AUDIT ACHATS

La fonction achats du fait mme de sa situation en tte de la chane logistique de l'entreprise, peut, par ses insuffisances, tre la source de dysfonctionnements srieux perturbant la plupart des autres fonctions de l'entreprise. Elle peut gnrer des pertes substantielles. En effet, la part des achats dans le prix de vente peut varier considrablement ; reprsentant 5 15% dans certains produits de luxe, elle peut atteindre 80% dans le ngoce, et se situe souvent entre 50 et 60% dans l'industriel. Cependant, le poids financier de la fonction achats n'est pas toujours un bon indicateur des enjeux stratgiques qu'elle comporte. Or, cest un domaine secret, personne ne rclamera lentreprise, si elle est bien moins place aux achats, ni ses fournisseurs, ni ses concurrents et encore moins son acheteur. Une seule solution pour mieux valuer la performance et lefficacit globale de cette fonction ; rentrer dedans y faire un solide audit. La question qui se pose ce niveau, comment mener un audit des achats efficace dcelant les diffrents risques affrents et proposant des recommandations pertinentes ?

C'est ainsi que dans notre travail, nous essaierons de prsenter une partie thorique qui traitera les fondements de la fonction achat ainsi que les aspects conceptuels de laudit achats, pour se pencher par la suite, dans une seconde partie, sur une tude de cas, portant sur l'application des concepts thoriques prcdemment dcrits.

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CHAPITRE 1 : GENERALITES SUR LA FONCTION ACHATS Distinction achat/approvisionnement

Durant un nombre incalculable d'annes, tout le monde a fait un amalgame entre la fonction approvisionnements et la fonction achats. Malheureusement dans des petites structures la distinction n'est pas encore bien tablie. Cette confusion est tout fait prjudiciable l'optimisation des achats et des approvisionnements. Nanmoins, les dirigeants des petites structures, n'ont souvent pas un budget consquent, et emploient une seule personne pour s'occuper des achats et des approvisionnements, ce qui peut crer une certaine confusion dans l'esprit des autres employs. Malgr le fait que ces fonctions soient souvent en troite collaboration, elles ne ralisent absolument pas les mmes activits. Voici donc les principales missions de ces deux fonctions. Les achats sont en charge de : Rpondre un besoin exprim ; Consulter et slectionner les fournisseurs ; Ngocier les conditions d'achats (prix, conditions de paiement...). Il est clair que l'achat ne dsigne pas uniquement les achats destins la production mais recouvre galement tous les autres achats de l'entreprise. La fonction achats joue un rle d'interface dans l'entreprise. Elle est le fournisseur attitr de l'entreprise c'est--dire qu'elle doit rpondre au mieux et au plus vite aux besoins de ses clients internes. Mais elle est galement le client de ses nombreux fournisseurs externes, elle a pour mission d'acqurir les biens et services dont ses clients ont besoin, dans les meilleures conditions commerciales. Les approvisionnements ont quant eux en charge : Le calcul de la quantit commander et de la date laquelle cette quantit doit tre livre, Le passage de commandes, Le suivi de livraison, La gestion des stocks. MSLT 2009 /2010 Page 2

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Ces deux fonctions n'ont souvent pas t dissocies car elles travaillent conjointement dans l'valuation des fournisseurs, le traitement des litiges ainsi que sur la dfinition des conditions de mise disposition des produits (taille de lot, dlai de livraison...).

Les fondements de la fonction achats

a. Le fondement historique Etrange de parler dHistoire pour une fonction qui nest rellement visible que depuis trente ans. Celle-ci existe pourtant depuis toujours puisque la loi impose lenregistrement codifi des dpenses et des factures de chaque entreprise. En fait, cest lvolution macro-conomique des socits industrielles depuis soixante ans qui a lentement et progressivement rvl lintrt stratgique de la fonction au sein des entreprises. Cependant, linfluence rcente des pays mergents acclre le processus. Le schma trs gnral suivant illustre cette volution :

1 9 4 5

E c o n o m ied ep r o d u c t io n
L e s3 0G lo r ie u s e s 1 9 7 4 L e s2 5d in fla t io n C r+ M= P v % a c h a ts :2 0 %d uC A

E n t r e p r is e s o r ie n t e s C A

E c o n o m ied em a r c h
P v M= C r C o t s

%a c ha ts :5 0 %d uC A
1 9 9 8 lam o n d ia lis a tio n

G lo b a lis a t io n
M= P v-C r M a r g e

%a c ha ts :6 0 %d uC A

1- La prhistoire : 1945-1973 Le contexte Le conflit mondial termin, chaque pays entame sa reconstitution. La demande saffirme donc face une offre rendue inoprante. Les produits sarrachent tout prix , au sens fort du terme, puisque la concurrence est quasi inexistante, au moins en tout dbut de priode. Les MSLT 2009 /2010 Page 3

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producteurs ralisent ce quils veulent , les clients achtent ce quils trouvent, quand cest disponible, quitte patienter. Six mois voire un an ne sont pas rares pour acqurir une automobile, dont il nest bien entendu pas question den choisir la couleur, ni les quelques options. Les pannes quant elles font partie du paysage. Cest lconomie de production dans toute sa splendeur caractrise par les flux pouss. Lobjectif essentiel des entreprises Dvelopper la production afin daugmenter le chiffre daffaires garantissant par ailleurs une marge trs confortable. Le calcul ascendant des prix de vente ne souffrait daucune limite.

A lpoque, les achats constitus essentiellement de matires premires ne reprsentaient quenviron 20% du chiffre daffaire de lentreprise. Lorsquil sagissait trs exceptionnellement de baisser les prix de vente, on agissait successivement : Sur la marge, puisquelle tait substantielle ; Sur la main-duvre (baisse de salaires ou automatisation).

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2- La rvlation : 1973-1998 Le contexte Fin1973, le premier choc ptrolier marque la fin de la croissance. Ce quadruplement du prix du ptrole dcid par lOPEP a provoqu de nombreux dsquilibres dans les pays occidentaux : inflation, aggravation des dficits commerciaux lis la facture ptrolire, ralentissement de la croissance impos par la hausse des cots de production et les dficits extrieurs, monte du chmage. Sensuit une rduction de linvestissement et une baisse de la confiance des mnages qui se mettent pargner. Privs dune forte croissance, confronts une concurrence forte et plus lointaine, loccident doit revoir ses schmas industriels et conomiques. En bref, lconomie de march remplace lconomie de production. Lobjectif essentiel des entreprises Dvelopper des produits dont le prix est dict par le march avec une marge minimum permettant de survivre. Le calcul des cots devient donc logiquement descendant car il devient indispensable de valider a priori la pertinence de chaque nouveau projet client.

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Il devient donc imprieux pour les entreprises de rechercher des pistes de rduction des cots leur permettant de rester prsentes sur des marchs maintenant trs concurrencs : Baisse des cots ; Baisse des prix dachats ; Externalisation des activits en dehors du cur du mtier.

La matrise des achats apparat comme un contributeur latteinte de ces objectifs vitaux dautant plus que la part achete passe consquemment plus de 50% de chiffre daffaires. 3- Lascension : depuis 1998 Le contexte La chute du mur de Berlin en 1989 suivie par lclatement de la bulle Internet vont nouveau changer les repres. Si nous demeurons en conomie de march, celle-ci devient ultra mondiale. Les barrires gographiques, voire politiques et commerciales tombent les unes derrires les autres. En outre linformation circule la vitesse de la lumire partout sur terre rvlant des sources dapprovisionnement et dbouchs commerciaux jusqu prsent largement sous estims. Les affrontements Est-Ouest termins fournissent des opportunits des pays plein de potentiel. Etant donne ltendue du terrain de jeu commercial, la concurrence est exacerbe et multiple. Lobjectif essentiel des entreprises Dans les pays occidentaux, les grandes entreprises sont alors prtes diminuer leur taille et se rorienter vers des marchs connexes, parfois trs loigns de leur mtier de base. Ainsi, telle multinationale originellement spcialiste des technologies lectriques se dirige vers le march de la finance et du conseil en achats. Cela ncessite dacqurir des comptences en un temps record en ayant recours le plus souvent des fournisseurs extrieurs. Focus sur la marge, dveloppement dachats stratgiques de fait, sont deux bonnes raisons de continuer dvelopper la fonction achats. b. Le fondement financier Dans un contexte o toutes les forces vives de lentreprise doivent converger pour garantir latteinte de la marge, les achats se rvlent comme un levier plus efficient que celui MSLT 2009 /2010 Page 6

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traditionnellement propos par la force de vente, dans un cotexte o les prix de vente ne peuvent crotre. Prenons lexemple dune entreprise correspondant la moyenne en terme de montant dachats, de frais fixes et de valeur ajoute compars au chiffre daffaires. Un gain de 5% sur les dpenses dachats, toutes choses gales par ailleurs, correspond un montant que lon retrouve intgralement dans la marge. Cependant, pour obtenir la mme progression de marge (25%), il faut raliser un effort de 12,5% sur le volume des ventes.

Situation de dpart

Gain de 5% sur les achats

Mme marge avec achats inchanges

Ventes (CA)

1000 500 (50%) 300 (30%) 100 (10%) 100

1000 475 ( -5%) 300 100 125 (+ 25%)

1125 (+ 12,5%) 563 (50%) 337 (30%) 100 125

Achats
VA Frais fixes

MARGE

Un tel constat ralis par la direction dune entreprise contribue lancer le processus de dveloppement de la fonction. Celui-ci consiste la transformer en vritable service achats dot des moyens humains, matriels et financiers. c. Le fondement commercial.

Les achats reprsentent galement des enjeux non financiers. L'avantage concurrentiel apport par les achats ne se situe pas uniquement au niveau du prix mais aussi dans le choix des matires utilises pour la ralisation du produit. Les achats sont donc galement stratgiques dans la mesure o ils peuvent permettre un dveloppement des ventes et une diffrenciation de la concurrence par un choix judicieux des matires constituant le produit fini. Ainsi, par MSLT 2009 /2010 Page 7

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exemple, une socit de confection qui a trouv un fournisseur capable de fabriquer un tissu en coton qui ne se froisse pas. Cette nouvelle matire premire apporte un avantage concurrentiel ses produits finis, elle est susceptible de contribuer au dveloppement des ventes de l'entreprise en question. L'intgration de la fonction achats trs en amont, ds la conception des produits, permettra l'entreprise de tirer le meilleur profit des opportunits du march fournisseur. De toute vidence, la qualit des produits fabriqus commence par la qualit des matires premires. Les clients et donneur d'ordre sont de plus en plus amens s'assurer de la performance de leurs fournisseurs, gage de leur propre performance. Ainsi dans le cadre de leur dmarche qualit, ils dveloppent les audits de leurs fournisseurs. Ils veuillent leur performance au niveau des achats, en effet, les grandes firmes ont tendance choisir des sous-traitants capables de comprendre la dimension stratgique des achats. Lorsqu'on voque l'image de l'entreprise, on pense gnralement la fonction commerciale. Or la fonction achats est-elle aussi en contact permanent avec l'extrieur, elle vhicule l'image de l'entreprise. Il faut donc en tenir compte lors du choix de l'acheteur, de l'amnagement des locaux dans lesquels il reoit et plus largement dans la gestion quotidienne des relations avec les fournisseurs. d. Les quatre facteurs dvolution influents Mme si le contexte trs global favorise lmergence dune fonction achats majeure dans les entreprises, toutes nprouvent pas le mme besoin de dvelopper la leur. Diffrents facteurs expliquent ce phnomne.

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A u jo u rd h u i
1 9 8 0 S e c t e u r
G r a n d e se n t r e p r is e s

2 0 0 0
In d u s t r ie
T e r t ia ir e

T a ille
D ep r o d u c t io n( d ir e c t s )

P M E

V is ib ilit /c lie n t
M a t r ie l

H o r sp r o d u c t io n ( in d ir e c t s )

M a t r ia lit

P r e s t a t io n

d es e r v ic e P .in t e lle c t u e l

1- La taille de lentreprise Le seuil deffectif minimal partir duquel le service achats apparat dans lentreprise se situe partir de 100 salaris, car en de on ne justifie pas un poste temps plein. En outre les petites entreprises commencent tout juste simaginer des stratgies pour peser face leurs fournisseurs. 2- Lactivit de lentreprise Lindustrie (notamment automobile) accorde historiquement la fonction achats une importance plus forte que le domaine tertiaire. La distribution, spcialise ou non, se situant au milieu. Lexplication provient principalement du poids financier des deux postes de dpenses les plus importants, les achats et la masse salariale. 3- La visibilit des achats par le client final Achats de production : lentreprise qui vend des produits ou services aprs les avoir transforms, assembls ou intgrs. Cest lactivit principale des secteurs de MSLT 2009 /2010 Page 9

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lindustrie mais aussi des distributeurs fabriquant eux-mmes sous leur propre marque, dite de distributeur (MDD) . Achats de ngoce : lentreprise qui commercialise sans transformation les produits ou prestations quelle achte ; cela correspond bien sr lactivit principale de la distribution o la marge sobtient directement per diffrence entre prix dachats et prix de vente. Achats indirectes : ce sont les produits ou prestations dits de fonctionnement invisibles directement des clients finaux. Cest le cas de nombre dentreprise de services et ctait celui du secteur bancaire. 4- La matrialit des achats La facilit apparente qui mane des achats de biens matriels, les met en avant au sein des entreprises qui en comptent beaucoup. A contrario, les prestataires de service et notamment intellectuelles, ne sont gure prioritairement traites par les services achats.

Les missions de la fonction achats

a. Description en processus

Quelques constats globaux : MSLT 2009 /2010 Page 10

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La schmatisation de ce processus se veut la plus universelle possible. Elle concerne donc tout type dentreprise, tout type dachat (rcurrent ou ponctuel, matriel ou immatriel, direct ou indirect). La reprsentation squentielle des tapes est choisie pour faciliter la comprhension. Car pour chaque cas particulier, les tapes se chevauchent plus ou moins. Par exemple, les phases prliminaires dune ngociation peuvent dbuter trs tt au cours dun projet et staler dans le temps. Certes, les approvisionnements se situent en aval des achats, cependant les deux processus se chevauchent. Par ailleurs, le premier fait lui-mme les tapes amont du processus logistique global (supply chain). Tous les deux sont impliqus dans la relation avec des interlocuteurs internes et externes. La fonction approvisionnement reprsente limplication trs oprationnelle de ralisation des contrats. Mme sans avoir des approvisionneurs en titre, la fonction approvisionnement existe dans toutes les entreprises, industrielles ou non. Etant donn les relations avec les achats, il est donc fondamental pour lacheteur de lidentifier au travers de ses interlocuteurs. Par exemple, le PDG dun groupe qui fait raliser une prestation de conseil en stratgie, la commande est en suit lui-mme la ralisation. Il est donc identifi comme approvisionneur (occasionnel) .

Dtaillons prsent les tapes de ces processus en mentionnant les informations principales issues de chacune delles. Etapes Analyse des besoins/marchs-stratgie Donnes de sortie essentielles Stratgie par famille Politique fournisseurs Prslection des fournisseurs Constitution formelle Ngociation-contractualisation Ralisation du contrat MSLT 2009 /2010 Page 11 Organisation achats Panel ou long list fournisseurs Short list Grilles de ngociation

Contrats Avenants contractuels

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Pilotage de la performance Rsultats fournisseurs Tableaux de bord Plans de progrs

1- Analyse des besoins/marchs-stratgie Cette tape cruciale constitue la dmarche du marketing dachats stratgique. La donne de sortie principale est la description de la stratgie, quelle soit gnrique au service ou bien propre projet ou un achat ponctuel. Elle inclut principalement, la segmentation du portefeuille, le axes oprationnels de travail par domaine dachat, les orientations pour la recherche de fournisseurs ( sourcing ) lorganisation (cration ou amnagement de la structure achats). 2- Prslection des fournisseurs Appele galement sourcing , cette tape sinscrit dans le cadre stratgique achat. Il sagit de qualifier les fournisseurs partir de critres globaux les rendant aptes tre consults formellement par la suite, dans le cadre dun achat ponctuel (constitution dune long list ) ou bien de la gestion habituelle du panel fournisseurs travaillant rgulirement avec lentreprise. 3- Consultation formelle Lacheteur obtient du client interne (qui peut tre lui-mme comme cest souvent le cas dans la distribution) la description dtaille du besoin servir (cahier des charges). Ce qui permet de lancer un appel doffre consistant interroger des fournisseurs prslectionns. Cette mise en concurrence donne lieu une slection rduite de fournisseurs ( short list ) auprs de qui lacheteur ngociera. Cette liste doit recevoir lagrment direct ou dlgu du client interne. 4- Ngociation et contractualisation Pour les entreprises ayant peu de culture achats, cest le seul domaine dintervention dun acheteur. Quel que soit le contexte, cette tape consiste amliorer les offres des fournisseurs retenus prcdemment. La transparence sur les critres de choix est la rgle, facilite par lusage de supports. et

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La contractualisation formalise laccord obtenu avec le fournisseur, quil sagisse dun acte ponctuel ou bien laccord cadre, point de dpart de transactions rptes par la suite. 5- Excution des contrats Etape quasiment sans objet pour les achats standard, elle concerne des projets comportant des interventions multiples de la part du fournisseur et de son donneur dordre : Dveloppements comportant des prestations pralables (tests, chantillons, protocoles, prototypes) ; Industrialisation, qualification spcifique des ressources du fournisseur, puis de son produit ; Monte en puissance de la solution propose ; 6- Pilotage de la performance Il sagit effectivement de pilotage et non dun simple suivi. La fonction achats pilote cest--dire responsable de la russite du processus dans ensemble, doit tre en mesure dexpliciter latteinte des objectifs dfinis en amont, et de prendre les mesures ncessaires pour constamment amliorer la situation. Ceci signifie que les acheteurs doivent obtenir des acteurs du processus les informations permettant le constat. Pour les entreprises avances en matire dachats, cela dpasse largement le simple constat des performances obtenues des fournisseurs ainsi que des conomies ralises. Cette dernire tape cruciale, met en exergue le principe de lamlioration continue qui caractrise tout processus majeur dune entreprise. En le reprsentant sous forme dun cycle, on signifie le lien continu entre la dernire et la premire tape. b. Les missions principales Le processus tel que dcrit prcdemment reprsente linstrumentation oprationnelle des missions confies aux achats : 1- Missions cur de mtier

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Viser la satisfaction des besoins des clients internes. Obtenir auprs des fournisseurs des niveaux de flexibilit et de respect des dlais correspondant aux attentes logistiques. Maitriser les achats en termes de cot global. Atteindre les exigences qualit fixes par lentreprise 2- Missions stratgiques. Anticiper les volutions des marchs amont (risques et opportunits) notamment en matire dinnovation et de cration de valeur. laborer et piloter la politique fournisseurs Matriser les risques juridiques (confidentialit, proprit intellectuelle, rglementations sociales, thiques, environnementales). Fiabiliser et scuriser les sources dapprovisionnement. c. Les sept dimensions de la fonction Du fait des missions confies la fonction, les activits du processus achats couvrent sept larges domaines : Stratgique EthiqueStructuresInnovation MarketingDontologieManagementOrganisationsRelationnel-

Ngociation- Transversalit- Mode projetCommerciale Economique Technique VeilleBusinessClient-

fournisseur Prix- Cots- Prennit financire BesoinProduitPrestationtechnique-Innovation Bonnes pratiques FluxFilires-

Veille

technologiqueDlaiFlexibilit-

Logistique Juridique Qualit MSLT 2009 /2010 Page 14

Scurisation Contrat- Protection- Dveloppement Performance- Audit- Progrs permanent-

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Processus- Procdures- Traabilit

1) La fonction achats : relations avec les autres fonctions de l'entreprise.

La fonction achat est amene travailler avec beaucoup d'autres fonctions de l'entreprise. a. Fonction achat et Direction Gnrale. Ces deux fonctions de l'entreprise travaillent ensemble sur le plan stratgique. Elles ont la charge d'laborer des politiques achats qui contribuent la ralisation de la politique gnrale tout en tant raliste. Elles dcident galement ensemble des tableaux de bords qui pourront tre mis en place afin de suivre l'volution des achats et de la comparer aux objectifs fixs par la politique achats. b. Fonction achat et bureau d'tude. Ici, la fonction achats a pour but de rechercher les sources d'approvisionnement dont l'entreprise aura besoin dans un avenir plus ou moins proche. Ainsi la fonction achats doit intervenir ds la conception des nouveaux produits. Cette intervention est essentielle car c'est la fonction achats qui peut le plus apporter de la valeur ajoute l'entreprise. En effet, le bureau d'tude peut prendre en compte les donnes du march des fournisseurs et l'adapter aux contraintes et opportunits de l'entreprise. La fonction achat peut informer le bureau d'tudes sur : Les nouvelles matires entrant dans la composition du nouveau produit, Leur disponibilit sur le march, Leur prix... En retour, le bureau d'tude communique la fonction achat : Les axes de recherche de nouvelles matires en fonction de ses besoins, Les spcifications techniques des articles acheter, qui permettront de consulter les fournisseurs. c. Fonction achat et production. La production est le principal utilisateur des articles slectionns et ngocis par l'acheteur, les deux fonctions sont donc amene se rencontrer mme si la production est MSLT 2009 /2010 Page 15

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plus souvent en contact avec la fonction approvisionnements, qui l'alimente. La production communique l'acheteur, au moment de la slection des articles, ses exigences concernant les services que doit apporter le fournisseur en termes de : Dlai de livraison, Minimum de commande, Modules de commande, Emballages et conditionnement des articles. La production est la fonction la mieux place pour valuer la satisfaction par rapport la qualit des matires achetes. Elle sait si celles-ci sont faciles travailler et adaptes aux quipements de l'entreprise. D'autre part lorsque l'entreprise a recours la sous-traitance, les relations entre la production et les achats sont renforces car la sous-traitance concerne la fois la fonction achats et la production. d. Fonction achats et Fonction approvisionnement. La fonction achats ralise le travail qui se trouve en amont de l'approvisionnement. Elle slectionne et ngocie les articles que l'entreprise sera amene utiliser. Elle doit communiquer la fonction approvisionnements toutes les informations ncessaires au passage des commandes. En retour, la fonction approvisionnement devra l'informer des relations quotidiennes avec les fournisseurs et de leur faon de travailler, pour que l'acheteur puisse en tenir compte dans l'valuation du fournisseur et lors de ngociations ultrieures.

e. Fonction achats et comptabilit/finance. Les relations entre la fonction achats et la comptabilit sont administratives. Elles concernent d'une part l'tablissement des budgets achats et d'autre part le contrle et le rglement des factures fournisseurs. L'acheteur doit communiquer au comptable ou au contrleur de gestion l'ensemble des informations dont il a besoin pour l'laboration du budget achats.

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La fonction achats pourra se faire assister du comptable ou du financier pour l'valuation financire des fournisseurs ou la dcomposition de leur prix de revient. f. Fonction achats et fonction qualit. Lorsque l'entreprise dispose d'une fonction qualit, ses relations avec la fonction achats concernent le contrle des matires achetes. L'acheteur et le responsable qualit dfinissent ensemble les critres de contrle, ce dernier est responsable du contrle mme s'il ne l'effectue pas lui-mme. Il transmet donc le rsultat des contrles l'acheteur. Ils dfinissent galement ensemble la mthode d'valuation des fournisseurs.

Evaluation des risques

Lvaluation des risques du processus achat tait laisse jusqu rcemment lapprciation du management des achats de lentreprise. Avec la mise en uvre dune dmarche de contrle interne, il convient de dmontrer que non seulement les risques sont identifis, analyss et pess, mais que les contrles ont t mis en place pour garantir un niveau acceptable de couverture de ces risques. Cette correcte couverture des risques est aussi connue comme lassurance raisonnable recherche par les commissionnaires aux comptes. Vu la multiplicit des risques du processus achat nous nous limiterons un inventaire des risques les plus frquents auxquels est soumis ce processus ainsi que les acteurs de ce processus. Exemple de risques du processus achat Fraude Fraude fournisseur (facturation, qualit, acomptes) Fraude de salaris (dtournement dactifs, vol) Fraude externe (blanchiment dargent) Corruption, conflit dintrts Collusion interne et /ou externe Gestion des droits daccs au systme dinformation Mauvaise gestion des droits daccs au systme dinformation Faille de scurit daccs physique au systme dinformation Absence de revue des droits daccs au systme dinformation Processus Le processus achats/fournisseur nest pas formalis dans le cadre de procdures et correctement communiqu aux acteurs (diffusion, formation, environnement de contrle) Les crations et/ou les mises jour des donnes rfrentielles fournisseurs (fournisseurs, contrats, axes dimputation comptable) dans le SI sont incorrectes ou autorises MSLT 2009 /2010 Page 17

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La mise e uvre du processus achat (laboration des contrats) nest pas correctement effectue Les achats effectus hors processus achat (laboration des contrats) ne sont pas maitriss Les engagements hors bilan issus des contrats ne sont pas correctement recenss et valus Le processus achat (excution des contrats) ne garantit pas le respect des rgles de gestion (demandes dachat, commande, rceptions, rapprochement) Le flux des commandes de rgulation est mal maitris (mandat apparent, non-respect des dlgations de pouvoir et de signature) Le traitement des exceptions et des anomalies nest pas correctement gr Les biens et/ou les services livrs ne correspondent pas la commande (diffrences sur les quantits, rfrences, lieu de livraison, date de livraison..) Les carts ne sont pas correctement traits,(pnalits, carts commande/facture/rception, retours/rclamations) Les factures et/ou les avoirs ne sont pas correctement et exhaustivement enregistrs Le paiement des factures est incorrect (double paiement des factures, non-paiement) Les dlgations de pouvoir et de signature pour lautorisation des ordres de paiement ne sont pas respectes Une mauvaise gestion des litiges fournisseurs est constate

CHAPITRE 2 : LAUDIT DE LA FONCTION ACHATS Audit achats

a- Pourquoi faire un audit oprationnel des achats? En principe on dclenche une opration daudit non pas pour faire une intervention chirurgicale mais plutt pour faire une radioscopie et une chographie de lentit auditer, autrement dit; rentrer au-dedans de ladite entit pour faire un examen critique qui soccupe dclairer le contexte et lopportunit et galement pour se guider dans son excution. En effet la fonction achats nest pas seulement une fonction damont; elle est une fonction carrefour entre les divers utilisateurs et qui est cense satisfaire les besoins de lentreprise, ainsi que lensemble des fournisseurs potentiels. Elle doit agir de faon assurer aux utilisateurs un approvisionnement en matriels, matires, marchandises, services et fournitures qui soient : Conformes aux spcifications des utilisateurs et contrlables par rceptionnaires,

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Obtenus dans des conditions comptitives de cot net compte tenu des oprations qui affectent les approvisionnements dans lentreprise et donc les charges quils engendreront. Disponibles dans la forme, et les conditions ncessaires et souhaites, sans rupture de la continuit des approvisionnements. Laudit a pour mission de savoir quel niveau le contrle interne est capable de satisfaire ces conditions pour que la fonction achats soit rpute dun bon contrle interne. Quand dclenche-t-on lAudit des achats? 1- En cas de crise : Laudit des achats est dclench prioritairement pour faire face aux difficults de fonctionnement et aux conflits internes qui peuvent survenir. 2- Quand on augmente limportance relative des achats : Cette augmentation se reflte dans : Le prix de revient des fabrications par leffet de laccroissement de productivit de la

branche. Le chiffre daffaire par leffet de la diminution des marges. Ces phnomnes fatals, lis au temps et lge des produits, sont dnomms couramment rosion de valeur ajoute mais signifie augmentation de limportance relative des achats et constituent lindication dune remise en cause de cette fonction. 3- Quand il y a une augmentation des volumes traits : Mme si la gamme de produits volue de faon telle quelle ne vieillit globalement pas, le dveloppement du volume du chiffre daffaires peut rendre opportun un changement de dimension du service Achats. 4- Quand la concurrence loblige : Il sagit de la concurrence en aval et de son effet sur les marges, mais la concurrence sur le march des matires premires exige aussi un service achats mieux renseign en temps rel. Le march des matires premires se mondialise et devient transparent : lavantage dcisif devient plus pointu, et requiert une optimisation sans faille des moyens mis en place.

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Qui va auditer ? Faut il choisir un des collaborateurs de lentreprise ou un auditeur externe? Ceci dpend du contexte, de ltat desprit qui rgne dans lentreprise, de la nature des problmes qui se posent, des personnes et du budget dont on dispose. 1- Lauditeur extrieur : Il connat la technique, recueille facilement des informations dpouilles dinfluences ou de prjugent, et dispose dun savoir-faire lui vitant de senliser dans les fausses routes ou de laisser brouiller ses cartes. De plus, son exprience lui permettra de relativiser et dinterprter les rsultats, dans la conversation particulire fructueuse qui suivra la remise du rapport daudit. Inconvnient : pas de culture maison, ce qui peut le gner dans lexcution de laudit et le conduire des recommandations irrecevables chez lentreprise. 2- Le collaborateur interne : En revanche, le collaborateur connat les vacances, vit sur place, parle le mme langage, et vitera de mettre en cause ce qui est institutionnel et inamovible. Inconvnient : homme de lintrieur, il peut tre tributaire dinfluences et deffets reus.

3- Un conseilleur idal Lorsquelle est possible et quil est toujours recommandable dexploiter, consiste faire ltude par un conseiller extrieur disposant dun assistant de lentreprise.

Audit long et moyen terme

A long terme : De manire gnrale, la finalit de la fonction achats sur le long terme, est de rendre la relation avec les fournisseurs la plus favorable possible lentit. Cela suppose une juste apprciation des facteurs dvolution des marchs en amont, ainsi que lanalyse et la mise en uvre des moyens les plus susceptibles dinfluencer les comportements des fournisseurs.

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Il, en rsulte que les missions stratgiques de la fonction achats sont dclairer les utilisateurs et la direction gnrale sur : Les volutions technologiques et conomiques qui vont probablement toucher les matires, marchandises, matriels, services et fournitures utiles lentit et propres dvelopper ses ventes ; Les signes permettant didentifier le comportement des concurrents lgard de ces volutions ; Et les facteurs qui touchent les marchs amont et potentiellement peuvent influencer les comportements des fournisseurs dans lavenir. Les risques auxquels est expose la fonction achats dans une perspective de long terme sont les suivants : Elle peut se trouver coupe des utilisateurs lorsquils laborent en autarcie leurs produits et plans ; Elle peut tre rduite subir les stratgies des fournisseurs au dtriment de la comptitivit long terme de lentreprise voire de son autonomie ; Elle peut ne pas remplir la fonction dinterface entre les utilisateurs et les marchs ; Elle peut ne pas anticiper ses besoins en personnel qualifi, technologiquement, par rapport la spcificit des produits acheter, ou techniquement, par rapport la technique dacheteur. Les principales sources de ces risques sont : Une mauvaise connaissance dans lesquels sincorporent les

approvisionnements Une information insuffisante sur les tendances des marchs damont ; Linadaptation progressive des acheteurs aux volutions des technologies. Laudit doit donc sassurer que : La dfinition des fonctions des acheteurs fait une place suffisante leurs missions stratgiques ; Les mesures incitatives qui intressent les acheteurs tiennent compte de ces missions stratgiques ;

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AUDIT ACHATS
Le recrutement, la formation initiale et continue des acheteurs sont conus de manire disposer de comptences adaptes la technicit et la varit des approvisionnements, prsents et prvisibles ; Les acheteurs consacrent un temps suffisant au suivi des marchs amont ; Linformation accessible aux acheteurs est utilise par eux et est de qualit ; Lentreprise connat le cot net de ses approvisionnements ; Le service achats est intgr la rflexion stratgique.

A moyen terme : A lhorizon budgtaire, la fonction achats propose des politiques et contribue la prvision. La fonction achats propose les politiques dachats qui lui semblent les plus adaptes la stratgie de lentit en matire de cot/ scurit/souplesse de ses approvisionnements. Les principales sources de risque sont : Une incohrence entre la politique dachat et le pragmatisme, lopportunisme dans les ngociations avec les dits fournisseurs ; Labsence de formalisation minimum des relations avec les fournisseurs en rseaux ; Labsence de sanction vis--vis du fournisseur lorsque des fuites se sont produites par son canal. Laudit doit, dune manire gnrale, veiller lexistence dune formalisation en harmonie avec les politiques dveloppes : charte, cahier de charge, dtention de savoir faire partag, processus de rengociation; il doit aussi dtecter les lments distinctifs dun acte dachat par rapport celui dun simple rapprovisionnement, et enfin, analyser sur une longue priode, les modes de traitement des sanctions. La fonction achats contribue la prvision car elle : Prvoit compte tenu des besoins des utilisateurs et des politiques de stockage, les programmes et les charges dapprovisionnement induits par les produits de

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AUDIT ACHATS
lentreprise, ainsi que les consquences des achats de caractre durable, notamment e matriels ; Fournit les indications ncessaires la prvision financire qui en rsulte, notamment quant aux dlais de rglement. Le risque encouru est multiple : Un niveau dindpendance des acheteurs, engendrant labsence de coordination vis--vis des utilisateurs, ou des fonctionnels ; Une incohrence entre la stratgie de lentreprise ou les programmes des utilisateurs, et al politique de slection des fournisseurs ; Une msestimation des capacits des fournisseurs potentiels rpondre aux exigences de lentreprise ; Linsuffisance dinformations prvisionnelles. Les principales sources de ce risque sont ainsi : Une dfaillance des procdures de planification dans la fonction achats ; Une indpendance insuffisante des acheteurs lgard de certains fournisseurs ; Une qualit insuffisante des informations utilises dans la planification et la budgtisation ; Une information trop sommaire sur les cots des fournisseurs. Laudit doit donc : Sassurer que lentreprise a tabli une politique dachat tous les niveaux, dcrite par un document communiqu aux vendeurs en amont ; Vrifier que les modes de coordination entre la fonction achats et les utilisateurs permettent de penser que les priorits stratgiques sont respectes ; Rechercher les signes de dfaillance des fournisseurs, les risques de discontinuit des approvisionnements qui peuvent conduire une perte de capacit dexploitation voire la fraude ; Sassurer que lentreprise dispose des rgles limitant les risques de collusion entre les acheteurs et certains fournisseurs ; Vrifier que les relations stables tablies avec certains fournisseurs donnent lieu une valuation priodique qui permette de remettre en cause, la politique de coopration ou dexclusivit antrieurement choisie ;.etc. MSLT 2009 /2010 Page 23

AUDIT ACHATS
Audit des oprations rptitives de la fonction achat :
Dans son fonctionnement quotidien, la fonction achats a la mission de rpondre aux besoins des utilisateurs en obtenant les approvisionnements dfinis, au meilleur cot, suivant les spcifications, et dans les dlais requis auprs de fournisseurs retenus pour leur standing et la qualit de leurs services. a. La dtection des besoins : La dtection et lidentification des besoins dpendent, pour quelles soient correctement menes, de procdures de planification court terme :

Programmes de production, Standards et nomenclatures des matires, Procdures de gestion des stocks et processus de dclenchement des demandes dachats, Modalits mises en uvre pour la gestion de projets spciaux. Les risques sont ici didentifier de manire incomplte, inexacte ou tardive les besoins prvisibles, et compromettre la slection du meilleur fournisseur. Les sources de ces risques sont les suivants :

Le caractre incomplet ou obsolte des outils de prvision manuels ou informatiss,

Linexactitude ou linadaptation des informations utilises dans lidentification des besoins,

Le retard de collecte ou de transmission des informations qui dclenchent la demande dachat, Laudit doit porter sur :

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AUDIT ACHATS
Lexamen des outils de prvision qui gouvernent les demandes dachat : sont-ils exhaustifs, quels paramtres par exemple incorporent-ils : dlais de rapprovisionnement, niveau de stock-outil jug ncessaire, niveau minimum de commande quel que soit le processus dapprovisionnement.

Lanalyse

de

la

qualit

des

informations

utilises

dans

les

estimations

des

besoins (information comptable, estimation en fonction des ventes prvues, informations projetes dvolution des cours de matires, de devises). b. La dcision dapprovisionnement : La dcision de procder lachat est prise au terme dune procdure qui doit permettre de valider le bien fond de la demande dachat, le besoin exprim tant suppos rel. Le risque est de rpondre de manire non optimale un besoin rel, soit parce que ce besoin naurait pas d dboucher sur un achat, soit parce que celui-ci naurait pas d tre effectu pour la priode et lchance considre, soit enfin parce que le besoin exprim aurait pu tre satisfait par un autre approvisionnement. Le risque a plus de chance de se raliser si : La demande dachats peut tre mise par une personne incomptente, La demande dachats peut tre mise en dpassement des budgets allous, ou des plans court terme tablis, La demande dachats porte sur un produit qui est difficilement disponible, ou qui nest pas le meilleur, La dcision dachat prise alors que lapprovisionnement demand existe dans lentit sans tre immdiatement ncessaire pour son dtenteur, par suite de rvision de ses prvisions de consommation, La routine conduit acheter des produits que lentreprise pourrait fabriquer elle-mme, La dcision dachat prise par une personne non qualifie pour le faire au sein de la fonction achats, La dcision dachat peut tre prise et les oprations engages alors que la situation financire de lentreprise devrait conduire diffrer les dpenses non urgentes, MSLT 2009 /2010 Page 25

AUDIT ACHATS
Lacheteur pris par ses fonctions quotidiennes, nglige sa fonction de ngociateur pour ne se consacrer qu celle dapprovisionneur. Sagissant de tels risques, laudit doit valuer les procdures dinformation internes et externes, en vue de vrifier que : Identifier lexistence, dans les documents de demande dachat, des visas des personnes habilites autoriser ou mettre la demande, Sassurer que des limites chiffres ont t dfinies pour chaque personne ayant autorit pour approuver la demande dachat, Vrifier que les demandes dachats sont rapproches aux budgets prvus ou plus court terme, et en cas de dpassement une procdure dautorisation est suivie, Identifier les procdures dautorisation des oprations dachat existant au sein de la fonction achat, Tester la frquence dannulation des commandes et tudier les causes de ces annulations associes des variations des besoins, ainsi que la connaissance que lon a dans lentit, Vrifier que les contrats permettent une certaine souplesse pour faire face soit des accroissements soit des allgements de besoins. c. La slection des fournisseurs: Les acheteurs doivent examiner les conditions proposes par les fournisseurs possibles compte tenu des politiques dfinies par lentit. Si les tches associes au moyen terme ont t effectues, la fonction achats dispose dun rfrencement des fournisseurs auxquels il peut tre fait appel pour les fournitures rgulires. Restent cependant les cas poss par les achats ponctuels. Dans le premier cas, les risques rsident dans le laisser aller : dgradation de la performance des fournisseurs, non prise de conscience temps de la ncessit de rviser la cotation de ses fournisseurs rfrencs. Les sources de risque sont : Linsuffisance de la recherche des solutions possibles,

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AUDIT ACHATS
Labsence de rexamen priodique de la comptitivit des fournisseurs habituels, Linsuffisance des fichiers fournisseurs, incapables didentifier par produit les fournisseurs adquats, La mconnaissance dactes dachat perptrs par des non acheteurs, Les solutions de faciliter la tche un personnel plus proccup par la poursuite dune routine que daller la recherche de nouveaux fournisseurs, procder des mises en concurrence et rinitier des discussions, Une dfaillance du suivi des prestations relles obtenues des fournisseurs avec lesquels lentreprise est en relation daffaire. Laudit doit par consquent examiner : Les systmes dinformation mis en place pour suivre la comptitivit des fournisseurs habituels relativement aux fournisseurs possibles, La qualit des tableaux de bord mis en place pour suivre les performances des fournisseurs dans tous les domaines auxquels lentit attache de limportance, Lexploitation qui est faite des tableaux de bord, Les rles des utilisateurs dans la confection des tableaux de bord, la qualit de la collecte des informations qui y figurent, et des dcisions prises lgard des fournisseurs, Linformation provenant des services de contrle des factures des fournisseurs sur les achats pirates effectus par les utilisateurs.

d. La ngociation: Dans le processus dachats, la ngociation est laction la plus importante, car cest sur elle que repose lefficacit et lefficience de lacheteur dans la composante visible des cots. La ngociation est, en outre, un compromis de rapports de forces, de ressentis, de faiblesses, de rsistances physiques et morales, de complicits, de laisser faire, et enfin de corruption. Les risques associs la ngociation se situent plusieurs niveaux :

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AUDIT ACHATS
Obtention dune performance insuffisante qui engendre des cots de revient trop levs par rapport aux objectifs de rentabilit conomique et financire, de conqute et maintien de part de march, et defficacit des outils de production, utilisateur dans la chane de valeur, Perte dimage vis--vis du march des fournisseurs qui engendrent des cots de difficults potentielles dans les ngociations futures, Perte de crdibilit de la fonction vis--vis des autres parties prenantes internes Les sources de risques se rfrent linsuffisance ou labsence dutilisation doutils de matrise des oprations de ngociation. Laudit portera son action sur : Le systme de documentation, de notation, denregistrement des phases successives de la ngociation, Le systme de suivi des engagements verbaux (notes de suivi, note de consultation) La formalisation de la ngociation : via le fax, les notes tlphoniques, la commande, lacceptation de devis, la liste des signataires du rapport dactivit permettant didentifier autant les ralisations que les checs analyss par causes, que les propositions dorientation, et enfin les analyses concurrentielles sur les marchs en amont et en aval. e. La passation de la commande : Les acheteurs passent commande dans les conditions spcifiques de prix, service, dlais et modalits de rglement ; une fois passe, la commande engage lentit. Cest donc lacte dachat qui dtermine laccord pass sur le produit, le prix, les conditions et modalits de livraison, dexcution, de paiement et ventuellement de garantie. Cest aussi le rsultat de ngociation. Le risque est ici de libeller les clauses de la transaction de manire incorrecte et incontrlable par le rceptionnaire,, lutilisateur, le fournisseur, le personnel charg du rglement. Les sources du risque rsident dans : Le caractre inadquat des documents utiliss, leur insuffisante normalisation, et formalisation. MSLT 2009 /2010 Page 28

AUDIT ACHATS
Un circuit dinformation et de documents dfaillants. La mconnaissance, de la part de la fonction achats, des pratiques commerciales applicables la transaction ou la ngligence de clauses contractuelles protgeant lentreprise en cas de non-respect de ses engagements par le fournisseur. Laudit a donc la charge de vrifier : La qualit des contacts passs par lentreprise ; Lexistence de bons de commande appropris et pr numrots, Lutilisation systmatique de bons de commande formaliss, dont toutes les rubriques, celles du prix en particulier, doivent tre remplies par les acheteurs ; lorsque lemploi des bons de commande nest pas systmatique, rechercher les causes et modes de remplacement de ces documents. Le respect de dlais normaux voire lgaux entre la dcision dachat et la passation de commande. f. Le suivi du sort de la commande : Il revient la fonction achats de suivre lacte commercial quest la commande entre sa passation et sa rception par lentit, afin dassurer le respect des conditions prvues et lemploi de solutions de rechange optimales si le besoin sen manifeste. Les risques sont les suivants pour lentit : Le fait dignorer ou dapprendre tardivement lincapacit du fournisseur faire face la demande, Le fait de ne pas ragir temps aux incidents qui peuvent survenir: un prix suprieur au prix prvu, un dlai plus long, une livraison partielle et une rupture de stock chez le fournisseur avec proposition dune fourniture de substitution, Le fait de ragir de manire inadquate. Les sources de risques tiennent linsuffisance des procdures et systmes de suivi externes, dans les relations avec les fournisseurs, mais aussi la dfaillance des circuits internes. Laudit doit sassurer que : MSLT 2009 /2010 Page 29

AUDIT ACHATS
Lentreprise contrle lexistence daccuss de rception adresss par les fournisseurs confirmant lacceptation de la commande dans les conditions spcifies, Lentreprise a mis en place des procdures internes adaptes en cas de refus de la commande par le fournisseur, ou de proposition de modifications des conditions souhaites par lentit ; La fonction achat procde au suivi de la commande accepte par le fournisseur, En cas de non respect prvu ou constat des dlais, le service achats relance le fournisseur et informe les utilisateurs de ltat de la commande, En ce cas les clauses contractuelles qui engagent le fournisseur sont respectes, tels les ddits, les choix et mode darbitrage. g. La rception de la commande :

Les rceptionnaires doivent vrifier que les biens livrs ou les prestations effectues sont conformes aux spcifications de la commande, compte tenu dventuelles modifications acceptes par lentreprise. Les risques sont : Daccepter une livraison non conforme la qualit et la quantit commandes aux dlais et autres conditions spcifiques du fait du fournisseur ou du transporteur, De valider administrativement une rception diffrente de la livraison rellement effectue, De na pas traiter de manire efficace les incidents de livraison.

Les sources de ces risques sont les suivantes : Linsuffisance de sparations de fonctions entre ceux qui ordonnent, qui commandent, qui acceptent la livraison, cette absence de sparation peut conduire la fraude, au dtournement de biens et services, La dfaillance des documents et de leur circuit qui rend possible la discordance entre la commande, la livraison relle, la livraison accepte, par la multiplicit doriginaux adresss par le fournisseur, voire crs par lentit, MSLT 2009 /2010 Page 30

AUDIT ACHATS
La dfaillance des tests de vrification de la qualit des biens et services livrs. Il en rsulte que laudit doit sassurer que : Les rceptionnaires disposent des informations qui sont ncessaires pour vrifier la conformit de la livraison ; Les mmes personnes ne cumulent pas les fonctions dacheteur, dutilisateur et de rceptionnaire, ou qualors un contrle soit du fait de la hirarchie soit dun mode de contrle de gestion oprationnel ; La procdure de rception est conue de manire viter une fraude sur les quantits ; Les tests de qualit permettent la dtection du non-respect des normes prvues ; Les utilisateurs interviennent lorsque la livraison nest pas conforme, de manire que la solution la plus adapte soit retenue : h. Le rglement : La fonction achats intervient de sorte que le rglement effectu par lentreprise corresponde bien aux lments rceptionns et aux conditions convenues avec le fournisseur. Le risque principal est ici de rgler une facture qui ne correspond pas la livraison accepte, soit que celle-ci ait dj t rgle, soit que la facturation ne soit pas conforme la rception facturable, par suite derreurs ou de fraudes. Les sources du risque tiennent la dfaillance de la documentation permettant de valider le rglement demand. Laudit doit donc vrifier que : Un seul original de la facture du fournisseur circule ds sa rception et quil est identifiable : possibilit notamment de distinguer loriginal de ses doubles sil en existe. La prparation du rglement rapproche la demande dachat approuve, le bon de commande, le bon de rception et la facture ; MSLT 2009 /2010 Page 31 Acceptation ou refus dune livraison partielle ou diffrente ; Contentieux ; Rvision du prix.

AUDIT ACHATS
Le rglement nest pas possible sans ce contrle, Une commande annule, ne peut tre rgle ; Les factures rgles sont identifies ; la structure organisationnelle du systme intgr permet une certaine forme de sparation de pouvoir.

CHAPITRE3 : ETUDE DE CAS Espoir

ETUDE DE CAS.
Conscient des enjeux du nouveau contexte international et des grandes mutations que connat le march de textile au Maroc, M. RADI, PDG de la socit Espoir a dcid dinstaurer une dmarche daudit au sein de son tablissement pour matriser la gestion, dceler les dysfonctionnements et trouver des solutions. En fait, il a vu essentiel de commencer par les fonctions dont il constate un grand cart au niveau de la ralisation des objectifs, et cest ici que le commencement par le circuit des achats est pertinent.

Identification de lentreprise :
Raison sociale : Espoir. Capital social : SARL.

Sige social

: Lot 77; zone industrielle Gznaya, Tanger. : 039302510. : 039302560. : 2655823. : 54892176. : 13652. : Industrie de confection des vtements.

Tl Fax CNSS n Patente n R.C n Activit

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AUDIT ACHATS
Description des tches du circuit des achats- fournisseurs.
Etablissement dun bon de commande:

En cas de besoin lutilisateur final tablit un bon de commande aprs avoir sassurer de linexistence des marchandises au sein du magasin. Le BC doit ensuite pass au manager pour approbation.
Passation de commande :

Le service demandeur contacte directement le fournisseur sans passer par le service achats . Dans le cas des articles dun montant important; des demandes de prix sont adresss des fournisseurs avant chaque commande. Dans le cas des articles dont lachat est courant et de faible valeur. Le service contacte le fournisseur habituel. Le BC, doit tre obligatoirement sign par la manager du dpartement concern, doit tre tabli en 4 exemplaires : Loriginal blanc est transmis au fournisseur. La souche Verte sera garde au niveau du service demandeur. La souche Rose sera transmise au service achats- Comptabilit . La souche bleue sera garde au carnet pour larchivage. Le BC doit mentionner le nom du fournisseur, la dsignation, la date, la quantit de larticle demand et les diffrents calculs.
La rception des fournitures.

Les fournitures sont livres et rceptionnes au niveau du dpartement demandeur. Au moment de la livraison, le fournisseur est tenu denvoyer au service Comptabilit la facture en 2 exemplaires ainsi que le bon de livraison indiquant la nature des articles, la quantit livre et la date de livraison.

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AUDIT ACHATS
En cas de fournitures importes, la socit procde ltablissement dun engagement dimportation en 6 exemplaires envoys la banque pour signature prouvant le paiement de la marchandise importe et prsent ladministration des douanes pour paiement des droits de douanes. Dans ce cas, cest la banque qui se charge change.
Le suivi des factures.

du virement du montant de lachat en consentement avec loffice de

Une fois la facture et le bon de livraison sont arrivs la comptabilit, le responsable des achats procde aux vrifications suivantes : Contrle arithmtique de la facture. Contrle de numro de patente du fournisseur. Cachet et signature du fournisseur. Lexistence de BC et du BL correspondants. Contrle de la conformit des deux documents.

En labsence de lun des lments prcits, lagent ne peut pas procder la comptabilit des achats. Aprs ces diffrentes vrifications; lagent comptable constitue le dossier dachat qui comporte toutes les pices justificatives ncessaires et vrifie par loccasion que ces pices sont dment vises par les personnes autorises. Le dossier est constitu des pices suivantes : Bon de commande rose . Facture. B.L. Aprs la constitution du dossier, il procde la constatation de lopration dans le journal des achats et le dossier est class en lui donnant un numro. Le chque de paiement qui doit tre sign par le DG et le Directeur Financier, sera ensuite tabli et prsent au fournisseur qui doit se dplacer aux locaux de la socit pour signer et cacheter une photocopie du chque faisant foi de sa rception.
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AUDIT ACHATS
Le chque est ensuite enregistr au journal de banque.

Droulement de la mission daudit a- Phase de prparation :

Cest la priode au cours de laquelle les travaux prparatoires vont tre raliss et ce, avant de passer laction. Pour lauditeur des achats, il sagit de chercher les informations ncessaires capables de cerner le sujet audit. Cette phase sapprhende par des observations, des tudes prliminaires et des reprages des zones de risques. Elle se compose de 4 tapes :

Lordre de mission. La prise de connaissance. Lidentification des risques. Le rapport dorientation.

1/- Ordre / lettre de mission

Il sagit dun mandat donn par le directeur gnral en vue dinformer les principaux responsables concerns par lintervention imminente des auditeurs. Lorsquil sagit dune mission externe, on parle de lettre de mission, qui est un document contractuel entre lE/se et lauditeur.

Ordre de mission
Socit ESPOIR Lot 77; zone industrielle Gznaya, Tanger Tanger, le 10/03/05

Ordre de mission

Destinataire : Le directeur de laudit interne. Copie pour information : le directeur des ressources humaines. Objet : Audit du circuit achats- fournisseurs. Dans une perspective damlioration continue, nous avons lhonneur de vous charger dun audit concernant tous les services susceptibles dtre intresss par le circuit achats- fournisseurs. Toutefois; le DRH portera lordre de mission la connaissance de tous les responsables concerns.
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Le PDG

AUDIT ACHATS

2/- La prise de connaissance :

Lefficacit de cette phase rside sur la pertinence des rsultats du questionnaire de prise de connaissance et des grilles danalyse des tches, mais aussi de la pertinence des informations sectorielles collectes. Les donnes sectorielles : Le secteur dactivit. La position sur le march. La structure et facteurs cls de la russite du secteur. Etc.

Les grands axes

sont :

du questionnaire de prise de connaissance

Les donnes quantitatives :

Le nombre de fournisseurs; Le nombre de personnes intervenantes dans le service; La consommation de lexercice; Le nombre de commandes; Le cot de passation;

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AUDIT ACHATS
Les barmes appliqus par les fournisseurs; Les modes de rglement.

Les donnes qualitatives :

Le nombre de retour des commandes; Le nombre de litiges; Le nombre de rclamations; Lexistence dun service qualit; Etc.

Les donnes rglementaires :

Les formalits administratives; Les subventions recevoir; Les contrats spciaux; Les tarifs imposs; Les avantages fiscaux; Etc.

Les procdures :
Lexistence ou non dun manuel des procdures.

Les grilles danalyse des tches.

Elles nous permettent dapprcier le niveau de satisfaction de la sparation des fonctions.

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AUDIT ACHATS
GRILLES DANALYSE DU CIRCUIT ACHATS FOURNISSEURS DE

LENTREPRISE ESPOIR . ENTREPRISE ESPOIR Etablissement du bon de commande Oprations Utilisateur final Etablissement dun bon de commande interne Consultation du magasin Etablissement du BC Approbation du BC Rapprochement BC/ Besoin Etablissement dun bon de sortie en cas dexistence de la marchandise en stock. Intervenants Manager Non excut x Grille danalyse des tches

x X x x x

ENTREPRISE ESPOIR tches Passation de la commande Oprations Services demandeurs Consultation de plusieurs fournisseurs Rception des devis x Choix du fournisseur x Contact du fournisseur x ENTREPRISE X MSLT 2009 /2010 Page 38 Intervenants Section achat

Grille danalyse des 2/4 Non excut x x

Grille danalyse des tches

AUDIT ACHATS
Rception de la commande Oprations Services demandeurs Rception des x fournisseurs Contrle des conformits x Etablissement des bons dentre Mise jour la fiche de stock Rception du bon x de livraison Rception de la facture Contrle arithmtique de la facture Rapprochement facture/B.C/B.L 3/4 Intervenants Section achat Non excut

x x x x x x

ENTREPRISE ESPOIR Paiement de lachat Oprations Section achat Validation des x pices justificatives Constitution du x dossier achat Enregistrement x comptable de lachat Etablissement du chque de paiement Signature du chque Enregistrement de lopration de MSLT 2009 /2010 Page 39

Grille danalyse des tches 4/4 Intervenants Section D.A.F D.G Non excut Banques

x x x x

AUDIT ACHATS
paiement

Cet outil nous permet de faire une valuation sommaire mais directe de la sparation des tches. Ainsi au niveau de passation des commandes, on constate quil n y pas de cumul de tches sauf dans le cas de rapprochement du bon de commande, tablit par lutilisateur final et aussi labsence de quelques oprations telles: le non tablissement du bon de sortie en cas de satisfaction du besoin. Au stade de la passation de la commande, la rpartition des tches est suffisante. Nonobstant aucune personne ne se charge de lexcution. Quand la rception des commandes, toutes les vrifications habituelles sont faites. La seule remarque concerne le non tablissement du bon dentre qui a pour consquence la non actualisation de la fiche du stock par le magasinier, celui-ci ntablissant pas de mme le bon de sortie. Somme toute, on peut dire que lorganisation et la structure administrative de la socit permettent une sparation satisfaisante des tches entre les diffrents intervenants du cycle achats- fournisseurs.

3/- Lidentification des risques.

En se basant sur les donnes recueillies du questionnaire du contrle interne (1re version du QCI) et du diagramme de circulation, lauditeur crera le tableau de forces et faiblesses apparentes (TFFA). Le questionnaire du contrle interne
ENTREPRISE ESPOIR Q.C.I sur le cycle achats -fournisseurs 1/7

Objectif N1 : Formalisation et autorisation des commandes Q.C.I Moyens utiliss Evaluation 1- quest ce qui assure Tout B.C doit tre sign par Force que toutes les le manager du dpartement commandes ne peuvent avant dtre envoy au tre passes sans fournisseur lautorisation des MSLT 2009 /2010 Page 40

AUDIT ACHATS
personnes ayant autorit lapprouver ? 2- quest ce qui assure que toute commande est passe dans les limites budgtaires autorises ?

Chaque dpartement procde Force au suivi des achats effectu travers ltablissement dun tat des achats priodiques faisant ressortir le cumul des dpenses. 3- quest ce qui assure Aucun repre signaler Faiblesse que toute commande est puisquil ny a aucun conforme aux besoins contrle effectu. exprims ? 4- quest ce qui assure Aucun contrle nest Faiblesse que le B.C est correct effectu. quant aux montants ? ENTREPRISE ESPOIR Q.C.I sur le cycle achats -fournisseurs 2/7

Objectif N2 : Efficacit de la procdure des choix des fournisseurs Q.C.I Moyens utiliss Moyens utiliss 1- quest ce qui assure Aucune base de donnes des Faiblesse que tous les fournisseurs fournisseurs potentiels nest potentiels sont pris en tablie compte 2- comment se fait le Un accord est tablit avec un Faiblesse. choix des fournisseurs ? fournisseur sur les prix pratiquer, le dlai de livraison, le mode et le dlai de paiement. ENTREPRISE ESPOIR

Q.C.I sur le cycle achats -fournisseurs 3/7

Objectif N3 : Suivi des commandes en cours Q.C.I Moyens utiliss Evaluation 1- quest ce qui assure A lenvoie du bon de Force que tous les commandes commande au fournisseur, en cours sont suivies ? linitiateur de la demande reste en attente de la rception de la commande. En cas de retard, il contacte le fournisseur par tlphone. 2- Comment se fait la A expiration du dlai de Force relance des fournisseurs livraison, le chef du service en retard de livraison ? de gestion des stocks informe le service approvisionnement qui envoie un fax urgent au fournisseur pour rappel. En vaine, on constate un autre MSLT 2009 /2010 Page 41

AUDIT ACHATS
fournisseur. ENTREPRISE ESPOIR Objectif N4 : Suivi de la rception Q.C.I 1- quest ce qui assure que toue les rceptions correspondent des marchandises commandes ? 2- quest ce qui assure que toutes les rceptions sont conformes aux commandes quant aux quantits et la qualit ? Q.C.I sur le cycle achats -fournisseurs 4/7

Moyens utiliss Moyens utiliss Toute rception de Force marchandise est effectue sur la base du B.C correspondant. En outre, aucune rception ne peut tre faite sans B.C. Aucun contrle de la qualit Faiblesse. nest effectu, par ailleurs le magasinier vrifie seulement la quantit reue.

ENTREPRISE ESPOIR Q.C.I sur le cycle achats -fournisseurs Objectif N5 : Rapprochement entre rception et facturation 5/7 Q.C.I Moyens utiliss Evaluation 1- quest ce qui assure Le magasinier fait un Force que toue les rapprochement des quantits marchandises reues livres et les quantits sont factures ? mentionnes, respectivement, sur le B.L et le B.C. 2- quest ce qui assure que toutes les factures sont correctes quant aux montants Un contrle arithmtique des Force. factures est effectu sur la base des lments du bon de commande. Q.C.I sur le cycle achats -fournisseurs

ENTREPRISE ESPOIR

Objectif N6 : Rapidit exactitude et exhaustivit de lenregistrement comptable des factures 6/7 Q.C.I Moyens utiliss Moyens utiliss 1- quest ce qui assure A la rception de la facture, Force quil est gard une trace le responsable de la section de la rception des Achat accuse rception de la factures ? facture et met un cachet sur une facture Duplicata remise au fournisseur. 2- quest ce qui assure Le dlai normal de paiement Force. que toutes les factures est un mois. Toute facture sont comptabilises ? non comptabilise aura pour MSLT 2009 /2010 Page 42

AUDIT ACHATS
consquence une rclamation de la part du fournisseur. 3- quest ce qui assure Le responsable de la section Force. quune double achat , effectue, laide comptabilisation des du relev fournisseur, un factures est impossible ? suivi mensuel des enregistrements des achats effectus pendant le mois. ENTREPRISE ESPOIR Q.C.I sur le cycle achats -fournisseurs Objectif N7 : Rgularit du paiement Q.C.I 1- quest ce qui assure que tout paiement est justifi par une facture accepte? 2- quest ce qui assure que lordre de paiement est donn par des personnes autorises ? 3- quest ce qui assure quun double paiement des factures est impossible ? Moyens utiliss Moyens utiliss Le chque nest tabli par le Force responsable quaprs validation de la facture et sa saisie dans le journal des achats. Le chque est sign Force. conjointement par le D.G et le D.A.F. La technique de lettrage sur Force. le logiciel utilis permet de marquer les factures rglementes par le chque tablir. 7/7

Le tableau de forces et faiblesses apparentes.

TFfA
Tches Objectifs Risques
des Dtournement de la marchandise

Commentaire

Sparation des Sparation fonctions, tches rception et comptabilisation Recensement et Rationaliser suivi des besoins achats rels de lentreprise

les Engagement des achats sans rapport avec les besoins rels de lentreprise

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AUDIT ACHATS
Envoi des bons de commandes aux fournisseurs Autorisation pralable des commandes et contrle de cette autorisation Suivi commandes des

Harmonie au Sur stockage et niveau du travail risque du service achats dobsolescence des stocks

Rapprocher des Eviter les litiges Survaluation ou lments de la et survaluation sous valuation des facture avec des des cots pour cots lments de la lentreprise commande

4/- Le rapport dorientation.

Ce document se dcline en objectifs gnraux, objectifs spcifiques et champ daction de lauditeur :
Les objectifs gnraux : ils refltent les principaux objectifs du

contrle interne, dans ce cas lauditeur doit sassurer de la bon application de la procdure du contrle interne au sein de la fonction des achats. Il doit veiller lidentification complte, exacte et au moment opportun des besoins et compromettre la slection du meilleur fournisseur. Il doit aussi faire attention la non dgradation de la performance des fournisseurs et la prise de conscience temps de la ncessit de rviser la cotation de ses fournisseurs rfrencs.
Les objectifs spcifiques : ils matrialisent de faon concrte les

dispositifs du contrle interne qui devront faire lobjet dun test. Lauditeur se focalise ainsi sur les zones de risques dtects : Le contrle au niveau de rception des m/ses. Le contrle des montants figurants dans le BC. Le choix et la slection des fournisseurs. Le champ daction : Champ daction fonctionnel : Entrepts, magasins, halles.
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AUDIT ACHATS
Champ daction gographique: ville, rgion, usine.

b- Phase de ralisation :

Cest la phase du travail sur le terrain, elle comporte trois tapes principales : La runion douverture Le programme daudit Le travail sur le terrain

1) La runion douverture :
Cette runion marque le commencement des oprations de ralisation, elle doit tre organise suivant le planning ci-aprs: Prsentation des auditeurs et des audits Rappel sur laudit interne Prsentation du rapport dorientation Rendez vous et contact Logistique de la mission Rappel sur la procdure daudit

2. Le programme daudit
Cest un document interne et contractuel qui permet de rpartir les tches entre les diffrents membres de lquipe daudit.

3. le travail sur le terrain.

Dans cette tape les auditeurs procdent des observations et des tests pour affiner le questionnaire du contrle interne et tablir les feuilles de rvlations et analyses des problmes (FRAP).

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AUDIT ACHATS
Ces FRAP doivent tre prpares par les auditeurs, valides par les audits (responsable des achats) et approuves par le chef de mission, en dbutant le travail par des observations qui constitueront un constat, puis la recherche de leurs causes, ensuite llaboration des recommandations et enfin, la prcision des problmes. Le questionnaire du contrle interne : 2me version.
ENTREPRISE ESPOIR Objectif N1 : Exhaustivit des procdures Q.C.I Oui Est-ce que toutes les factures sont enregistres? Existe-t-il une slection des doubles de BC, une recherche des factures correspondantes et un enregistrement de ces factures? Existe t-il une procdure de traitement des demandes dAvoir. ENTREPRISE ESPOIR Objectif N1 : Ralit des procdures Q.C.I Oui Est-ce que tous les achats sont effectus? Est-ce que toutes les charges et les dettes sont autorises? Existe-t-il une procdure de vrification des factures avec les achats effectues? ENTREPRISE ESPOIR Objectif N1 : Autorisation Q.C.I Oui Les besoins sont-ils dclenchs par des personnes ayant autorit? Le choix des f/rs est-il approuv par la personne comptente? Toutes les commandes sont-elles autorises? Les rceptions sont-elles valides par des personnes habilites pour ce fait? ENTREPRISE ESPOIR MSLT 2009 /2010 Page 46 Q.C.I sur le cycle achats -fournisseurs Non 1/4 Evaluation (F/f)

Q.C.I sur le cycle achats -fournisseurs Non 2/4 Evaluation (F/f)

Q.C.I sur le cycle achats -fournisseurs 3/4 Non Evaluation (F/f)

Q.C.I sur le cycle achats -fournisseurs

AUDIT ACHATS
Objectif N1 : Optimisation Q.C.I Oui Les f/rs choisis sont-ils ceux qui ont offert les meilleures propositions? Les dlais de suivi sont-ils respects? Les conditions de paiement sont-ils respects? La gestion des stocks est-il efficace? 4/4 Non Evaluation (F/f)

Les FRAP concernant le circuit achats- fournisseurs.

Dpartement Section achat

FRAP N : 01

Problme : non assurance de lexistence du besoin dachat Les B.C sont signs sans sassurer que le besoin existe Les commandes passes ne sont pas justifies. Constat : Chaque dpartement est libre de passer des commandes. Aucune justification ne figure dans les B.C quant lutilisation de la marchandise commande. Causes : Non tablissement dune fiche suiveuse du stock. Non optimisation de lutilisation des articles commands. Labsence de contrle quant la consommation de chaque dpartement. Consquences : Gaspillage de la fourniture. Risque de fraude et de dtournements. Mauvaise gestion du stock. Recommandations : Etablissement dune fiche suiveuse des stocks avec prcision des stocks minimums pour chaque article. Cration dun bon de commande interne dans lequel est mentionn la destination ou lutilisation de larticle demand. Dpartement Section achat

FRAP N : 02

Problme : Des fournisseurs uniques pour la socit Lapprovisionnement se fait travers un seul fournisseur. Se rattacher un seul fournisseur est un mauvais choix. Constat : Chaque fois quune commande est passe, cest le mme fournisseur qui est contact. Causes : Relation de confiance avec le fournisseur. MSLT 2009 /2010 Page 47

AUDIT ACHATS
Non volont de multiplier les fournisseurs pour ne pas rendre leur gestion complique. Consquences : Non bnfice des baisses des prix de certains articles au cours de lanne. Risque de se contracter avec un fournisseur moins avantageux. Recommandations : Ncessit dtablir une base de donnes des fournisseurs potentiels. Recours aux appels doffre surtout pour les grandes dpenses.

Dpartement Section achat

FRAP N : 03

Problme : contrle de la qualit Aucun contrle de la qualit. Constat : Absence de rapprochement entre la commande passe et la marchandise livre quant la qualit. Le magasinier se contente du contrle des quantits. Causes : Non formalisation de la procdure. Consquences : Rception de marchandises de qualit infrieure. Recommandations : Obligation de contrler la qualit de la livraison. Formaliser la procdure.

Dpartement Section achat

FRAP N : 04

Problme : Etablissement du bon de commande La commande se fait par tlphone. Constat : Le constat des fournisseurs se fait par tlphone ou par faxe. Le non tablissement du bon de commande quaprs la rception de la marchandise. Causes : MSLT 2009 /2010 Page 48

AUDIT ACHATS
Relation de confiance entre le fournisseur et le demandeur. Absence de contrle. Consquences : Risque de non satisfaction de la commande. Risque denvoyer une marchandise non conforme. Recommandations : Obligation de produire le B.C. Obligation de recevoir un accus de rception de la part du fournisseur.

c-Phase de conclusion :

Dans cette phase lauditeur va rdiger un projet de rapport daudit pour permettre la validation gnrale lors de la runion de clture afin daboutir au rapport daudit en tat final.

1/- Le projet de rapport d'audit

Cest dj le Rapport dAudit, ces trois diffrences prs, cest pourquoi on le nomme provisoire :
Absence de validation gnrale. Absence de rponses aux recommandations. Absence de plan daction.

Ce document va constituer lordre du jour de la runion de clture.

2/- La runion de clture

Elle runit exactement les mmes participants que la runion douverture. Et doit respecter les quatre principes suivants :
1. Le principe du livre ouvert :

Cest laffirmation que rien ne saurait tre crit dans le rapport daudit qui nait t au pralable prsent et comment aux audits.
2. Le principe de la file dattente :

Le premier servi en matire dinformation, cest et ce doit tre laudit, le responsable direct, avec lequel les informations sont valides. Cest pourquoi le
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AUDIT ACHATS
Projet de Rapport et son contenu ne sont ni diffuss, ni divulgus tant que la runion de clture (et de validation) nest pas acheve. Rien nest pire que la divulgation anticipe la hirarchie de constats daudit si croustillants soientils - et qui arrivent ensuite sur laudit en forme de reproches alors quil na pas t inform par les auditeurs.
3. Le principe du ranking :

Les recommandations des auditeurs figurant dans le Projet de Rapport sont prsentes en fonction de leur importance. On effectue donc un classement des constats partir de lanalyse des consquences.

4. Le principe de laction immdiate :

Ds que laudit est inform, on va lencourager prendre immdiatement des mesures correctives, sil en a les moyens. Si tel est le cas, le rapport mentionne que des dispositions ont t prises aussitt et ont dj port leurs fruits.

3/- Le rapport d'audit

Il communique aux principaux responsables pour action et la direction pour information les conclusions de laudit concernant la capacit de lorganisation audite accomplir sa mission en mettant laccent sur les dysfonctionnements pour faire dvelopper des actions de progrs.( voir exemple en annexes)

4) Le suivi des recommandations :

Ltat des actions de progrs communique rgulirement la direction les suites donnes aux recommandations formules par laudit et ventuellement les rsultats obtenus par des actions correctives des audits.

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CONCLUSION

Nous avons vu tout au long de ce travail, quel point les achats sont devenus une fonction stratgique au sein de l'entreprise au cours des dernires annes. Cette fonction symbolise la

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AUDIT ACHATS
recherche permanente de baisse des cots des entreprises qui veulent rester comptitives sur leur march tout en prservant un certain niveau de rentabilit.

La fonction Achats se positionne plus que jamais en tant que fonction stratgique, synonyme de productivit, d'innovation et de qualit totale. Son rle dans la comptitivit globale de l'entreprise est dterminant. Face aux bouleversements induits par les nouvelles technologies et l'internationalisation des changes, la fonction Achats connat un rel essor en matire de management.

En dpit de la multiplication des tudes, la fonction achats reste relativement mconnue. Pourtant, elle contribue de faon dcisive, via les diffrentes formes d'organisation, l'amlioration du couple rentabilit-risque.

Toutefois, la gestion des achats est tant dlicate quun dysfonctionnement pourrait menacer la survie de lentreprise. Ds lors des audits internes et oprationnels respectant la mthodologie universelle permettront de mettre en vidence ces dysfonctionnements et y remdie.

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