Plan

• 1- Le dilemme de la départementalisation
• 2- Conceptions de la structure
• 3- Définitions de la structure
• 4- Les composantes de la structure
• 5- Rappel des principes qui la sous-tendent
• 6- Évolution historique des structures
• 7- Approches pour étudier l’organisation
– 7.1 les relations bivariées connues
– 7.2 les types ou configurations connues
• 8- Structuration du service des ressources humaines
• 9- Pathologies stratégiques et structurelles
• 10 – Rappel des différentes formes structurelles (facultatifs)
• 11- Défi organisationnel (la structure suit-elle la stratégie?)
 1- Le dilemme de la
départementalisation
 2- Conceptions de la structure
Approche de la Approche de l’interaction
configuration
Notion de structure en Réalité qui s’impose à Construction de
général l’observateur. Réalité l’observateur. Réalité
objective. construite
Structure Configuration formelle de Processus d’interaction.
organisationnelle rôles. Relations Propriété émergeant de
contraingnant l’action. l’action.
Contenu de la structure Architecture Réseaux de relations, de
administrative et communication, de
mécanismes pouvoir.
administratifs de
coordination.
Mode d’observation Approche institutionnelle Approche sociométrique

Du point de vue configurationnel, la structure serait la manifestation de la main

visible de la direction générale de l’entreprise, qui la modèle à son gré au
service de la poursuite des objectifs partagés.
 3- Définitions de la structure
• La structure est la segmentation de la tâche en rôles tels que les
rôles de production, finance, marketing, etc.; la recombinaison des
rôles en départements ou divisions en termes de fonctions, de
produits, de régions ou de marchés; et la distribution du pouvoir à
l’intérieur de cette structure de rôles. (J. R. Galbraith et D. A.
Nathanson)

• La structure n’est pas seulement un réseau ordonné de rôles, de

fonctions, de moyens et d’activités, elle est aussi faite d’idées, de
croyances et de valeurs qui dynamisent le système, résultat de
l’histoire autant que du fonctionnement actuel. La structure est
également un processus politique définissant des relations de pouvoir
et de dépendance par rapport à l’extérieur. (D, J. Hall et M. A. Saias)

• La structure d’une organisation peut être définie comme la somme

totale des moyens employés pour diviser le travail entre tâches
distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces
tâches. (H. Mintzberg)
4- Les composantes de la structure (Minztberg, 1987)
Centre opérationnel: tous les employés qui
produisent eux-mêmes les biens ou services;
Sommet
Somment stratégique: cadres et dirigeants de stratégique
l’organisation;

Élément médian: cadres moyens qui disposent

d’une autorité formelle permettant de relier le
sommet aux opérations;
Personnel
Technostructure
fonctionnel
Technostructure: les analystes extérieurs à la Élément
structure d’autorité formelle. Voient à adapter
l’organisation à son milieu (comptables, médian
ingénieurs, planificateurs, …);

Personnel fonctionnel: tous les services de

soutien direct (contentieux, relations
publiques, service de la paye, la cafétéria, …). Centre opérationnel
5- Les principes qui sous-tendent la structure
Tradionnel / bureaucratique
Principe hiérarchique (autorité descend) Principe de décentralisation (la
Unité de commandement (ne relever
que d’un seul supérieur)
Principe d’exception (tâches routinières
remplies par les subordonnés)
Éventail de subordination (nombre
optimal de subordonnés à soumettre à
l’autorité d’un même chef)
Spécialisation organisationnelle (le
travail doit être fragmenté en domaines
spécialisés pour accroître le rendement
technique)
Contemporain
collecte d’info et la décision au
plus bas)
Subordination (élargissement, ne pas
faire remonter l’info à traiter vers
le haut pour alléger les
communications, communiquer
des objectifs et des résultats)
L’autocontrôle (les instances
supérieures n’ont pas à intervenir
sur le fonctionnement des unités
décentralisées)
Motivation par la compétitivité (au-
delà de la coopération il faut
responsabiliser les individus et leur
permettent de se réaliser
 5- (suite)
Moderne / stratégique / GSRH
Compatibilité (le design structurel doit être compatible avec les objectifs
stratégiques. Les personnes concernées doivent donc y participer afin que le
système soit capable d’auto-modification. Il en va de même de la congruence des
PRH)
Spécification minimale (afin de préserver la liberté de fonctionnement pour
s’adapter, il ne faut préciser que l’essentiel. D’un point de vue multifonctionnel, il
est préféreable pour faciliter l’intégration stratégique et l’adaptation
organisationnelle d’élargir le répertoire des réponses des individus (leurs rôles))
Contrôle de la variance (afin d’en éviter les transferts entre unités, il faut contrôle
ce qui déroge des plans, objectifs, procédures, routines)
Délimitation des frontières (elles ne doivent pas gêner le partage d’information, d
connaissances et de l’apprentissage. Il faut regrouper dans une même unité ou
département les rôles qui doivent partager de l’information)
Principe d’information et d’autorité (l’information nécessaire à l’action, tout comm
les ressources et l’autorité, doivent être dirigées d’abord vers ceux dont la tâche
est d’agir. Il faut donc concevoir les systèmes d’information avec leurs
utilisateurs.)
Principe d’incomplétude (la stabilité est un mythe rassurant)
6- Évolution historique des structures
 7- Approches pour étudier l’organisation
Les déterminismes bivariés
• Idée: relier un ou deux
éléments de la stratégie à
certaines caractéristiques
structurelles.
• Problèmes: il faut formuler
trop d’hypothèses distinctes,
de plus les relations
statistiques entre variables
sont largement fonction du
contexte dans lequel elles se
produisent.
Les configurations
• Idée: Les relations ne
pouvant s’isoler de leur
contexte, les éléments
cohérents qui forment les
entreprises se renforcent
mutuellement et sont donc
interdépendants.
• Problèmes: identifier des
types structurels courants
pouvant être mis en lien
avec des types stratégiques
courants, lesquels assurent
la performance à long terme.
7.1 les relations bivariées connues: technologie et structure
7.1 les
relations
bivariées
connues:
philosophie
• Insérer ici les schéma de likert
et structure
7.1 les relations bivariées connues: culture et structure
7.1 les relations bivariées connues: environnement et cycle
de vie du produit sur la structure
7.1 les relations bivariées connues: stade de maturité/taille et structure

•
7.1 les relations bivariées connues: tentative de synthèse

•
7.2 les configurations: les types stratégiques
7.2 les
configura-
tions: les
types
structurels
7.2 l’adéquation des configurations
7.2 évolution de la structure à la suite de
la stratégie (schéma synthèse)
8- Structuration du SRH
9-pathologies stratégiques et structurelles
 10- Rappel des formes
structurelles (facultatif)

• Les formes structurelles d’une organisation

sont susceptibles de changer au fur et à
mesure de sa croissance.

• Croissance verticale ou expansion de la

chaîne de commandement

• Croissance horizontale ou
départementalisation
Structure simple

Propriétaire-Dirigeant

Employés
 Structure divisionnalisée par
produit
Avantages Inconvénients

• Concentration sur une • Confusion sur la

activité – près de son localisation de certaines
environnement responsabilités
• Facilite l’évaluation de • Conflits entre les
la performance divisions pour le partage
• Facilite l’ajout/retrait des ressources
d’unités • Coûteux
• Dirigeants peuvent se • Risque de croissance
concentrer sur la excessive des divisions
stratégie • Complexité de
coordination si divisions
nombreuses
 Structure divisionnalisée
géographiquement
Avantages Inconvénients

• Adaptée aux besoins

• Uniformité
locaux
• Image
• Coordination
• Duplication/ autre niveau
fonctionnelle pour un
hiérarchique
marché
• Incubateur de
gestionnaires
 Structure matricielle
• Caractéristique unique :
il s’y exerce une double
chaîne de
commandement.

• Les responsables
fonctionnels et les
managers de projet
exercent tous deux leur
autorité sur les activités
organisationnelles.
Évaluation du choix d’une structure
Choix d’une structure
Interactions internes (suite)
Interactions internes (suite)
Interactions internes (suite)
 Les interaction externes

• externalisation • Alliance stratégique

• Réseaux • Organisation virtuelle

– Par guichet unique
– Par réseau de service