Stratgies Marketing - Rsum

1. The strategic marketing planning ................................................................... 2

1.1. 1.2. 1.3. De la stratgie dentreprise la stratgie marketing ............................................ 2 Le concept de march orient ................................................................................. 2 Droulement de la stratgie marketing .................................................................. 3

2. Analyse de la situation.................................................................................... 4
2.1. Lanalyse du client ................................................................................................... 4 2.1.1. Dfinition du march.......................................................................................... 4 2.1.2. Lattractivit du march ..................................................................................... 5 2.2. Lanalyse interne ...................................................................................................... 6 2.2.1. The Balance Scorecard....................................................................................... 6 2.2.2. Avantage comptitif ........................................................................................... 7 2.3. Lanalyse de lindustrie (concurrence dans son ensemble) .................................. 7 2.3.1. Facteurs macro-environnementaux .................................................................... 7 2.3.2. La structure des facteurs de lindustrie............................................................... 7 2.4. Lanalyse de la concurrence .................................................................................... 7 2.4.1. Identifier les concurrents .................................................................................... 8 2.4.2. Les objectifs des concurrents ............................................................................. 8 2.4.3. Stratgie des concurrents.................................................................................... 8 2.4.4. Facteurs de succs, forces et faiblesses de concurrents ..................................... 8 2.4.5. Prvoir la stratgie du concurrent....................................................................... 8 2.5. lanalyse des distributeurs et des fournisseurs ...................................................... 9

3. De lanalyse la stratgie............................................................................. 10
3.1. Analyse Swot........................................................................................................... 10 3.2. Analyse de portefeuilles ......................................................................................... 11 3.2.1. The Boston Consulting Group.......................................................................... 11 3.2.2. Scnarios alternatifs de lanalyse de portefeuilles ........................................... 13 3.2.3. Grille danalyse de portefeuille multi facteur................................................... 13

4. Objectifs marketing et stratgies .................................................................. 14

4.1. Segmentation du march ....................................................................................... 14 4.1.1. Segmentation descriptive ................................................................................. 14 4.1.2. Segmentation comportementale ....................................................................... 14 4.1.3. Segmentation bnfique ................................................................................... 15 4.1.4. Segmentation en fonction du style de vie......................................................... 15 4.1.5. Conclusions au niveau de la segmentation....................................................... 16 4.2. stratgies de positionnement concurrentiel .......................................................... 17 4.2.1. Crer un avantage concurrentiel durable.......................................................... 17 4.2.2. Positionner une offre ........................................................................................ 20 4.3. Formuler des stratgies marketing ....................................................................... 21 4.3.1. Stratgies marketing pour un nouveau march ................................................ 21 4.3.2. Stratgies marketing pour un march en croissance ........................................ 23 4.3.3. Stratgies marketing pour un march maturit ou en dclin ......................... 23

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1. The strategic marketing planning

1.1. De la stratgie dentreprise la stratgie marketing
Stratgie dentreprise Spcifier la mission des organisations Dfinir les objectifs des organisations Portefeuille des activits de lorganisation Alloue les ressources pour toute lorganisation La stratgie dentreprise va donc servir daide, de contrle, de coordination lensemble de lentreprise. A un niveau infrieur, la stratgie dentreprise va dvelopper un avantage concurrentiel et renvoyer linformation la stratgie dentreprise. Dfinition stratgie marketing Analyse systmatique et continue des besoins et des exigences dun groupe de clients ainsi que la cration dun avantage concurrentiel permettant lentreprise de satisfaire ses clients de faon plus efficace que la concurrence. Stratgie Marketing Dfinit et choisit les segments de march Positionnement sur le march Dveloppement dun avantage concurrentiel

1.2. Le concept de march orient

Il existe 3 caractristiques au concept de march orient, laction, lanalyse et la culture. La Culture : On retrouve la culture au niveau de la stratgie dentreprise car la culture doit englober lensemble dentreprise. Lanalyse : Lanalyse comprend une srie doutils servant comprendre le march. Lanalyse constitue le marketing stratgique. Laction : Une fois lanalyse effectue, les 4 Ps vont nous permettre de passer laction, elle seffectue donc au niveau oprationnel et constitue le marketing oprationnel

Niveau entreprise

Culture

Marketing stratgique Analyse

Marketing oprationnel Action

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Marketing oprationnel >< marketing stratgique Marketing oprationnel Orient action Bas sur des opportunits existantes Pas de variable produit Gestion au jour le jour Simple comportement ractionnaire Fonction marketing Marketing stratgique Orient analyse Trouver de nouvelles opportunits Produits et march variables Gestion long terme Comportement proactif (esprit dentreprise) Inter responsabilit fonctionnelle

Le march orient influence donc la performance de lentreprise tant donn que : Un plus grand nombre de clients sont satisfaits ; On rpond plus rapidement lvolution des besoins ; Plus de valeur, par consquent les clients sont moins sensibles au prix ; Meilleure position pour identifier les avantages concurrentiels et ainsi se dfendre.

1.3. Droulement de la stratgie marketing

Analyse interne de lorganisation, dtermination des forces et faiblesses. Analyse externe identification des opportunits et menaces (analyse des clients, de lindustrie, des concurrents, de la distribution et des fournisseurs). Pour passer de lanalyse la stratgie on effectue une analyse SWOT ainsi quune analyse de portefeuilles. Dveloppement dobjectifs marketing et stratgiques (en termes de ventes, de parts de march,). Segmentation, Ciblage, Positionnement. Enfin, implmentation de la stratgie au niveau oprationnel (4Ps). Dfinition de mission La mission est la dfinition des activits courantes de lentreprise. Cela peut inclure, les produits, les groupes de clients, les fonctions des clients. Lexposition de la mission 3 objectifs : La dfinition du march (dans quel business nous trouvons nous ?) ; Une motivation pour les employs ; Une image externe. Une mission, cest ce que lentrprise est et fait en ce moment. Une vision, cest ce que lentreprise veut raliser dans le futur.

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2. Analyse de la situation
2.1. Lanalyse du client
2.1.1. Dfinition du march 2 Niveaux de segmentation de march : La dfinition du march (ou macro segmentation) qui consiste diviser le march de rfrence en domaines dactivits stratgiques (SBU1). 3 critres sont utilises pour diviser le march en SBU : les solutions, les groupes de clients et les technologies. La segmentation de march (ou micro segmentation) qui consiste au sein de chaque SBU identifier les groupes de clients ayant les mmes attentes laide de 4 sries de critres (sociodmographiques, avantages recherchs, comportement dachat, style de vie). Lapproche rationnelle Pour lacheteur, le produit est ce quil en fait ; Ce qui est recherch, cest la solution un problme ; Diffrentes technologies peuvent produire la mme fonction (ex : couter de la musique) ; Les technologies voluent rapidement, alors que les besoins sont plus stables. La Macro-segmentation 3 dimensions la dfinition du march de rfrence : Quelles sont les solutions possibles dans un march donn ? Quelles sont les diffrents groupes de clients la recherche de ces solutions ? Quelles sont les alternatives technologiques disponibles pour rsoudre le problme ? Exemple : (march de la musique portable )

SBU = Stratgic Business Units (Domaine dactivit stratgique)

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2.1.2. Lattractivit du march A. La taille du march Les plus grands marchs sont plus attrayants que les petits. La taille du march permet galement la dfinition de la part de march (sans dfinition prcise du march, il nest pas vident de voir quoi se rapportent les diffrentes analyses stratgiques). La Dtermination de la taille du march permet aussi au gestionnaire de faire la distinction entre : le march courant et le march potentiel (le maximum possible).

B. March et sous march croissant La croissance du march est un critre trs important : On peut augmenter les ventes en conservant ses parts de march dans un march en croissance Si le march est en dclin certains concurrents peuvent quitter le march Si la taille du march global diminue, il peut y avoir des sous march en croissance. Quand on examine la croissance de march, on doit regarder au cycle de vie du produit.

C. Sensibilit lconomie et aux tendances saisonnires Les marchs sur lesquels les ventes sont trs sensibles la conjoncture conomique ou aux tendances saisonnires sont moins attrayants que les marchs o ce nest pas le cas. Cest bien souvent le cas avec des produits de luxe qui sont souvent des produits durables. BB 5

2.2. Lanalyse interne

2.2.1. The Balance Scorecard2 Les objectifs formuls par les entreprises servent de ligne directrice (ce quoi lentreprise veut arriver). Cela motive les employs parce que tout le monde connat les objectifs atteindre. Cest un outil pour la planification (une norme objective pour dterminer si une stratgie a russi). Cette mthode planification mle aussi bien la direction suprieure quinfrieure. Les objectifs sont dvelopps pour les finances, la satisfaction du client, linnovation et lefficacit. Objectifs financiers Pratiquement toutes les entreprises se fixent des objectifs financiers. Ils se dfinissent en termes de marge brute, cash flow, prix de laction, Retour sur linvestissement. Objectifs orients clients (objectifs marketing) Ceux-ci vont inclure des objectifs tels que les ventes, le chiffre daffaires et la part de march, la satisfaction du client, la fidlisation du client, la manire dont la qualit est perue ainsi que le nombre de clients satisfaits ou insatisfaits. Innovation Linnovation est la base de la russite. Seules les entreprises introduisant de nouveaux produits rgulirement sont couronnes de succs. Linnovation inclut le pourcentage dintroduction de produits succs, le chiffre daffaires gnr par les nouveaux produits, le nombre de nouveaux produits concrets qui seront dvelopps. Buts internes (efficacit et employs) Les mesures defficacit incluent : le taux de rotation, les comptes dbiteurs, les liquidits et les frais gnraux. Les mesures des employs incluent : latmosphre de travail, le dveloppement de personnel, le chiffre daffaires du personnel, lutilisation des congs de maladie et le chiffre daffaires par employ. Evaluation des rsultats Un Systme dvaluation systmatique bien conu et suffisamment dtaill est un outil important pour lapprentissage et le processus de contrle. Lvaluation des objectifs fixs prcdemment permettent lentreprise de dterminer sils ont t atteints et si ce nest pas le cas didentifier les problmes ventuels.
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Tableau de bord de gestion

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2.2.2. Avantage comptitif Le but de lidentification des forces et faiblesses de lentreprise est de dcouvrir un avantage concurrentiel. Il y a 3 composantes de lavantage concurrentiel : Les sources de lavantage (comptences de base) La position des avantages en termes de valeur ajoute pour le client ou en terme de rduction de cots par rapport aux concurrents. La cration de valeur : meilleure rsultat en termes de fidlit ou de part de march.

2.3. Lanalyse de lindustrie (concurrence dans son ensemble)

2.3.1. Facteurs macro-environnementaux Ces variables ne peuvent tre contrles ou peuvent ltre de manire limite par lentreprise. Ces facteurs sont importants car dans la plupart des cas ils influencent toutes les entreprises dun secteur dactivit. Ils influencent directement la taille du march et son attractivit et ils peuvent influencer dautres domaines de lentreprise tel que le personnel ou la production. Quelques variables : la dmographie, lconomie, la culture, la technologie, lcologie ou la politique. 2.3.2. La structure des facteurs de lindustrie Diffrents facteurs vont influencer la concurrence dans une industrie : Les entres potentielles que lentreprise doit tenter de limiter en crant des barrires lentre. Les produits substituts peuvent remplir la mme fonction quun autre produit avec une autre technologie, lentreprise doit donc veiller avoir un produit difficilement imitable. Le pouvoir de ngociation des fournisseurs et des acheteurs vont galement avoir une influence sur la concurrence dans lindustrie.

2.4. Lanalyse de la concurrence

Lobjectif de lanalyse de la concurrence est dobtenir un aperu des forces et faiblesses des concurrents (les opportunits sont bien souvent trouves dans les faiblesses des concurrents). Lexamen des objectifs et stratgies dun concurrent permettra lentreprise de dterminer sil sagit dune menace pour lentreprise. Lanalyse doit galement donner un aperu du comportement futur des concurrents. 5 phases peuvent tre distingues dans lanalyse de la concurrence : Lidentification et le choix des concurrents La dtermination des objectifs de chaque concurrent

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La dtermination de la stratgie de chaque concurrent Lidentification des facteurs qui dterminent le succs et les forces et faiblesse des concurrents Prvoir le comportement du concurrent. 2.4.1. Identifier les concurrents Les gestionnaires doivent choisir les concurrents qui mritent le plus dattention dans un march donn. Cela peut tre le plus gros concurrent, celui qui nous ressemble le plus ou encore celui qui sera le plus important lavenir. 2 facteurs doivent tre considrs : la part de march et la similarit avec le(s) produit(s) de la socit ou la socit elle-mme. 2.4.2. Les objectifs des concurrents Durant cette phase de lanalyse, on va tenter de dterminer quels sont les objectifs les plus importants atteindre pour les concurrents. Dterminer ce que les concurrents veulent et combien ils veulent. 2.4.3. Stratgie des concurrents Dcouvrir la stratgie envisage par la concurrence. Choix de la cible ? Du positionnement ? Utilisation du marketing mix. 2.4.4. Facteurs de succs, forces et faiblesses de concurrents On doit pouvoir rpondre trois questions : Quelles ressources et quelles comptences sont importantes dans ce march ? Quelles sont les forces et faiblesses des concurrents ? Quelles conclusions peuvent tre tires ? Il est important de rsumer linformation runie sur le concurrent afin de lanalyser de manire adquate. Un rsum correct des donnes devraient permettre lentreprise deffectuer des comparaisons. 2.4.5. Prvoir la stratgie du concurrent Les informations recueillies dans les tapes prcdentes de lanalyse devraient servir : Comment le concurrent pourrait ragir aux stratgies de lentreprise Prdire ce que le concurrent va faire lavenir. Des mthodes de prvisions subjectives doivent tre utilises pour complter cette phase danalyse.

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2.5. lanalyse des distributeurs et des fournisseurs

Il y a 3 niveaux danalyse de distributions : Niveau macro : il sagit de cartographie lensemble de la colonne de distribution Niveau mso : examine la structure de distribution spcifique avec un type de lien intermdiaire. Examine la position des marques avec un seul niveau. Niveau micro : met laccent sur les stratgies et le choix des diffrents distributeurs Niveau Macro Choisir le nombre de niveaux dans la colonne de distribution (livraison directe au client sans intermdiaire ? ou livraison indirecte qui ne concerne que les intermdiaires ?) Quels sont les types de liens intermdiaires lintrieur dun seul niveau ? (ex : au sein du groupe de dtaillants, on fait la distinction entre supermarchs, magasin bon march, night shops, magasins spcialiss,). Niveau Mso Il sagit de la position de la marque au sein d'un mme niveau dans le canal de distribution Distribution non pondre : cest le pourcentage de magasins o la marque est disponible Distribution pondre : la part de march dans la catgorie des magasins dans lesquels la marque est disponible, en d'autres termes, la couverture du march. La diffrence entre les deux critres est que la rpartition pondre tient compte de la taille (en vente) des magasins. Pour mesurer la position d'une marque dans les magasins o elle est disponible, il faut utiliser : La part des ventes dans les magasins o la marque est disponible La position dans le rayon est un autre indicateur important et a deux aspects importants: l'emplacement de la marque et la quantit de produit disponible. Niveau Micro Lobjectif de la rpartition finale est dobtenir une bonne localisation dans le rayon ainsi quune attention positive du personnel de vente. Pour ce faire, le concept de gestion de la relation a une place centrale (les fabricants tentent donc datteindre leurs objectifs par le biais dune bonne relation avec leurs distributeurs). Rle du fournisseur Entretenir de bonnes relations avec les fournisseurs peut tre une source davantage concurrentiel et par consquent doit tre bien gr.

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3. De lanalyse la stratgie
3.1. Analyse Swot
La matrice Swot qui dfinit les options stratgiques en reliant les points forts et les faiblesses d'une part et les possibilits et les menaces dautre part. Lanalyse Swot est donc diffrente de lanalyse interne/externe effectue auparavant. Les rsultats de lanalyse de la situation correspondent aux entres dans lanalyse Swot. Caractristiques et dfinition de la Swot Forces et faiblesses (interne) sont lies la marque pour laquelle le plan de marketing est fait. Opportunits et menaces (externe) sont lies l'environnement et existerait mme si la marque en question n'existait pas. Une stratgie est quelque chose quune marque fait, pas une opportunit. Ex : "Rajeunissement de marque" n'est pas une opportunit mais une raction une image vieillotte. Le rapport de force et faiblesse est un rapport relatif. Cela signifie quils sont forts ou faibles en gnral mais galement vis--vis des concurrents. Le rapport de force peut tre dtermin par la comparaison absolue des forces et faiblesses (qui est en partie dresse partir de lanalyse interne) ou par celui de la concurrence (driv de lanalyse de la concurrence). Rsum de lanalyse de la situation Lanalyse de la situation initiale produit potentiellement une large liste de forces, faiblesses, opportunits et menaces certaines sont importantes dautres moins. Pour garder lanalyse bien organise, elle devrait tre organise et rsume. On ne reprend que les facteurs importants, maximum 5 ; On les classe par ordre dimportance ; Veiller ce quil y ait suffisamment de preuves soutenant le point ; Les forces et faiblesses doivent tre relatives par rapport aux concurrents ; Ne pas mlanger forces, faiblesses, menaces, opportunits. Une fois lanalyse de la situation rsume, elle devrait tre place dans un tableau rsum. Le choix de ce qui est pertinent exigence un degr de prudence.

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3.2. Analyse de portefeuilles

Une entreprise qui est active dans diffrents marchs avec divers produits devraient s'efforcer d'tablir un quilibre dans sa combinaison produits-march. Un portefeuille quilibr signifie que la consommation totale des ressources financires est en quilibre avec les revenus des diffrentes combinaisons produits-march. Avoir un portefeuille quilibr de produits peut signifier quune entreprise a des produits dans diffrentes phases du cycle de vie. Lanalyse du portefeuille de lentreprise seffectue deux niveaux : Analyse de portefeuillse au niveau de lentreprise : il sagit de lallocation des ressources financires sur les SBU, le choix de la stratgie de lentreprise. Analyse de portefeuilles au niveau dun SBU : il sagit de lvaluation des postes et de lallocation des ressources financires au niveau des produits. Le choix de la stratgie du SBU Analyse de portefeuilles >< Analyse Swot Dans une analyse de portefeuilles, les rsultats internes et externes sont lis. Cest pourquoi cette raison quil est la suite logique de lanalyse Swot. Analyse de portefeuilles au niveau du produit Est-ce que lentreprise doit maintenir un bon quilibre entre le potentiel de croissance et de profit des produits ou des segments de march ? Attractivit : Quel est lattractivit de chaque produit ? Comptitivit : Quel est la force concurrentielle de lentreprise ? 3.2.1. The Boston Consulting Group Attractivit du march Lindicateur est le taux de croissance du march de rfrence. Le seuil est mis en place par la moyenne pondre des taux de croissance des SBU. Comptitivit de lentreprise Lindicateur est la part de march relative du leader. Le seuil est mis en place par une part de march relative de 1. Effet dexprience Une part de march suprieure implique une accumulation dun plus gros volume et donc un cot de production plus avantageux. Cycle de vie du produit Des ressources de trsoreries sont ncessaires dans les marchs croissance rapide tandis que Les marchs rapides des flux de trsoreries positifs peuvent tre gnrs. BB 11

Exemple de BCG

Cash cows (vache lait) Faible croissance / Part de march dominante. Les vaches lait gnrent + de cash que ncessaire pour maintenir la par de march. La stratgie devrait maintenir la dominance du march (investir dans la rduction des cots, dans la technologie, maintenir le prix, rsister la pression du surinvestissement). Les excdents de trsorerie pour la croissance ailleurs dans lentreprise. Dogs (poids morts) Faible croissance / Faible part de march. Dsavantage au niveau du cot et peu de possibilit de croissance. Stratgies alternatives (se spcialiser sur une niche, rcolter de la trsorerie, dsinvestir). Questions marks (produits dilemmes) Forte croissance / Faible part de march. Ces produits ont encore une chance de gagner des parts de march. La croissance rapide et les faibles profits impliquent un important besoin de cash. Stratgies alternatives (investir pour gagner des parts, acheter des concurrents, sortir du march). Stars (vedettes) Forte croissance / Part de march importante. Gnre du profit, mais en a galement besoin pour financer la croissance. Stratgies alternatives (amliorer la couverture de march, rduire le prix, amliorer le produit, se concentrer sur les sources de croissance).

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3.2.2. Scnarios alternatifs de lanalyse de portefeuilles Stratgie dinnovation : Utiliser les liquids des vaches lait pour entrer comme vedette Stratgie du suiveur : Utiliser les liquidits des vaches lait pour entrer comme suiveur Trajectoire dsastreuse : une vedette retombe dans une part de march faible Mdiocrit permanente : Produit dilemme passe directement en poids mort. 3.2.3. Grille danalyse de portefeuille multi facteur Mesure de lattractivit Indicateur de la force intrinsque du march. Bas sur plusieurs indicateurs complmentaires. Bas su des facteurs qui chappent au contrle de lentreprise. Valable pour toute entreprise oprant dans le mme march de rfrence. Mesure de la comptitivit Indicateur de la qualit distinctive dune marque ou dune entreprise. Bas sur plusieurs indicateurs complmentaires. Bas su des facteurs qui chappent au contrle de lentreprise. Mesure relative faite en comparaison avec le concurrent le plus dangereux.

Comptitivit
Fort Position de dfense F o r t - Investir pour croitre au max - Effort concentr sur le maintien de la force Moyen Construction slective - Investir dans segments attractifs - Contrer la concurrence - l'accent sur la rentabilit en augmentant la productivit. Investir pour construire M - Dfi pour le leader o - Construction slective, sur y e les points forts n - Renforcer les zones vulnrables F a i b l e Construction slective - Spcialisation autour des points forts. - Surmonter les faiblesses - Se retirer si impossible Limite de lexpansion - Recherchera des moyens de slargir sans risque si pas, dsinvestissement. Slectivit/gestion des gains - Protger ce qui existe - Se concentrer sur les segments o la rentabilit est bonne et risque faible. Gestion des gains - Position de protection dans segments les + rentables - Mise jour des produits - rduction des investissements au max Dsinvestissement - vente directe pour maximiser cash - viter les investissements Faible Protection et renfort - Se concentrer sur les segments attractifs - Dfendre les forces

A t t r a c t i v i t

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4. Objectifs marketing et stratgies

Un objectif marketing est prcis, mesurable, dfini dans le temps, ambitieux, raliste . Tous les consommateurs ne sont pas les mmes (le march nest pas homogne). Il faut donc subdiviser le march de rfrence en sous march homognes en vue dadapter loffre de lentreprise aux besoins et aux attentes de chaque segment. Pour viter la dispersion des efforts de marketing bas sur une vision indiffrencie. Pour identifier les segments prioritaires.

4.1. Segmentation du march

Deux types de mthodes sont utilises, la mthode ex-post (o on sait dj quel type de produit le client achte) et la mthode exploratrice (o lon part des attentes du client). 4.1.1. Segmentation descriptive Mthode ex-post base sur le profil sociodmographique du client. Lhypothse faite est que les personnes qui ont des profils sociodmographiques diffrents (ge, sexe, revenu,) ont des besoins diffrents. Les avantages de cette segmentation sont le faible cot et la facilit dapplication. Dans les socits riches cette mthode est peu efficace car diffrentes personnes peuvent avoir le mme besoin. Nouveaux segments dmographiques Les seniors (pour des services comme les banques, les activits rcratives, mdicales,); Le segment des clibataires (les non maris, les divorcs, les veufs,) ; Les familles sans enfant (qui ont des hauts revenus) ; Le segment des femmes au travail qui souhaitent gagner du temps (plats prpars). 4.1.2. Segmentation comportementale Mthode ex-post base sur le comportement dachat actuel du consommateur. Les clients sont donc classs en fonction de leur comportement dachat. Linformation provient de lentreprise interne, du systme dinformation. La gestion de la relation client (CRM) est une excroissance de la segmentation comportementale. Segmentation interne la segmentation comportementale : Au niveau de lutilisation du produit (utilisateur, non utilisateur, ancien utilisateur,) Au niveau du volume (achats importants, moyens, faibles,) Degr de fidlit (trs fidle, peu fidle,).

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4.1.3. Segmentation bnfique Mthode exploratrice base sur le consommateur. Les clients ayant les mmes profils dmographiques peuvent avoir des besoins trs diffrents. Cette segmentation donc lavantage de tenter didentifier les sous groupe de clients ayants les mmes valeurs et les mmes attentes. Certains aspects peuvent avoir une plus grande importance que dautre suivant les segments. Ex : dentifrice quest ce qui est le plus important (fraicheur, blancheur, conomie). On naccorde pas la mme valeur. Quels sont les critres importants pour trouver les avantages recherchs ? Dresser une liste des attributs et bnfice ; effectuer une valuation de limportance relative attribue chacun des attributs ; Regrouper les clients ayant des valuations similaires ; Effectuer une valuation de la taille et du profil de chaque segment identifi. Analyse Cluster Lanalyse Cluster est une analyse exploratoire des donnes. Outil qui vise trier des objets en groupes o le degr dassociation entre 2 objets est maximal si ils appartiennent au mme groupe et minimal autrement. Elle est utilise pour dcouvrir des structures dans les donnes sans quune interprtation ne soit possible. Les analyses discriminantes sont utilises pour dterminer quelles variables sont discriminantes entre 2 ou plus de groupes. Du produit la valeur Pour un client, un produit est un ensemble dattributs. Les attributs sont les caractristiques du produit ou service prfrs par les consommateurs. Il existe 2 niveaux dattributs : les attributs concrets (le prix), les attributs abstraits (la qualit du produit). Pour le consommateur ce qui compte ce nest pas lattribut mais le bnfice recherch qui drive dune combinaison dattributs. 4.1.4. Segmentation en fonction du style de vie Mthode exploratrice base sur le profil socio culturel du client. Les personnes appartenant un mme groupe social peuvent avoir diffrents styles de vie et vice versa. Lobjectif est dobtenir un profil plus complet de lhomme et de complter les donnes dmographiques. Ce profil tente de dresser un portrait du client en ajoutant des lments comme les intrts, les loisirs, les opinions,

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Les niveaux danalyse de la segmentation en fonction du style de vie sont : les valeurs individuelles (longue dure, croyance). Activits, intrts, opinions (indiquant le systme de valeurs). Le type de produits ou services achet (refltant les 2 niveaux prcdents). Exemple : les visites au muse (voir cours p80 82) 4.1.5. Conclusions au niveau de la segmentation Conditions requises pour une bonne segmentation Une rponse diffrencie (les segments doivent tre diffrents en termes de sensibilit aux variables marketing. La taille doit tre adapte (le march potentiel doit tre suffisamment large) La mesurabilit (la taille et les caractristiques de chaque segments doivent tre observable). Laccessibilit (en quelle mesure est ce quon peut sadresser directement). Critres dattractivit du segment La taille (taille du march potentiel et pntration du march courant) et la croissance (prvisions passes du changement de technologie). Les facteurs structurels tel que la concurrence (barrires lentre, pour sortir, position des concurrents,), la saturation du segment, la protection, le risque environnemental. Trouver le produit et le march correspondant (cohrence avec entre les forces de la socit et limage), relation avec les segments (synergie, cots dinteraction,). Profitabilit (cot dentre, marge, retour sur linvestissement). Types de ciblage Marketing indiffrenci : on souhaite toucher le marcher avec un produit Marketing diffrenci : un produit est conu pour chaque segment Marketing concentr : se concentrer sur un segment, tre spcialis. Avantages Marketing concentr Marketing diffrenci Marketing indiffrenci Peu de concurrence Moins de risque Moins de risque dans lensemble Inconvnients Haut risque Grosse dpense marketing Avec une seule marque : le manque didentit de la marque Avec plusieurs marques : Les dpenses marketing et les risques de cannibalisations

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4.2. stratgies de positionnement concurrentiel

4.2.1. Crer un avantage concurrentiel durable L'objectif le plus important identifier les forces et les faiblesses est de trouver un avantage concurrentiel potentiel. La notion davantage concurrentiel peut tre divise en 3 volets : les sources de lavantage, lavantage positionnel, le rsultat. Sources de lavantage Un avantage concurrentiel devrait toujours tre fond sur la force d'une entreprise. Ces forces pourraient provenir de meilleures comptences (telles que les fortes comptences en marketing) et de meilleures ressources (telles que les ressources financires ou des moyens de production). Une source davantages ne conduit pas ncessairement un avantage positionnel. Lentreprise doit donc arriver faire de la force un avantage concurrentiel. Avantage positionnel 2 catgories possibles davantages positionnels : une crant plus de valeur pour le client et une permettant de rduire les cots relatifs. Le rsultat Si une entreprise a russi transformer sa force en avantage concurrentiel, la prochaine tape consiste le communiquer son public cible. Il est aussi important que les concurrents ne ragissent pas sinon cela ne resterait pas longtemps un avantage concurrentiel, cela est parfois possible par le biais dun brevet, dun rachat, de barrires lentre, si lentreprise arrive communiquer, il y aura des clients satisfaits contribuant la fidlit de la marque. Cela conduira une plus grande part de march et, si les investissements ne sont pas plus levs que les autres produits, produire des profits plus levs. Exemple : pourquoi est ce que la team I est la meilleure ? (p 87 95) - Elle dveloppe des cots trs bas - Elle dispose de ressources financires importantes - Elle a une bonne distribution - Le nombre de vendeurs est important - Grande notorit et prfrence - Bonne connaissance du march - Bonne innovation - Bon positionnement de produit Avantage au niveau du positionnement Avantage au niveau des cots

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A. Utilisation de comptences distinctives L'entreprise doit avoir des ressources et des comptences qui sont suprieures celles de ses concurrents. Les ressources de l'entreprise sont des atouts utiles pour la cration d'un cot ou dune diffrentiation que peu de concurrents peuvent facilement acqurir. Les comptences se rfrent la capacit de l'entreprise d'utiliser ses ressources de faon efficace. Exemple de comptences : relations commerciales, utilisation des technologies adquates, aptitude rpondre rapidement, Exemple de ressources : couverture de la distribution, disponibilit du capital, faibles cots, capacits de production, Le potentiel marketing Le dveloppement du potentiel marketing a t identifi comme l'une des principales faons pour les entreprises de raliser un avantage concurrentiel. Les entreprises doivent dvelopper des processus qui leur permettent de collecter des informations sur les opportunits du march, dvelopper des biens et des services pour rpondre aux besoins des clients cibls dans certains marchs, communiquer les avantages des produits des clients potentiels et distribuer des produits des clients. Il existe 8 potentiels marketing distincts : Le prix, le dveloppement du produit, la gestion des canaux de distribution, la vente, la communication, la connaissance du march, la capacit de concevoir des stratgies marketing, la mesure de la performance de lentreprise. Avantage concurrentiel bas sur les comptences de base Cet avantage doit tre unique lentreprise, doit contribuer la cration de valeur pour le client, doit tre difficile imiter par les concurrents (impossible, difficile, possible mais un cot, facile imiter) B. Comment crer lavantage concurrentiel Bas sur la supriorit de lentreprise en termes de cots ce qui lui permet davoir un cot plus bas que ses concurrents. Bas sur certaines qualits distinctives du produit qui lui donne une valeur suprieure et qui lui permet de facturer un prix suprieur. C. Cration dun cot avantageux Le Concept dIKEA est bas sur loffre dun large ventail de produits bien conus et fonctionnels des prix si bas quun grand nombre de personnes pourront les acheter. Il existe de nombreuses mthodes qui permettent de produire cots faibles. BB 18

Les conomies dchelle (variation de la taille) ; Leffet dexprience (peut tre atteint grce lapprentissage et lexprience) ; La cration de lien avec les fournisseurs (permet dchanger de linformation) ; Le lien entre dautres SBU (peut aider la cration dconomies dchelle) ; Le degr dintgration ; Le timing (le premier arrivant sur un march peut avoir en avoir en premier les meilleurs fournisseurs, matires premires,). Economies dchelles Croissance en volume Dpend de la taille de lentreprise Effets dexprience Rptition du geste Apprendre fabriquer efficacement Amlioration de la gestion et de linnovation L'exprience se dveloppe, mme si la production stagne ou diminue. Les cots diminuent suite laugmentation de la productivit. Les donnes sur les cots doivent tre mesures en units montaires constantes. Leffet dexprience sapplique principalement la valeur ajoute des cots. Un avantage au niveau du cot peut disparaitre suite lapparition de nouvelles technologies. Dun point de vue stratgique, lentreprise peut crer un avantage concurrentiel en rduisant ses cots plus vite que la concurrence ce qui implique laugmentation des parts de march. Le moyen le plus efficace de gagner des parts de march est d'adopter une stratgie de pntration des prix anticipant les futures rductions de cots. D. Arriver se diffrencier Une entreprise se diffrencie de la concurrence si ses produits sont uniques et sils apportent de la valeur au client. Une entreprise qui cre de la valeur au prs du client justifie son prix plus lev. Lentreprise doit bien souvent supporter des cots pour garder cet avantage unique. Il faut donc identifier les attributs majeurs, offrant de la valeur au client. Evaluer les commentaires des clients sur limportance de ces attributs. Segment par segment, comparer lentreprise par rapport aux concurrents sur base des attributs. On peut se diffrencier sur diffrents lments en mme temps (diffrenciation au niveau du produit, du prix, de la marque, de la distribution, de la promotion). Il existe 4 niveaux de produits : Loffre de base : produits de base.

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Loffre attendue : garantie, qualit du service aprs vente ce qui normalement fourni avec loffre de base. Loffre augmente : facilit de livraison, crdits, options supplmentaires (ces avantages ne sont normalement pas prvu mais permette de se diffrencier). Loffre potentielle : avantages supplmentaires qui ne sont pour linstant pas offerts mais qui pourraient tre considr comme des moyens pour augmenter loffre. D. Comment se diffrencier ? Qualit : Durabilit, aspect, qualit du service, assurance, Packaging : magasins, protections, facilit dutilisation, conditionnement, Marque : crer une marque unique avec une image favorable, une dclaration de qualit Service : service suprieur >< service de base. 4.2.2. Positionner une offre Le positionnement est l'acte de concevoir et de communiquer l'offre de l'entreprise afin qu'elle occupe une place distincte et quelle ait une valeur pour le client. Limage de marque est le rsultat du positionnement. A. Le processus de positionnement - Identifier les produits concurrents - Identifier les attributs dterminants - Collecter des donnes sur la conception des clients - Analyser la position actuelle des produits - Dterminer la combinaison dattributs idale - Penser lajustement possible des positions avec les besoins du client et lattractivit du segment. - Ecrire le positionnement (incluant : la catgorie du produit, la cible, les bnfices, la valeur finale). B. Le positionnement travers lidentit de la marque Une marque est un ensemble dassociations lies un nom, un symbole ou une marque. La marque a pour fonction lidentification du produit, la dimension fonctionnelle du produit (qualit) et la dimension symbolique du produit (valeur motionnelle).

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C. Positionnement de stratgie Danacol : caractristiques fonctionnelles du produit. CBC : prix. Hogan (chaussures) : limage, lmotionnel. 1) position informationnelle : on informe au client que le produit existe, ses caractristiques 2) position transformationnelle : on joue plus sur lmotionnel (quand la diffrenciation est difficile) 3) on utilise 2 publicits diffrentes pour le mme produit. D. Interprtation des cartes perceptuelles (slide 227) La flche indique la direction dans laquelle cet attribut est la hausse. La longueur de la ligne partir de l'origine de la flche est un indicateur de la variation de cet attribut. Au plus la ligne est grande, au plus cet attribut a de limportance. 2 dimensions forment les axes. Pour position un produit particulier sur un attribut, on tire une ligne perpendiculaire imaginaire (en pointill) de lemplacement du produit vers lattribut.

4.3. Formuler des stratgies marketing

4.3.1. Stratgies marketing pour un nouveau march Avant de commencer, il faut voir ce que lon entend par nouveau . Est-ce une nouvelle gamme de produits ? Un tout nouveau produit ? Une modification, amlioration dun produit existant ? Un ajout la gamme de produits existante ? Une rduction des cots ? Un repositionnement dun produit existant ?

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Les objectifs stratgiques dun nouveau produit Les objectifs stratgiques dun nouveau produit sont : De maintenir sa position comme produit innovateur, de maintenir ses parts de march, tablir un pied terre dans un nouveau march futur, exploiter la technologie dune nouvelle manire, capitaliser sur les forces de distribution, prvoir un gnrateur de cash, utilis lexcs de capacit. Pionnier Suiveur

1er choix des segments de march et positions Eviter les erreurs du pionnier Dfinit les rgles du jeu Rpartition des avantages Economies dchelles et exprience Cot lev pour adopteurs prcoces Possibilit deffets de rseau positifs Anticipation du manque de ressources des fournisseurs 3 Stratgies pour un pionnier Stratgie de masse Si le nombre dadopteurs prcoces est important. Si on peut maintenir notre position de leader sur le march. Sil y a des barrires lentre. Stratgie de pntration (niche de march) Stratgie o lentreprise se focalise sur un petit march (petite Enterprise). Maximiser le nombre dadopteurs prcoces dans un segment cibl. Stratgie dcrmage Pratiquer un prix trs lev pour rentabiliser le nouveau produit (rcuprer les cots de commercialisations rapidement). Retrait du march lorsque la concurrence devient trop importante. 2 Questions importantes Quels ajustements dans la stratgie pourraient tre ncessaires pour que le pionnier maintienne sa position ds larrive des concurrents ? Quelles stratgies utilis pour augmenter sa part de march et devenir leader lorsquon est un suiveur ? Eviter les erreurs de produit du pionnier Eviter les erreurs marketing du pionnier Prendre lavantage de la dernire technologie Tirer partir des ressources limits du pionnier

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4.3.2.

Stratgies marketing pour un march en croissance

Les marchs en croissance sont souvent intressants car ils permettent de gagner des parts de march facilement. Ces gains en parts de march valent plus. La concurrence par les prix est moins intense. Il est parfois ncessaire de rentrer tt sur le march pour suivre le rythme de la technologie. Objectifs pour le leader Conserver ses clients actuels (en amliorant le produit, la perception du produit, en encourageant la rptition de lachat, en amliorant le service clientle, en stimulant la demande primaire,). Le pionnier doit tre le meilleur, il doit donc dvelopper un avantage concurrentiel durable Objectifs pour les suiveurs Prendre la place du leader ou devenir un concurrent puissant sur le march. Voler les clients du pionnier et attirer de nouveaux clients. La diffrenciation de loffre est la cl pour les suiveurs. Les suiveurs doivent galement se mfier du prix moins que les cots de production ne soient beaucoup plus bas que ceux des concurrents. 4.3.3. Stratgies marketing pour un march maturit ou en dclin

On ne visualise pas toujours la transition entre march en croissance et march maturit. On na plus davantage concurrentiel, plus de nouveaux clients. On est dans lincapacit de reconnatre la baisse diffrenciation, on sacrifie des parts de march en faveur dun profit court terme. Si une entreprise se trouve dans cette situation, elle doit penser de manire stratgique (la plupart des grandes entreprises sont sur un march maturit). Il faut maintenir la satisfaction du client et sa fidlit. Trouver des moyens dacqurir de nouveaux clients. Choix Stratgiques pour un march maturit Stratgie de diffrenciation Se diffrencier sur la qualit du produit ou le service Low cost position Adopter une position low cot (pas de chi-chis, prix des matires premires, rduction des frais gnraux,)

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Maximiser la valeur au prs du client Mesurer la satisfaction du client (ses attentes, ses prfrences). Leurs perceptions sur comment lentreprise tente de rpondre leurs attentes. Fidliser le client Stratgies marketing pour un march maturit Maintenir la part de march (se dfendre, avoir une stratgie de niche). Etendre son volume de vente (accroitre sont taux de pntration, tendre la stratgie, stendre sur le march). Stratgies marketing pour un march en dclin Cela dpend de lattractivit du march (les barrires de sortie, les conditions de la demande, lintensit de la rivalit concurrentielle future). Les stratgies peuvent tre de cder, liquider lentreprise ou adapter sa stratgie en fonction des concurrents restants (

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