0052 Externalisation de La Gestion Des Achats

A
Laurent JACQUEMIN (Desma 27B) Delphine LAURIEN (Desma 17)

Jean-Yves PELLEGRINI (Desma 27B) Agns MILLE (Desma 17)
Hakim ZOUAK (Desma 27B) Romuald. PAVIET (Desma 17)
Philippe PROST (Desma 27B)
Olivier. RADISSON (Desma 27B)
Moniteurs de recherche : Richard CALVI, Matre de confrence (ESA)
EXTERNALISATION
DE LA GESTION DES ACHATS
Recherche Collective Juin 2002
DESMA Recherche Collective 2002 Externalisation de la gestion des Achats
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AVERTISSEMENT
LEcole Suprieure des Affaires de lUniversit de Grenoble nentend donner aucune
approbation ni improbation aux opinions mises dans les mmoires collectifs des candidats
au DESS ; les opinions doivent tre considres comme propres leurs auteurs.
Composant parmi dautres des travaux de recherche raliss, ne comptant que pour un
dixime de lvaluation globale des candidats au DESS de management de la Fonction
Achats (DESMA), le mmoire ne saurait tre considr comme un travail achev auquel
lEcole confre un label de qualit professionnelle et universitaire. Il reprsente un essai
dapplication de connaissances et de mthodes acquises au cours de la formation.
Tenant compte de la confidentialit des informations ayant trait telle ou telle entreprise,
une ventuelle diffusion relve de la seule responsabilit de lauteur et ne peut tre faite
sans son accord.
3
RESUME
Externalisation de la gestion des Achats
Le recours lexternalisation est un des leviers utiliss par les entreprises pour accrotre leur
avantage concurrentiel. La fonction achats se trouve dsormais concerne par ce phnomne.
Si dans un premier temps lexternalisation des achats a concern des activits faible valeur
ajoute (achats dits de classe C), maintenant, les entreprises sorientent vers cette dmarche
pour des achats dits stratgiques. En effet, le dveloppement de loffre permet aux entreprises
de recourir des prestataires ayant des comptences accrues. Lapproche par la thorie des
ressources simposent la thorie des cots de transaction.
En ce qui concerne loffre, le march est loin dtre structur. On assiste une concentration
massive du secteur. Les acteurs sont complmentaires et ne proposent pas des prestations
similaires. Cest la structuration de cette offre qui incite la demande se dvelopper et la
fonction Achats se transformer.
Mots cls : externalisation, cur de mtier, comptence cl, primtre achats
ABSTRACT
Outsourcing of the purchasing management
Outsourcing is one of the strategies used by large companies in order to increase their
competitive advantage. The purchasing Management is now experiencing this trend.
At the beginning, only the purchasing activities with a low value added were subject to
outsourcing. The objective was to focus on the company core business. Now companies
decide to apply this strategy for strategic activities. Companies have understood that suppliers
can offer a high level of competencies.
Regarding the supplier market, the offer is not yet structured and not mature. The sector is
subject to a concentration trend. Suppliers do not offer the same services and there is a
complementarities between each of them. The offer development incites the demand to be
more exigent and transform the purchasing function.
Key words : outsourcing, core competencies, purchasing activities
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1. I NTRODUCTI ON _______________________________________________________6
2. ETAT DES LI EUX ______________________________________________________7
3. L'OFFRE D'EXTERNALI SATI ON DE LA GESTI ON DES ACHATS ____________9
3.1. Evolution du march de l'offre_____________________________________________9
3.2. Quels types d'achats externaliser ?__________________________________________9
3.3. L'offre : nouveaux outils d'changes _______________________________________10
3.4. Mthode d'externalisation________________________________________________13
4. LA DEMANDE D'EXTERNALI SATI ON ___________________________________15
4.1. Les raisons de l'externalisation____________________________________________15
4.2. Le primtre___________________________________________________________18
4.3. Les principaux freins____________________________________________________20
4.4. Processus d'externalisation_______________________________________________21
4.5. I mpact sur les achats____________________________________________________23
5. CONCLUSI ON_________________________________________________________24
BI BLI OGRAPHI E _________________________________________________________25
SOMMAIRE
5
1. INTRODUCTION
Afin daugmenter leur comptitivit, les entreprises sont incites repenser leur organisation.
En consquence, nous observons depuis quelques annes un recours croissant
lexternalisation. Lorsquune fonction est externalise, cest--dire confie un prestataire
extrieur, la dcision procde dune rflexion plus stratgique sur le cur de mtier, les
activits qui apportent un avantage concurrentiel et la flexibilit. Ce phnomne explose
depuis le dbut des annes 1990. Cela sexplique par le dveloppement des nouvelles
technologies de linformation et de la communication (NTIC). Aujourdhui la distance nest
plus un obstacle.
Mais quen est-il du processus dexternalisation de la fonction achats elle-mme?
Nous dresserons tout dabord un tat des lieux de ce phnomne puis travers une analyse du
march de loffre et de la demande, nous identifierons les tendances actuelles et les volutions
possibles.
Cette tude qui porte plus particulirement sur lexternalisation de la gestion des achats
sarticule autour des 3 questions suivantes :
Quelles sont les activits rellement externalisables et comment dfinir une
comptence cl lachat ?
Quelles sont les facteurs dcisionnels dune stratgie dexternalisation et ses freins ?
Dans quelle mesure le march peut-il rpondre la demande des entreprises et quelles
perspectives ouvre-t-il ?
Dfinitions :
Lexternalisation ou outsourcing dsigne la dlgation une entreprise partenaire de la
gestion dun ensemble de tches que lentreprise renonce, pour diverses raisons assurer elle-
mme. Elle saccompagne souvent dune reprise de personnel (K-Buy, 2001). Il sagit en fait
de confier un prestataire toutes les fonctions pralables lacte dachat : ngociation, contrat
cadre, etc sauf lacte dachat et le rglement de cet achat. Il y a un transfert de responsabilit
du donneur dordres au prestataire.
La sous-traitance consiste faire-faire certaines tches par un prestataire, sans que celui-ci en
ait pourtant la gestion complte (K-Buy, 2001). Des acheteurs peuvent alors tre dlgus sur
le site du client, pour une dure dtermine.
Il convient de prciser que notre tude se focalise sur la notion dexternalisation.
6
2. ETAT DES LIEUX
Les entreprise occidentales externalisent des fonctions de plus en plus proches de leur cur de
mtier. Le march mondial de lexternalisation, toutes activits confondues, devrait avoisiner
300 milliards de dollars en 2002, contre 140 en 1997 (Enjeux, 2002). La moiti de ces contrats
sont conclus en Europe, qui affiche un taux de croissance record de 12%. Selon Andersen,
74% des grandes entreprises franaises souhaitaient recourir lexternalisation en 2000 contre
64% en 1999 (La lettre des Achats, 2000).
Cette tendance a contribu augmenter le poids stratgique des services achats car la
direction des achats est associe de nombreux projets relatifs la dmarche
dexternalisation. Limportance du service achats peut mme crotre avec lexternalisation car
le primtre des achats stend avec notamment le dveloppement du facility management.
Lexternalisation des comptences achats est un phnomne qui reste encore marginal. Selon
une tude ralise par Arthur Andersen, lexternalisation de ladministration des achats
(comprise dans les finances pour cette enqute), est passe de 1% en 1999 4% en 2000 (La
lettre des Achats, 2000).
Lexternalisation ne touche que rarement les services achats et visent plus directement les
activits lies aux approvisionnements. Elle concerne en premier lieu des domaines mal
matriss par les acheteurs, comme les frais gnraux.
Depuis 1996 est apparue la volont des grands groupes dexternaliser les achats peu
stratgiques, dits de classe C, les motivations premires tant de rduire la lourdeur
administrative, de diminuer la charge de travail et de se recentrer sur les achats forte valeur
ajoute. Lapport mthodologique aux choix de faire ou faire-faire dvelopp par Richard
Calvi (1999) a permis de mettre en vidence que lorsque lexternalisation est pratique, elle
ne touche actuellement que les produits non stratgiques, utilisant des technologies simples et
achetes sur des marchs concurrentiels.
D'un point de vue thorique, le choix relatif lexternalisation est arbitr par la thorie des
cots de transaction (Williamson, 1985) et la thorie des ressources (Barthlmy, 1999). Cette
dcision doit obir aux rgles suivantes :
7
Concentration des moyens sur un nombre restreint de comptences stratgiques dans
le but dacqurir un avantage concurrentiel.
Prise en compte des cots de transaction attachs la recherche, la contractualisation
et au contrle des activits externalises.
Analyse du diffrentiel de performance entre les services internes de lentreprise et le
meilleur prestataire du march.
Lobjectif de cet article est de mettre en vidence que lexternalisation de la gestion des
Achats a volu. Aujourdhui, avec le dveloppement des nouvelles technologies,
lexternalisation des achats slargit de plus en plus avec toujours pour objectif la rduction
des cots. Il y a de moins en moins de limites sur les volumes et les typologies dachats
externaliser. La dmarche commence toucher la production alors quelle tait limite
jusquici aux achats hors-production. Les nouvelles technologies ne font-elles pas voluer la
notion de hors cur de mtier au-del de la classe C ?
Les caractristiques de loffre sont des facteurs de progression dans la mesure o elles
peuvent amener les entreprises externaliser. Il convient dabord de distinguer les diffrentes
prestations du march de loffre la disposition des entreprises.
8
3. LOFFRE DEXTERNALISATION DE LA GESTION DES ACHATS
3.1. EVOLUTION DU MARCHE DE LOFFRE
Jusquau milieu des annes 1990 c'est principalement la demande qui agissait directement sur
la richesse de loffre propose par le march. L'offre tait principalement constituait de petits
acteurs indpendants, issus souvent de processus d'essaimage, et assurant une prestation de
sous-traitance achats (Seba, 1997). Ce n'est que dans la deuxime partie des annes 90 que
naissent de rels "business models" d'externalisation des achats. Aujourd'hui, loffre est
devenue plus mature car la pression des marchs a gnr une grande interaction entre la
demande et loffre. Le dveloppement des NTIC a fait baiss les cots de transaction et donc
largie le champ potentiel de l'externalisation. L'offre rtroagit sur la demande et pousse les
entreprises revisiter la dfinition de leur frontire de comptence achats
La Figure 1 rsume cette volution.
La comptition sans cesse accrue entre
acteurs dun mme secteur renforce la
pression sur les cots. Or les achats de
produits et services constituent une part
crasante des cots supports par
lentreprise ; la recherche de nouvelle
stratgies dachats est donc une ncessit
absolue. (Central Cost)
3.2. QUELS TYPES DACHATS EXTERNALISER ?
Lexternalisation de la gestion des achats commence gnralement par les achats hors
production pour une raison simple : Une grande entreprise dpense 80 % de ses achats en
biens de production, qui se rpartissent sur une poigne de fournisseurs. Par contre, le reliquat
du budget achats concerne des centaines de fournisseurs avec tous les soucis administratifs
qui les accompagnent (difficult de choix, ngociations individualises, suivi administratif et
D O
O D
Avant Maintenant
Figure 1 : volution march de loffre
9
comptable lourd). Ceci concerne les achats de type C reprsents par les achats tactiques
dans la matrice ci-dessous :
Par contre loffre structure de plus en plus un service spcifique sorientant vers les achats
stratgiques.
La zone des achats externalisables
stend et les familles dachats risqus ou
impliquants trouvent des comptences
externes pouvant assures le processus achats
de manire comptitive et efficace.
Certains achats de produits stratgiques peut
galement tre externaliss, comme par
exemple dans le domaine des technologies
linnovation rapide.
Ceci est un rsultat direct des comptences pointues disponibles en externe ainsi que de
lvolution la baisse des cots de transaction sur le march.
3.3. LOFFRE : NOUVEAUX OUTILS DECHANGES
Le march de lexternalisation voit
de nombreux modles diffrents se
dvelopper avec lextension des
NTIC. Des milliers de places de
march et de prestataires se crent,
mais les ides quelques fois peu
ralisables et les difficults
financires de 2001 sur secteur du e-
business poussent les prestataires se
regrouper et dfinir des modes de
fonctionnements plus efficaces pour
lexternalisation de chaque tape du
processus achats.
Risqu Stratgique
Impliquant
Fort
Fort
Faible
Faible
Risques
Profit
Tactique
Figure 2 : Primtre achats externalisables
Tmoignage 1:
Notre entretien avec Achats Services Industrie (ASI) de
Sassenage (38) , dont les principaux clients sont Thales,
General Electric, Air France affiche limportance de
revaloriser le personnel Achats par la sous traitance de
lapprovisionnement de classe C et les produits plus
techniques dont lacheteur nest que peu impliqu dans la
conception.
Le CA 2001 de ASI est 7,5M pour tout type dachats (50%
services et 50% produits manufacturs) et souhaite faire porter
leffort o lenjeu est significatif.
Daprs SAI un rel acheteur est un acheteur impliqu dans le
processus de conception, les autres actes dachats pouvant tre
externaliss.
Tout en traitant les achats type C, ASI revendique clairement
sa volont de piloter les achats de type B.
A B C
Montant
Achats
50% 40% 10%
Nombre de
lignes de
commande
8 100 10 000
Enjeux
pour le
service
Achats
Stratgiques,
peu de gains
Trs important
Gains +
valeur
Important
(e-
procurement
)
10
Les principaux modles de loffre sont dtaills ci-aprs.
3.3.1. Places de march :
Ddis aux achats hors production, les places de march sont nes pour tenter de simplifier la
situation. Le service le plus commun propos est la mise disposition de catalogues
fournisseurs sur lintranet clients, des catalogues aux tarifs ngocis pour chaque client,
traitement dune partie de lacte dachats (gestion de la demande, des accords et de la
commande), automatisation des flux.
Cette dernire fonction d'automatisation des procdures dapprovisionnement via des moyens
lectroniques constitue la caractristique principale des places de march. Leur valeur ajoute
est de rationaliser au maximum ces achats hors production. Aujourd'hui, en France, trois
grandes places de march hors production occupent une place prpondrante : Answork,
Seliance et Avisium.
Des places de march hors production prives :
Ces prestataires fournissent le mme type de services quune place de march, mais en les
rservant de trs grands comptes. L'automatisation souhaite des flux lectroniques suppose
une grande homognit technique entre la place de march et les grandes entreprises
utilisatrices. L'architecture technique de Hubwoo est ainsi compatible avec les logiciels de la
socit allemande SAP, autour desquels sont btis les systmes d'information de nombreuses
grandes entreprises. Hubwoo n'a qu'une poigne de clients, mais parmi eux EDF - GDF.
Achat Pro, de son ct, est bti autour d'une plateforme logicielle de l'diteur Oracle. Son
PDG, Djamel Agoua, s'est fix comme objectif d'avoir une trentaine de clients seulement.
Lances depuis 2 ans pour la plupart, ces places de march-l sont extrmement importantes
pour les PME, moins pour les services qu'elles peuvent leur rendre en direct, que pour le
potentiel qu'elles reprsentent. Les places de marchs hors production vont s'imposer aux
services achat des grandes entreprises franaises. Il vaut donc mieux faire partie des
fournisseurs rfrencs. (ebusiness.info)
3.3.2. Centrales dachats :
Le modle des centrales dachats classiques est connu depuis longtemps: dlguer une
entreprise ses achats gnraux et obtenir de meilleurs prix grce leffet de volume. Ce
11
modle a t adapt internet et les centrales sont plus ractives grce au
rapprovisionnement automatis. On peut galement disposer dun historique des
commandes, dun suivi des colis, etc., permettant un contrle accru sur les dpenses et une
rduction significative sur la facture. Le prestataire le plus connu est K-Buy.
3.3.3. Places sectorielles pour les achats stratgiques :
Au-del des grandes places pour achats hors production, on trouve des places de march plus
modestes, s'intressant des activits trs diverses, mais trs spcialises. Leur contenu et
prestations de services sont aussi nettement plus cibls. On parle ici d'achats stratgiques,
avec un avantage par rapport aux grandes places de march : on y trouve plus facilement le
produit qui correspond exactement ses demandes... une fois identifi le bon interlocuteur.
Exemple : CliPack s'est spcialise dans la ralisation faon d'emballages papier, carton et
plastique, qu'il s'agisse d'emballages de produits ou de conditionnement. Il comporte un
module de dveloppement collaboratif des produits, destin optimiser les relations entre
donneurs d'ordres et fournisseurs lors de la conception d'un emballage, transmission de fichier
CAO et DAO la cl.
3.3.4. Les grandes initiatives industrielles :
Lance dbut 2000, Covisint est une plate-forme de commerce lectronique qui runit
Renault, PSA, Nissan, General Motors, Daimler Chrysler et Ford. Le projet a ncessit des
millions de dollars dinvestissement, mais les premiers rsultats sont encourageants. Des
places de march quivalentes existent dans dautres secteurs (GNX et Transora : grande
distribution, Anysteel : aciers, Chemconnect : chimie, etc.) qui runissent des services
quivalents ceux dploys par Covisint, choisi titre dexemple.
Dautres prestataires : consulants, organismes financiers, spcialistes logistiques, intgrateurs
de systmes informatiques ou ERP, , participent de manire importante aux comptences
externes soutenant lexternalisation de la gestion des achats.
Afin de rpondre au mieux aux spcificits des actifs de chaque type dachat les prestataires
se dotent de moyens et de personnels de plus en plus pointus. Tous ces acteurs se diffrencient
12
par la gestion diffrente de chaque maillon du processus Achats et les clients cibles viss (voir
figure 3).
Figure 3 : Typologie de loffre
Le march bouge trs vite, et aprs la crise de 2000-2001, un certain nombre d'acteurs ont mis
la cl sous la porte. Les survivants sont ceux qui travaillent sur un march suffisamment mr
pour tre rentables ou qui ont su bien employer leur capital.
Toutes ces possibilits en rapide volution depuis quelques annes sont toujours en phase
exploratoire. Cest dire quaucun modle dfinitif nest actuellement applicable et les
investissements humains, financiers et techniques sont encore prvoir pour atteindre des
modes opratoires matures. Les prestataires devront continus travaills sous des priodes
de tets plus ou moins longues pour tre retenus.
3.4. METHODE DEXTERNALISATION
Pour permettre de dfinir les conditions de lexternalisation (quoi ?, combien ?, qui ?), les
prestataires utilisent des processus clairs bass sur un diagnostic Achats. Ce processus permet
de montrer au client la matrise du processus achats et la stratgie dveloppe, et galement de
mesurer les rsultats obtenus, car les prestataires sont quelques fois rmunrs sur les gains
raliss.
Marketing
achats
Dfinition
Besoins
Appels
Doffres
Ngocia-
tion
Contrats Com-
mande
Rception Contrle
factures
Paiement Suivi
fournisseu
rs
Multina-
tionales
Grosses
entreprises
PME/PMI
Entreprises
Processus
achats
Places de march
Hubwoo
Achatpro
Answork
Avisium
Catalogues en lignes
Guilweb Enchres inverses
Buying Partner
ICGCommerce
Site Sourcing et appels
doffres :
Buying Partner
Trade2B
Free Market
Prestataire locaux
Centrale dachats :
K-Buy
ICGCommerce
KeyMRO
Central cost
13
Les services apports par les diffrents intermdiaires peuvent tre cumuls pour permettre
lexternalisation complte de la gestion des achats.
Au travers de cet aspect coopratif il est intressant dintroduire le concept de c-commerce
(commerce collaboratif) qui mettra en chane les diffrents outils des entreprises et des
prestataires. Cette optimisation de la chane des valeurs, oriente vers le management des
relations clients (CRM) et fournisseurs (SRM) devrait se dvelopper aprs 2004 selon le
groupe Gartner.
14
4. LA DEMANDE DEXTERNALISATION
Lexternalisation du processus achat/approvisionnement peut tre partiel ou total car les
entreprises ne souhaitent pas toujours en confier la totalit un prestataire. Il est important de
prciser que lacte dachat est rarement externalisable compltement, ce qui justifie lemploi
dans notre tude du terme externalisation de la gestion des achats. En effet, lidentification
du besoin est une tape du processus achat quil semble difficile de confier intgralement un
prestataire extrieur mme si celui-ci peut y participer.
4.1. LES RAISONS DE LEXTERNALISATION
Le contexte conomique actuel, mondialisation de lconomie, internationalisation des
changes accentue la concurrence contraignant ainsi les entreprises trouver des avantages
concurrentiels.
De ce fait, elles adoptent un nouveau mode de management de lorganisation bas sur le cur
de mtier dbouchant sur deux approches, lune conomique et lautre Stratgique.
4.1.1. Lapproche conomique
Laccentuation de la concurrence incite les entreprises rechercher une efficience
oprationnelle permanente. En effet, la mondialisation de lconomie, la diminution des
cycles de vie des produits, laccroissement des incertitudes poussent les entreprises dlguer
les oprations juges moindre valeur ajoute pour leurs activits. Ainsi, bon nombre
dactivits de base, service gnraux et activits de facilities management, ont
progressivement t dlgues des prestataires extrieurs. Ce phnomne est aujourdhui
arriv maturit et, grce au succs rencontr, la dmarche stend des fonctions ncessitant
des comptences plus pointues. Cest entre autre le cas des achats qui, progressivement
intgrent le phnomne dans le management de leur fonction.
Les effets escompts sont les suivants :
Une meilleure attractivit du march.
Un accroissement de la qualit d la spcialisation de loffreur.
15
Une variabilisation des cots : transfert des charges fixes en charges variables.
Une Rduction des cycles : accs plus rapide linformation des marchs amont
permettant de rpondre dans de meilleures conditions la demande du march aval.
Ce cadre trouve son fondement dans lapport doctrinal de la thorie des cots de transaction.
En effet, la dmarche sur cette thorie (Williamson, 1985) nous enseigne quaux cots de
production sajoutent, des cots de transaction marchands ou des cots de coordination
internes. Ces cots sont de deux natures :
Les cots ex-ante correspondant aux cots induits en amont du contrat ( cots de
recherche dinformation, de prospection, ngociation, contractualisation ).
Les cots ex-post correspondant aux cots induits en aval du contrat ( cots de
surveillance, litiges, contrle, mesure de la performance ).
Williamson sappuie galement sur la notion dactifs spcifiques, investissements de longues
dures, matriels ou immatriels, difficilement re-dployables , qui bien au-del des enjeux
conomiques permettent la firme par lexternalisation de tout ou partie de la gestion de son
processus achat dutiliser leffet impartition pour une meilleure rentabilit des ses
investissements.
4.1.2. Lapproche Stratgique
Le contexte conomique actuel, trs concurrentiel, pse sur les entreprises et contribue
lmergence de la fonction achats.
Cette volution a entran la professionnalisation de la fonction en la faisant passer dun rle
oprationnel un rle stratgique pour lentreprise.
De ce fait, lanticipation devient capitale et la valeur ajoute de lacheteur se trouve dans son
implication en amont, l o les leviers technico-conomique sont leur optimum, savoir, la
participation lidentification, et la spcification du besoin.
Une des premires raisons stratgiques de lexternalisation du processus est le recentrage sur
le cur de mtier achat.
16
Fonction support des autres fonctions de lentreprise, les achats sont rgis par les mmes
rgles : focalisation sur les activits forte valeur ajoute qui constituent de ce fait le cur de
mtier de la fonction. Ce recentrage sur le core business aboutit la dlgation dactivits
faibles valeurs ajoutes comme le traitement et le suivi de la commande.
Il est galement intressant de constater que cette dmarche volue des tches les moins
valorisantes et administratives, aux tches ncessitant des comptences accrues.
Figure 4 : Processus achats / approvisionnement
Ce phnomne de transfert des activits faible valeur ajoute de la fonction achats conduit
sinterroger sur les nouvelles disponibilits qui en dcoulent. Il existe alors deux cas de figure,
soit les ressources sont en adquation avec les nouvelles exigences de la fonction, soit elles ne
le sont pas et se pose alors le problme de la r-allocation de celles-ci. A ce titre, deux
orientations sont possibles. La premire est de re-dployer en interne les ressources
disponibles dautre activit. la seconde est de cder loffreur ces ressources.
Un des autres facteurs dterminant est la recherche permanente de flexibilit et dadaptabilit
aux nouveaux besoins de lentreprise par rapport son march (Figure 5).
Malgr les enseignements de la thorie des cots de transaction qui nous conduirait intgrer
lactivit lorsque les cots de coordination internes sont infrieurs aux cots de transaction
marchands. Lapproche par les ressources supplante ce principe et peut tre un facteur
dterminant dans le choix dexternaliser. Par exemple dans le cadre dun achat occasionnel ou
ncessitant des comptences particulires non matrises en interne, lappel des ressources
extrieures peut savrer opportun.
Tendance dexternalisation de la gestion des achats
Appels
doffres
Marketing
achats
Dfinition
Besoins
Ngociation
Contrats
Ordre
dachat
Rception
Contrle
factures
Rglement
Contrle
fournisseur
17
Figure 5 : Facteurs dinfluence stratgique (adapt de K-Buy, 2001)
4.2. LE PERIMETRE
Williamson identifie trois dimensions dont limportance et la nature rendent lacte dachat
facilement ou difficilement externalisable, savoir :
Le risque attach lachat proprement dit ( Achats lourds, risqus ou stratgiques).
Limplication de lacheteur qui dcoule directement du type dachats au cur de
lchange.
La frquence : lapprentissage favorise la baisse des cots de production (prfrence
de lexternalisation)
La nature et la frquence du type dachat au centre de lchange influencent considrablement
le profil de lacheteur. En effet plus ces deux facteurs sont importants, plus lacheteur doit
allouer des ressources importantes. Cest ce que Williamson identifie comme tant les actifs
spcifiques humains. Ceux-ci, ainsi que la frquence de lchange jouent un rle dterminant
dans le choix dune externalisation. Pour chaque type dachats, nous avons analys chacune
des tapes du processus achat afin den mesurer le degr de complexit. Cette mesure nous a
permis la mise en place une matrice (Figure 6).
En cours de
traage en
plus clair
Gains financiers si
rallocation des
ressources
Arbitrage par le
march Rationalit
conomique
Thorie
des
ressources
Qualit
Efficience
stratgique
Expertise (du prestataire)
Important comme loffre se
structure
Efficience
oprationnelle
Cots
Flexibilit
18
Cette matrice met en vidence que le degr de complexit de chaque activit du processus
achat varie en fonction du type dachat. Par consquent, limplication de lacheteur varie avec
le degr de complexit du type dachat. Plus cette complexit est leve, plus lacheteur
alloue des ressources qui seront difficilement re-dployables.
Figure 6 : Limites lexternalisation (bas sur travaux R Calvi, 1999)
Cette analyse met en vidence, que plus lactivit considre se trouve loigne du point
dorigine, plus le processus achats est complexe et par consquent plus la dlgation est
difficile. Toutefois on saperoit que des phases de ce processus achats rpondent aux critres
de choix dune dlgation possible et que lexternalisation de tout ou partie du processus ne
concerne plus uniquement les achats qualifis de tactiques, mais stend galement aux achats
plus complexes (voir figure 2).
En plus des trois facteurs dcrits plus hauts dterminant le choix dune externalisation, il faut
prendre en compte un quatrime facteur, loffre, qui joue sont tour un rle de plus en plus
important dans louverture du champ des activits du processus achats externalisables.
En effet, loffre dont la cible tait les achats tactiques ( Achats hors production ),
commence tendre ses actions des achats plus spcifiques, du fait dune demande accrue
des entreprises pour une dlgation sur ce type dachats.
Marketing
achats
Dfinition
Besoins
Appels
Doffres
Ngocia-
tion
Contrats Com-
mande
Rception Contrle
factures
Paiement Suivi
fournisseur
s
Stratgique
Impliquant
Tactique
Lourd
Occasionnel
Trs difficile Difficile Facile Trs facile
Dveloppement de loffre
Frein de la demande
19
4.3. LES PRINCIPAUX FREINS
Malgr un fort dveloppement outre
atlantique, les Europens sont plus timors.
Les entreprises amricaines dont la culture
est base sur la notion de performance et de
rsultat n'hsitent pas recourir
l'externalisation pour atteindre leur
objectif.
Toutefois, les Europens qui ont l'instar
de leurs voisins, un besoin de stabilit et
d'autonomie, voquent plusieurs freins
l'externalisation de la gestion de la fonction
achats :
Tmoignage 2 :
Mr Chanet de la socit ST Microelectronic, 9,3Mr de
CA, rencontr le 23 Avril 2002, dfinit lexternalisation
comme lacte de confier un prestatire lensemble des
tapes du processus Achats hors la dfinition du besoin.
ST Microelectric a recours le-procurement pour les
produits catalogables, et passe par une centrale dachats
pour les produits plus complexes dbordant dans la
classe B.
ST Microelectric affiche limportance de lvaluation
des prestataires (bilans rguliers sur les prix et le
processus)
Pour des raisons de scurit lexternalisation ne
comprend pas tout le processus, mais la compagnie
souhaite terme confier toutes les tapes du processus
Achats au prestataire.
La compagnie met les limites suivantes quand
lexternalisation de la gestion des Achats :
Maintenir un service Achats sur le site,
Problmes de confidentialit,
Garder en internes les produits stratgiques.
20
Problme de confidentialit
Perte de savoir faire
Mesure difficile de la performance
Adaptation du systme dinformation
L'acheteur, marginal scant ouvert sur l'extrieur, a pourtant peur de ce phnomne, qui
pourrait le conduire d'important changement de son statut. Ne dit-on pas en France : on n'est
jamais mieux servi que par soi mme", ce qui est significatif de l'tat d'esprit et de la difficult
externaliser des activits qui nous sont propres.
4.4. PROCESSUS DEXTERNALISATION
Connatre les tapes dune externalisation russie peut se rvler une aide prcieuse. Il est
souvent judicieux dobserver ce qui fait la russite dun processus pour limiter dans un
premier temps puis ladapter au contexte spcifique de lentreprise. Nous avons donc
demand lors dentretiens avec diffrents acteurs conduisant un processus dexternalisation
(Alstom power, ST Microlectronique...) quel tait leur point de vue sur la question puis leur
avons prsent un modle afin quils puissent le commenter (Figure 7).
Figure 7 : Processus dexternalisation (bas sur une proposition K-Buy, 2001)
Dfinir
lorganisation,la
nature des
prestations, les
objectifs, la
reprise de
personnel
Dfinir
lorganisation,la
nature des
prestations, les
objectifs, la
reprise de
personnel
Dfinir
lorganisation,la
nature des
prestations, les
objectifs, la
reprise de
personnel
Mettre en place
des procdures
de contrle
qualit
Valider en amont
la mise en place
du projet en
impliquant la
direction et en
clarifiant les
objectifs
Valider en amont
la mise en place
du projet en
impliquant la
direction et en
clarifiant les
objectifs
Valider en amont
la mise en place
du projet en
impliquant la
direction et en
clarifiant les
objectifs
Valider en amont
la mise en place
du projet en
impliquant la
direction et en
clarifiant les
objectifs
Analyser les
processus, les
moyens humains
et matriels, les
cots et le
niveau de
service
Analyser les
processus, les
moyens humains
et matriels, les
cots et le
niveau de
service
Analyser les
processus, les
moyens humains
et matriels, les
cots et le
niveau de
service
Analyser les
processus, les
moyens humains
et matriels, les
cots et le
niveau de
service
Valider la
capacit du
partenaire
rpondre au
cahier des
Charges sur le
long terme
Valider la
capacit du
partenaire
rpondre au
cahier des
Charges sur le
long terme
Valider la
capacit du
partenaire
rpondre au
cahier des
Charges sur le
long terme
Dfinir les
clauses
oprationnelles,
les obligations
financires, les
garanties
Dfinir les
clauses
oprationnelles,
les obligations
financires, les
garanties
Dfinir les
clauses
oprationnelles,
les obligations
financires, les
garanties
Communiquer et
motiver les
personnels repris
et/ou impliqus
Communiquer et
motiver les
personnels repris
et/ou impliqus
Communiquer et
motiver les
personnels repris
et/ou impliqus
Appliquer les
nouveaux modes
de
fonctionnement
au quotidien
Appliquer les
nouveaux modes
de
fonctionnement
au quotidien
Appliquer les
nouveaux modes
de
fonctionnement
au quotidien
Etu
inter
Bil
d
lexist
Cahi
de
char
Cho
du
parten
Cont
Com -
nicati
Mi
e
pla
Contr
qual
1 2 3 4 5 6 7 8
Etu
inter
Bil
d
lexist
Cahi
de
char
Cho
du
parten
Cont
Com -
nicati
Mi
e
pla
Contr
qual
1 2 3 4 5 6 7 8
Etude
interne
Bilan
de
lexistant
Cahier
des
charges
Choix
dun
partenaire
Contrat
Commu
-
nication
Mise
en
place
Contrle
qualit
1 2 3 4 5 6 7 8
21
Si nos interlocuteurs taient globalement en accord avec les diffrentes tapes prsentes, ils
tenaient nanmoins apporter quelques prcisions et ajouts.
Le point sur lequel ils ont le plus insist, est celui de ltude interne et plus spcialement sur la
mise en place dun projet qui tient
compte du groupe et de sa stratgie
Achat. Les objectifs doivent tre
clairement dfinis et ne pas entrer en
contradiction avec la politique gnrale
de lentreprise. Il est bon de prciser ici
que souvent le choix dexternalisation est
une dcision manant de la direction ou
bien valide par elle du fait des risques et
des enjeux que cela reprsente.
Ltape concernant le choix du
partenaire, comme dans la plupart des
Achats, influe quant elle sur la
rdaction du cahier des charges. Si les
spcifications du cahier des charges
dpassent les possibilits offertes par le
march de loffre, il faudra revoir sa
copie ou renoncer lexternalisation. A
linverse, si certains prestataires proposent des solutions non envisages dans un premier
temps, il serait handicapant de ne pas en tenir compte. On peut rajouter une phase de test du
prestataire, prsentant le mrite de formaliser la chose, lissue de laquelle il sera valid ou
non en fonction de son aptitude satisfaire les missions qui lui ont t confies.
A la mise en place de procdures de contrle qualit doit sajouter une mesure du retour sur
investissement avec des indicateurs de performance pour connatre les bnfices de laction
entreprise et pouvoir la justifier.
Enfin, une dernire tape pourrait venir sagrger aux prcdentes. Il est intressant
dobserver les consquences sur lorganisation interne pour repenser les procdures et
lattribution des ressources.
Tmoignage 3 :
Un entretien avec Mr Doerfler dAlstom Power Grenoble,
un des leaders mondiaux dans lnergie hydraulique, a
montr la forte pression lexternalisation (de 3000 600
personnes en quelques annes). Les achats reprsentent
50% du CA, soit 50M.
Dans llan dune politique de groupe utilisant SynerDeal,
Alstom a opt pour une externalisation des achats types C
dans un premier temps (e-procurement), et soriente
galement vers lexternalisation des achats occasionnels
pour lesquels elle a peu dexprience (K-Buy).
La comptence de loffre a montr limportance
dexternaliser, mais Alstom nexternalise pas lensemble
du processus achats et garde sous sa responsabilit la
slection du fournisseur et la ngociation.
Ces diffrentes dmarches sinscrivent dans un triple
objectif stratgique :
une baisse de 30% des cots dachats sur 2 ans
librer des liquidits pour financer la croissance
cash for growth
une standardisation des produits achets
Alstom prvoit de mettre en place un indicateur de
performance afin dvaluer le retour sur investissement
dgag par lexternalisation.
Si ce phnomne permet de bien grer les pics, Alstom
voit le rintgration rapide du processus Achats comme
trs important.
22
4.5. IMPACT SUR LES ACHATS
Bien quencore marginal, le phnomne dexternalisation des achats suscite de plus en plus
lintrt des responsables de la fonction. En effet, aprs la professionnalisation des Achats la
question actuelle est didentifier les contours de la fonction. Sappuyant sur les comptences
externes grandissantes et la rduction des cots de transactions, le primtre de la fonction
Achats est gomtrie variable ; reste identifier le primtre interne pour chaque entreprise
en accroissant les comptences des acheteurs, et a externaliser ce qui est considr comme
priphrique chez des spcialistes.
23
5 CONCLUSION
Le recours croissant des entreprises lexternalisation concerne dsormais la fonction achats.
Avec le dveloppement des nouvelles technologies de linformation et des communications
lexternalisation de la gestion des achats a volu aussi bien du ct de loffre que de la
demande, ces deux composantes tant interdpendantes.
En plus dune recherche de rduction de cots, les entreprises recourent maintenant
lexternalisation dans le but de se recentrer sur leur cur de mtier. Cette tendance aboutit la
dlgation dactivits achats faible valeur ajoute. Nanmoins, il faut noter que cette
dmarche soriente dsormais vers des activits ncessitant des comptences accrues. On
assiste donc un largissement progressif du primtre externalisable. En effet des achats de
plus en plus stratgiques viennent sajouter aux achats traditionnels de type C grce une
relle volont politique de la part des entreprises mais aussi grce des comptences
extrieures qui deviennent de plus en plus pointues.
Loffre est en pleine volution. Le phnomne de regroupement des prestataires va
probablement sacclrer au cours des annes venir et le march actuel, non mature est
mouvant. Il se dirige lentement mais srement vers une plus grande complmentarit. Le
march de loffre va continuer de se structurer.
Une importante marge de manuvre est, de fait, laisse la fonction Achats qui verra ses
options stratgiques externes se multiplier. Quelle sera demain Son degr dintgration au sein
des entreprises et comment russira-t-elle grer sa possible mutation ?
24
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25
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