Management Stratgique

Sad YAMI
Matre de Confrences en Sciences de Gestion
ERFI/ISEM Universit Montpellier 1
Cours de Master 1

Plan du Module 1

Introduction : Quest ce que la stratgie?

1- Processus de dcision et performance dans des environnements voluant rapidement
2- Management stratgique : diagnostic, choix et dploiement
3- Composantes du management stratgique
Chap.1- Formation et formulation de la stratgie
1- Les diverses composantes de la stratgie : de lintention la ralisation
2- Les diffrents modes de formation de la stratgie
3- Les processus de formation de la stratgie : reproduction et rgnration

Introduction : Quest ce que la stratgie?

Cette introduction propose de saisir le champ du management stratgique1 partir de trois
lments qui permettent de le caractriser.
Tout dabord, la stratgie porte sur la question des dcisions stratgiques. Celles-ci prsentent
les caractristiques dcrites dans le Tableau ci-aprs.

Les dcisions stratgiques concernent

Lorientation LT de lorganisation
Le primtre dactivit de lorganisation
Lobtention dun avantage concurrentiel
La rponse aux volutions de lenvironnement
Lexploitation des ressources et comptences de lorganisation (sa capacit stratgique)
La prise en compte des attentes des parties prenantes
La cration de valeur au-del des cots, selon un modle conomique difficilement imitable

Elles prsentent donc les caractristiques suivantes

Elles sont complexes par nature
Elles sont labores en situation dincertitude
Elles affectent les dcisions oprationnelles
Elles requirent une approche globale (interne et externe lorganisation)
Elles impliquent dimportants changements

1- Processus de dcision et performance dans des environnements voluant rapidement

Par ailleurs, les processus de dcision oprent dans un environnement qui volue rapidement.
La nature des changements de lenvironnement a des effets directs et des consquences
stratgiques qui influencent la formation de la stratgie.
Nature du
changement de
lenvironnement

Effets directs

Consquences
stratgiques

Impratifs quant la
formation de la
stratgie

Information
inexacte,
incomplte et
vieillie

Nombreuses
raisons de
commettre des
erreurs

Analyse rationnelle

Rapide,
frquent,
discontinu

Excution
conditionne par des
dclencheurs

Une quipe de
direction influente

Ensembles
fluctuants de
concurrents et de
technologies

Se protger de
limitation
(stratgie de
niche

Fermeture
rapide des
fentres
stratgiques

Difficile
dattendre
pour voir

Des
performances
leves

Des dcisions
audacieuses

Un dirigeant rsolu
Rapidit de dcision
Source : Bourgeois et Eisenhardt, 1988

Les termes management stratgique , stratgie , politique gnrale renvoient la mme notion, le
vocabulaire ayant volu selon les poques. Aujourdhui, la discipline utilise la premire terminologie qui
intgre les aspects managriaux.

2- Management stratgique : diagnostic, choix et dploiement

Trois dimensions du management stratgique :
- Diagnostic stratgique, grce auquel on dtermine la position stratgique de
lorganisation
- Choix stratgiques, qui consistent formuler les options possibles et slectionner
lune dentre elles
- Dploiement stratgique, qui concerne la fois la mise en uvre de la stratgie
retenue et la gestion des changements que ce choix impose

3- Composantes du management stratgique

Les 3 dimensions (diagnostique stratgique ; choix stratgiques et dploiement stratgique) du
management stratgique se dcomposent de la faon suivante :
Diagnostique
interne

Diagnostique
externe
Capacit
stratgique

Attentes et
intentions

Environnement
Diagnostic
stratgique

Stratgies
par domaine
dactivit

Organisation

Choix
stratgiques

Dploiement
stratgique

Stratgie
au niveau de
lentreprise

Leviers
stratgiques
Orientations et
modalits de
dveloppement

Gestion du
changement

Chap.1- Formation et formulation de la stratgie

1- Les diverses composantes de la stratgie : de lintention la ralisation

Mintzberg & Waters (1985) montrent que la stratgie envisage peut correspondre la
stratgie ralise (composante intentionnelle ou dlibre). Cependant, le long de la vie de
lentreprise, la stratgie peut comporter des composantes non ralise mais surtout des
composantes mergentes qui apparaissent sans intentionnalit.
Composante intentionnelle
Stratgie
envisage

Stratgie
ralise

Composante
non ralise

Composante
mergente
Daprs Mintzberg et Waters (1985), p.258

2- Les diffrents modes de formation de la stratgie

Mintzberg & Waters (1985) proposent 8 modes de formation de la stratgie. Le tableau
suivant prsente leurs principales caractristiques.
Planifie Consigne dans des plans formels, la stratgie repose sur des intentions prcises, articules les unes aux
autres par une instance centrale. Afin dviter toute surprise dsagrable, la mise en uvre est contrle
rigoureusement. Ce sont les environnements favorables, contrlables ou prdictibles qui conviennent le mieux ce
processus de formation dun stratgie essentiellement dlibre.
Entrepreneuriale La stratgie prend sa source dans la vision cardinale dun leader, mais cela nimplique pas que
les diffrentes initiatives soient rigoureusement articules les unes aux autres. La stratgie est en consquence
susceptible dintgrer les opportunits qui se prsentent. Place sous le contrle du chef dentreprise, lorganisation
vit labri dune niche. La stratgie est relativement dlibre mais peut intgrer des lments mergents.
Idologique La stratgie procde de croyances partages, les intentions sinscrivent dans une vision collective peu
sujette voluer. Elles respectent des normes qui font lobjet dun endoctrinement ou dune socialisation,
lorganisation est souvent pro-active vis--vis de son environnement et les stratgies ont tendance tre dlibres.
Canalise Les dirigeants dfinissent en termes de contenu des frontires ou des plages lintrieur desquelles les
autres acteurs dveloppent une activit soumise aux sautes de lenvironnement. La stratgie est en partie dlibre,
en partie mergente et en partie dlibrment mergente.
Contrle La stratgie trouve sa constance dans les contrles quexercent les dirigeants sur les processus
(recrutement, promotion, critres et niveaux de performance) alors que le contenu est laiss linitiative des
responsables oprationnels. Lastratgie est en partie dlibre, en partie mergente et de nouveau, en partie
dlibrment mergente.
Non connecte Des stratgies se dveloppent au sein denclaves : des units relies de manire lche au reste de
lorganisation agissent suivant une logique qui leur est propre et le font en labsence ou mme en contradiction
avec les intentions de la direction gnrale. Quune intention existe ou non au niveau des enclaves, la stratgie de
lorganisation est essentiellement mergente.
Consensuelle En labsence dintentions clairement tablies au niveau central, la stratgie trouve sa cohrence au
travers de processus dajustement mutuel qui assurent la convergence dinitiatives autonomes. La stratgie est
plutt mergente.
Impose La stratgie trouve son origine dans lenvironnement. Celui-ci oriente laction par injonction ou de
manire implicite en limitant les degrs de libert de lorganisation. La stratgie est essentiellement mergente,
bien quelle puisse tre internalise par lorganisation et prendre de ce fait une tournure dlibre.

3- Les processus de formation de la stratgie : reproduction et rgnration

Pour rendre compte de la dynamique des processus stratgiques, Burgelman propose une
analyse qui nest pas sans parent avec celle de Mintzberg, mais il le fait dans une perspective
systmique partir des concepts de reproduction et de rgnration.
Pour Burgelman (1985), deux processus sont luvre :
-

Lhomostasie: oriente et canalise les comportements en fonction du paradigme

stratgique en vigueur, assure lentreprise de la cohrence de sa dmarche stratgique
et la menace dentropie
Lhomorhsie: constitue le moyen pour lentreprise dexprimenter les frontires
effectives et non pas simplement supposes- de ses capacits et des opportunits
associes, introduit du bruit, esquisse des voies nouvelles et menace lordre
prexistant.

Accroissement
de la diversit:
homorhsis
Conduite
stratgique
autonome

Contexte
politique

Vision
stratgique
et

Conduite
stratgique
induite
Rduction de
la diversit:
homostasis

Contexte
administratif

Influence forte
Influence faible

Paradigme
stratgique

Daprs Burgelman (1985)