La direction par objectif est apparue dans les entreprises amricaines dans les

annes 60 (annes 70 pour la France). Lentreprise est dirige selon un ensemble

dobjectifs divers niveaux : objectifs stratgiques (fixes au plus haut niveau) ;
objectifs oprationnels.
Ces objectifs sont intgrs dans le systme de planification globale de lentreprise
comprenant des plans par fonctions, des programmes par fonctions et des budgets
par fonctions.
La direction gnrale fixe seule les objectifs stratgiques assigns individuellement
aux diffrents responsables.
Une phase de dialogue limite l'valuation des moyens ncessaires la ralisation
des objectifs souvre : soit les responsables acceptent et doivent raliser les objectifs
fixs, soit ils les refusent cause dun manque de moyens ; soit la direction gnrale
alloue des moyens, soit elle revoit ses objectifs la baisse.
La participation dans ce systme est limite puisquelle nintervient qu posteriori.

-Dfinition des objectifs stratgiques et oprationnels:

Lobjectif exprime ce que lon veut faire. Il formule les orientations poursuivre et se
dcline en une ou plusieurs actions. La notion dobjectifs est diverse.
Elle va de la dfinition politique de finalits globales au choix dobjectifs
instrumentaux lis lutilisation des moyens. Selon la place quils occupent dans le
dispositif de pilotage de la performance, ils sont soit stratgiques, soit oprationnels.
Objectifs stratgiques :
Expriment de faon concrte la finalit et les effets recherchs de la politique
publique mene ou la qualit rige des services publics. Ils sont lis une des
orientations politiques assignes un programme. La finalit rend compte de la
pertinence du primtre du programme ;
Doivent tre dfinis en nombre limit pour garantir la lisibilit et lefficacit (environ
six par
programme) ;
Concernent les actions les plus consommatrices de crdits ou celles qui
reprsentent les enjeux de la politique publique juge la plus importante ;
Peuvent se rattacher au programme en gnral ou une action du programme en
particulier.
Il faut distinguer trois types dobjectifs stratgiques :
- Les objectifs defficacit socio-conomique rpondant aux attentes du citoyen ;
- Les objectifs de qualit de service intressant lusager ;
- Les objectifs defficience de la gestion intressant le contribuable.
La dclinaison dobjectifs globaux stratgiques en objectifs oprationnels est
indispensable la mise en uvre des mesures qui permettront lvaluation. Cest
pourquoi, ils doivent toujours tre situs au sommet dune pyramide dobjectifs
oprationnels.
Objectifs oprationnels :
Les objectifs oprationnels sont la traduction pour chaque service des objectifs
stratgiques du programme. Ils reprsentent la cible assigne laction des services
dfinie pour un territoire ou une activit. Ils permettent dorganiser la gestion.

-Les principes fondamentaux de la DPO

1. Un employ veut savoir ce que l'on attend de lui.
2. Un employ veut participer aux dcisions affectant ses rsultats.
3. Sa performance est considrablement amliore quand il peut influencer les
rsultats obtenus.
4. Un employ veut du feed-back sur la qualit de son travail.

5. Sa performance est amliore quand son suprieur manifeste de l'intrt pour ses
rsultats.
6. Il souhaite de la reconnaissance pour la contribution qu'il apporte.

-Les 4 conditions de bon fonctionnement dune DPO :

1. les subordonnes doivent tre parfaitement informs des objectifs qui leur sont
assigns ;
2. il faut que les subordonns puissent discuter avec leurs suprieurs hirarchiques
pour savoir si les objectifs pourront tre raliss ou pas (les objectifs doivent tre
ralistes) ;
3. une politique dapprciation du personnel doit tre mise en place ;
4. une politique de salaires et de carrires doit tre associe la DPO et
inversement si les objectifs assigns ne sont pas raliss.

-Critiques de la DPO :
1. La performance dun salari ne se rduit pas des indicateurs chiffrs
Quand un consultant met en place la DPO dans une socit de service, il calcule par
exemple des chiffres sur le nombre de clients dont un employ peut soccuper en
une journe, et sur dautres activits de mme nature, mais rien sur la qualit du
travail, pas une seule suggestion damlioration. Or, le succs de lentreprise dpend
surtout de limplication des salaris dans lamlioration du travail, mais celle-ci ne se
mesure pas.
2. Les objectifs de lentreprise ne sont pas une addition dobjectifs individuels
Les objectifs chiffrs individuels sont souvent antagonistes. Par exemple, il arrive
souvent quun service achats qui atteint son objectif de rduction du cot des
produits achets soit la cause dune dtrioration de la qualit en production.
En outre, les objectifs sont gnralement fixs de faon arbitraire. Quand un
directeur donne un cadre lobjectif daugmenter la productivit de son dpartement
de 3 % lanne suivante, celui-ci peut se demander : pourquoi pas 6 % ? Et si cest
possible lanne prochaine, pourquoi ne pas lavoir fait cette anne ? Les seuls
chiffres dont la direction peut raisonnablement faire tat devant le personnel sont
ceux qui correspondent des actions ncessaires la survie de lentreprise.
3. Le rsultat est moins important que la faon de lobtenir
Le management consiste encadrer le personnel. Or, pour encadrer quelquun, il
faut comprendre son mtier. Qui est le client ? Comment le servir ? Un directeur doit
apprendre le mtier auprs de ses subordonns. Mais il lui est plus facile de
renoncer cet apprentissage en mettant laccent sur le produit fini, en demandant
des chiffres sur la qualit, les stocks, les ventes, etc. Oui, cest facile, mais ce nest
pas ainsi que lon peut amliorer une entreprise.
Myron Tribus, ancien directeur au MIT, et adepte de la mthode de management
japonaise, rsume cette critique de la DPO en disant que diriger ainsi une entreprise,
cest comme conduire une voiture avec les yeux braqus sur le rtroviseur.