Cours d'initiation au marketing

Chapitre I - LES DFINITIONS DE BASE

A - L'environnement du marketing

Les individus et les groupes ont :

Des besoins : Nat d'un sentiment de manque (Manger, se vtir, s'abriter, se sentir
en scurit, se sentir membre d'un groupe).

Des dsirs : Moyen privilgi de satisfaire un besoin . Besoin de manger et dsir

manger un steak. Besoin de se vtir et dsir un costume Pierre Cardin.
Le marketing ne cre pas les besoins, ceux-ci prexistent, mais il influence
les dsirs. Il suggre au consommateur qu'une MERCEDES peut servir satisfaire un
besoin d'estime. Il ne cre pas le besoin d'estime, mais propose un moyen de le
satisfaire. (Les besoins sont limits. Par contre, les dsirs culturellement diffrencis,
sont infinis).

Des demandes : Dsir d'acheter certains produits soutenu par un pouvoir et vouloir
d'achat. Beaucoup de personnes dsirent s'acheter un bijou en or mais seul 1
personne sur 7 parvient se l'acheter.
Il y a, bien sr, plusieurs types de demandes :
o

Ngative : Faire engager un dtenu,

Absente : Nouvelle rforme scolaire,

Latente : Produit qui n'existe pas encore,

Dclinante : tlex,

Irrgulire : (saisonnire) Skis,

Soutenue : nourriture,

Excessive : circulation (bison Fut),

Indsirable : drogue.

chacune de ces demandes, correspond un type de marketing particulier.

Nous voyons que les individus ont plusieurs moyens de satisfaire leur demande :
l'autoproduction, la force, la supplication et l'change.
Le marketing se concentre sur l'change.
L'CHANGE suppose 5 conditions :
i.

Il existe 2 parties (la plus active tant le commerant, l'autre le prospect)

ii.

Chaque partie possde quelque chose qui peut avoir de la valeur pour l'autre.

iii.

Chaque partie est susceptible de communiquer et de livrer ce qu'il change.

iv.

Chaque partie est libre d'accepter ou de rejeter l'offre de l'autre.

v.

Chaque partie considre l'change comme une solution adapte son problme.

La notion d'change conduit naturellement celle de MARCH qui est souvent suivi d'un
qualificatif.

Que fait le marketing dans tout ce systme ? Nous savons dj :

qu'il influence les dsirs.

qu'il se concentre sur l'change.

Parmi les nombreuses dfinitions du marketing, celle-ci a ma prfrence :

C'EST LE MCANISME CONOMIQUE ET SOCIAL PAR LEQUEL INDIVIDUS

ET GROUPES SATISFONT LEURS BESOINS ET DSIRS AU MOYEN DE
L'CHANGE DE PRODUITS ET AUTRES ENTITS DE VALEUR POUR
AUTRUI.
Cette dfinition repose sur les concepts que nous venons de dfinir et couvre l'ensemble
de produits que nous avons observ.

B - Schmatisation du systme

L'entreprise met des produits, des services et

des communications destination des marchs qui lui renvoient de l'argent et de
l'information.
Dans une entreprise, le principe du marketing peut s'appliquer la gestion des relations
avec n'importe quel march :

Le directeur du personnel intervient sur le march du travail.

Le directeur des approvisionnements sur celui des matires premires.

Le directeur financier sur le march montaire.

Cependant, la FONCTION MARKETING est historiquement associe au march des

clients.
L'image la plus courante du responsable marketing est celle d'un homme charg, en
priorit, de stimuler la demande pour les produits de l'entreprise. En d'autres termes, son
activit regroupe tous les efforts accomplir en vue d'obtenir les changes souhaits
avec les marchs viss.

C - La fonction marketing au sein de l'entreprise

Afin d'obtenir les changes souhaits avec les marchs viss, un organisme (qu'il soit ou
non commercial) peut choisir entre quatre options dans la conduite de ses
activits marketing :
1) L'optique production
S'applique typiquement lorsque la demande excde l'offre (par exemple dans un pays en
voie de dveloppement). Quelquefois galement lorsque le cot doit tre abaiss pour
tendre le march.
Le consommateur choisit les produits en fonction de leur prix et disponibilit. Le
rle prioritaire du gestionnaire est alors d'accrotre la capacit de production et
d'amliorer l'efficacit de la distribution
A abouti dans certains cas de retentissants checs : Par exemple, les parfums BIC
incompatibles avec l'image que le consommateur attend de lui.
2) L'optique produit
Domaine o la technologie est dominante, souvent tort adopt par les hpitaux, coles,
muses, administrations.
Le consommateur prfre le produit qui offre de meilleures performances.

L'entreprise doit donc se consacrer en priorit amliorer la qualit de sa

production.
Concorde est un exemple o l'innovation technologique a dpri faute d'un nombre
d'acheteurs insuffisant.
3) L'optique vente
Partis politiques, vendeurs de meubles, promoteurs immobiliers, certaines assurances. Le
consommateur n'achtera pas de lui-mme suffisamment l'entreprise moins
que celle-ci ne consacre beaucoup d'efforts stimuler l'intrt pour le produit.
Risques de dtruire le march.
4) L'optique marketing
OPTIQUE VENTE
Lieu de
production

Produits de
l'entreprise

Vente et
promotion

Bnfices selon
volume vendu

Point de dpart

Focalisation

Moyens

But

March

Besoins et
dsirs client

Marketing
coordonn

Bnfices selon
satisfaction

OPTIQUE MARKETING
L'optique marketing inverse la logique de l'optique vente. Rduite l'essentiel, l'optique
marketing s'appuie sur les quatre ides :

UN CHOIX DE MARCH : Aucune entreprise ne peut intervenir sur tous les

marchs ni chercher satisfaire tout le monde. Cela implique un effort de ciblage,
de nature orienter l'ensemble des activits de la socit.

UNE ORIENTATION CENTRE SUR LE CLIENT : Examiner son point de

vue, ses priorits et sesbesoins :
o

Besoins exprims : ce qu'il dit

Besoins rels : ce qu'il veut dire

Besoins latents : ce quoi il ne pense mme pas

Besoins imaginaux : ce dont il rverait

Besoins profonds : ce qui secrtement le motive

IL EST TOUJOURS PLUS COTEUX D'ATTIRER UN NOUVEAU CLIENT QUE DE LE

FIDLISER. 13% des clients mcontents ont parl de leur dsarroi plus de 20
personnes.

UN MARKETING COORDONN : L'esprit marketing doit se diffuser l'ensemble

du personnel, de la standardiste au prsident.

Chez IBM toutes les dfinitions de fonctions (plus de 400) expliquent en quoi
chaque poste affecte la clientle.

LA RENTABILIT : L'activit marketing ne constitue pas une fin en soi, mais sert
les objectifs d'une organisation :
o

Pour une entreprise prive, le profit.

Pour une association : l'intrt gnral.

Pour une administration : le service public.

LE PROFIT DOIT TRE LA RSULTANTE DE LA SATISFACTION DU CLIENT.

Le directeur gnral de General Motors qui un jour s'est cri : " Nous fabriquons de
l'argent, pas des voitures " se trompe.

D - La conversion des entreprises au marketing

Beaucoup croient faire du marketing en crant un dpartement du mme nom. La

structure ne suffit pas crer la fonction. Cette dernire rencontre, l'preuve des faits
trois cueils sur sa route :
1. La rsistance organise : raction des autres dpartements. Les financiers
aussi bien que les ingnieurs considrent le marketing comme du vent ou voient
en lui une menace pour leur statut et leur pouvoir dans l'entreprise.
2. La lenteur de l'apprentissage : il passe par cinq tapes.
3. La rapidit de l'oubli : Une fois le marketing implant dans l'entreprise, ses
dirigeants doivent s'efforcer de ne pas oublier les prceptes du marketing
"Connaissez votre march afin de savoir le satisfaire".
L'intrt prouv l'gard du marketing se dveloppe mesure qu'un nombre croissant
d'organismes caractre commercial, dans le secteur non lucratif ou en milieu
international, prennent conscience de la contribution qu'il apporte une efficacit accrue
sur le march.
Ralph Cordiner est souvent reconnu comme tant le premier avoir introduit la
nouvelle philosophie du concept moderne de marketing au monde des affaires nordamricain. En dcrivant la philosophie deGeneral Electric, le rapport annuel de 1952 fait
mention d'un " nouveau concept de marketing ". En termes simples, cela placerait un

responsable de marketing au dbut du cycle de production plutt qu' la fin et faciliterait

l'intgration du marketing chaque fonction de l'entreprise.

Le marketing est cet ensemble d'activits interdpendantes par lesquelles les

hommes d'affaires cherchent satisfaire les besoins de la socit en change
d'un PROFIT.
Les rflexions qui rvlent du marketing doivent par consquent prcder et non
pas suivre les dcisions concernant la fabrication et la vente des marchandises.

E - Objectif et types de marketing

ATTIRER D'une faon gnrale un client cherche parmi les produits et les
services offerts, celui qui lui procure le maximum de VALEUR.

FIDLISER Un nouveau client cote environ 11 fois plus cher que sa fidlisation.

DES CLIENTS RENTABLES L'objectif d'une entreprise n'est pas de maximiser

la satisfaction, le but reste la rentabilit.

RDUIT L'ESSENTIEL L'OBJECTIF DU MARKETING EST D'ATTIRER ET

DE FIDLISER DES CLIENTS RENTABLES.
RENTABILIT D'UN CLIENT : Un client rentable est un individu, un mnage ou une
entreprise qui rapporte au fil des annes davantage qu'il ne cote attirer, convaincre et
satisfaire.
La rpartition des cots dans une banque montre qu'un client sur deux n'est pas
rentable. Ce n'est gure surprenant que les institutions financires cherchent tarifer le
moindre service.
Comment s'en dfaire ? En accroissant le prix des produits moins rentables, ou en les
liminant. En fait, chaque fois qu'une entreprise se dbarrasse d'un client non rentable,
elle gagne de l'argent. L'idal serait mme de l'envoyer chez la concurrence !
Scott Adams (crateur de Dilbert) a crit dans son rcent livre "le principe de Dilbert"
propos du lancement d'un nouveau produit et de son potentiel de vente :
La population se subdivise comme suit :

60% des gens n'ont pas besoin de votre produit

30% des gens n'ont pas les moyens de se l'acheter

5% des gens sont idiots

5% des gens achtent n'importe quoi

Ce qui fait que 10% de la population sont des clients potentiels

C'est peut-tre exagr mais, parfois, les prvisions s'appuient sur des critres tout aussi
imprcis.

F - L'adaptation la demande

Comme nous avons vu, il y a plusieurs types de demande. chaque type correspond un
type de marketing.

Si la demande est ngative, on parle d'un marketing de conversion.

Si la demande est absente, on parle d'un marketing de stimulation.

Si la demande est latente, on parle d'un marketing de dveloppement.

Si la demande est dclinante, on parle d'un remarketing.

Si la demande est irrgulire, on parle d'un synchromarketing.

Si la demande est soutenue, on parle d'un marketing d'entretien.

Si la demande est excessive, on parle d'un dmarketing.

Si la demande est indsirable, on parle d'un contremarketing.

Avant d'entrer dans les dtails de la fonction marketing, il nous faut dfinir
l'environnement interne et externe de l'entreprise. Cadre dans lequel le marketing
volue.
Rsumons ce que nous avons vu jusqu'ici :
I.

Le marketing influence les dsirs mais ne cre pas les besoins.

II.

Il se concentre sur l'obtention des changes souhaits avec les marchs viss.

III.

Ses activits s'adaptent au type de demande, l'option choisie par l'entreprise

(idalement option marketing) ainsi qu' l'organisation mme de l'entreprise qui
dtermine son influence sur la prise de dcision.

En une phrase, on peut dire qu'il tablit le lien entre la versatilit de l'tre humain et les
impratifs des industries, le tout dans un environnement politico-conomico-lgotechnico etc.... mouvant.
C'est pourquoi, non seulement il doit s'adapter la demande mais, il doit s'adapter
l'environnement.

G - L'adaptation l'environnement

Les ressources internes de l'entreprise sont adaptes l'environnement externe.

L'environnement externe, son tour est modifi par le tissu industriel, qui son
tour ......C'est pourquoi :

Aucune
dcision
marketing
ne
peut
tre
dfinitive.
Les effets du marketing ne peuvent tre jugs court terme.
Cela vous parat vident ? Et pourtant ....
Le marketing voit le march comme un gnral d'arme voit un champ de bataille. Les
termes utiliss sont les mmes : Stratgie, Conqute (de march), Attaque (de
concurrents), Objectifs...
Certains thoriciens parlent de WARKETING.
" Le souci de satisfaire la clientle fait l'excellence d'une entreprise ". Ce n'est pas
suffisant. Il faut encore que l'entreprise sache toujours s'adapter un march en
constante volution.
La planification stratgique va l'y aider.

Chapitre II - LA MISE EN UVRE DU MARKETING

La plupart des grandes socits modernes se structurent en quatre niveaux :

Celui du sige

Celui de la division

Celui de l'affaire ou de l'activit

Celui du produit

Jadis on a cru que, pour tablir et consolider une position viable sur un march et un
environnement en constante volution, la rponse tait dans la recherche
de productivit, puis dans la diversification. Rcemment, la socit Athur D. Liffle a
propos de modliser l'entreprise haute performance partir des lments suivants :

Satisfaire les parties prenantes en

amliorant les savoir-faire grce

une meilleure gestion des ressources et,

une meilleure organisation.

Pour ce faire, l'quipe dirigeante doit mettre en place une planification stratgique au
niveau de l'entreprise comme de ses principaux domaines d'activit :

Au niveau du sige et de la division, La planification stratgique.

Au niveau de l'affaire, La planification d'activit.

Au niveau produits, Le plan marketing.

A - La planification stratgique

Dfinir la mission de l'entreprise.

Identifier les domaines d'activits stratgiques.

Rpartir les ressources entre les diffrents domaines d'activits.

Planifier les nouveaux domaines dans lesquels investir.

C'est la direction gnrale qu'il revient de dfinir les grandes orientations dans
lesquelles s'inscrivent les activits de l'entreprise.
1) La mission de l'entreprise :
"Nous voulons produire des ..... de haute qualit, avec un personnel dynamique et
motiv, dans un concept de Qualit Totale afin de devenir les leaders du march."
Combien de " mission d'entreprise " ressemble celle-ci ?!! Au lieu de fournir ses
employs une vision motivante de leurs raisons d'tre, responsabilits, efforts et
orientations.
laborer la charte d'une l'entreprise n'est pas chose aise. C'est cependant la tche la
plus significative dont doive s'acquitter la direction gnrale. Une mission clairement
dfinie donne l'orientation de l'entreprise, sa politique de relations publiques. C'est le fil
rouge sur lequel sappuient toutes les stratgies de l'entreprise.
Une charte d'entreprise devrait rpondre aux questions suivantes :

Quel est notre mtier ?

Qui sont nos clients ?

Que leur apportons-nous ?

Que deviendra notre mtier ?

Que devrait-il tre ?

Le mtier devrait tre dfini selon des critres de march plutt que de produits ou de
technologie : Entreprise de traitement de l'information (au lieu de Constructeur
d'ordinateurs), socit d'nergie (au lieu de Compagnie ptrolire).
Les produits et les technologies sont phmres alors que les besoins fondamentaux
subsistent. Il ne faut cependant pas pcher par excs, ni par dfaut. Un fabricant de
crayons qui estime que son march est celui de la communication voit peut-tre un peu
loin !
2) Les domaines d'activits stratgiques :
Selon General Electric, les domaines d'activits stratgiques devraient rpondre deux
critres :

Correspondre un mtier qui peut faire l'objet d'une planification autonome et

exister indpendamment du reste de l'entreprise.

Avoir sa propre structure de concurrence.

Une fois les domaines d'activits recenss, il faut les analyser et les valuer afin de savoir
s'ils doivent tre dvelopps, maintenus, exploits ou abandonns.
Les programmes fructueux ne reposent pas sur des modes, mais sur des tendances.
(Al Ries & Jack Trout - Les 22 lois du marketing)
Si les modes sont les vagues du march, les tendances en sont les mares. Les modes font
normment de bruit, et les tendances trs peu.
Les modes sont des phnomnes passagers, qui peuvent s'avrer rentables, mais elles ne
durent pas assez longtemps pour que les entreprises puissent en bnficier. Pire : ces
dernires ont souvent tendance ragir au phnomne d'engouement comme s'il s'agissait
de vritables tendances : elles s'quipent de machines coteuses, sur-embauchent,
dveloppent des rseaux de distribution qui deviendront vite inutiles.
Certains phnomnes de mode se rptent de faon cyclique : les jupes courtes, les vestons
croiss, les patins roulettes par exemple (un peu comme la comte de Halley, qui nous rend
visite tous les 75 ans). La vague passe, l'entreprise doit souvent affronter une priode de
grande dpression financire.
La meilleure chose faire, face une mode, est de temprer l'engouement. Ce faisant vous
tirez la vague dans la dure et elle se comporte davantage comme une tendance. Oubliez les
modes phmres. Quand vous en voyez une poindre l'horizon, tchez de l'attnuer. Un
produit qui veut s'assurer des dbouchs durables ne doit jamais satisfaire totalement la
demande, ni envahir le march.
long terme, la meilleure approche reste de btir sur une vritable tendance.

3) L'allocation des ressources

Toute entreprise possde ses " gloires du pass " et ses " stars de demain ". Mais on
ne peut se fier ses seules impressions pour dcider.
Des outils d'analyses systmatiques sont aujourd'hui disponibles. Les plus clbres sont
ceux proposs par " BCG " et laGeneral Electric.
Le modle Boston Consulting Group(BCG) propose de positionner les diffrents
domaines d'activits dans un tableau subdivis en quatre parties reprsentant le taux de
croissance du march par rapport la part de march relative :

Taux de croissance : ce taux est jug lev s'il est suprieur 10% et bas s'il
est infrieur ce taux.

Part de march relative : elle exprime la force de l'entreprise par rapport la

concurrence. 50% indique donc que l'entreprise dtient une part de march de
50% de celle dtenue par le leader. On la repre en gnral sur une chelle

logarithmique de faon ce que les distances soient proportionnelles aux

progressions de pourcentage.
Un autre modle pour l'allocation des ressources est celui plus labor de la General
Electric
4) La planification des nouveaux domaines :
Souvent le niveau de chiffre d'affaires et de profit se situe en de de ce que l'entreprise
s'est fixe comme objectif. Certaines activits devant de toute faon tre abandonnes, il
faut se proccuper de combler l'cart de planification stratgique l'aide d'activits
nouvelles.
Comment y arriver ? Trois niveaux sont possibles :

CROISSANCE INTENSIVE :
o

Pntration du march : Dvelopper les ventes des produits existants

sur les marchs, grce un effort marketing plus soutenu.

Extension du march : Augmenter les ventes en introduisant les produits

existants sur de nouveaux marchs.

Dveloppement de produits : Accrotre les ventes en lanant de

nouveaux produits sur les marchs existants.

CROISSANCE PAR INTGRATION :

o

Intgration en amont : mieux contrler et ventuellement racheter ses

fournisseurs.

Intgration en aval : mieux contrler et ventuellement racheter ses

distributeurs.

Intgration horizontale : mieux contrler et ventuellement racheter

certains de ses concurrents.

CROISSANCE PAR DIVERSIFICATION :

o

Diversification concentrique : Introduire de nouvelles activits dont la

technologie est complmentaire son mtier actuel.

Diversification horizontale : Introduire de nouvelles activits

susceptibles de satisfaire la mme clientle, mme si elles n'ont gure de
rapport avec le mtier actuel sur le plan de la technologie.

Diversification par conglomrat : Introduire de nouvelles activits

destines de nouvelles couches de clientle (utile en cas de variation
saisonnire).

B - Le modle de la General Eletric d'allocation des ressources

L'objectif assigner chaque domaine d'activit ne peut vritablement tre dtermin

partir de sa seule position sur la matrice croissance/part de march. Une entreprise
russit d'autant mieux qu'elle possde les comptences distinctes correspondantes aux
facteurs-cl des marchs choisis. Ni une excellente entreprise sur un march peu
attrayant, ni une entreprise peu performante sur un trs bon march ne peuvent obtenir
un rsultat optimal. Les deux dimensions sont en fait requises.
Comment mesurer la position concurrentielle et l'attrait du march ?
L'analyste doit identifier les facteurs sous-tendant chacune d'elles. Dans l'exemple cidessous, l'attrait du march dpend de sa taille, de son taux de croissance annuel, des
marges bnficiaires observes dans le pass, etc...
La position concurrentielle s'amliore avec la part de march de l'entreprise, la croissance
de cette part, la qualit des produits vendus, etc...

Exemple (le march des pompes hydrauliques):

Poids Score Total
Taille du march
0.20
4 0.80
global
Taux de croissance
0.20
5 1.00
annuel
Marge bnficiaire
0.15
4 0.60
passe
Intensit de la
0.15
2 0.30
concurrence
Savoir-faire
0.15
4 0.60
technologique
Sensibilit l'inflation 0.05
3 0.15
Besoins en nergie
0.05
2 0.10
Impact sur
0.05
3 0.15
l'environnement
Environnement
politico-socio-lgal : doit tre acceptable

Poids Score Total

Part de march

0.10

0.40

Croissance de la part de
march

0.15

0.30

Qualit du produit

0.10

0.40

Rputation de la marque

0.10

0.50

Rseau de distribution

0.05

0.20

Efficacit promotionnelle
Capacit de production

0.05
0.05

3
3

0.15
0.15

Productivit

0.05

0.10

Cots unitaires
Matires premires
Recherche et
dveloppement
Management

0.15
0.05

3
5

0.45
0.25

0.10

0.30

0.05

0.20

ATTRAIT DU
MARCHE

1.00

3.70

POSITION
CONCURENTIELLE

1.00

3.40

On estime les 8 facteurs constituant l'attrait du march l'aide d'une chelle allant de 1
5 (ou 1-10 si on veut affiner plus). Chacun de ces facteurs est pondr. Le total
(maximum 5 ou 10 selon l'chelle) donne l'attrait du march.
On fait de mme avec les 12 facteurs constituant la position concurrentielle.
Comme on peut le voir sur ce tableau, le modle General Electric permet, en adaptant les
poids et les divers facteurs, de s'adapter tout type d'industrie.
On reporte le rsultat ainsi obtenu. Le cercle indique, en fonction de son rayon,
l'importance du march. La partie hachure reprsente la part de march.
Il convient de projeter ensuite la position attendue de chaque domaine d'activit moyen
terme (3-5 ans) compte tenu de la stratgie actuelle (flches orientes sur le tableau
suivant).
L'tape finale consiste dcider des actions entreprendre pour chaque domaine
d'activit.
Ces modles compltent l'intuition, mais ils peuvent conduire une survaluation de
certains indicateurs comme la part du march ou bien tre l'origine de
recommandations fondes sur des informations incompltes ou biaises.

C - Crer une entreprise rentable ?

Les ides ne sont pas faites pour tre penses mais, pour tre
vcues.
(Andr Malraux)

Trouver une bonne ide. Tout produit commence par tre une ide.
Comment savoir si elle est bonne ? Selon certaines estimations, le taux d'chec de
nouveaux produits atteint 27% pour les produits industriels et 19% pour les biens
de grande consommation. Cela, bien sr, dans des entreprises possdant une
bonne exprience et des moyens suffisants pour influencer le dsir de clients
potentiels.

La vritable porte d'un vnement est souvent inversement proportionnelle celle que les
mdias lui donnent. (Al Ries & Jack Trout - Les 22 lois du marketing).
Le champ de bataille du marketing est jonch d'checs qui avaient t annoncs par la presse comme
autant de triomphes :
Aucun ordinateur n'a soulev autant d'enthousiasme ses dbuts que le NeXt. La demande pour
assister aux confrences de presse tait telle que Steve Jobs dut faire imprimer des tickets et instituer
un systme de rservations, dans un auditorium de plusieurs milliers de places. Il ne restait plus un
strapontin ! IBM, Ross Perrot et Canon avaient investi 130 Mio de $US dans le projet. NeXt a-t-il tenu
ses promesses ?
Depuis sa prsentation en 1964 lors du salon international de New York, le " vidophone " a bnfici
d'une large publicit dans la presse. C'est la troisime fois qu'AT&T s'y casse les dents. en 1970, la
firme proposait un vidophone pour 100 $US par mois. chec. En 1980, elle proposa un service de
confrence par vidophone 2300 $US l'heure. Dans les annes 1990, elle essaie de nous aguicher
avec ses vidophones 1500 $US pice.
Pourquoi les vidophones restent-ils dans leur bote ? C'est clair : personne n'a envie de devoir se
mettre sur son trente et un pour dcrocher son tlphone. Il pourrait effectivement rvolutionner
l'industrie du tlphone rose !?!
Est-ce que les mdias ont consacr leur une la vague d'importations japonaises qui allaient faire
trembler toute l'industrie automobile aux tats-Unis ? Pas du tout. Les seuls articles qui parlaient de la
" Toyopet " vous les dcrivaient comme de pauvres petites caisses savon incapables d'affronter les
grandes routes sans semer leurs boulons ! Cela n'a pas empch la " Toyopet " de faire un malheur,
aprs avoir rsolu certains problmes techniques et s'tre rebaptise " Toyota ".
Le micro-ordinateur n'a pas dcoll la vitesse grand V. Pas plus que les fax. Les micros ont t
commercialiss en 1974. Il a fallu six ans IBM pour contre-attaquer avec le PC. Mme l'IBM PC n'a pas
soulev l'enthousiasme. Il fallut attendre le lancement de Lotus 1-2-3.

tre le premier, le meilleur et avoir les moyens de raliser

cette ide. Plutt le premier que le meilleur. Mais comme nous le verrons plus
tard, l'important c'est d'tre le premier dans l'esprit des clients. La bataille du
marketing se livre au niveau des perceptions, et non des produits.
Trouver les moyens de ses ides - L est la question ...!. (Al Ries & Jack Trout - Les 22 lois du
marketing).
Mme avec la meilleure ide du monde, vous n'irez jamais bien loin si vous n'avez pas les moyens de
votre politique. Les inventeurs, les entrepreneurs, les crateurs de tout poil s'imaginent que, mise entre
les mains d'un virtuose du marketing, une ide se lance d'elle-mme. On va plus loin avec une ide
mdiocre et 1 Mio $US qu'avec une excellente ide et pas un sou. Vous devez commencer par vous
servir de votre ide pour trouver l'argent. Le marketing n'intervient qu'aprs.
Aux yeux de certains entrepreneurs, la publicit est l'arme absolue pour s'imposer auprs des
consommateurs. Or la pub cote cher. La deuxime Guerre mondiale a cot 9'000 dollars la minute, la
guerre du Vietnam, 22'000 dollars la minute, mais pour vous offrir une minute de pub lors du NFL
Superbowl (finale du championnat national de football amricain), il vous faudra dbourser 1,5 Mio de
dollars ! Les gants de l'industrie investissent dans leur marque des sommes considrables.
Procter&Gamble dpense chaque anne pour sa publicit 2 milliards de dollars. De mme que Philip
Morris. Et General Motors 1,5 milliard.
Le poids de l'argent est un des mystres les plus insondables du marketing. Un jour, une poigne de
dollars accomplit des miracles. Le lendemain, des millions ne peuvent sauver une entreprise du
naufrage. Quand vous disposer d'un public exempt d'ides prconues, prt vous couter, l'argent
agit doses homopathiques. Apple fit une ascension fulgurante dans le monde informatique avec les
seuls 91'000 dollars de Mike Markkula.

Trouver son crneau sur le march. Aucune entreprise ne peut

intervenir sur tous les marchs ni chercher satisfaire tout le monde. Cela
implique un effort de ciblage, de nature orienter l'ensemble des activits de la
socit.
Pour gagner il faut se limiter. (Al Ries & Jack Trout - Les 22 lois du marketing).
De tous les principes, celui de l'extension de la gamme est le plus frquemment transgress. La
diversification semble s'oprer de manire rampante, sournoise, presque sans effort conscient de la
part de l'entreprise. Un peu comme ces tiroirs diaboliques qui se remplissent pratiquement votre
insu.
Pensez IBM. l'poque o la firme se consacrait aux gros systmes, elle senrichissait vue d'oeil.
Aujourd'hui, elle veut toucher tout, et joint juste les deux bouts. En 1991, ses entres totalisaient 6,5
milliards de dollars. Cela ne l'a pourtant pas empche de perdre 2,8 milliards de dollars pendant la

mme anne (soit 8 millions par jour).

Il faut rsister trois tentations :

La multiplication des produits : Qui a dit que plus on en proposait et plus on en vendait ? Une
gamme exhaustive est un luxe ruineux qui vous mne droit la faillite. La fortune sourit
ceux qui ont le courage de rduire leur gamme et non de l'tendre. La bataille du marketing
se livre sur le terrain des images mentales et des perceptions, et non sur celui des produits ou
des services eux-mmes.

L'extension de la cible : Qui a dit que l'on tait tenu de plaire tout le monde ? Pourquoi l'ide
que le filet le plus large " drague " le plus grand nombre de clients semble reposer sur une foi
quasi religieuse, qui rsiste toutes les preuves du contraire.

Le renouvellement stratgique continu : Qui a dit que vous devez changer de stratgie tous
les ans l'poque du bilan ? Si vous essayez de suivre pas--pas les mandres du march,
vous finirez fatalement dans le dcor. Le meilleur moyen de garder une position ferme, c'est
de dfinir son cap, et de s'y tenir.

Savoir commercialiser cette ide. Le marketing est une bataille d'ides.

Si vous voulez sortir vainqueur, vous devez organiser et concentrer vos efforts
autour d'une image ou d'un attribut qui vous soit propre. Si vous n'en avez pas, il
ne vous reste plus qu' proposer un prix trs bas. Trs, trs bas.
Deux marques ne peuvent prtendre au mme mot dans l'esprit des clients. (Al Ries & Jack
Trout - Les 22 lois du marketing).
Ce sont souvent les tudes de march qui attirent dans ce traquenard les professionnels du marketing.
On met sur pied de guerre des lgions d'analystes, on lance de grandes enqutes, on fait remplir des
kilomtres de questionnaires, et qu'en sort-il ? Deux tonnes de paperasses et une liste des attributs
que les consommateurs attendent de votre produit ou de votre service. Et vous voil renseign. C'est
ce qu'ils veulent. Vous n'avez qu' leur donner. Ce que les tudes de marchs ne vous disent pas, c'est
que le concept est dj pris.
Il vaut bien mieux dnicher un attribut oppos celui du leader, un concept qui vous posera en rival
face lui, et non en mdiocre imitateur. Le principe fondamental est ici de rechercher le contraste
maximum. Le mimtisme ne paie pas.
Coca-Cola tait le premier occupant du crneau, et donc favori des tranches d'ge les plus anciennes.
Pepsi s'est efficacement positionn en se prsentant comme le champion des nouvelles gnrations.
Le marketing est une bataille d'ides. Si vous voulez sortir vainqueur, vous devez organiser et
concentrer vos efforts autour d'une image ou d'un attribut qui vous soit propre. Si vous n'en avez pas, il
ne vous reste plus qu' proposer un prix trs bas. Trs, trs bas.

Rester le meilleur et ne pas tomber dans le pige du succs. Le

succs rend arrogant et, l'arrogance mne l'chec. En marketing il n'existe
qu'une vrit : celle du client.
Le succs rend arrogant, et l'arrogance mme l'chec - Il faut savoir faire la part de
l'chec. (Al Ries & Jack Trout - Les 22 lois du marketing).
En fait, l'ego a son utilit. C'est un puissant catalyseur d'nergie, quand on cre une entreprise. Il ne se
transforme en poison que lorsque vous le laissez influencer votre stratgie de march. Les gnies du
marketing ont le don de se mettre dans la peau de leurs clients, de penser comme eux. Ils ne
projettent pas leurs propres faons de voir le monde sur la situation laquelle ils sont
confronts. N'oubliez jamais que nous vivons dans un monde de perceptions et qu'en marketing, il
n'existe qu'une vrit : celle du client.
Trop d'entreprises s'vertuent camoufler leurs failles, quand elles devraient renoncer purement et
simplement. Elles ne survivent qu' coup de rorganisations successives.
En ce domaine, les Japonais semblent plus aviss que nous. Ils savent reconnatre temps leurs
erreurs et prendre les mesures qui s'imposent, aids en cela par leur systme de management par
consensus, qui fait la part moins belle l'ego. Lorsqu'un grand nombre de gens ont particip une
prise de dcision, personne ne risque d'tiquette infamante, en cas d'chec, ni de grave revers de
carrire. L'erreur collective est toujours plus facile admettre et rparer que l'erreur individuelle.
Cette approche " anti-ego ", dcentralise, est sans doute l'une des armes les plus efficaces du
marketing Japonais. Ils commettent tout autant d'erreurs que les autres, mais au lieu de s'y enliser, ils
reconnaissent leurs torts, rectifient le tir et, vont de l'avant.

Ce conflit radical entre les priorits personnelles et celles de l'entreprise se traduit par une attitude
frileuse du haut management, une allergie au risque. Mais comment prtendre la premire place
dans une nouvelle catgorie sans s'aventurer dans l'inconnu ? N'attendez pas d'audacieuses
innovations d'un PDG qui reoit un salaire royal et qui approche de la retraite ...!
Une ide fondamentalement bonne se fait parfois " sabrer " parce qu'aucun dirigeant n'y trouve son
profit personnel. C'est pourquoi il faut favoriser l'esprit d'quipe, la solidarit dans l'effort, et se doter
d'un leader dvou la cause commune.
Vous vous souvenez certainement du Gnral Patton et de sa IIIe Arme ... Lorsqu'ils ont dferl sur la
France, jamais une arme n'avait conquis un territoire ni fait autant de prisonniers en si peu de temps.
Bnfice net pour Patton ? Il s'est fait virer par Eisenhower ...

D - La planification d'activit.

Mission de l'activit

Analyse des environnements

Formuler les buts et objectifs

Formuler la stratgie

Formuler le plan d'action

Le mettre en oeuvre

Assurer le suivi et le contrle

Aprs le plan stratgique de l'entreprise qui se situe au niveau du sige et de la division,

on trouve le Plan stratgique d'activit qui lui se situe au niveau des responsables
oprationnels.
1) Mission de l'activit :
Comme pour la mission globale de l'entreprise, chaque domaine d'activit doit dterminer
sa mission spcifique en termes de :

Marchs

Secteurs

Technologies

Valeur ajoute

Couverture gographique

Cette mission d'activit aide la direction identifier l'environnement observer.

2) L'analyse des environnements

Environnement externe : En analysant les forces et les acteurs du microenvironnement qui affectent son activit, l'entreprise doit reconnatre et
apprcier :

LES OPPORTUNITS : domaines d'actions dans lesquels elle peut esprer

jouir d'un avantage diffrentiel.

LES MENACES : problmes poss par une tendance dfavorable ou

perturbations de l'environnement qui en l'absence d'une rponse marketing
approprie, conduiraient la dtrioration de la position de l'entreprise sur
son march.

Environnement interne : Analyse en termes de FORCES et FAIBLESSES.

Reste la question essentielle : une entreprise devrait-elle se limiter aux
opportunits correspondant ses forces actuelles ou bien acqurir les
comptences qui lui font dfaut afin d'attaquer de nouveaux territoires.

3) La formulation des buts et objectifs

Nous verrons dans le plan marketing ce que devrait tre un bon objectif.
4) La formulation de la stratgie
L'objectif prcise la cible, la stratgie identifie la trajectoire. Trois grandes stratgies
gnriques :

La domination par les cots

La diffrenciation (la plupart des clients prfreront acheter cette marque s'il
n'existait pas de barrire de prix).

La concentration sur quelques segments judicieusement choisis (exemple KIRI le

fromage des enfants)

Selon Mc Kinsey, la stratgie ne reprsente que l'un des sept facteurs du succs d'une
entreprise.

Une entreprise performante est une entreprise qui a :

labor une stratgieapproprie ses objectifs.

mis en place une structured'organisation adapte sa stratgie.

quip la structure d'un ensemble de systmesd'information, de planification et

de contrle.

un style qui s'impose tout le personnel de l'entreprise dans son mode de pense
et d'action (le sourire, le caractre professionnel,...).

un savoir-faire forg par l'entreprise pour mettre en place sa stratgie (financier,

commercial, ...).

un personnel engag avec des procdures de recrutement labores.

des valeurs partages : charte d'entreprise, manuel de procdures, ISO9000.

5) La formulation du plan d'action

Une fois la stratgie labore, il faut la traduire sous forme de plan d'action. Par
exemple, si l'on a dcid de devenir un leader technologique, il faut renforcer le
dpartement de recherche, acqurir le savoir-faire complmentaire, concevoir des
produits d'avant-garde, former la force de vente et le rseau de distribution, et mettre
sur pied un programme de communication adapt.
6) Le suivi et contrle
Certains environnements voluent lentement de faon prvisible, d'autres sont
relativement stables, d'autres enfin caractriss par des turbulences difficiles prvoir
qui en modifient la nature profonde.

Une opportunit, l'image d'une fentre, ne s'ouvre qu'occasionnellement. Si on

laisse passer sa chance, la " fentre stratgique " se referme et il est alors trop
tard pour maintenir ses positions. Saisir une opportunit doit se faire au bon
moment.

E - Le plan marketing.
Dernier de la trilogie des plans stratgiques (aprs le plan stratgique d'entreprise et
le plan stratgique d'activit), Le plan marketing se situe au niveau des produits.
Beaucoup de plans marketing intgrent sous une forme ou sous une autre les rubriques
prsentes ci-aprs :

Rsum managrial : Il synthtise les principales recommandations soumises

l'approbation de la direction gnrale.

L'analyse de la situation marketing : Elle rsume les donnes essentielles

relatives au macro-environnement (tendances lourdes d'volution dmographique,
technologique, conomique politico-lgale et socio-culturelle), la demande,
aux produits, la concurrence et aux intermdiaires.

L'analyse des attraits / atouts : Elle dgage les principales opportunits et

menaces, forces et faiblesses, et axes de rflexion prendre en considration
dans le plan.

Les objectifs : Cette partie spcifie les buts que l'entreprise se propose
d'atteindre en termes de volume d'affaires, de part de march et de profit. Voir cidessous ce que devrait tre un bon objectif

La stratgie marketing : Elle identifie les choix fondamentaux faits dans le

domaine du marketing pour atteindre les objectifs viss.

Les plans d'action : Pour chaque action, ils indiquent ce qui sera fait, quand, par
qui, et avec quels moyens et budget.

Les comptes de rsultats prvisionnels : Ils tablissent une prvision

quantifie et financire des rsultats attendus.

Les systmes de contrle : Ils prcisent le mode de suivi et d'valuation de la

mise en oeuvre du plan.

LA MISE EN OEUVRE DU PLAN MARKETING

Les procdures de planification marketing

varient beaucoup d'une entreprise une autre. Le plan s'appelle tantt " business plan ",
tantt " plan marketing " ou mme " plan oprationnel ". La plupart de ces plans sont
tablis l'horizon d'un an, parfois deux ou mme trois.
Les PME et, surtout les entreprises familiales, concentrent souvent ces notions dans le
cerveau de leur crateur. De par leur dimension, elles possdent la souplesse
d'adaptation et cette fameuse " culture d'entreprise " qui fait que tout le monde " tire sur
la mme corde ". De nombreux exemples dmontrent que l'intuition et la chance peuvent
tre prises en dfaut. Mieux vaut si prparer !!
Les nouvelles socits tombent en faillite bien plus rapidement que des industries bien
tablies. Une tude deDun & Bradstreet a montr qu'approximativement 60% des
nouvelles socits ont disparu dans les cinq ans aprs leur fondation. Un pourcentage qui
a augment durant la rcession.
C'est pourquoi nous affirmons que les petites et moyennes entreprises si, elles n'ont pas
besoin de la mme rigueur que les grandes socits, elles doivent entreprendre la mme
approche marketing.
Les cinq grands thmes qui constituent l'approche marketing sont traits dans le chapitre
suivant :

L'analyse des opportunits.

L'identification et le choix des marchs cibles.

L'laboration des stratgies.

La formulation du plan marketing.

La mise en oeuvre et le contrle.

F - Un bon objectif
Un bon objectif doit :

Rpondre la stratgie gnrale de l'entreprise.

tre comprhensible.

tre atteignable.

Relever un dfi.

tre mesurable en termes de qualit - quantit - temps.

Comporter une indication de priorit

Comporter une indication d'importance vis--vis de l'nergie disponible.

Selon le " Systme de Gestion par Objectifs " (GPO), les objectifs devraient tre :

Hirarchiss : Les objectifs que l'on s'efforce d'atteindre dans un domaine

d'activit ont rarement tous la mme importance. Il faut s'efforcer de les classer
par ordre de priorit.

Quantifis : Certains auteurs utilisent le terme de but pour dcrire un objectif qui
a t spcifi quant son amplitude et ses dlais d'obtention.

Ralistes : Faire preuve de ralisme. Adopter un objectif impossible atteindre

engendre des frustrations.

Cohrents : L'entreprise ne peut la fois :

o

maximiser le chiffre d'affaires et le bnfice.

avoir le meilleur produit du march et le prix le plus bas.

dgager la marge unitaire la plus forte et le volume de ventes le plus

lev.

Chapitre III - L'ANALYSE

A - L'analyse du march
Depuis que le commerce existe, les hommes d'affaires se sont surtout attachs grer
l'ARGENT, les BIENS et les HOMMES. Moins d'attention a t accorde la quatrime
ressource-cl : l'INFORMATION.
Trois facteurs rendent plus ncessaire que jamais l'adaptation de mthodes aux besoins
d'information croissants :

Le changement d'chelle de l'activit marketing qui de locale, devient nationale,

mme globale.

La difficult croissante de prdire le comportement d'achat.

L'extension de la concurrence par les prix d'autres termes de comptition.

C'est pourquoi, l'analyse du march est un facteur cl de la russite. Elle consiste :

tudier le march et construire un systme d'information marketing.

Analyser l'environnement.

Comprendre la consommation et le comportement d'achat.

Comprendre la clientle d'entreprise et l'achat industriel.

Analyser la concurrence.

1) tudier le march et construire un systme d'information marketing.

Toute entreprise est le point de rencontre d'un grand nombre de flux d'informations
relatifs son activit commerciale. C'est la gestion de ce flux que s'attache un systme
d'information.
Le rle d'un systme d'information marketing est d'aider le gestionnaire exprimer ses
besoins, recueillir l'information et la diffuser temps aux personnes concernes.
L'information est recueillie travers :

Les tats comptables et commerciaux : Le plus ancien et le plus fondamental

de tous les systmes d'information est le systme comptable qui enregistre les
commandes, les ventes, les stocks, les effets recevoir, etc... l'aide de ces
informations, le responsable marketing peut dceler des opportunits et des
problmes et comparer les rsultats aux objectifs.

L'intelligence marketing : C'est l'ensemble des moyens qui permettent aux

dirigeants de se tenir continuellement informs sur l'volution de leur
environnement commercial :
o

L'observation courante : l'exposition normale, sans objectif particulier,

l'information gnrale.

L'observation oriente : l'exposition dlibre, sans recherche active

toutefois, un type d'information plus ou moins bien dfini.

La recherche informelle : un effort limit et relativement peu structur

pour obtenir des informations sur un sujet particulier.

La recherche formelle : un effort dlibr respectant en gnral un plan,

une procdure et une mthodologie, pour obtenir l'information concernant
des problmes spcifiques.

Les tudes et recherches : En dehors des donnes comptables et des

renseignements commerciaux, le responsable marketing a souvent besoin
d'tudes prcises sur des problmes scientifiques. Il peut avoir besoin d'une tude
de march, d'un test de produit, d'une prvision de ventes ou d'un post-test
publicitaire.

Les systmes de modlisation et d'aide la dcision : De nombreux logiciels

sont rcemment apparus pour assister les responsables marketing dans les
problmes les plus divers : gestion de banque de donnes externes et internes,
slection du thme publicitaire le plus appropri, gestion des oprations
promotionnelles. Il existe diffrents outils d'analyse de donnes tels que, entre
autres :
o

La rgression multiple

L'analyse de variance

L'analyse discriminante

L'analyse factorielle

L'analyse hirarchique

L'analyse conjointe

L'analyse multidimensionnelle des similarits

Les chanes de Markov

Les modles de file d'attente

Les modles de nouveaux produits

Les modles de prvision de ventes

La thorie des jeux

L'heuristique

Le calcul diffrentiel

La programmation mathmatique

2) Analyser l'environnement.

Une entreprise volue avec ses fournisseurs, ses intermdiaires, ses clients, ses
concurrents et ses publics dans le contexte global d'une socit. Les structures de cette
socit ont un impact profond sur l'entreprise, mais celle-ci n'a gure d'emprise sur elles.
Ce sont des facteurs " incontrlables " auxquels l'entreprise doit s'adapter. On peut
regrouper les forces du macro-environnement autour de six principales dimensions :

L'environnement dmographique : La population est la source des marchs de

l'entreprise. Sa taille, sa distribution gographique, sa densit, sa mobilit, sa
rpartition par ge, son taux de natalit, de nuptialit et de dcs, sa composition
socio-culturelle, ses affiliations religieuses peuvent tre des caractristiques
importantes.

L'environnement conomique : Un march ne se dfinit pas seulement par sa

population, mais galement par son pouvoir d'achat. Celui-ci est fonction du
revenu, des prix, de l'pargne et du crdit.

L'environnement naturel : partir des annes 60, on a commenc s'inquiter

de l'impact de l'activit industrielle sur le cadre naturel. Au-del du mouvement
cologique, un responsable marketing doit se soucier de l'impact (positif ou
ngatif) de trois tendances d'volution de l'environnement naturel : la pnurie des
matires premires et le cot de l'nergie, l'accroissement de la pollution, et
l'intervention croissante de l'tat dans ce domaine.

L'environnement technologique : La force motrice de la destine de l'homme

est la technologie. Toute technologie nouvelle engendre une " destruction cratrice
". Les transistors ont tu les lampes radio, et la photocopie le papier carbone. Une
entreprise doit donc s'attacher identifier ce qui est nouveau dans son
environnement et qui est la fois une menace et une source de dveloppement.

L'environnement politico-lgal : Il affecte de plus en plus les dcisions

commerciales. Le systme politique et son arsenal lgislatif, rglementaire et
administratif dfinit le cadre dans lequel les entreprises et les individus mettent en
oeuvre leurs activits.
Les principales tendances d'volution sont :

L'intervention croissante de l'tat : Du point de vue de leurs

implications marketing, les rglementations les plus importantes sont
celles qui affectent la structure des marchs et la conduite des firmes.

Les rglementations relatives la structure des marchs : Les

pouvoirs publics cherchent la fois crer des industries comptitives sur
le plan international et maintenir une libert de commerce l'intrieur.

Les rglementations relatives la conduite des marchs : Par

exemple, la dfinition des produits (appellation d'origine contrle), leur
composition (dulcorants autoriss) et leur diffrenciation (lgislation sur la
contrefaon).

L'environnement socio-culturel : Tout tre humain nat et grandit dans une

culture et son acquis culturel lui permet de remplir les tches qu'attend de lui la
socit laquelle il appartient.

3) Comprendre la consommation et le comportement d'achat.

Dans le pass, un service commercial pouvait se faire une bonne ide de sa clientle
travers son exprience directe de vente. Aujourd'hui, la croissance des marchs, comme
celle des entreprises, a accru la distance qui spare la firme de ses clients.
Le problme essentiel, pour le responsable marketing, consiste identifier le mode de
fonctionnement de cette " bote noire " que constitue l'acheteur.
Les principaux facteurs influenant l'achat : De nombreux facteurs influencent les
dcisions d'achat d'un consommateur :

Les facteurs socio-culturels :

o

La culture : Un individu assimile le systme de valeurs caractristiques de

sa culture, qui rsulte des efforts passs de la socit pour s'adapter son
environnement, et qui lui est transmis par diffrents groupes et institutions
(famille, cole, etc...).

Les affiliations socio-culturelles qui permettent leurs membres de

s'identifier de faon plus prcise un modle de comportement donn. On
distingue : les groupes de gnrations, les groupes de nationalits, les
groupes religieux, les groupes ethniques, les groupes rgionaux.

La classe sociale : Toute socit humaine met en place un systme

de stratification sociale. Celui-ci prend la forme d'un systme de castes
dans lequel les individus ne peuvent chapper leur destin ou de classes
sociales entre lesquelles une certaine mobilit est possible.

Les facteurs psycho-sociaux : Un second groupe de facteurs centrs sur les

relations personnelles, ont une influence sur l'acte d'achat. Il s'agit en particulier
des groupes de rfrence, et notamment la famille, et des statuts et rles qui leur
sont associs.

Les facteurs personnels de l'acheteur : notamment l'ge, l'tape de son cycle

de vie, sa profession, sa position conomique, son style de vie et sa personnalit.

Les facteurs psychologiques : Quatre processus-cl interviennent dans la

psychologie d'un individu : la motivation, la perception, l'apprentissage et
l'mergence de croyances et attitudes.

Le processus d'achat :
Un responsable marketing doit aller au-del d'une simple identification des influences
s'exerant sur l'acheteur et comprendre comment ce dernier prend, en fait, ses dcisions.
Il lui faut savoir :

Qui prend la dcision : Pour certains produits, c'est relativement simple : Ce

sont surtout les hommes qui achtent des cigares et les femmes les linges de
maison.
Pour d'autres produits, le problme est plus complexe. On peut distinguer cinq
rles dans une situation d'achat :
o

L'initiateur : Il suggre l'ide d'acheter le produit.

L'influenceur : Il a un impact sur la dcision finale.

Le dcideur : Il dtermine s'il faut, o, quand, quoi et comment acheter.

L'acheteur : Il procde la transaction proprement dite.

L'utilisateur : Il consomme ou utilise le produit ou le service.

De quel type de dcision il s'agit : On n'achte pas de la mme faon une pte
dentifrice et une automobile. Plus l'achat est cher et complexe, plus la dlibration
risque d'tre longue et d'impliquer de nombreux intervenants.

Quelles sont les diffrentes tapes du processus que traverse un

consommateur avant de prendre sa dcision. Chaque tape suggre certaines
interventions du marketing destines faciliter la progression du consommateur
dans un sens favorable l'entreprise.

4) Comprendre la clientle d'entreprise et l'achat industriel.

Le march industriel (galement appel march business to business ou march des
entreprises) se compose de tous les individus et organisations qui acquirent des biens et
services en vue de produire d'autres biens et services destins tre lous ou vendus.
Compars aux marchs de consommation, les marchs industriels prsentent certaines
caractristiques bien particulires :

Des acheteurs moins nombreux : Sur le march de la premire monte, le

destin des entreprises est li parfois un tout petit nombre de clients. Au
contraire dans le march de la rechange, les acheteurs potentiels sont plus
nombreux.

Des achats plus importants : C'est trs souvent la rgle du 20/80 (80% des
achats assurs par 20% des clients).

Des relations commerciales troites : Dans certains cas on peut mme parler
de partenariat tant la collaboration est soutenue.

Une certaine concentration gographique : Certains secteurs tels que

l'aluminium, l'acier ou certaines denres peuvent tre concentres dans certaines
rgions. Par exemple l'industrie horlogre.

Une demande drive : La demande de produits industriels est toujours drive

d'une demande de consommation.

Une demande assez inlastique : surtout court terme, en raison des

contraintes lies l'appareil de production. Elle est d'autant moins lastique que
le bien achet entre pour une faible part dans le produit prfabriqu.

Une demande fluctuante : compte tenu des effets de stockage, elle tend
fluctuer davantage que la demande des consommateurs.

Des acheteurs professionnels : Certains soulignent la sensibilit de l'acheteur

l'aspect conomique des objets. D'autres, insistent sur le rle des motivations
personnelles des acheteurs, sensibles aux faveurs, ou cherchant limiter les
risques. En fait, l'acheteur industriel est guid la fois par des facteurs objectifs

et subjectifs. S'il y a une grande similarit dans l'offre, il peut s'en remettre des
mobiles d'ordre personnel.

Des intervenants multiples : En gnral, plusieurs personnes interviennent

dans une dcision d'achat industriel. Un ensemble d'individus et groupes
interviennent dans le processus de prise de dcision d'achat et partagent les
objectifs ainsi que les risques. Cet ensemble regroupe tous ceux qui assument l'un
des cinq rles cls d'un achat industriel :
o

L'utilisateur : celui qui utilise le produit ou le service.

Le prescripteur : toute personne qui directement ou indirectement exerce

une influence sur la dcision d'achat (souvent investi de l'autorit de
spcialiste).

L'acheteur : celui qui a la responsabilit formelle de la ngociation des

conditions.

Le dcideur : celui qui a le pouvoir de dcision effectif sur le choix des

fournisseurs.

Le relais : toute personne qui contrle la circulation de l'information dans

l'entreprise ( par exemple en empchant le reprsentant d'un fournisseur
d'entrer en contact avec l'utilisateur ou le dcideur).

5) Analyser la concurrence.
Identifier la concurrence : Il semble facile d'identifier les concurrents. Pour Coca, c'est
Pepsi et pour Seb, Moulinex. Mais la vraie concurrence est beaucoup plus vaste. Ignorer
les concurrents potentiels est une forme de myopie qui finit par rendre aveugle.
l'analyse, deux conceptions de la concurrence s'affrontent :

La concurrence au niveau du secteur d'activit : Ensemble des entreprises

qui offrent des produits se substituant les uns aux autres (secteur automobile,
branche htelire ou industrie ptrolire par exemple).

La concurrence au niveau du march : L'analyse de la concurrence peut se

faire en termes de besoins et de clientle cible. Un constructeur de machine
crire peut tre, du point de vue du client, mis en concurrence avec le crayon, le
stylo ou l'ordinateur personnel.

Identifier les stratgies des concurrents : Plus deux entreprises se ressemblent, plus
elles se font concurrence. Sur cette base, on peut identifier des groupes
stratgiques rassemblant les entreprises d'un mme secteur qui poursuivent une
stratgie comparable.
Dcouvrir les objectifs des concurrents : derrire chaque concurrent se profile une
vocation, une mission. Certains raisonnent court terme ; d'autres, plus long terme, se
satisfaisant de rsultats immdiats concordant avec leur trajectoire. En allant plus loin,
on dcouvre que chaque concurrent dose ses objectifs de faon variable, et pondre
diffremment la rentabilit, la conqute de parts de march, le cash-flow, l'avance
technologique, l'image, etc..
valuer leurs forces et faiblesses : Il est utile de commencer par rassembler les
donnes de base sur chaque concurrent : chiffre d'affaires, part de march, marges,

rentabilit, cash-flow, programmes d'investissements, capacit de production. Les

socits valuent les forces et faiblesses de leurs concurrents partir d'informations de
seconde main, de l'exprience passe et du bouche oreille et d'tudes de march.
Anticiper les ractions des concurrents : partir d'observations, Henderson propose
trois rgles de conduite :

S'assurer que son rival sait ce qu'il gagne cooprer et perd combattre.

viter toute initiative qui dstabilise le concurrent au point de le faire ragir de

faon incontrlable.

Convaincre le concurrent de l'attachement raisonn que l'on porte sa position

sur le march.

Concevoir un systme d'intelligence adapt : En structurant, par exemple, en base

de donnes toute information relative la concurrence : analyse de la presse spcialise,
surveillance des normes, brevets et rglementations, consulter les banques de donnes
existantes, couter les hommes de terrain, dcortiquer les produits concurrents.
Qui attaquer et qui viter : Plusieurs stratgies sont envisageables. Selon le temps, les
ressources et les objectifs, on peut s'attaquer aux plus faibles (ou aux plus forts), aux
plus lointains (ou aux plus proches), aux bons (ou aux mauvais).
Concilier l'optique concurrence et l'optique client : Une socit oriente vers la
concurrence est prte colmater la plus petite brche et profiter de la moindre
dfaillance adverse. En revanche, la socit renonce planifier sa trajectoire. Il faut
concilier les deux points de vue au sein d'une orientation de march.

B - Mesurer la demande
Tout march qui semble a priori intressant doit faire l'objet d'une analyse approfondie
concernant son potentiel puis, comme un march est rarement homogne, il conviendra
le plus souvent de le dcouper en segments.

Les principaux concepts de mesure de la demande.

L'estimation de la demande.

L'estimation de la demande future.

Les cibles potentielles sont nombreuses et il faut pouvoir les valuer et les comparer.
Aussi l'entreprise a-t-elle besoin de mesurer et de prvoir le volume, l'volution et les
perspectives de rentabilit des diffrents marchs.
moins de dicter leur planning vos concurrents, renoncez prdire l'avenir (Al Ries & Jack Trout Les 22 lois du marketing).
La plupart des stratgies de marketing impliquent une sorte de don de voyance extralucide. Or, les programmes
fonds sur ce qui arrivera dans l'avenir se trompent presque toujours. Un rgiment de mtorologistes arms de
centaines d'ordinateurs s'avouent incapables de prvoir le temps qu'il fera dans trois jours. Qui prtendrait
prdire le comportement d'un march dans trois ans ?
L'incapacit prvoir les ractions de la concurrence est l'une des premires causes d'chec du marketing. La
plupart des problmes des entreprises ne sont pas le fruit d'une stratgie marketing court terme. Les causes
du mal sont les stratgies financires court terme. La vie de la plupart des entreprises est rgie au rythme des
bilans trimestriels, et c'est l o le bt blesse.
Il existe une bonne manire de planifier court terme. C'est de trouver l'ide qui vous permet de personnaliser
votre produit et votre entreprise. Il vous reste ensuite vous fixer long terme une ligne de marketing, un

programme gnral qui vous permettra de tirer le maximum d'effet de cet angle ou de cette ide. Il ne s'agit
pas d'un plan long terme, mais d'une ligne directrice gnrale.
L'analyse des tendances peut tre un outil efficace pour s'adapter l'imprvisible. Mais les tudes de march
peuvent crer plus de problmes qu'elles n'en rsolvent. Leur point fort est justement de mesurer les
vnements passs. Or, les effets des ides nouvelles chappent toute tentative d'valuation. Personne ne
dispose des cadres de rfrence qui seraient ncessaires. Aucun consommateur ne peut dire ce qu'il fera tant
qu'il n'est pas confront une dcision relle.
L'tude de Xerox avant le lancement de la photocopieuse papier ordinaire est un exemple classique. Il en tait
ressorti que pratiquement personne n'tait prt payer 5 cents une copie sur papier normal, alors que la copie
au " thermofax " ne cotait que 1,5 cent. Heureusement Xerox passa outre.

1) Les principaux concepts de mesure de la demande

Il est essentiel dans une entreprise de dfinir ce que l'on entend prcisment par
demande :

Les diffrents niveaux d'un march : Choisir la faon de mesurer un march.

Il existe six niveaux de produits (article, produit, gamme de produits, entreprise,
secteur, march total), cinq niveaux d'espace (client, territoire, rgion, pays,
monde) et trois niveaux de temps (court, moyen et long terme).

Quel march mesurer : Le problme de la mesure d'un march est encombr

d'un grand nombre de termes ambigus. Les responsables d'entreprise parlent de
prvisions, de prdictions, d'estimations, de projections, d'objectifs, de cibles, de
quotas et de budget.

Les concepts de base de la demande : La demande du march relative un

produit est le volume total qui serait achet par une catgorie de clientle donne,
dans un secteur gographique donn, au cours d'une priode donne, dans des
conditions d'environnement donnes et en rponse un programme marketing
donn.

Plutt le premier que le meilleur (Al Ries & Jack Trout - Les 22 lois du marketing)
Bien des gens s'imaginent que le principal objectif du marketing est de convaincre les clients de la supriorit
d'un produit ou d'un service. Erreur ! Si vous dtenez une faible part du march, si vous en tes rduits lutter
contre des concurrents plus puissants et financirement plus solides que vous, c'est que votre stratgie tait
initialement fautive.
En vertu de la loi du premier occupant, ce qui compte, c'est d'tre le premier, et non le meilleur. Il est bien plus
facile de vous imposer d'emble dans les esprits si vous tes sans rival dans votre catgorie, que d'essayer
ensuite de convaincre vos clients de la supriorit.
Le premier aviateur avoir travers l'Atlantique est Charles Lindberg mais, qui se souvient du numro deux :
Bert Hinkler ? Il tait meilleur pilote que Lindberg. Il traversa plus vite, en consommant moins de carburant. Le
premier marcher sur la lune fut Neil Armstrong, et le second ? La plupart des entreprises attendent l'apparition
d'un march, puis elles sautent sur le crneau, avec un " meilleur " produit, qu'elles commercialisent souvent
sous leur marque habituelle. Dans la jungle impitoyable qu'est le march actuel, un produit qui se contente d'en
imiter un autre (un me-too, dit-on parfois), lanc sous un nom de produit driv, a peu de chances de devenir
une grande marque trs rentable.
Ce n'est pas aussi difficile qu'il n'y parat. Le succs d'IBM fit des mules. Tout un chacun se prcipita sur le
crneau. Burroughs, Control Data, General Electric, Honeywell, NCR, RCA, Sperry. On les avait surnomms "
Blanche-Neige et les sept nains ! ". Or quel nain a russi devenir une multinationale qui regroupe 126'000
employs, ralise annuellement un volume de ventes de 14 milliards de dollars et se voit souvent couronner "
deuxime firme informatique du monde " ? Aucun des sept. La firme informatique la plus prospre, aprs IBM,
dans les annes 70 80, fut Digital Equipment Corporation. IBM tait le leader des ordinateurs. DEC dominait le
crneau des mini-ordinateurs.
Ce qui compte, c'est d'tre le premier dans l'esprit des clients (Al Ries & Jack Trout - Les 22 lois du
marketing).
Le premier micro-ordinateur du monde fut le MTS altair 8800. Du Mont avait lanc le premier poste tl. Duryea,
la premire automobile. Hurley, la premire machine laver. Aucun n'a survcu sur le march.
La loi du premier occupant aurait-elle de srieuses failles ? Non, mais la loi de l'esprit la nuance. Ce qui compte,
c'est d'tre le premier dans l'esprit des clients. Arriver chronologiquement le premier n'a d'intrt que dans la
mesure o cela vous permet de prendre pied le premier dans les esprits.
IBM n'tait pas le premier sur le march des gros systmes. Remington Rand avait dj lanc son Univac. Mais,
grce une campagne de marketing approprie, IBM s'infiltra le premier dans l'esprit des clients, et vous
connaissez la suite.
Pour modifier un fichier informatique, il vous suffit de dtruire ou " d'craser " le matriel existant. Mais si vous

voulez amener quelqu'un changer d'opinion, bon courage ! Une fois fixe, une opinion rsiste (presque) tout.
En marketing, tenter d'inverser une opinion tablie relve de l'opration kamikaze. Cela peut expliquer l'nigme
de ces jugements quasi dfinitifs qui se forment dans les esprits, de faon instantane et parfois irrationnelle.
Si vous voulez faire forte impression sur quelqu'un d'autre, n'esprez pas y parvenir " petit petit ". Ce n'est
pas ainsi qu'on s'immisce dans un esprit. Le cerveau ne scrte pas ses impressions favorables comme les
hutres font leurs perles. Pour s'imposer, il faut frapper un grand coup. Pourquoi ? Parce que nous dtestons
changer d'avis.

2) L'estimation de la demande
Le potentiel du march correspond au niveau des ventes totales (en units ou en
valeur) qui pourrait tre obtenu par l'ensemble des firmes prsentes au cours d'une
priode de temps donne, pour un effort marketing donn, et dans des conditions
d'environnement donnes.
Les potentiels sectoriels :
1. Mthode d'addition des marchs. (vente de biens industriels) Addition des achats
potentiels de tous les acheteurs potentiels de chaque march. Il faut une liste des
acheteurs (Kompass, liste d'adresses, etc..) et une bonne estimation de ce chacun
achtera (examen d'un historique de commandes, questionnaires un chantillon
d'entreprises, etc...).
2. Mthode de l'indice du pouvoir d'achat (biens de grande consommation). Par
exemple, on peut supposer, dans un premier temps, que le march potentiel
dpend d'un seul facteur : la population. Il existe d'autres indices diffuss par des
socits d'tudes prives.
Les ventes et la part de march : Une entreprise doit apprcier ses ventes ainsi que
sa part de march. Par exemple, les socits de panels de dtaillants ou de
consommateurs permettent de se comparer de faon rgulire aux rsultats de
l'ensemble du secteur.
3) L'estimation de la demande future.
l'exception des produits ou services pour lesquels la concurrence soit n'existe pas
(monopoles), soit n'volue gure (oligopoles), la demande du march comme la
demande de l'entreprise ne sont pas stables d'une anne l'autre. En gnral,
l'entreprise procde en trois temps pour prvoir ses ventes : une prvision de
l'environnement, une prvision de l'activit de la branche et enfin une prvision de ses
propres ventes.
De nombreuses mthodes ont t labores, tant en ce qui concerne le long que le court
terme. Pourtant il n'existe que trois moyens d'obtenir des informations : on peut
s'intresser ce que les gens disent (tudier les opinions des acheteurs, de la force de
vente ou des experts), ce que les gens font (lancement du produit en march
tmoin), ou ce que les gens ont fait (tude des sries chronologiques, tude
statistique de la demande).

Les enqutes d'intention d'achat : cette mthode est surtout utile pour les
produits industriels, les biens de consommation durables (automobiles, logements
neufs, meubles, lectromnagers), et les nouveaux produits. Ces informations
sont priodiquement menes par diffrents organismes (notamment par les
associations ou les syndicats professionnels). Il y a galement les socits
d'tudes et les mdias spcialiss. Certaines entreprises ralisent elles-mmes
leurs propres enqutes.

Les opinions des vendeurs : peu de socits utilisent sans les modifier les
estimations fournies par les vendeurs. En effet, un reprsentant est souvent
partial, ou optimiste, ou bien il passe d'un extrme l'autre selon qu'il vient
d'essuyer un chec ou de dcrocher un gros contrat. Il peut aussi dlibrment
sous-estimer la demande, s'il pense bnficier d'un quota plus favorable.

Les opinions d'experts : il peut s'agir des distributeurs, des fournisseurs, des
associations professionnelles ou de consultants externes. Il existe cependant des
inconvnients :
1. les opinions sont en gnral moins fiables que les faits,
2. la responsabilit de la prvision est partage et l'on accorde un poids gal
aux bonnes et aux mauvaises estimations,
3. cette mthode est plus adapte une prvision globale qu' une prvision
par secteurs, produits ou segments de clientle.

Le march tmoin, c'est--dire la mise en vente exprimentale du produit sur le

march, est particulirement utile l'tablissement de prvisions de ventes, dans
le cas de nouveau produit ou bien d'un produit dj existant dans un nouveau
secteur ou circuit de distribution.

Les sries chronologiques se composent en gnral de quatre lments : la

tendance, le cycle, la saison et l'vnement alatoire. Analyser une srie
chronologique consiste la dcomposer en ces lments. Il faut surtout se garder
de procder une extrapolation trop mcanique. La prvision ne consiste pas
simplement relier entre eux des lments, mais comporte une phase crative.
Les facteurs systmatiques qui sous-tendent l'volution passe peuvent en effet
avoir volus et il convient d'en apprcier sparment l'impact.

L'analyse statistique de la demande : L'analyse des sries chronologiques se

contente d'tudier les ventes en fonction de la seule variable temps, sans prendre
en compte les diffrents acteurs explicatifs de la demande (prix, revenu,
population et effort promotionnel).

C - La segmentation des marchs

Les acheteurs sont trop nombreux, disperss et htrognes dans leur attente et leurs
modes d'achat. Par ailleurs, la concurrence peut tre favorablement place sur certains
sous-marchs. Aussi, une entreprise a souvent intrt, plutt que de commercialiser ses
produits tous azimuts, rechercher un sous-march qui semble attractif et compatible
avec ses objectifs et ressources. La mise en place d'un marketing de ciblage suppose une
dmarche en trois temps :

La segmentation des marchs.

Le ciblage.

Le positionnement.

1) La segmentation des marchs

Qui consiste les dcouper en sous-ensembles distincts, chacun de ses groupes pouvant
raisonnablement tre choisi comme cible atteindre l'aide d'un marketing-mix
spcifique. Un march peut tre segment l'aide de nombreux critres fonds sur les
caractristiques de la clientle ou bien ses ractions par rapport l'offre. Pour tre
vritablement fconds, les segments doivent tre :

Mesurables : il est par exemple difficile de mesurer le nombre d'acheteurs de

voitures qui sont principalement motivs par des considrations de prestige et de
valorisation de soi plutt que d'conomie.

Opratoires : Une PME peut identifier correctement les diffrents segments d'un
march et ne pas en tirer parti du fait de ses ressources.

Accessibles : L'entreprise doit pouvoir effectivement diriger ses efforts

commerciaux vers les segments choisis.

Pertinents : Les segments doivent tre rellement diffrents les uns des autres
du point de vue de la variable tudie.

De dimensions suffisantes : Il ne serait pas rentable, par exemple, pour un

constructeur automobile de dvelopper des vhicules spcialement adapts aux
besoins des nains.

2) Le ciblage
L'entreprise doit analyser l'attrait spcifique de chaque segment, afin de mieux dfinir ses
cibles ainsi que leur nombre. L'attrait d'un segment dpend de sa taille, de son taux de
croissance, de sa structure et des objectifs et ressources de l'entreprise. Une firme peut
adopter diffrentes stratgies pour atteindre ses cibles :

Ignorer la segmentation (marketing indiffrenci).

Dvelopper toute une varit de produits et de plans d'actions adapts aux

diffrents besoins (marketing diffrenci).

Ne s'adresser qu' certains segments (marketing concentr). Il faut, en outre,

tenir compte des liens entre les segments ainsi que de plans de conqute
progressive du march.

3) Le positionnement
Positionner un produit consiste le concevoir et le promouvoir de faon ce qu'il
acquire une valeur distinctive face la concurrence auprs du march vis. La stratgie
de positionnement trouve ses racines dans une analyse de la comprhension des
perceptions et dcisions des consommateurs confronts un choix. Le positionnement
d'un produit s'opre en trois temps : Il faut d'abord identifier toutes les diffrences, de
produit, de service, de personnel ou d'image qui pourraient servir d'axe distinctif. Il faut
ensuite clarifier les critres qui prsideront au choix entre plusieurs positionnements
possibles. Il faut enfin savoir communiquer au march cible le positionnement choisi en
s'appuyant sur les vecteurs les plus adquats.
Lorsqu'une entreprise a segment son march, choisi ses cibles et dtermin son
positionnement, elle est prte laborer sa stratgie marketing :

laborer et lancer une nouvelle offre.

Grer les cycles de vie des produits.

Adapter la stratgie marketing la position concurrentielle.

Mondialiser la stratgie marketing.

D - laboration des stratgies marketing - Les nouvelles offres

Dans les conditions actuelles de concurrence, il devient de plus en plus risqu de ne pas
innover. Les distributeurs et les acheteurs attendent un flot continu de produits nouveaux
et amliors. La concurrence fera certainement de son mieux pour les satisfaire.
L'innovation permanente est la seule manire pour une entreprise d'viter que sa gamme
de produits ne vieillisse.
En mme temps, l'laboration de nouveaux produits devient de plus en plus difficile ainsi
qu'en tmoignent les checs rencontrs par les ordinateurs Xrox, la 5ieme chane ou ...
Concorde !
L'laboration d'un nouveau produit n'est pas chose aise. Les risques sont au moins aussi
grands que les chances de russite : un pourcentage important de nouveaux produits
chouent une fois lancs sur le march (27% pour les produits industriels selon certaines
estimations), et un nombre encore plus grand doivent tre abandonns avant mme le
stade de la commercialisation.
Pourquoi autant d'insuccs ? De nombreux facteurs semblent interagir : le PDG a impos
son ide sans tenir compte des tudes de march ; le march a t surestim ; le produit
n'a pas tenu ses promesses ; il a t mal positionn, insuffisamment promu ou propos
un prix trop lev ; on a sous-estim les cots de dveloppement ou bien la concurrence
a ragi plus vite et plus fort que prvu.
Dans son tude, Booz Allen a montr que les entreprises qui ont le mieux russi leurs
lancements partagent trois caractristiques : 1) une budgtisation cohrente de l'effort
de dveloppement ; 2) un lien troit entre la gestion des projets nouveaux et la stratgie
gnrale de l'entreprise et 3) un mode d'organisation adapt. On distingue huit tapes
dans l'laboration d'un nouveau produit :

La recherche des ides.

Le filtrage.

Le dveloppement et le test du concept.

L'laboration des stratgies de lancement.

L'analyse conomique.

L'laboration du produit.

Les tests de march.

Le lancement.

1) La recherche des ides

Tout produit commence par tre une ide (voir les nouvelles ides). Une tude franaise
rvle ainsi que pour 100 produits nouveaux :

22,0% ont pour origine la clientle,

12,6% un reprsentant de l'entreprise,

6,3% la production,

25,2% la recherche

11,6% la direction gnrale,

7,3% le marketing

15,0% diverses sources

tant donn que les ides proviennent de sources varies, il est essentiel qu'elles soient
orchestres par une seule personne qui deviendra le champion du produit au sein de
l'entreprise. Plusieurs techniques de "crativit" ont t mises au point au fil des
annes :

La liste des attributs : Comme la liste labore par Alex Osborn : Peut-on
employer le produit d'autres usages ? L'adapter ? L'amplifier ? Le rduire ? Le
remplacer ? Le ramnager ? Le renverser ? Le combiner ?

Les associations forces : en envisageant toutes les associations possibles du

matriel fabriqu par une entreprise.

Le brainstorming : en respectant les quatre rgles tablies par Osborn : 1) La

critique est interdite ; 2) L'exubrance est encourage ; 3) La quantit est un
impratif ; 4) Il faut systmatiquement rechercher les combinaisons et les
amliorations.

La synectique : William JJ Gordon, le pre de la synectique, estime qu'au lieu de

dfinir le problme de faon prcise (comme pour le brainstorming), il faut le
prsenter en termes tellement gnraux que les participants ne peuvent dcouvrir
sa nature relle.

2) Le filtrage
Le rle du filtrage est de dtecter et d'liminer les mauvaises ides le plus tt possible.
Les cots de dveloppement d'un nouveau produit s'accroissent en effet de faon
substantielle au fil du temps. Mme lorsqu'une ide semble bonne, il faut qu'elle soit
compatible avec les objectifs, la stratgie et les ressources de l'entreprise.
Erreur d'abandon : Ford reconnut la richesse de l'automobile pourtant seul General
Motors comprit la ncessit de segmenter le march par catgorie de prix et de
performance.
Erreur d'adoption : chec absolu => les ventes ne couvrent mme pas les cots
variables. chec partiel => Les ventes ne couvrent pas les cots fixes, mais couvrent les

cots variables. chec relatif => bnfice plus petit que le taux normal de rentabilit de
l'entreprise.
3) Le dveloppement et le test du concept
Ne pas confondre ide et concept : Une ide est une possibilit de produit, un concept est
une description de cette ide sous l'angle des avantages que le consommateur doit en
retirer. Par exemple, une ide de produit peut tre de fabriquer une poudre que les
consommateurs pourraient mlanger au lait, afin d'augmenter son pouvoir nutritif et d'en
rehausser le got. De cette ide peuvent dcouler les concepts suivants : une boisson
instantane, un rafrachissement ou un reconstituant.
En prsentant, sous forme symbolique (description verbale) ou image (maquette,
dessin,...), les concepts un groupe de consommateurs au sein du march cible choisi,
l'entreprise obtient des intentions d'achat qui l'aideront slectionner le meilleur test.
4) L'laboration de la stratgie de lancement
Comporte trois tapes :

Dans la premire phase on spcifie :

1. La taille, la structure et le comportement du march cible.
2. Le positionnement choisi.
3. Les objectifs de chiffre d'affaires, de part de march et de bnfice pour les
2 ou 3 premires annes.

Dans la seconde phase on prcise le produit et son emballage, le prix de vente, le

mode de distribution et de promotion ainsi que le budget marketing pour la
premire anne.

La dernire phase consiste identifier les objectifs de chiffre d'affaires et de

bnfice ainsi que l'volution de la stratgie marketing.

5) L'analyse conomique
Vise prvoir les ventes, les bnfices et la rentabilit futurs du nouveau produit, et
dterminer si ces chiffres sont conformes aux objectifs de l'entreprise.
Le critre le plus simple pour valuer la rentabilit d'un nouveau produit est le point
mort qui correspond la quantit devant tre vendue un prix donn pour couvrir les
frais fixes. Une autre mthode est l'analyse du risque base sur trois hypothses :
optimiste, pessimiste et moyenne.
6) L'laboration du produit
C'est au cours de cette tape que l'on saura si l'ide peut tre traduite en un produit
ralisable techniquement et commercialement.
7) Les tests de march
La dcision d'entreprendre des tests de march dpend, d'une part du montant de
l'investissement et du risque correspondant et d'autre part, des contraintes de temps et
de budget.

8) Le lancement
Une dcision de lancement entrane des dpenses bien suprieures celles de toutes les
tapes prcdentes. Cette dcision appelle quatre questions :

Quand ?
1. De suite (le produit doit tre irrprochable)
2. En parallle avec la concurrence
3. On laisse l'initiative la concurrence
Selon que le produit rponde une demande saisonnire ou, qu'il remplace un
produit existant ou encore, que l'on envisage des amliorations il peut tre
souhaitable d'attendre.

O ? sur quel march lancer le produit ?

Auprs de qui ? identifier la cible.

Comment ? La coordination des multiples activits concernes par le lancement

d'un produit fait de plus en plus appel des techniques labores de
programmation, telles que l'analyse du chemin critique.

E - laboration des stratgies marketing - Le cycle de vie des produits

Grer les cycles de vie des produits :

La stratgie marketing d'un produit volue tout au long de sa vie. Les conditions
conomiques et l'activit de la concurrence se modifient entranant une rformation de la
position du produit sur le march. Toute entreprise qui lance un nouveau produit sait qu'il
ne durera pas ternellement, mais elle doit se soucier de raliser un bnfice suffisant
pour couvrir les efforts et le risque encouru.

Un produit, comme un march, suit un cycle de vie caractris par diffrents problmes
et opportunits. Les besoins voluent donnant naissance un cycle de demandes
comportant plusieurs tapes : mergence, croissance acclre, croissance dclre,
maturit et dclin (courbe en S). Les diffrentes technologies se succdent pour satisfaire
cette demande et engendrer des classes de produits, des produits et des marques aux
cycles distincts.

Tous les produits ne suivent pas forcment l'volution traditionnelle du cycle de vie.
Certains voient leurs ventes repartir, parfois plusieurs reprises. On a identifi une
douzaine de courbes, y compris celles s'appliquant aux styles, aux modes et aux gadgets.
La notion de cycle de vie a en mme temps fait l'objet de critiques : selon certains, on ne
peut prdire l'avance la forme de la courbe, ni connatre la dure de chaque tape.
Lorsqu'il est lanc, un nouveau produit doit vaincre pour stimuler la prise de conscience,
l'intrt, l'essai et l'achat. Cela prend du temps et, en phase de lancement, seules
quelques personnes ("les innovateurs") l'achtent. Si le produit est accept, un plus
grand nombre ("les adopteurs prcoces") sont attirs. L'entre des concurrents a pour
effet d'accrotre la notorit du produit et d'exercer une pression sur le prix, ce qui
acclre le processus d'adoption. De nouveaux consommateurs apparaissent ("la
majorit prcoce"), une fois le produit lgitim. Ensuite, le rythme de croissance diminue
mesure que le nombre d'acheteurs potentiels se rduit. Les ventes se stabilisent au
rythme des achats de remplacement. Enfin, elles dclinent lorsque de nouvelles
catgories, de nouveaux produits ou de nouvelles marques apparaissent et dtournent
l'intrt des acheteurs.

Le cycle de vie d'un produit

Lancement Croissance Maturit

Caractristiques
Ventes
Cot unitaire
Bnfices
Clientle
Concurrence
Objectifs
marketing

Faibles
lev
Ngatifs
Pionniers
Limite

Croissantes
Moyen
Croissants
Adopteur prcoce
Croissante

Crer la notorit Accrotre la part

et favoriser l'essai du march
du produit

Maximales
Faible
levs
March de masse
Stable

Dclin
Dclinantes
Faible
Rduits
Traditionnelle
Dclinante

Accrotre le
Rduire les
profit
dpenses
en maintenant la et rcolter
part

du march
Stratgie
Produits
Prix
Distribution
Publicit
Promotion

Produit de base
Cot plus marg
Slective
Notorit slective
Essai

Extension de
gamme
Prix de pntr.
Extensive
Notorit gnrale
Limite

Grande varit
Prix
concurrentiel
Plus extensive
Diffrenciation
Fidlisation

lagage
Baisse de prix
Slective
Rduite
Rduite au min.

La phase de lancement : cot de production, importance des dpenses

promotionnelles et commerciales, faible niveau de vente bnfices rduits, voir
ngatifs. Cependant cette phase se caractrise aussi par une faible concurrence
et un prix de vente lev.

La phase de croissance : Les marges bnficiaires sont leur maximum car les
cots de production baissent plus rapidement que les prix.

La phase de maturit : Le ralentissement du taux de croissance a pour effet de

provoquer une surcapacit dans l'ensemble de la branche qui avive le concurrence
augmentation du budget promotionnel et des rabais / remises rosion des
bnfices.

La phase de dclin : mesure que les ventes d'un produit diminuent, certaines
firmes se retirent du march. Celles qui restent ont tendance rduire leur
gamme. Elles cessent de vendre aux segments et circuits marginaux, rduisent le
budget promotionnel, et peuvent galement baisser les prix, afin que la demande
ne tombe encore plus bas. Une entreprise n'aime, gnralement, pas abandonner
un produit. On espre parfois que les ventes repartiront lorsque les conditions
conomiques seront favorables ou en rajeunissant le plan d'action. Continuer
vendre un produit dclinant finit cependant par coter trs cher.
Une innovation majeure peut toutefois mettre fin aux phases de fragmentation et
reconsolidation successives. Dans ce cas le march disparat purement et
simplement. Exemple : le march du cinma amateur s'est pratiquement teint
lorsque les camras vido sont apparues.

F - Adapter la stratgie la position concurrentielle

Les stratgies du leader.

Les stratgies du challenger.

Les stratgies du suiveur.

Les stratgies du spcialiste.

1) Les stratgies du leader

Dans la plupart des secteurs d'activit, il existe une entreprise reconnue comme le leader
du march. Le leader prend gnralement l'initiative des modifications de prix, des
lancements de nouveaux produits et possde le systme de distribution le plus vaste et le
budget promotionnel le plus lev. Par exemple : Michelin (pneumatiques), l'Oral
(cosmtiques), etc.. Son objectif est de rester la premire place. Trois solutions
s'offrent lui :

Accrotre la demande primaire : La socit jouissant d'une position de leader

bnficie toujours d'un accroissement global du march. Elle peut y parvenir soit
en cherchant de nouveaux utilisateurs, soit promouvoir de nouvelles utilisations
du produit, soit en convainquant le march de consommer davantage de produits
chaque utilisation.

La protection de la part du march : En mme temps qu'elle s'efforce

d'accrotre la demande primaire, une socit leader doit contenir l'action des
concurrents. La rponse la plus constructive est la stratgie d'innovation. Polarod
a longtemps utilis cette stratgie sur le march de la photo.

L'extension de la part du march : Des tudes ont mis en vidence la relation

entre part de march et rentabilit :
D'aprs PIMS, la rentabilit moyenne avant impts est de 9% pour une part de
march infrieure 10%. Un gain de 10 points de parts de march s'accompagne
d'un accroissement de rentabilit de 5 points. Ainsi avec 40% de march la
rentabilit moyenne est de 30%.
D'autres tudes ont cependant conclu l'existence d'une relation "en V" entre
part de march et rentabilit. Dans ce cas le secteur se compose de quelques
leaders largement bnficiaires, de quelques PME galement rentables car trs
spcialises, et d'un grand nombre d'entreprises moyennes aux rsultats
mdiocres

2) Les stratgies du challenger

Toute socit qui occupe la seconde, troisime ou quatrime place sur un march est en
position de "dauphin" (Pepsi-Cola par exemple). Le dauphin qui cherche accrotre sa
part devient un "challenger", s'il se contente des positions acquises, il devient un
"suiveur". La firme qui attaque, doit d'une part choisir son objectif (le leader, un
concurrent sa porte et en position difficile, les "canards boiteux") et sa stratgie
d'attaque. Il y a neuf stratgies d'attaque concurrentielle :
I.

II.

La stratgie du discount : L'une des stratgies les plus couramment utilises

par les challengers consiste offrir le mme produit que le leader un prix plus
bas. C'est la politique de Fuji sur le march du papier photographique, ou de
Leclerc sur celui des grandes surfaces. Texas Instruments a galement utilis
cette approche pour les transistors, puis les calculateurs.
Le succs d'une stratgie discount suppose trois conditions :
1.

il faut que le challenger arrive convaincre l'acheteur que son produit est
aussi de bonne qualit ;

2.

il faut que l'acheteur soit sensible un cart de prix et prt renoncer sa

marque prfre ;

3.

il faut enfin que le leader dcide de ne pas s'aligner sur le prix du

challenger.

La stratgie du milieu de gamme : Une seconde stratgie consiste offrir une

version simplifie du produit, gnralement de moindre qualit. C'est la stratgie
suivie par certains distributeurs pour concurrencer les fabricants. Cette stratgie
est efficace lorsqu'au moins un segment du march est sensible au prix ou lorsque
les circuits de distribution sont diffrencis. Le principal danger est de se faire
concurrencer simultanment par une autre entreprise sur son terrain d'origine.

III.

La stratgie de recherche de prestige : C'est la stratgie inverse de la

prcdente ; elle consiste introduire un produit de meilleure qualit, vendu plus
cher. Elle est suivie par Electrolux sur le march des aspirateurs, Bang & Olufsen
en hi-fi, ou Roche & Bobois dans le domaine du meuble. Une telle stratgie
implique presque toujours une politique slective d'image.

IV.

La stratgie de prolifration des produits : Le challenger attaque le leader en

multipliant les versions du produit offert. Amora par exemple, attaque le leader
Bndicta sur le march des sauces, en diversifiant varits et parfums. Airbus
Industries espre concurrencer Boeing en multipliant les versions de l'Airbus. Une
telle stratgie convient galement une grande entreprise diversifie qui a dcid
d'enlever le march une socit plus petite qu'elle, mais concentre sur un seul
segment.

V.

La stratgie d'innovation : Le challenger prend de vitesse le leader en matire

d'innovation technologique ou commerciale. Virgin Mega Store applique vis--vis
de la Fnac une telle politique. Celle-ci est naturellement tributaire de l'accueil
rserv par le public aux nouvelles ides.

VI.

La stratgie d'amlioration du service : Elle consiste offrir davantage de

prestations pour un prix quivalent. Darty, aprs avoir pratiqu une stratgie de
prix, fonde maintenant sa politique sur cette approche. Il en est de mme pour la
Phocenne de Mtallurgie, dans le ngoce des produits industriels.

VII.

La stratgie d'innovation dans le mode de distribution : Le challenger

dveloppe sa part de march en lanant de nouveaux systmes de vente. C'est la
stratgie suivie par Dell Computers pour les micro-ordinateurs ou Yves Rocher
pour les produits de beaut.

VIII.

La stratgie de rduction des cots : Certaines socits mettent l'accent sur la

rduction des cots de production de faon pouvoir baisser les prix. On peut
rduire ces cots grce un meilleur approvisionnement, des conomies de maind'oeuvre ou un appareil de production plus moderne. Cette stratgie est la base
de la conqute des marchs mondiaux par les Japonais.

IX.

La stratgie d'investissement publicitaire : Un challenger peut enfin esprer

accrotre sa part de march en surclassant l'investissement publicitaire du leader,
notamment l'occasion du lancement d'un nouveau produit ou de nouvelle
marque. Une telle stratgie n'est cependant vritablement productive que
lorsqu'une surenchre budgtaire s'accompagne d'une diffrence qualitative dans
la cration publicitaire.

3) Les stratgies du suiveur

Une stratgie "d'imitation innovatrice" peut tre tout aussi rentable qu'une stratgie
d'innovation. Une entreprise qui choisit cette stratgie doit fidliser sa clientle, tout en
se souciant de son renouvellement. Elle doit connatre toutes les raisons qu'a sa clientle
de lui accorder sa confiance (emplacement, service, relations humaines,...) afin d'adapter
sa stratgie.
4) Les stratgies du spcialiste
Ce sont des entreprises qui s'efforcent de dcouvrir un crneau sur lequel elles se
spcialisent. Pour tre rentable et durable, un crneau doit : 1) tre d'une taille
suffisante en termes de pouvoir d'achat ; 2) Avoir un potentiel de croissance significatif ;

3) tre ignor ou dlaiss par la concurrence ; 4) Correspondre aux comptences

distinctives de l'entreprise, 5) tre dfendable en cas d'attaque.
Vous devez adapter votre stratgie la position que vous occupez sur l'chelle mentale des
clients. (Al Ries & Jack Trout - Les 22 lois du marketing). (Voir sous bibliographie)
Conqurir la premire place dans l'esprit des clients est donc votre objectif prioritaire, mais si vous chouez
dans cette entreprise, la bataille n'est pas irrmdiablement perdue. Les positions numro deux et numro trois
restent jouables.
Vous devriez dfinir votre stratgie de marketing en fonction de votre ordre d'arrive dans le crneau (du point
de vue du consommateur, bien sr), ordre dont dcoule votre rang dans l'chelle.
Avis a t dficitaire durant treize annes avec comme slogan " Le meilleur service de location de voitures ".
C'tait son acte de foi. Mais le consommateur regardait ces affiches d'un oeil dubitatif : " Comment peuvent-ils
tre les meilleurs puisqu'ils ne sont pas au sommet de mon chelle ? ". La firme fit alors ce qu'il y avait de
mieux, elle reconnut sa position de challenger : " Nous sommes le numro deux de la location de voitures. Alors
pourquoi venir chez nous ? Parce que nous en faisons toujours un peu plus ! ". Avis se mit alors gagner
beaucoup d'argent. Peu aprs elle fut rachete par ITT, qui imposa bientt un nouveau thme : " Avis va tre
numro un ! ". La campagne d'Avis fut un chec : " Ah a, se dirent les clients, c'est ce qu'on va voir ! Avis n'est
pas numro un dans mon chelle ! " Et pour mettre les points sur les i, des foules de clients se mirent appeler
Hertz.
L'esprit est slectif. Pour trier les informations qu'ils acceptent et celles qu'ils rejettent, les clients se rfrent
leur chelle. Un esprit rejette gnralement toute nouvelle donne incompatible avec l'chelle de valeurs
correspondant la catgorie concerne.
long terme, tout march se rduit un duel entre deux concurrents. (Al Ries & Jack Trout - Les 22 lois
du marketing)
un stade prcoce, toute nouvelle catgorie se prsente comme une chelle barreaux multiples. Mais peu
peu, le nombre d'chelons diminue pour se stabiliser deux.
Pensez l'histoire de l'industrie automobile amricaine. En 1904, 60 entreprises fabriquaient 195 modles
diffrents. Pendant la dcennie qui suivit, 531 firmes furent cres, et 346 disparurent. En 1923, il en restait
plus que 108. En 1927, leur nombre avait chut 44. Aujourd'hui Ford et General Motors dominent le secteur
industriel et l'avenir de Chrysler est incertain.
Il existe actuellement 130 marques de portables. On peut compter sur la loi de la dualit pour claircir leurs
rangs d'ici le sicle prochain. Mais qui sera le deuxime ? Toshiba est largement en tte avec 21% du march.
Cinq firmes se disputent la deuxime place avec chacun entre 8 et 10% du march : Zenith, Compaq, NEC,
Tandy et Sharp.
Le mythique Jack Welch, prsident et directeur gnral de General Electric a rcemment dclar : " Dans cet
environnement de plus en plus comptitif, seules les entreprises qui se classent en premire ou en seconde
position dans leur catgorie ont des chances de survivre. Celles qui ne peuvent se maintenir au sommet doivent
tre amliores, supprimes ou vendues ".
Si vous voulez prosprer en seconde position, vous devez tablir votre stratgie en fonction du
leader. (Al Ries & Jack Trout - Les 22 lois du marketing)
Toute force implique une faiblesse. Face un leader puissant, un challenger peut toujours trouver une faille pour
faire basculer la situation en sa faveur.
Un numro deux ne peut s'offrir le luxe de la timidit. Ds qu'il cesse de tenir le numro un en joue, il se rend
vulnrable, non seulement aux coups du leader, mais aussi ceux du peloton.
Par exemple, la priode la plus florissante de Burger King fut celle o la firme eut une stratgie offensive. Elle
avait comme slogan :
" Have it your way " ( votre manire).
" Broiling not frying " (Grill pas frit).
" The Whopper beats the Big Mac " (Le Whopper met KO le Big Mac).
Toutes ces campagnes bases sur le principe de l'opposition renforcrent sa position de numro deux. Puis, la
firme, pour une raison X, renona montrer les dents, et se fit gentillette. Ces slogans devinrent :
" The best food for the fast times " (Manger mieux plus vite).
" We do it your way " (Prpar comme la maison).
" You've got to break the rules " (Il faut transgresser les rgles).
Elle lana mme un programme en direction des enfants, le principal pilier sur lequel repose l'empire McDonald.
Ce n'est pas ainsi qu'on s'assure d'une solide position de numro deux. Le chiffre d'affaires moyen de Burger
King par point de vente s'effondra.
Avec le temps, une catgorie se divise en deux catgories, qui leur tour se divisent ... (Al Ries &
Jack Trout - Les 22 lois du marketing)
ses dbuts, une catgorie n'est qu'une seule et mme entit. Les ordinateurs disons. Mais au fil du temps, la
catgorie se subdivise : les gros systmes, les mini-ordinateurs, les stations de travail, les ordinateurs
personnels, les portables, les ordinateurs saisie graphique.
Il en est de mme pour l'automobile, la musique, les chanes de tlvision, la bire, ...

La loi de la division affecte mme les pays (il n'est que d'observer l'ex-Yougoslavie). En 1776, il existait environ
35 empires, royaumes, pays et tats dans le monde. l'poque de la Deuxime Guerre mondiale, ce nombre
avait doubl. En 1970, il y avait plus de 130 pays. Aujourd'hui, 190 pays sont reconnus comme des tats
souverains.
C'est dire que chaque crneau est une entit indpendante, avec sa propre raison d'exister et son propre
leader.
Au lieu de tenir compte de ce principe de division, nombre de dirigeants s'accrochent la foi candide qu'ils ont
en un mouvement de fusion inter-catgories. On ne peut mettre le pied dans un comit de direction sans
entendre parler de " synergie " et d'" alliances ". Pour le leader, le meilleur moyen de garder son avance est de
s'attaquer chaque nouvelle catgorie sous un nom de marque diffrent. Les grands noms de l'industrie se
trompent lourdement lorsqu'ils essaient d'utiliser dans un nouveau crneau une marque rpute dans une autre
catgorie.

G - La mondialisation de la stratgie marketing

La plupart des entreprises ne peuvent aujourd'hui prendre le risque de se limiter leur
march intrieur. Beaucoup d'industries sont "globales" et, pour concourir, il faut oprer
au niveau mondial.
Le marketing global est cependant plein d'embches semes par les taux de change, les
gouvernements instables, les barrires protectionnistes et les cots d'adaptation. Une
entreprise qui envisage de s'internationaliser doit modifier son mode de gestion, non
parce que le marketing global fait appel des notions ou principes nouveaux, mais parce
que les diffrences entre pays et rgions peuvent remettre en cause ses ides sur la
faon dont les consommateurs ragissent aux stimuli commerciaux. Quelques "gaffes"
clbres nous le dmontrent :

Aux tats-Unis, la SNIAS a d abandonner le nom "cureuil" pour certains de ses

hlicoptres : cet animal tant souvent considr comme de mauvaise augure.

General Motors a d changer le nom de son modle NOVA dans les pays de langue
hispanique. No va signifie en espagnol : a ne marche pas.

Le nom du dodorant REXONA a d tre modifi au Portugal, celui-ci ayant des

connotations obscnes.

1) Le choix des marchs

Il faut d'abord comprendre l'environnement mondial, notamment le systme des
changes internationaux, et analyser les caractristiques conomiques, politico-lgales et
socio-culturelles des diffrents marchs que l'on envisage d'attaquer. Il faut aussi estimer
la part du chiffre d'affaires que l'on souhaite raliser l'tranger ainsi que le nombre et
type de pays viss en fonction de leur rentabilit espre et du niveau de risque.
2) Le choix d'un mode d'accs
Cinq solutions sont envisageables (en pratique, elles sont successivement adoptes) :

L'exportation indirecte par l'intermdiaire de socits spcialises dans

l'import-export.

L'exportation directe par la cration d'un service export, la cration d'une

filiale, le recours des reprsentants de commerce internationaux ou, en passant
des contrats avec des distributeurs ou agents locaux.

La cession de licence un partenaire tranger. Qui comporte certains

inconvnients : McDonald Paris a d se sparer de son franchis qui a
immdiatement ouvert sa propre chane (O'Kitch).

Le partenariat qui consiste s'associer avec des partenaires locaux afin de crer
une affaire (joint-venture).

L'investissement direct dans une unit de production ou d'assemblage situe

l'tranger.

3) L'laboration du plan de marketing international

Une entreprise prsente sur un ou plusieurs marchs trangers doit dcider si elle veut
ou non adapter son marketing-mix (adaptation du produit, promotion, prix, distribution)
aux conditions locales et si oui, dans quelles proportions.
4) Le choix d'un mode d'organisation
La plupart des entreprises dbutent avec un service d'exportation et crent par la suite
un dpartement international. Quelques-unes dpassent ce stade et deviennent des
socits globales dans lesquelles un marketing l'chelle mondiale est planifi et gr
par l'quipe de direction gnrale.

Chapitre IV - LE MIX MARKETING

A - Les variables contrlables du marketing
LES

PRODUITS :

Grer les produits et, les marques.

Grer les services.

LES

PRIX :
La fixation des prix.
o

Les objectifs d'une politique de prix.

L'valuation de la demande.

L'estimation des cots.

L'analyse de la concurrence.

Le choix de la mthode de tarification.

L'analyse marginale.

Le choix final.

LA

LA

Les variations de prix.

Les initiatives et les ractions aux modifications de prix.

PRSENCE :

Choisir et animer le circuit de distribution.

Commerce de gros, de dtail et distribution physique.

PROMOTION :

Concevoir la stratgie de communication.

o

Le processus de communication.

L'laboration d'une stratgie de communication.

La stratgie Push ou Pull ?

La planification de la communication.

Grer la publicit.
o

La fixation des objectifs.

La d<trtermination du="" budget.<="" li=""></trtermination>

L'laboration du message.

Le choix des mdias.

La mesure de l'efficacit de la campagne.

Grer le marketing direct.

Grer les vendeurs.

ORGANISER, METTRE EN PLACE, VALUER, CONTRLER. :

Organiser et mettre en place le marketing.

L'organisation interne du dpartement marketing.

Comment implanter l'tat d'esprit marketing dans l'entreprise.

Mise en oeuvre du marketing.

valuer et contrler l'activit marketing.

La situation dans les entreprises.

B - Les produits

Grer les produits.

Grer les marques.

Grer les services.

On appelle produit tout ce qui peut tre offert sur un march de faon y tre remarqu,
acquis ou consomm en vue de satisfaire un besoin. Ce peut tre un article tangible, un
service, une personne, un endroit, une organisation, une ide (scurit routire, planning
familial). Tout produit s'analyse 5 niveaux :

Le noyau : Avantage que le consommateur cherche.

Le produit gnrique : Dfini par l'offre.

Le produit attendu : Correspond aux attributs esprs par le consommateur.

Le produit global : Ensemble des services et avantages associs au produit.

Le produit potentiel : A toutes les amliorations envisageables.

1) Grer les produits

La tche du responsable de marketing n'est pas de vendre des "caractristiques",

mais bien des "avantages".
Le type de besoin concern : Il s'agit du besoin fondamental sur lequel vient se greffer
le produit. Dans le cas de l'assurance, la scurit.
La famille de produits : regroupe toutes les catgories de produits qui satisfont au
mme besoin. Dans notre exemple, l'pargne ou les diffrents types de revenu.
La catgorie de produits : Tous les produits qui au sein d'une mme famille prsentent
une certaine cohrence fonctionnelle. Exemple : les placements financiers.
La gamme de produits : Il s'agit de produits appartenant la mme catgorie et
troitement lis entre eux parce qu'ils fonctionnent de la mme faon ou sont vendus aux
mmes types de clients, dans les mmes points de vente ou dans des zones de prix
similaires. Exemple : l'assurance-vie.
Le type de produits : correspond aux articles qui, au sein d'une gamme, reprsentent
une forme donne de produit. Exemple : l'assurance-vie de groupe.
La marque : C'est le nom associ un ou plusieurs articles de la gamme qui permet
d'identifier l'origine ou le caractre. Exemple : l'assurance-vie U.A.P.
L'article : C'est l'unit de base, caractrise par une taille, un prix un aspect ou tout
autre lment de diffrenciation. Exemple : un contrat de dcs-invalidit.

Le marketing n'est pas une bataille de produits, mais une bataille de perception. (Al
Ries & Jack Trout - Les 22 lois du marketing)
Les responsables de marketing s'emploient mener des tudes pour " collecter des donnes
objectives ". Ils analysent l'environnement, tchent de s'assurer que les faits ne les
contredisent pas, puis, rassrns, entrent dans l'arne du march, srs d'avoir le meilleur
produit, persuads que le meilleur finit toujours par triompher. Illusion ! il n'existe pas de
ralit absolue, de " donnes objectives ". Pas de produit qui soit " objectivement " meilleur
que les autres.
Ce n'est qu'en tudiant la manire dont les perceptions se forment dans l'esprit et en
concentrant votre programme marketing sur ces perceptions que vous pourrez djouer cette
conception apparemment logique, mais de fait fausse.
La vrit n'est rien de plus rien de moins qu'un avis d'expert. Mais qui est cet expert ?
Quiconque se voit attribuer ce titre par un tiers
Avec un minimum d'exprience dans une certaine catgorie de produits, les consommateurs
s'octroient un pouvoir absolu. Ils lvent leurs propres jugements au rang de vrit universelle
et, de leur point de vue, ils ne se trompent qu'exceptionnellement, sinon jamais.
New York, si vous annoncez vos amis que vous venez d'acheter une Honda, ils vous
rpondront : " Ah oui ? Quel modle de voiture ? une Civic, une Prelude ? " Tokyo, ils vous
rpondront : " Sans blague ? Quel modle de moto ? ". Dans l'esprit des consommateurs
Honda est avant tout un fabricant de motos et manifestement, les gens hsitent acheter une
voiture un spcialiste de la moto. (Qu'arriverait-il si Harley-Davidson s'avisait de lancer une
voiture ?). Le rsultat ? Aux tats-Unis les automobiles japonaises les plus vendues sont dans
l'ordre : Honda, Toyota et Nissan. Au Japon, Honda arrive en troisime position, derrire Toyota
(4x plus de voitures qu'elle) et Nissan. Si le marketing tait une bataille de produits le
classement serait le mme alors que la qualit, le design et le prix sont les mmes.
L'approche la plus efficace est de s'approprier un mot dans l'esprit du client.(Al Ries
& Jack Trout - Les 22 lois du marketing)
C'est en rtrcissant la cible que l'on s'insinue dans les esprits. Lorsqu'elle se rduit un seul
mot ou un seul concept, le message passe mieux. Une marque peut faire des prodiges si elle
parvient s'identifier une ide, un mot dans l'esprit des consommateurs. Si vous n'tes
pas le leader, votre mot doit tre plus troitement cibl, mais dans tous les cas de figure, il
doit tre vacant pour votre catgorie.
Quelques exemples clbres :

Mercedes mcanique

BMW conduite (la machine conduire)

Volvo scurit

Pepsi jeunesse

Federal Express " overnight " (du jour au lendemain)

IBM ordinateur

Xerox photocopieuse

Il existe diverses varits de mots. Ils peuvent se rapporter un avantage, un service, un

public, ou au succs commercial (#1).
Rien n'est ternel : il arrive fatalement un jour o la firme doit changer de mot. C'est toujours
dlicat.
Depuis des annes, Lotus avait jet son dvolu sur le terme " tableur ". Qui disait " Lotus "
disait " 1-2-3 " et donc tableur. Pour continuer grandir et face la comptition froce dans
ce domaine, Lotus s'est risque dans l'extension de gamme en rachetant le traitement de
texte Ami Pro et en lanant de nouveaux logiciels. Puis Lotus concentra sa production autour
d'un nouvel axe : les logiciels spcialiss pour les PC relis en rseau. Lotus est ainsi la
premire firme lancer avec succs un logiciel de groupware (systme d'exploitation pour

rseaux). la diffrence de Microsoft, Lotus s'est fix une cible. Les choses ne se feront pas en
un jour, mais elle pourrait se constituer un fief durable dans le secteur des logiciels.

2) Grer les marques

La plupart des entreprises commercialisent plus d'un produit et leur mix se caractrise
par une certaine largeur (nombre de gammes), profondeur (nombre d'articles de chaque
gamme) et cohrence (homognit des diffrentes gammes). Selon leur positionnement
face la concurrence, l'entreprise doit dcider si ces gammes doivent tre tendues,
consolides, modernises ou lagues.
L'entreprise doit galement dcider si elle souhaite utiliser ou non des marques, les
siennes ou celles des distributeurs, une marque multiproduits ou des noms spcifiques.

Un ensemble d'attributs : Mercedes c'est solide, cher, durable,...

Un ensemble d'avantages : exemple : solidit = scurit en cas d'accident.

Un ensemble de valeurs : Mercedes c'est aussi la performance, le prestige, la

tradition.

Une affiliation une culture : Mercedes c'est Germanique.

Une personnalit : Si elle tait une personne, un animal, un objet ; Mercedes

serait un patron, un lion et un palais austre et prestigieux.

Un profil d'utilisateur : Mercedes = cadre suprieur ayant dpass la quarantaine.

Il faut enfin choisir le conditionnement qui apportera protection, conomie, et

commodit en mme temps qu'il servira d'outil de promotion. Un tiquetage appropri
permettra d'identifier le produit, ses caractristiques et son mode d'utilisation.
Deux marques ne peuvent prtendre au mme mot dans l'esprit des clients.(Al Ries
& Jack Trout - Les 22 lois du marketing)
Ce sont souvent les tudes de march qui attirent dans ce traquenard les professionnels du
marketing. On met sur pied de guerre des lgions d'analystes, on lance de grandes enqutes,
on fait remplir des kilomtres de questionnaires, et qu'en sort-il ? Deux tonnes de paperasses
et une liste des attributs que les consommateurs attendent de votre produit ou de votre
service. Et vous voil renseign. C'est ce qu'ils veulent. Vous n'avez qu' leur donner. Ce que
les tudes de marchs ne vous disent pas, c'est que le concept est dj pris.
chaque attribut correspond un attribut oppos, tout aussi efficace. Il vaut bien
mieux dnicher un attribut oppos celui du leader, un concept qui vous posera en rival face
lui, et non en mdiocre imitateur. Le principe fondamental est ici de rechercher le contraste
maximum. Le mimtisme ne paie pas.
Coca-Cola tait le premier occupant du crneau, et donc favori des tranches d'ge les plus
anciennes. Pepsi s'est efficacement positionn en se prsentant comme le champion des
nouvelles gnrations.
Le marketing est une bataille d'ides. Si vous voulez sortir vainqueur, vous devez organiser et
concentrer vos efforts autour d'une image ou d'un attribut qui vous soit propre. Si vous n'en
avez pas, il ne vous reste plus qu' proposer un prix trs bas. Trs, trs bas.

3) Grer les services

Historiquement, le marketing s'est d'abord dvelopp autour des produits tangibles :
l'alimentaire, l'automobile ou les biens d'quipement. Pourtant, l'une des tendances les

plus significatives de notre poque est la prodigieuse croissance des activits de service.
Non seulement le secteur tertiaire (htel, banques, distribution, etc..), mais galement
tous ceux qui, dans un contexte industriel, assurent des prestations de service (par
exemple un mdecin d'entreprise ou un service de formation).
La nature et la classification des services : On appelle un service, une activit ou
une prestation soumise l'change, essentiellement intangible et qui donne lieu aucun
transfert de proprit. Un service peut tre associ ou non un produit physique. L'offre
d'une entreprise sur le march comporte le plus souvent un lment de service qui peut
tre plus ou moins dterminant. On peut en fait distinguer quatre situations :

Le simple produit : L'offre se limite un bien tangible (savon, pte dentifrice).

Le produit accompagn de plusieurs services : L'entreprise propose alors un

produit central entour de services priphriques (une voiture qui s'accompagne
d'une garantie, d'un service d'entretien, etc..). Plus un produit est
technologiquement avanc, plus sa vente dpend de la qualit et de la
disponibilit des services qui l'accompagnent.

Le service accompagn de produits ou d'autres services : Ainsi le transport

arien se compose d'un service de base (transport) comprenant plusieurs produits
(nourriture, boissons, journaux et magazines) et services complmentaires.

Le pur service : Par exemple l'assistance d'un avocat ou le concours d'un

psychologue.

Les quatre caractristiques majeures des services influenant l'laboration des

actions marketing :

L'intangibilit : Pour rduire son incertitude, l'acheteur cherche activement des

signes dmontrant la qualit du service. Il attache une signification tout ce qu'il
voit : les locaux, le personnel, l'quipement, l'information, les logos et les prix.

L'indivisibilit : Un service est fabriqu en mme temps qu'il est consomm.

La variabilit : Un service est minemment variable selon les circonstances qui

prsident sa ralisation.

La prissabilit : Les services ne se stockent pas. Quand la demande fluctue

cela cre des problmes d'infrastructure.

Le marketing des services : Le marketing des services n'est pas seulement externe
mais galement interne et interactif afin de mobiliser les employs qui fournissent le
service. Les clients jugent la fois les performances techniques et fonctionnelles des
services, aussi les entreprises doivent-elles se diffrencier en cherchant amliorer
qualit et productivit.
Les services attachs aux produits : Le mix de services comprend la fois l'avant
vente (assistance technique, livraison) et l'aprs vente (entretien, formation). Une
socit qui fournit, autour de son produit, des services de haute qualit peut esprer
l'emporter sur la concurrence.

C - Les prix

La fixation des prix.

Une politique de prix sert jusqu' six objectifs.

L'valuation de la demande

L'estimation des cots

L'analyse de la concurrence

Le choix d'une mthode de tarification.

L'analyse marginale.

Le choix final.

Les variations de prix.

Les initiatives et les ractions aux modifications de prix.

En dpit de leur importance, les dcisions de tarification sont rarement optimales. Trop
souvent, le prix de vente :
1. est dtermin partir du seul prix de revient ;
2. n'est pas assez rapidement modifi pour prendre en considration les volutions
intervenues sur le march ;
3. est labor sans rfrence aux autres variables d'action marketing ;
4. tient peu compte de la varit des produits offerts et des segments de march.
1) La fixation des prix
Quand elle lance un nouveau produit, s'attaque un nouveau march ou circuit de
distribution, ou encore rpond un appel d'offres, l'entreprise est confronte un
problme de fixation initiale de prix. De nombreux facteurs interviennent dans
l'laboration d'un prix.
2) Une politique de prix sert jusqu' six objectifs
1. La survie : Pour maintenir ses employs en activit et diminuer ses stocks, une
entreprise aura tendance baisser les prix, en esprant que le march ragira.
2. La maximisation des profits : Le modle labor par les conomistes, suppose
connus et constants les effets de cots et de demandes et ne tient pas compte
des autres variables du mix, de la raction de la concurrence et du cadre
rglementaire. Il a ses limites mais, fournit un point de dpart.
3. La maximisation du chiffre d'affaires : Lorsque les cots sont mal connus ou
difficiles rpartir, on se sert du revenu comme un indicateur de conqute de part
de march et de rentabilit.

4. La maximisation de la croissance : Pour optimiser cette approche, il faut : a) un

march sensible au prix ; b) des cots de production et de distribution l'unit
baissant fortement lorsque le volume s'accrot ; c) un prix bas dcourage la
concurrence d'entrer ou de se maintenir sur le march.
5. L'crmage : A chaque nouvelle progression de la photo instantane, Polarod a
pratiqu un prix suprieur, ultrieurement rduit pour largir le march. Un prix
d'crmage se justifie si : a) la demande est attentive aux innovations ; b) les
conomies d'chelle ne sont pas trs prononces dans la fourchette de production
considre ; c) un prix lev n'a pas pour effet d'attirer la concurrence ; d) il est
support par la supriorit perue du produit.
6. La recherche d'image : Une entreprise peut souhaiter avant tout dfendre son
image exclusive par une politique de prix levs (Le parfum Joy de Jean Patou qui
s'enorgueillit d'tre "le parfum le plus cher du monde").
3) L'valuation de la demande
En principe, plus le prix est lev moins il y a de demande. Dans le cas de produits de
prestige, la relation peut s'inverser. Le prix est alors interprt, dans certaines limites,
comme un symbole de qualit. Neuf facteurs affectent la sensibilit au prix :

L'originalit du produit : Plus un produit se diffrencie des autres, moins les

acheteurs sont sensibles.

La connaissance du produit de substitution

La facilit de comparaison : Plus les comparaisons sont aises, plus la sensibilit

au prix s'accrot.

Le poids de la dpense : Exemple l'immobilier.

Le poids du prix dans le cot total : Exemple accessoire lors de l'achat d'une
voiture.

Le partage des cots

Les achats dj amortis : Exemple l'entretien d'un camion.

La qualit perue : le prestige ou le caractre exclusif d'un produit.

Le stockage : L'acheteur est moins sensible au prix d'un produit qu'il ne peut
stocker.

4) L'estimation des cots

Le prix de vente doit au moins couvrir le cot total unitaire : cot fixe + cot variable
pour un niveau donn de production. Au Japon, beaucoup de firmes partent d'un prix de
vente permettant une conqute agressive du march et s'organisent ensuite en interne
de faon respecter ce prix.
5) L'analyse de la concurrence

Entre le prix plafond issu de la demande et le prix plancher impos par les cots, les prix
pratiqus par les concurrents constituent un troisime ple de rfrence. Le prix doit
exprimer le positionnement concurrentiel du produit : qualit semblable, prix
semblables.
6) Le choix d'une mthode de tarification
Il y a trois facteurs-cl dans l'laboration d'un prix. Les cots dterminent le prix
minimal, la concurrence et les produits de substitution fournissent un ple de rfrence
et la spcificit perue du produit fixe la limite suprieure. On distingue six approches :

Le "cot-plus-marge" : Le prix est dfini partir d'un taux de marque (marge)

standard ajout au cot total. Les marges varient considrablement selon les
produits et les points de vente.

Le point mort et la rentabilit : Le prix de vente est dtermin de faon obtenir

un taux de rentabilit donn, compte tenu du volume de ventes attendu.
Il faudrait, dans ce cas tester diffrents niveaux de prix et estimer leur impact
probable sur le volume et le bnfice.

La valeur perue du produit par le client. Une entreprise labore un

positionnement en tenant compte d'une cible particulire et de la qualit du
produit offert. Ce positionnement fournit une premire indication de prix.

Le prix la valeur : La politique du prix la valeur consiste vendre moins cher

un produit de haute qualit. Elle s'appuie sur un programme de ringnierie de
l'entreprise et de ses procds de faon concilier cot rduit et haute qualit.

Le prix du march : L'entreprise dcide de vendre plus cher, moins cher ou au

mme prix que son concurrent principal. Lorsqu'il est difficile de mesurer les
cots, on considre que le prix du march traduit la sagesse collective de
l'industrie pour dgager une rentabilit satisfaisante.

Le prix de soumission : Dans le cadre d'une procdure d'appel d'offres ou

d'adjudication, chaque entreprise fait une soumission qui est fonction de son
apprciation des soumissions des concurrents.

7) L'analyse marginale

Les conomistes utilisent l'analyse marginale pour dterminer la recette marginale et le

cot marginal.
Exemple pour un jeu lectronique:
Courbe de demande : Dans l'exemple : P = 120 - Q. Elle indique la quantit de produits
qui sera vendue un prix donn.
Cot moyen : Dans l'exemple : 135Q - 3.3 Q + 0.028Q2. Pour plusieurs produits,
particulirement ceux qui requirent l'utilisation d'une technologie avance, la courbe de
cot n'est pas linaire.
Revenu marginal :
Dans cet exemple, on peut exprimer le revenu de la faon suivante : R = P*Q = 120Q Q2
Le revenu marginal est la drive de R = 120 - 2Q
Le cot marginal : soit la drive de Q*C c'est--dire : 135Q - 6.6 Q + 0.084Q2
La zone de profitabilit permet d'identifier un intervalle de prix qui permettrait
l'entreprise de raliser un profit.
8) Le choix final
Il faut optimiser le prix final en tenant compte :

Des dimensions psychologiques du prix (nombreux sont les consommateurs qui

considrent le prix comme un indice de qualit).

De l'influence des autres variables du marketing-mix : le prix choisi doit

galement tenir compte de la marque et de l'effort publicitaire.

De la politique gnrale de tarification : Une socit comme Atlas Copco,

considre comme "leader" dans le domaine des prix, ne pourrait brader ses
produits sans nuire son image.

Des autres intervenants comme : les distributeurs, revendeurs, la force de vente,

les pouvoirs publics.

9) Les variations de prix

Une entreprise ne fixe pas un prix de faon isole, mais dfinit toute une cascade de
tarifs.

Les remises et rabais Les principaux types sont :

o

Les escomptes : rduction dont bnficie le client qui s'acquitte

immdiatement de son achat (par exemple : 2% 10 jours).

Les remises pour quantit : ayant pour but d'inciter l'acheteur concentrer
ses achats sur le mme fournisseur (par exemple : cartes de fidlit,
ristournes de fin d'anne).

Les remises fonctionnelles : offertes en change de la prise en charge

d'une activit qui reviendrait normalement au vendeur (exemple : prix
emport).

Les rabais saisonniers et les soldes : Rduction de prix consentie un

acheteur qui achte hors saison.

Les reprises et avoirs : Ce sont des rductions accordes pour des raisons
particulires : reprise d'un ancien article en change d'un nouveau, dfaut
dans la marchandise.

Les prix promotionnels : Dans certaines circonstances, une entreprise est

amene baisser temporairement ses prix, parfois mme en dessous de ses
cots.

Les prix discriminatoires : Offrir le mme produit plusieurs prix :

entre clients (exemple tarif diffrent pour tudiants, militaires,...).

entre produits : version lgrement modifie d'un mme article.

discrimination d'image : proposer le produit sous des noms diffrents.

selon l'endroit : exemple prix des fauteuils au thtre.

en fonction du temps : exemple les tarifs du tlphone, de l'lectricit.

La fixation des prix d'une gamme de produits : Dans le cas d'une gamme,
l'entreprise dfinit la hirarchie de prix en tenant compte des options, des produits
lis entre eux (exemple lames de rasoir), des prix en cascade, des sous-produits
et des lots.

10) Les initiatives et les ractions aux modifications de prix

Une baisse peut-tre
interprte

L'article va tre remplac.

L'article ne se vend pas bien.

Une hausse peut-tre

interprte

L'article est trs demand

(risque de ne plus le trouver).

L'entreprise connat des

difficults.

Il a une valeur particulire (son

prix va encore augmenter).

Le prix va encore baisser, il vaut

mieux attendre.

Le vendeur a fix son prix au

maximum de ce que le march
peut tolrer.

La qualit a baiss.

Lorsqu'une entreprise dcide de modifier l'un de ses prix, elle doit anticiper les ractions
des clients et de la concurrence. La raction des clients est fonction de la signification
qu'ils attachent la variation de prix. On peut tudier les ractions des concurrents en
supposant qu'elles s'inscrivent dans le cadre d'une politique de prix ou bien qu'elles
dcoulent d'une analyse au coup par coup. L'entreprise qui prend l'initiative d'une
modification de prix doit enfin tenir compte des ractions probables des fournisseurs et

des intermdiaires.
Une socit qui se trouve confronte une modification de prix dcide par un
concurrent doit s'efforcer d'identifier l'objectif de ce dernier et le caractre temporaire ou
permanent de sa dcision. S'il est souhaitable de ragir rapidement, l'entreprise a intrt
planifier l'avance ses dcisions face diffrentes situations possibles de concurrence
par les prix.

D - La prsence

Les circuits de distribution

La mise en place d'un circuit de distribution

La gestion d'un circuit de distribution

L'volution des circuits de distribution

Coopration, concurrence et conflit

Les commerces de gros et dtail

La distribution physique

Dans une conomie moderne, il est assez rare que le fabricant vende directement sa
marchandise l'utilisateur final. Une multitude d'intermdiaires, aux noms varis,
s'interposent entre le producteur et le consommateur, afin de remplir tout un ensemble
de fonctions.
1) Les circuits de distribution
Ensemble des intervenants qui prennent en charge les activits de distribution, c'est-dire les activits qui font passer un produit de son tat de production son tat de
consommation.
Pourquoi a-t-on recours des intermdiaires ? : ils se justifient d'abord par leur
plus grande efficacit dans l'accomplissement de certaines fonctions. De par leur
spcialisation, leurs contacts et leurs niveaux d'activits, ils offrent au fabricant une
exprience que celui-ci ne pourrait acqurir que progressivement. Ils peuvent galement
offrir un assortiment cohrent avec les besoins de l'acheteur.
Les fonctions de la distribution : Le recueil d'information, la promotion, la
ngociation, la prise de commandes, le financement, le risque, la distribution physique, la
facturation et le transfert de proprit.
Les niveaux d'un circuit de distribution :
Par exemple grossiste, semi-grossiste, dtaillant
La distribution des services : De nombreuses entreprises et organismes ont cherch
se dcentraliser sous forme d'units mobiles, au cours de ces dernires annes.
Exemple : soins domicile
2) La mise en place d'un circuit de distribution

L'tude des besoins de la clientle : Il s'agit de comprendre qui achte quoi,

o, quand, comment et pourquoi dans le march vis. Donc, de connatre : Le
volume unitaire d'achat, le dlai, l'endroit, le choix, le service.

La dfinition des objectifs et des contraintes : Chaque producteur doit

concevoir ses objectifs de distribution partir des principales contraintes qui lui
sont imposes par les produits (dure de vie), les intermdiaires et
l'environnement.

L'identification des solutions : Nature des intermdiaires (imaginer de

nouvelles approche : Tupperware), le nombre d'intermdiaires (fonction du degr
de couverture du march vis), les responsabilits et engagement des membres
du circuit (prix, condition de vente, territoires, prestation de service).

L'valuation des solutions envisages : Aprs avoir identifi les systmes de

distribution possible, le producteur doit dcider en prenant compte trois critres :
le cot, le contrle et la souplesse.

3) La gestion d'un circuit de distribution

Le choix des intermdiaires : Un fabricant ne peut accepter que son produit

soit associ des distributeurs dfaillants. Il doit s'efforcer de connatre
l'exprience des intermdiaires, leur solvabilit, leur aptitude cooprer et leur
rputation.

La motivation des intermdiaires :

Il
faut
non
seulement
galement aux intermdiaires.

vendre par les

intermdiaires,

mais

L'valuation des intermdiaires : au moyen de quotas par exemple.

La modification d'un circuit de distribution : qui peut porter sur l'addition ou

la suppression de certains membres du circuit, ou l'addition ou la suppression de
certains circuits ou la refonte complte du systme.

4) L'volution des circuits de distribution

Le dveloppement des systmes marketing verticaux : Il est constitu de

rseaux centraliss et professionnellement grs, construits de faon
indpendante. Trois types de systmes marketing verticaux peuvent tre
distingus :
o

Les systmes intgrs o les niveaux successifs de production et de

distribution appartiennent une seule et mme socit.

Les systmes contrls : les tapes de la production et de la distribution

sont coordonnes non par une participation au capital, mais par la
prdominance d'une des parties dans le systme.

Les systmes contractuels composs d'entreprises indpendantes situes

diffrents stades du cycle production-commercialisation qui dcident, de
leur plein gr, de coordonner leurs programmes d'action, afin de rduire
leurs cots et/ou augmenter leur emprise sur le march.

(par exemple cooprative de dtaillants).

Le dveloppement des systmes marketing horizontaux : Typiquement,

deux entreprises travaillant dans le mme secteur dcident de former une alliance
provisoire ou permanente, ou de fonder une filiale commune, afin d'exploiter
ensemble les possibilits du march.
(par exemple : Mercedes et Swatch).

Le dveloppement des systmes multi-circuits : Du fait de la fragmentation

des marchs et de la multiplicit des rseaux, de nombreuses socits pratiquent
une distribution multi-circuits encore appele multi-marketing.
Exemple : Jusqu'en 1981, IBM ne vendait qu' travers sa force de vente.
Lorsque l'entreprise commercialisa des micro-ordinateurs, ce systme n'tait
plus viable, compte tenu du cot d'une visite. IBM adjoignit sa force de vente
18 nouveaux circuits allant des revendeurs la vente par correspondance.

5) Coopration, concurrence et conflit

Les circuits de distribution se caractrisent par un degr de coopration, mais aussi de
concurrence et de conflit :

La coopration est souvent privilgie. Les diffrents membres du circuit

harmonisent leurs intrts pour bnficier d'un effet de synergie.

Le conflit est cependant un phnomne courant.

Par exemple ceux qui opposent des entreprises situes un mme stade dans
le circuit de distribution (petits commerants et grandes surfaces).

La concurrence, enfin, entre dans le contexte normal des relations commerciales.

Il y a concurrence horizontale lorsque des entreprises luttent au mme niveau
pour la conqute d'un march cible etconcurrence verticale lorsque plusieurs
systmes de distribution s'opposent.

6) Les commerces de gros et dtail

Nous avons considr prcdemment les intermdiaires dans l'optique du fabricant qui
commercialise ses produits. Nous allons ici nous intresser aux problmes de marketing
des socits de distribution : dtaillants, grossistes et entreprises de logistique. Certaines
d'entre elles sont si puissantes qu'elles imposent leur loi aux fabricants. Elles ont su, au
fil des annes, construire des stratgies articules afin de faire face aux difficults
auxquelles elles taient confrontes.
Le marketing-mix du distributeur :
Les dcisions commerciales auxquelles sont confronts les distributeurs concernent :

Le march cible : L'emplacement du lieu de vente est capital. La densit de la

population ou du march cibl, la localisation de la concurrence, les voies de
communication entre en compte dans l'estimation du potentiel d'un site.

L'assortiment des services : L'assortiment peut tre plus ou moins large et plus
ou moins profond. Il dpend des cots d'approvisionnement, des cots
d'entreposage et de stockage, des cots de financement et d'assurance, et des
cots de dprciation et de dmarque.
Un distributeur a souvent le choix entre trois politiques de services :
o

Un ventail complet de services qui sont inclus dans le prix.

On se soucie avant tout de vendre le produit n'offrant, en matire de

service, que le strict minimum.

Proposer plusieurs prix en fonction du service rendu.

Le prix : Pour pouvoir intervenir sur les prix, les intermdiaires s'efforcent par
tous les moyens d'amliorer leurs marges. Cela suppose que le prix soit le
principal critre de choix du client.
De nombreuses tudes rvlent au contraire que : le consommateur n'a qu'une
connaissance trs imparfaite des prix des produits et, que le consommateur compense
souvent une diffrence de prix par un avantage li par exemple la proximit du
point de vente.

La communication d'un distributeur vise gnralement deux objectifs : long

terme, elle cherche confrer une image au point de vente ; court terme, elle
cherche accrotre le trafic.

le merchandising : C'est--dire l'ensemble des techniques destines amliorer

la prsentation des produits dans un espace de vente.

7) La distribution physique
Rassemble toutes les activits mises en oeuvre pour grer, de faon rentable, les flux de
produits et de marchandises depuis leur point d'origine jusqu' leur lieu de destination.
La distribution physique constitue en effet tout la fois un terrain d'conomie potentielle,
d'amlioration du service client et d'avantages concurrentiel. Lorsque le responsable des
transports, le responsable des stocks et le responsable des entrepts prennent une
dcision dans l'optique de leur fonction spcifique, ils influent chacun sans s'en rendre
compte sur leurs cots respectifs et sur le dveloppement de la demande. Dans l'optique
de la distribution physique, de telles dcisions doivent tre prises dans le cadre d'un
systme unifi.
Le problme essentiel devient alors celui de la conception du systme qui minimisera le
cot de mise en oeuvre pour un niveau donn de service client.

E - La promotion

Le processus de communication

L'laboration d'une stratgie de communication.

La stratgie Push ou Pull ?

La planification de la communication.

La publicit.

La fixation des objectifs.

La dtermination du budget.

L'laboration du message.

Le choix des mdias.

La mesure de l'efficacit de la campagne.

Grer le marketing direct.

La vente.

1) Le processus de communication
La difficult pour l'metteur est de faire parvenir son message jusqu'au destinataire dans
un environnement o les " bruits " sont nombreux. On a calcul qu'un individu pouvait
tre expos jusqu' 1000 messages publicitaires par jour. Naturellement il ne les retient
pas tous. cela trois raisons : le phnomne d'attention slective fait qu'il n'en remarque
qu'une toute petite partie ; la distorsion slective induit une modification du message
dans le sens des ides prexistantes et la rtention slective introduit tous les filtres lis
la mmorisation.
2) La stratgie de communication
Elle s'labore en huit tapes :
1. Identifier la cible : Il peut s'agir d'acheteurs actuels ou potentiels ou encore de
prescripteurs. L'audience peut se composer d'individus isols, de groupes
informels ou de publics organiss.
2. Dterminer les objectifs : L'objectif poursuivi ne sera pas le mme s'il s'agit d'une
communication institutionnelle ou d'une communication produit.
3. Concevoir le message : Que dire (contenu du message), comment le dire
(structure du message), comment le dire au plan symbolique (format du
message) et qui doit le dire (source du message).
4. Choisir les mdias : Classs en deux grandes catgories : Les canaux
personnels (tlphone, entretien face face) ; Les canaux impersonnels (mass
media, vnements).
5. valuer le budget : Dcider du montant global de son investissement en
communication.
6. Dcider du mix promotionnel : entre publicit, promotion des ventes, marketing
direct, relation publiques et force de vente.
7. Mesurer les rsultats en termes de vente et de consommation.
8. Coordonner l'ensemble des actions de communication.
3) La stratgie Push ou Pull ?

PULL : Investir en publicit de faon dvelopper une prfrence pour la marque.

PUSH : Utilisation de la force de vente pour promouvoir le produit.
4) La planification de la communication
Les diffrents responsables d'une entreprise ont, en gnral, des opinions diverses et
souvent tranches sur la rpartition optimale du budget de communication. C'est
pourquoi, de plus en plus d'entreprises coordonnent les diffrentes actions de
communication de leurs services au sein d'une direction de la communication afin de
bnficier auprs de leurs marchs-cibles d'un effort de cohrence et de synergie.
5) La publicit
La publicit peut tre dfinie comme toute forme de communication non interactive et
payante ayant pour objectif la promotion des produits ou des services d'une entreprise.
Les dcisions publicitaires s'articulent autour de cinq phases principales :

La fixation des objectifs.

La dtermination du budget.

L'laboration du message.

Le choix des mdias.

La mesure de l'efficacit de la campagne.

La fixation des objectifs

Ceux-ci s'inscrivent dans le cadre de la politique marketing qui dcrit la cible, le
positionnement et le mix. D'une faon gnrale, une action publicitaire a pour objet
d'informer, de persuader ou de rappeler.
Publicit informative :

Informer le march de l'existence d'un nouveau produit.

Suggrer de nouvelles utilisations.

Faire connatre un changement de prix.

Expliquer le fonctionnement d'un produit.

Dcrire les services offerts.

Rsorber les craintes de l'acheteur.

Construire une image.

Publicit persuasive :

Crer une prfrence pour la marque.

Modifier la perception des attributs du produit par le march.

Encourager une fidlit.

Stimuler un achat immdiat.

Faciliter un entretien avec un vendeur.

Publicit de rappel :

Rappeler les occasions prochaines d'achat et de consommation.

Entretenir la notorit.

Rappeler l'existence des distributeurs.

La dtermination du budget
D'une faon gnrale les facteurs devant tre pris en compte sont :

L'tape dans le cycle de vie : Un nouveau produit aura besoin de plus d'efforts
qu'une marque bien tablie.

La part de march : Une marque leader investit moins en publicit qu'une

marque faible part qui cherche progresser.

La concurrence : Plus le march est encombr, plus l'investissement est grand.

La rptition : Selon que le message implique un nombre lev de rptitions ou

non, le budget est plus ou moins lev.

Les produits de substitution : Plus ils sont nombreux, plus le besoin de

diffrenciation d'image exige un effort important.

L'laboration du message
L'influence de la publicit sur les ventes n'est pas seulement fonction du montant des
sommes engages, mais galement de la manire dont elles sont utilises, et en
particulier du contenu et de la forme du message choisi pour la campagne. L'laboration
d'un message peut tre dcompose en trois phases :

La conception du message : En dfinissant la cible, ses motivations, la

personnalit du produit, le positionnement de la marque et les contraintes
respecter, on va dgager l'effet psychologique rechercher dans la communication
(Quelle attitude dsire-t-on modifier ? Quelle connaissance veut-on rendre
sensible ? etc...).

L'valuation et la slection du message : Le message doit d'abord voquer un

dsir. Il faut que l'offre soit unique, qu'elle ne puisse s'appliquer n'importe quel
autre produit prsent sur le march. Le message doit tre crdible ou facilement
dmontrable.

L'excution du message : L'impact d'une publicit ne dpend pas seulement du

contenu du message, mais galement de la forme. De nombreuses approches
sont possibles en ce qui concerne le style d'excution : La tranche de vie, le style
de vie, la fantaisie, l'image ou l'ambiance, le slogan musical, le personnage
symbole, l'expertise technique, la preuve scientifique, ou le tmoignage.

Le choix des mdias

Il faut d'abord dterminer la couverture, la frquence et l'impact dsirs, puis rpartir
l'effort entre mdias et supports, et enfin arrter la programmation. Cela, permettra de
slectionner les mdias les plus adquats : Ainsi, la tlvision permet d'obtenir une bien
meilleure couverture et l'affichage une bien meilleure frquence que le cinma. Celui-ci a,
en revanche, davantage d'impact.
1. Des habitudes de la cible en matire d'information : Presse professionnelle
pour acheteurs industriels.
2. Du produit : chaque mdia a un certain nombre de caractristiques qui lui
procurent un pouvoir de dmonstration, de visualisation et d'explication plus ou
moins lev.
3. Du message : Un message comportant une longue argumentation technique sera
plus sa place dans un priodique.
4. Du cot.

La mesure de l'efficacit de la campagne

Un effort constant doit tre entrepris pour mesurer l'efficacit des dpenses en termes de
communication et en termes de ventes, avant, pendant et aprs la diffusion du message.
Pch avou se transforme en vertu.(Al Ries & Jack Trout - Les 22 lois du marketing).
La nature humaine (et celle des entreprises) rpugne reconnatre ses points faibles. Depuis
toujours, on nous rebat les oreilles de cette panace que serait la pense " positive ".
D'innombrables ouvrages et articles s'attachent nous expliquer comment prsenter les
choses sous leur meilleur jour. On a largement us et abus de cette fameuse pense positive.
L'explosion des mdias dans nos cultures nous a rendu mfiants. Nous nous mettons sur la
dfensive ds qu'on essaie de nous vendre quelque chose. Admettre une faille - voil un
terrain sur lequel peu de marques se risquent.
Avouer un point ngatif peut tre un moyen efficace pour s'imposer dans l'esprit de vos futurs
clients. Une faute avoue se transforme en vertu. Exemples ?

Avis : " Nous ne sommes que le numro deux de la location de voitures. " Personne ne
l'ignorait. Alors pourquoi aller chez eux ? Parce qu'ils doivent en faire plus !

Smucker's : " Avec un nom pareil, a a intrt tre bon ! " Si votre nom prte rire,
changez-en. Ou alors, riez. Le pire serait de passer le problme sous silence.

Volkswagen : " La VW 1970 - elle restera moche longtemps. " En effet une voiture si
laide doit tre sacrment solide.

Patou : " Joy, le parfum le plus cher du monde... " Si certains sont prts payer 1'700
FF pour un minuscule flacon, c'est que le contenu doit tre exceptionnel !

Une formule positive doit tre solidement taye. Pour un constat ngatif, pas besoin de
preuves. Le marketing est souvent l'art de jongler avec les vidences. Puisqu'une opinion, une
fois fixe, est trs difficile modifier, le marketing doit tirer parti des ides et des concepts
dj ancrs dans les esprits.
Attention : le principe de sincrit ne doit tre appliqu qu'avec les plus grandes prcautions.
D'abord, votre point ngatif doit tre largement peru comme tel. Vous devez obtenir
l'assentiment immdiat de votre client. Si le point ngatif n'est pas instantanment enregistr
et reconnu, le consommateur se demande " Mais o veulent-ils en venir ? ". Puis vous devez
rapidement inoculer la partie positive de votre message.

6) Grer le marketing direct

Ces lments peuvent influencer profondment les performances de l'entreprise :

Le marketing direct.

La promotion des ventes.

Les relations publiques.

Le marketing direct : C'est un marketing interactif qui utilise un ou plusieurs

mdias en vue d'obtenir une rponse et/ou une transaction :

La vente par catalogue : Le succs de la vente par correspondance dpend

beaucoup de la capacit de l'entreprise grer ses fichiers, contrler ses stocks,
laborer son assortiment, et entretenir son image.

Le mailing (ou publipostage) : Les envois peuvent prendre des formes trs
diverses : lettre, prospectus, dpliant, cassette, disquette, C.D., etc..

Le tlmarketing (ou marketing tlphonique) qui s'est dvelopp aussi bien

dans le domaine des produits de grande consommation que celui des biens
industriels.

Le tlachat qui peut prendre la forme d'un spot publicitaire coupl un numro
vert ou du tlshopping.

Le shopping lectronique Systmes coupls un micro-ordinateur (INTERNET,

Minitel, etc...).

Les bornes d'achat installes par certaines entreprises permettant de procder

des achats (billet d'avion dans les aroports, automates pour le change).

La promotion des ventes : Repose sur une grande varit de techniques coupons, primes, chantillons, remises, concours, salons ou foires - destines stimuler

 court terme la demande du march. Elle peut tre destine au consommateur final, la
distribution ou la force de vente. Les budgets promotionnels sont souvent suprieurs
aux budgets publicitaires et ont vu leur importance grandir au cours de ces dernires
annes. La mise en oeuvre d'une action promotionnelle suppose une planification prcise.

Les relations publiques : Par rapport aux autres outils de communication, les
relations publiques semblent particulirement aptes dvelopper la notorit et l'image
de l'entreprise dans un climat affectif. Mieux que la publicit, elles ouvrent le dialogue
avec les prescripteurs (enseignant, chercheurs, mdecins) et les autorits publiques. Les
professionnels des relations publiques disposent de six principaux moyens :

Les nouvelles : Il faut trouver ou crer, des nouvelles favorables l'entreprise et

ses produits (important contrat, anniversaire), susceptibles de capter l'attention
des journalistes et de leur public.

Les discours, confrences et interviews constituent un autre moyen d'attirer

l'attention sur l'entreprise et ses produits (Bernard Tapie).

Les vnements : Il peut s'agir de comptitions sportives, de sminaire, de

confrence crer pour le compte de clients d'une entreprise.

Les activits but non lucratif : amliorer son image en participant des
causes d'intrt gnral (par exemple soutien des organismes et association
vocation humanitaire, scientifique ou mdicale.

Les publications : rapports annuels, brochures, catalogues, lettres et magazines

d'entreprise.

Les mdias de l'identit visuelle permettant d'identifier facilement une

entreprise (chevrons de Citron).

7) La vente
Sans l'exprience de la vente, l'homme de marketing est un unijambiste. Une force de
vente ne se rencontre pas seulement dans les entreprises ; le responsable des relations
extrieures d'une grande cole, l'attach de presse d'un muse, le service d'information
d'un ministre contribuent tous " vendre " leur organisation.

La mise en place de la force de vente.

La gestion de la force de vente.

L'art de vendre.

La mise en place de la force de vente : Pour la plupart des clients, le

vendeur est l'entreprise. C'est pourquoi il convient de grer avec soin les diffrentes
phases de la mise en place d'une force de vente :

Les objectifs assigns aux vendeurs : doivent prendre en considration la

nature des marchs viss par l'entreprise et le positionnement recherch. Dans
l'optique du marketing, le vendeur ne doit pas seulement vendre mais, il doit
prendre en compte la satisfaction du client et la rentabilit. Il lui faut recueillir
l'information, estimer un potentiel, analyser ses rsultats et prparer le

lendemain. La nouvelle gnration de vendeurs est de plus en plus forme au

marketing.

La stratgie de vente : Aujourd'hui la vente devient de plus en plus un travail

d'quipe, le reprsentant jouant le rle d'homme orchestre vis--vis du client.

La structure de la force de vente : Le mode d'organisation d'une force de

vente dpend en grande partie de la stratgie adopte. Si elle ne vend qu'un
produit homogne, l'entreprise optera pour une structure par secteurs. Si de
nombreux produits ou marchs sont en jeu, une organisation par produits ou par
client se justifie davantage.

La taille de la force de vente : La plupart des entreprises fixent le nombre de

vendeurs dont elles ont besoin partir d'une analyse de la charge de travail.

Rmunration des reprsentants : La mise en place d'une force de vente de

haut niveau obit trois rgles : 1) recruter des individus capables ; 2) savoir les
motiver ; 3) savoir les garder. Dans ces trois domaines, la politique de
rmunration fait la diffrence.

La gestion de la force de vente : Grer une force de vente signifie recruter,

former, superviser, animer et valuer son quipe. Le recrutement et la slection se feront
avec soin afin de limiter le cot lev d'un personnel inadquat. Les programmes de
formation familiariseront les nouveaux venus avec l'entreprise, ses produits, ses marchs
et ses techniques de vente. Une supervision et une animation efficaces permettront de
rduire les frustrations inhrentes un travail exigeant. Enfin, une valuation rgulire
permettra d'amliorer les performances.

L'art de vendre : L'acte de vente suppose la matrise successive de la prospection,

de la prapproche, de l'approche, de la dmonstration, de la rponse aux objections, de
la conclusion et du suivi. Il faut aussi savoir ngocier, c'est--dire aboutir un accord
mutuellement satisfaisant.
Il faut enfin mettre en place un programme de marketing relationnel couvrant la totalit
de l'interaction entre l'entreprise qui vend et celle qui achte. Au dpart, le vendeur tait
un simple preneur d'ordres. Il s'est ensuite transform en arracheur de commandes pour
enfin devenir un responsable de clientle, charg de l'ensemble de la relation avec ses
clients.
Cette volution reprsente l'un des indicateurs les plus significatifs de la diffusion de
l'optique marketing dans l'entreprise.

F - Organiser, mettre en place, valuer et contrler

L'efficacit du dpartement marketing dpend non seulement de sa structure mais aussi
de la faon dont les membres sont choisis, forms, dirigs et valus. Il y a une grande
diffrence entre une quipe marketing enthousiaste et un groupe dmotiv. D'o
l'importance pour l'entreprise, de la mise en place d'une organisation adapte et du
contrle de la mise en oeuvre du plan marketing.
1) Organiser et mettre en place le marketing
De plus en plus d'entreprises ressentent aujourd'hui la ncessit de repenser leur mode
d'organisation. Les nouvelles technologies de l'information, la globalisation des marchs,

la sophistication croissante des clients et des concurrents constituent autant de forces

menaant les habitudes du pass.
Les vagues successives de la diversification puis de l'excellence dans son mtier ont
affect la conception mme de l'entreprise. Beaucoup d'entreprises se sont recentres
sur leur mtier de base, ont facilit l'initiative individuelle et ont supprim les niveaux
hirarchiques intermdiaires. Enfin, on a remplac le modle d'autorit traditionnel et de
gestion par dpartement par la notion de rseaux dans lesquels, en fonction des projets,
des quipes mobiles se forment partir des comptences requises.
Le dpartement marketing tel qu'il existe aujourd'hui est le rsultat d'une volution que
l'on peut dcomposer en cinq tapes :
1. Le service des ventes : Lorsque l'entreprise a besoin d'effectuer une tude ou
de mettre en place une campagne de publicit, c'est le directeur des ventes qui en
prend la responsabilit.
2. Le service commercial : Le directeur commercial, qui s'occupe prioritairement
de la force de vente, exerce son autorit sur un ou plusieurs spcialistes
remplissant les fonctions marketing.
3. Le service marketing autonome : Dans cette structure, le commercial et le
marketing sont considrs comme deux fonctions distinctes, gnralement d'gale
importance.
4. Le dpartement marketing moderne gr par un directeur assist de
spcialistes en charge de chacune des fonctions marketing, y compris la gestion
des ventes.
5. L'entreprise oriente vers le marketing : Une entreprise peut avoir un
dpartement marketing sans pour autant travailler dans une optique marketing.

Un dpartement marketing n'engendre une entreprise oriente marketing que si

les autres dirigeants acceptent de considrer le client comme un point de
rfrence primordial.
2) L'organisation interne du dpartement marketing
Toute organisation de l'activit marketing doit prendre en compte quatre ples de
rfrence :

Les fonctions : plusieurs spcialistes fonctionnels travaillent sous l'autorit d'un

directeur de marketing charg de coordonner l'ensemble.

Les secteurs gographiques : Hirarchie pyramidale successivement compose

du directeur des ventes nationales, des directeurs des rgions, des chefs d'agence
et enfin de reprsentants.

Les produits : souvent l'origine de sources de conflits et frustrations : Le chef

de produit n'ayant pas une autorit la mesure de ses responsabilits. Il s'enlise
souvent dans des conflits d'intrts.

Les marchs : Lorsqu'une entreprise s'adresse des clients distincts du point de

vue de leurs habitudes d'achats et de leurs prfrences, il est souhaitable d'inclure
une certaine spcialisation par marchs dans l'organisation marketing.

En cherchant satisfaire les intrts du client, le marketing entre

souvent en conflit avec les autres dpartements de l'entreprise.
3) Comment implanter l'tat d'esprit marketing dans l'entreprise
Peu d'entreprises ont vritablement adopt l'optique marketing. La plupart d'entre elles
continuent faire du commerce. La perte d'un march important, une lente rosion des
bnfices, le succs d'un concurrent plus dynamique sont autant de rvlateurs d'un
manque d'esprit marketing.
Le dveloppement d'un esprit marketing dans l'entreprise suppose le soutien de la
direction gnrale, la constitution d'un comit ad hoc, le recours des consultants
extrieurs, la modification des systmes d'valuation des performances, la mise en place
d'un dpartement marketing au niveau du sige, des sminaires internes de formation,
l'laboration d'un systme de planification marketing, un systme de reconnaissance de
l'excellence et, ventuellement, une restructuration.
4) Mise en oeuvre du marketing
Alors que la stratgie s'intresse au contenu et au pourquoi des activits marketing, la
mise en oeuvre concerne le qui, le o, le quand et le comment. Quatre facteurs
conditionnent son bon droulement :

La capacit d'anticipation et de diagnostic : Doit-on remettre en cause la

stratgie ou bien son excution ?

L'aptitude bien localiser le problme dans l'entreprise : Un problme de

mise en oeuvre peut apparatre au niveau des programmes d'actions marketing,
de la tactique adopte ou encore des moyens.

Le talent de mise en application : matre de la rpartition des ressources, du

contrle, de l'organisation ou de l'interaction.

La capacit d'volution : De bons rsultats ne prouvent pas ncessairement

que la mise en oeuvre a t efficace, pas plus qu'ils n'indiquent que la stratgie
tait bonne. On peut simplement avoir eu de la chance.

5) valuer et contrler l'activit marketing

Le rle du marketing est de planifier et de mettre en place l'activit d'change avec le
march. tant donn que tout plan peut se heurter des difficults de mise en oeuvre, il
est ncessaire de prvoir un suivi et une valuation permanente des oprations
engages. C'est cette condition que l'entreprise sera en mesure de juger de sa
productivit et de son efficacit marketing.
On distingue quatre diffrents types de contrles en marketing :

Le contrle du plan annuel : vise vrifier la bonne ralisation des objectifs et

identifier, si ncessaire, les actions correctives.

Le contrle de rentabilit effective des produits, marchs, secteurs et circuits

de distribution.

Le contrle de productivit : amliorer l'impact des diffrents moyens et efforts

commerciaux.

Le contrle stratgique : rvaluation de l'adquation globale de l'entreprise

son environnement commercial et ses opportunits.

QUI

Le contrle
du plan
annuel

QUOI

COMMENT

Direction gnrale, Analyser la mesure

Analyse des ventes, de la
directions
dans laquelle les
part de march, ratios de
fonctionnelles
objectifs ont t atteints dpenses par rapport au
chiffre d'affaires, analyse
financire, baromtre de
clientles.

Le contrle
Contrleur
de rentabilit marketing

Analyser la mesure
dans laquelle
l'entreprise gagne ou
perd de l'argent

tude de rentabilit par

produit, secteur
gographique, segment de
march, circuit de
distribution et taille de
commande

Le contrle
de
productivit

Responsables
fonctionnels et
oprationnels,
contrleur
marketing

valuer et amliorer la
productivit des moyens
commerciaux et l'impact
du niveau dpense

Analyse de la productivit
de la force de vente, la
publicit, la promotion des
ventes et la distribution

Le contrle
stratgique

Direction gnrale, Analyser la mesure

auditeur
dans laquelle
marketing
l'entreprise saisit ses
opportunits en matire
de marchs, de produits
et de circuits de
distribution.

Analyse de l'efficacit du
marketing de l'entreprise,
bilan de ses responsabilits
sociales et de l'thique de
ses comportements, audit
marketing.

6) Situation dans les entreprises

En dpit de l'importance et de la ncessit d'une valuation des activits commerciales,
de nombreuses entreprises se content encore d'un systme de contrle rudimentaire.
Une tude portant sur 60 entreprises appartenant diffrents secteurs d'activit rvle
que :

Les P.M.E. dfinissent leurs objectifs de faon moins prcise et mesurent moins
systmatiquement leurs performances.

Seule une minorit d'entreprises connat la rentabilit de ses produits.

Moins de la moiti des entreprises interroges contrlent rgulirement les prix

des concurrents, suivent l'volution de leurs cots de stockage et de distribution
analysent les retours de marchandises et entreprennent des valuations
systmatiques de leur publicit et de leur force de vente.

Dans un grand nombre d'entreprises, les rapports d'audit, quand ils existent, sont
souvent labors avec plusieurs mois de retard et entachs de nombreuses
erreurs.

Les phnomnes de marketing doivent se juger dans la dure.(Al Ries & Jack Trout Les 22 lois du marketing)
votre avis, l'alcool est-il un stimulant ? en juger par l'ambiance survolte qui rgne dans
certains bars, le vendredi soir, on en jugerait. Mais si l'on observe les clients de ces mmes
tablissements quelques heures plus tard - vers quatre heures du matin - on aboutit la
conclusion inverse.
Certaines stratgies de marketing se comportent comme l'alcool. terme, leurs effets
stimulants s'inversent.
Par exemple, rien ne permet d'affirmer qu' long terme les remises stimulent les ventes.
Beaucoup d'entreprises doivent s'administrer chaque trimestre une " petite dose " de rabais et
de ristournes en tous genres, pour maintenir leur volume de ventes. Ds qu'elles cessent de
brader, la courbe de leurs ventes s'effondre. Autrement dit, elles maintiennent ces systmes
non plus pour augmenter leur chiffre d'affaires, mais pour l'empcher de chuter
davantage. Les remises sont des drogues qu'on persiste s'administrer uniquement parce que
les symptmes du sevrage seraient douloureux.
Pourtant, la tendance gnrale des prix ressemble s'y mprendre un yo-yo dboussol
(Pensez aux compagnies ariennes ou aux supermarchs).
Si vous ne savez pas o concentrer votre attention, les effets de l'extension de gamme restent
difficiles discerner, surtout pour les managers qui gardent l'oeil fix sur leur prochain bilan
trimestriel. brve chance, invariablement, la diversification des produits dope les ventes.
Mais long terme ?
Les marques doivent rsister l'incoercible tentation d'tendre leur territoire Pour gagner il faut savoir se fixer des limites.
De tous les principes, celui de l'extension de la gamme est le plus frquemment transgress.
La diversification semble s'oprer de manire rampante, sournoise, presque sans effort
conscient de la part de l'entreprise. Un peu comme ces tiroirs diaboliques qui se remplissent
pratiquement votre insu.
Pensez IBM. l'poque o la firme se consacrait aux gros systmes, elle s'enrichissait vue
d'oeil. Aujourd'hui, elle veut toucher tout, et joint juste les deux bouts. En 1991, ses entres
totalisaient 6,5 milliards de dollars. Cela ne l'a pourtant pas empche de perdre 2,8 milliards
de dollars pendant la mme anne (soit 8 millions par jour).
Il faut rsister trois tentations :

La multiplication des produits : Qui a dit que plus on en proposait et plus on en vendait
? Une gamme exhaustive est un luxe ruineux qui vous mne droit la faillite. La
fortune sourit ceux qui ont le courage de rduire leur gamme et non de l'tendre. La
bataille du marketing se livre sur le terrain des images mentales et des perceptions, et
non sur celui des produits ou des services eux-mmes.

L'extension de la cible : Qui a dit que l'on tait tenu de plaire tout le monde ?
Pourquoi l'ide que le filet le plus large " drague " le plus grand nombre de clients
semble reposer sur une foi quasi religieuse, qui rsiste toutes les preuves du
contraire.

Le renouvellement stratgique continu : Qui a dit que vous devez changer de stratgie
tous les ans l'poque du bilan ? Si vous essayez de suivre pas--pas les mandres du

march, vous finirez fatalement dans le dcor. Le meilleur moyen de garder une
position ferme, c'est de dfinir son cap, et de s'y tenir.