Universit CADI AYYAD

Facult Poly disciplinaire Safi

Economie & Gestion

S5

CONTRLE DE
GESTION

M. Chamseddine MAYA

ANNEE UNIVERSITAIRE :
2008 - 2009

I. OBJECTIFS :

Connatre et matriser les diffrents outils comptables,

budgtaires et financiers ncessaires la russite de
la fonction contrle de gestion.

Connatre limportance de la mise en place des

tableaux de bord dans lentreprise.

Acqurir la mthodologie pour la conception et la mise

en place des tableaux de bord.

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II. PROGRAMME :

Chapitre 1: Quest-ce quun contrleur de

gestion?

Chapitre 2: Les outils budgtaires.

Chapitre 3: Les outils financiers.

Chapitre 4: Le tableau de bord.

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III. TECHNIQUES DANIMATION:

Des explications.

Des exercices pratiques facilitant la

comprhension.

Des tudes de cas facilitant la mise en

pratique.
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IV. BIBLIOGRAPHIE:
OUVRAGES :

BOUQUIN. H; Le contrle de gestion; Edition P.U.F; 7e dition;

2006.

GUEDJ. N; Le contrle de gestion: pour amliorer la

performance de lentreprise; Les ditions dOrganisation; 1991;

LAARIBI. M; Le contrle de gestion dans les entreprises

marocaines: Concepts et pratiques; 2 me dition; 2004.

SITES INTERNET :

www.crefige.dauphine.fr

www.imanet.org
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Chapitre 1: Quest-ce quun contrleur de

gestion?

Chapitre 2: Les outils budgtaires.

Chapitre 3: Les outils financiers.

Chapitre 4: Le tableau de bord.

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Chapitre 1: Quest-ce quun

contrleur de gestion?
1.1 La typologie ou les profils types de contrleurs.
1.2 Un acteur du changement.
1.3 Le rle du contrleur de gestion.
1.4 Linfluence du contrleur de gestion.
1.5 Exercice 1: Mise en place dun systme de contrle
de gestion.
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1. Quest ce quun
contrleur de gestion?
Les contrleurs peuvent tre la fois:

des experts consults sur des thmes managriaux varis;

des agents de changement;

des valuateurs, supposs identifier les zones de moindre
performance pour alerter le management;

des collecteurs dinformation, notamment le benchmarking;

des intgrateurs de systmes sur les chantiers des ERP;

des facilitateurs , pour inciter travailler en processus
transverses;

les garants de la dclinaison de la stratgie;

des spcialistes des chiffres et de la mesure, supposs inventer de
nouveaux indicateurs pour mesurer limpact dune dcision sur la
comptitivit et les performances financires.
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1.1 Typologie ou profils

types de contrleurs:

Un acteur du changement.

Le rle du contrleur de gestion.

Linfluence du contrleur de gestion.

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1.2 Un acteur du changement:

Le contrleur agent de changement doit btir une stratgie:

Qui va laider (lappui de la direction est indispensable)?

Quels sont ses concurrents?

Quels sont ses adversaires?

Comment va-t-il sy prendre pour apporter une vritable valeur ajoute

ses interlocuteurs, et notamment ceux dont il consomme le temps
en leur demandant des informations de reporting, donc des
informations qui, souvent, ne servent pas celui qui les transmet, mais
qui le supervise?

Comment va-t-il communiquer?

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1.3 Le rle du contrleur de

gestion:
Le rle du contrleur de gestion porte sur:

Lapprciation de lintrt conomique des plans et des projets,
notamment

en
en
en
en

contribuant la dfinition de la stratgie globale de lentreprise,

coordonnant le plan stratgique,
tablissant les plans oprationnels,
entreprenant et en validant toute tude conomique et financire.

Le contrle de lutilisation des actifs et de la rentabilit des

oprations auxquelles ils sont affects, ce qui implique de dfinir
des systmes dinformation de gestion adapts aux structures de
lentreprise et den assurer le fonctionnement .

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1.4 Linfluence du
contrleur de gestion:

cest parce que le processus de contrle de gestion

est une partie du processus de management que
les contrleurs de gestion ne doivent pas avoir
dautorit hirarchique (risque de substitution
au management);

cest parce que le contrle de gestion fait partie du

processus de management quil est porteur de la
diversit des logiques (techniques, financires,
commerciales, humaines, etc.) qui font la
performance.
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1.5 EXERCICE 1:

Mise en place dun systme

de contrle de gestion.
Voir annexe 1

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Questions:

1.

Quest-ce que le contrle de gestion?

2.

Quelles sont les relations du contrleur de

gestion avec les autres fonctions de
lentreprise?

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Chapitre 2:
Les outils budgtaires.

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2.1 Les objectifs gnraux

du systme budgtaire:
Dans la conception classique du
contrle de gestion, le budget est (ou
devrai tre) lexpression comptable et
financire des plans daction retenus
pour que les objectifs viss et les
moyens disponibles sur le court terme
(lanne en gnral) convergent vers
la ralisation des plans oprationnels.
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Le budget est un outil

central du contrle:

Il peut en effet jouer trois rles classiques

et un quatrime plus subtil:
celui dun instrument de coordination et
de communication: le processus
budgtaire, bien men, est loccasion de
sassurer que les diverses fonctions ont
lintention dagir en harmonie sinon en
synergie, le suivi budgtaire permettant de
rguler les dysfonctionnements ventuels;
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celui dun outil essentiel de gestion

prvisionnelle: il doit, en remplissant
cette mission, permettre de reprer
lavance les difficults, de choisir les
programmes dactivit partir de
lexploration des variantes possibles et
de lidentification des marges de
manuvres disponibles, ainsi que des
zones majeures dincertitude (fig.1).
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PLANS OPERATIONNELS
CONTRAINTES

MARGES DE MANOEUVRE

INCERTITUDES

VARIANTES

HYPOTHESES

OBJECTIFS

PLANS D ACTION

BUDGETS
(fig.1)

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celui dun outil de dlgation et de motivation,

dans la mesure o il apparat comme un contrat
pass entre un responsable et la hirarchie, portant
sur des obligations de moyens et/ou de rsultats,
qui interviendront dans la mesure de la
performance du responsable.

celui dun outil dapprentissage au

management. La performance ne se mesure pas
par rfrence au budget, qui dcrit une situation
hypothtique, mais par rfrence au rel. A quoi
sert alors le budget? Entre autres choses,
entraner les managers la prise de dcision.

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2.2 Schma dlaboration

des budgets:

Les budgets et leurs ventuelles subdivisions dpendent

troitement de la structure et de lorganisation de
lentreprise: Les budgets correspondent aux principales
fonctions.

Tout comme les fonctions, les budgets sont dpendants

les uns des autres: il est exclu de les laborer sans tenir
compte de cet tat de dpendance.

Qui dit dpendance, dit hirarchie. Il y a, par

consquent, hirarchie des budgets.
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Schma dlaboration des budgets:

Les budgets sont hirarchiss et tablis
selon le schma suivant:
Budget des Ventes

Budget des charges

de distribution

Budget des Production

Budget des charges

de production

Budget des
Investissements

Budget des
Approvisionnements

Budget
des
Charges
totales

Budget des charges

dapprovisionnements

Budget de Trsorerie

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La dmarche budgtaire:
Elle comporte trois tapes cls:
1. La prvision.
2. La budgtisation.
3. Le contrle budgtaire.

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1re tape: la prvision et ltablissement du plan

sont appuys sur des nombreuses simulations

Prvoir: collecter les informations internes et

externes permettant dtablir pour la priode
considre un programme dactions, une valeur de
rfrence.

Simuler: faire des hypothses de travail pour

valider la stratgie en la chiffrant. Garder en stock
les scnarii alternatifs.

Cest une prvision qui dfinit:

Un but atteindre, les moyens pour y parvenir

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RECHERCHE DE VALEURS DE
REFERENCE REALISTES
ANALYSE DE
LENVIRONNEMENT
DE LENTREPRISE

INVENTAIRE DES
MOYENS EXISTANTS
DANS LENTREPRISE

SIMULATIONS

OBJECTIFS
ET STRATEGIES
DE LENTREPRISE

TERRAIN

OBJECTIFS A
COURT TERME

Comparaison

STANDARDS
DE GESTION

PROROGATION

Exprience

VALEURS DE REFERENCE

HISTORIQUE
TERRAIN

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2me tape: la budgtisation

Le budget est un plan court
terme chiffr comportant une
affectation de ressources lie
une assignation de responsabilits
pour atteindre les objectifs que
souhaite lentreprise.
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Logigramme de la budgtisation:
ACTEURS

PHASES

Direction
gnrale(1)

Simulation dun objectif gnral de lentreprise

Direction
dunits(2)

Simulation objectifs spcifiques par units

Contrle de
Gestion(3)

Analyse de rentabilit de lobjectif

Comit
budgtaire
(1+2+3)

Ngociation Coordination

Direction
gnrale

Dtermination de lobjectif gnral de lentreprise

Direction
dunits

Programme par units

A
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Logigramme de la budgtisation
(suite):
A
Contrle Synthse des programmes budgts: compte de rsultat et bilans prvisionnels
Gestion
Analyse de rentabilit
Comit
budgtaire

Ngociation - Coordination

Direction
dunits
Contrle de
Gestion

Navette budgtaire - Modifications

Analyse de rentabilit et financement des programmes nouveaux

Direction gnrale
Direction dunits
Direction
gnrale

Ngociation

Accord sur le budget

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3me tape: le Contrle Budgtaire

Prvisions

(Comptabilit)

(Budgtisation)

Ralisation

Valeurs de
rfrence
ECARTS
(cart global
puis
carts partiels)
quil faut TRIER
(Gestion par EXCEPTIONS)
Dont il faut IDENTIFIER
et MESURER les CAUSES
POUR
OU
2) AJUSTER LA VALEUR DE
REFERENCE

1) MENER DES ACTIONS

CORRECTIVES
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Primaut du budget des

ventes:

Dans la pratique, cest presque toujours le budget

des ventes que lon tablit en premier lieu.

Le budget des ventes permet, en effet,

dapprhender les potentialits de lentreprise au
travers de ses diffrents marchs.

Le budget des ventes apparat comme le budget le

budget dterminant ou budget objectif: les
autres budgets peuvent tre considrs comme des
budgets rsultants ou budgets relatifs aux
moyens mettre en uvre pour raliser le budget
objectif.
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Budget gnral:

Le budget gnral de lentreprise est tabli

partir des budgets partiels correspondant
aux principales fonctions. Ceux-ci doivent
tre pralablement harmoniss.

Le budget gnral de lentreprise prend

gnralement la forme dun compte de
produits et charges et dun bilan
prvisionnels.
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