tude de la coordination dans un processus

Une exprience base de patrons

Philippe Lopistguy Patrick Etcheverry Pantxika Dagorret
LIUPPA Laboratoire dInformatique de lUniversit de Pau et des Pays de lAdour IUT de Bayonne - Pays Basque, Chteau-Neuf, 64100 Bayonne philippe.lopisteguy@iutbayonne.univ-pau.fr
RSUM.

Cet article s' intresse la spcification de la coordination dans les processus dactivits. Le problme soulev est comment apprhender et dcrire la coordination mise en uvre dans un processus compos dun grand nombre dactivits et dacteurs. Notre contribution prend la forme d' un modle de coordination dont nous drivons un catalogue de patrons. Le modle facilite la comprhension des principes de la coordination. Les patrons recensent des situations problmes et un ensemble de solutions rutilisables pour coordonner ces situations. Nous illustrons lusage et lintrt de ces patrons en prsentant, dune part, leur intgration au sein dun prototype dassistance la spcification de la coordination et dautre part, une exprience daudit visant analyser le systme de coordination dune socit de service.
ABSTRACT.

This paper focuses on specification of coordination within activity-based processes. The problem we raise is the way to describe coordination carried out within activity-based processes which contain a great number of actors and activities. Our contribution is made of a coordination model, from which we elaborate a catalogue of coordination patterns. The model facilitates the comprehension of coordination principles. Patterns identify situations with coordination problems, and a set of reusable solutions that coordinate these situations. We illustrate the use and interest of these patterns by presenting, on the one hand, how they are integrated within a computerised system that assists in coordination specification task and, on the other hand, an experience of auditing activity which aims to analyse the coordination system of a company. patron, coordination, assistance, processus dactivits. pattern, coordination, assistance, activity-based process.

MOTS-CLS : KEYWORDS:

1. Introduction La plupart des organisations repose sur une division du travail, cest--dire sur une rpartition des activits raliser entre acteurs (Watiez, 2002). Cette division du travail pose le problme des interdpendances qui s' tablissent entre les activits divises et donc entre les personnes charges de les raliser. Une mauvaise gestion de ces dpendances rduit les capacits dadaptation de lorganisation et peut parfois la mener lchec. Leur prise en compte et leur gestion sont donc devenues des priorits absolues pour la bonne marche des entreprises. Le Special Interest Group in Inter-organisational Relations (SIG IOR) cr en 1999 traite entre autres de cet aspect. Dans ce contexte, la coordination est vue comme un ensemble de mcanismes utiliss par une organisation pour tablir un lien cohrent entre les activits et les acteurs (individus ou groupes) qui les accomplissent. Le besoin de coordination est le corollaire de la division du travail. Ce corollaire exprime la ncessit de runir en cohrence ce qui a t rparti entre les acteurs qui ont divis leur travail. Le Center for Coordination Science du MIT estime que lamlioration de la production et de la qualit dune organisation passe par une meilleure comprhension de la coordination. Cet article relve de cette proccupation. Lobjectif est de proposer des modles et un catalogue de patrons facilitant la spcification de la coordination dans les processus dactivits. Ainsi, dans une premire partie, nous prsentons succinctement un modle de processus, qui constitue le contexte dans lequel la coordination est mise en uvre, puis nous prsentons un modle de coordination facilitant la comprhension des principes de la coordination. Dans une deuxime partie, nous prsentons un catalogue de patrons de coordination drivs des modles prcdents. Ces patrons recensent un ensemble de solutions rutilisables pour grer des situations de coordination et facilitent lexpression des mthodes de coordination employes par les acteurs du processus. Finalement, nous prsentons dans une troisime partie lexprimentation de ces patrons via un prototype et un travail daudit men sur le processus de gestion des stocks dune socit de service. 2. Modles de processus et de coordination

2.1. Un modle de processus Les processus reprsentent le cadre, le contexte dans lequel se droule la coordination. Le modle de processus propos dans (Etcheverry, 2002) recense lensemble des composants dun processus susceptibles de participer la mise en uvre de la coordination, Figure 1. Synthse dun tat de lart (WFMC, 1999),

(Lorino, 1995), (Hamaidi et Vernadat, 1997), il vite de conditionner ltude de la coordination par le prisme processus dun seul auteur. Ainsi, un processus est compos d' un ensemble dactivits qui, partir d' intrants, sexcutent dans un environnement de ressources pour fournir des extrants destination d' un client. Au cours de leur droulement, les activits engendrent et utilisent des ressources internes. Une ressource peut tre un acteur, un service, une ressource matrielle, etc. La ralisation d' activits implique la mise en uvre de capacits ou de savoir-faire. Un acteur a des capacits pour raliser des actions de manire autonome. Les acteurs peuvent assumer un ou plusieurs rles auxquels sont associs des capacits.
Processus

Activit

ncessite > implique > Capacit matrise > Intrant engendre > Usage qualifie >

Ressource

Client

ActivitSimple ActivitCompose Evnement < ordonne pilote >

SourceInformationnelle Extrant < est-sur Support Information Acteur

Service

Interne Rle < assume

RessourceMatrielle

Enchanement Client Espace Outil

Figure 1. Modle de processus

2.2. Un modle de coordination Le modle de coordination que nous proposons sappuie sur le constat suivant : il existe des situations rcurrentes, clairement identifies, qui engendrent un besoin en coordination (Malone et Crowston, 1994), (Malone et Smith, 2001) ; il existe des formes de coordination testes et prouves qui permettent de rpondre au besoin de coordination (Mintzberg, 1990), (Jennings et al., 2001). Nous proposons alors dans (Etcheverry, 2002) un modle permettant de dcrire la coordination en termes de situations, de formes de coordination, et dinteractions entre situations et formes.

2.2.1. Situations de coordination Bien que parfois complexes, les problmes de coordination reposent invariablement sur des situations simples aux problmes rcurrents et bien identifis. Nous dfinissons une situation de coordination comme un ensemble dentits unies par un lien de dpendance, au sens de (Malone et Smith, 2001). Une situation de coordination est caractrise par : des entits du processus (activits, acteurs, ressources, vnements, ) lies par des relations caractristiques du besoin de coordination de la situation (viter des problmes de pr-requis, daccs simultans, de retard, ) ; des actions spcifiques ncessaires au droulement de la situation, que nous dsignons sous le terme dactions coordonner ; des caractristiques, relatives chaque action coordonner, qui permettent de prciser les modalits de ralisation des actions coordonner en vue de satisfaire le besoin de coordination de la situation. Nous les appelons descripteurs. Les situations prenant part au modle de coordination sont : la Productionutilisation de ressource, le Partage de ressource et la Contrainte temporelle. Le Tableau 1 prsente synthtiquement les composants du modle des situations.
Besoin en coordination viter les problmes Actions coordonner Spcifier ressource Descripteurs Spcificateurs, Critres de spcification (type, proprits ), Dbut de spcification, Fin de spcification. Spcificateurs, Critres de spcification (achemineur, canal, ...), Dbut de spcification, Fin de spcification

Production utilisation de ressource Contrainte temporelle Partage de ressource

- de pr-requis (la ressource doit tre produite avant son Spcifier utilisation) acheminement

- de transfert (la ressource doit Dbuter production et Instant de dbut, Instant de fin tre achemine jusqu Finir production lutilisateur) Dbuter acheminement Instant de dbut, Instant de fin - dutilisabilit (les et Finir acheminement caractristiques de la ressource Dbuter utilisation et doivent correspondre aux Instant de dbut, Instant de fin Finir utilisation attentes de lutilisateur ) Demandeurs, Destinataire de la demande, Demander ressource Modalits de la demande (canal, format ), Instant de demande viter les problmes daccs Dcideurs, Modalits de traitement simultans Traiter demande (canal, ), Instant de dbut de traitement, Instant de fin de traitement Librateurs, Modalits de la libration Librer ressource (canal, format, ), Instant de libration Oprateurs, Modalits de pr Pr-synchronisation viter les retards synchronisation: canal,format,algorithme Oprateurs, Modalits de post Post-synchronisation Grer les avances synchronisation: canal,format,algorithme Dbuter excution et Instant de dbut, Instant de fin, Finir excution Modalits de notification

Tableau 1. Vue synthtique des composants du modle des situations

De plus, chaque situation est caractrise par son volution dans le temps, cest-dire, par une faon cohrente denchaner les actions coordonner en vue de satisfaire les besoins de coordination associs. Le respect de lenchanement cohrent de ces actions sera assur par la mise en uvre dune forme de coordination. La Figure 2 prsente, titre dexemple, la dynamique dune ressource lorsque les actions coordonner dune situation de production utilisation sont excutes.
spcification Disponible
(AS: defer)

spcifie

production Dbute

enProduction
(AS: defer)

production Finie

produite

acheminementDbut & AS utilisation Finie enUtilisation utilisation Dbute achemine acheminement Fini enAcheminement

Figure 2. Diagramme dtat d' une ressource dans une situation de production utilisation de ressource

2.2.2. Formes de coordination Nous dfinissons une forme de coordination comme un mcanisme permettant de grer une situation de coordination. Une forme de coordination est caractrise par : une manire spcifique dorganiser une solution (supervision directe, ajustement mutuel, standardisation des qualifications ) ; un ensemble de rles assumer pour organiser cette solution (superviseur, supervis, ngociateur, oprateur qualifi ) ; un ensemble de capacits permettant de raliser des actions de coordination (allouer une tche, excuter une tche, notifier une information, proposer, contreproposer, . ) . Les formes de coordination prenant part au modle de coordination sont : la Supervision directe, lAjustement mutuel, ainsi que les Standardisations des rsultats, des procds et des qualifications. Le Tableau 2 prsente synthtiquement les composants du modle des formes.

Formes Supervision directe Ajustement mutuel Standardisation des rsultats Standardisation des procds Standardisation des qualifications

Rles Superviseur et Supervis Ngociateur Spcificateur et Serveur Oprateur de procd Oprateur qualifi

Actions de coordination Allouer tche, Notifier information, Recevoir information, Excuter tche Proposer, Contre proposer, Accepter, Refuser Spcifier rsultat, Fournir rsultat Intgrer procd, procd Appliquer directive, Quitter

Identifier besoin, Intgrer besoin, Appliquer capacit

Tableau 2. Vue synthtique du modle des formes De plus, chaque forme est dcrite par un droulement standard, cest--dire, un enchanement de capacits qui la font voluer conformment son principe de fonctionnement. La Figure 3 prsente, titre dexemple, le comportement adopt par un ngociateur lors de la mise en uvre dun ajustement mutuel.
compromisAccept [NbNgociateursOK < nbNgociateurs] compromisContrePropos compromisPropos compromisAccept [NbNgociateursOK = nbNgociateurs] enNgociation compromisRefus [NbCompromisRefuss = NbCompromis] compromisRefus [NbCompromisRefuss < NbCompromis]

Figure 3. Diagramme dtat dun ngociateur lors dun ajustement mutuel

2.2.3 Interactions entre situations et formes de coordination La modlisation des interactions situations formes est ralise en se basant sur deux postulats fondamentaux. Premirement, nous considrons que toute forme est potentiellement applicable toute situation. La forme assure lvolution temporelle de la situation conformment la description dynamique de cette dernire. Par exemple : grer une situation de production - utilisation par ajustement mutuel consiste ngocier les descripteurs des actions coordonner (spcifier la ressource, produire la ressource, acheminer la

ressource ) pour viter des problmes de pr-requis, de transfert et dutilisabilit propres la situation de production utilisation ; alors que grer cette situation par supervision directe consiste imposer les descripteurs de ces mmes actions coordonner. Ainsi, toutes les combinaisons [situation / forme] tant a priori envisageables, nous avons dvelopp un catalogue de patrons qui fournit un schma de solution pour chacune dentre elles. Ce catalogue est prsent dans la section suivante. Deuximement, nous considrons que la coordination est une activit inhrente tout processus et en consquence, nous la dcrivons en nous basant sur le formalisme activit prsent dans le modle de processus, Figure 1. Ainsi, nous dfinissons sous le terme dactivit de coordination, toute activit consistant grer une situation grce une ou plusieurs formes de coordination. Cette approche prsente lavantage de rutiliser, pour la description de la coordination, des concepts connus des acteurs du processus et, conformment la terminologie tablie dans le modle de processus : les activits supportent la description des activits de coordination ; les rles adopter par les acteurs sont des rles propres aux formes, savoir Superviseur, Supervis, Oprateur de procd, Oprateur qualifi ou Ngociateur ; les capacits matrises dans le cadre de ces rles sont les actions de coordination associes aux formes : Allouer tche, Notifier information, Recevoir information, Excuter tche, Proposer, Contre proposer, Accepter, Refuser, Spcifier rsultat, Fournir rsultat, Intgrer procd, Appliquer directive, Quitter procd, avec la smantique associe ; les acteurs impliqus dans une activit de coordination et assumant ces rles peuvent tre les acteurs de la situation, ceux du processus, ou bien des acteurs non encore identifis dans le processus ; les ressources engendres renseignent les descripteurs ncessaires la ralisation des actions coordonner ; les vnements sont drivs des modles des formes et des situations ; les enchanements sont dcrits par des stratgies de mise en uvre. Spcifier la coordination pour un processus donn consiste alors identifier les situations coordonner, identifier les formes de coordination appliquer, puis dcrire des activits de coordination o les actions des formes sont mises en uvre pour renseigner les descripteurs des situations. 3. Des patrons de coordination drivs du modle de coordination partir du modle de coordination propos, nous construisons un catalogue de patrons de coordination, dont lobjet est de fournir des schmas de solutions rutilisables pour des situations typiques ncessitant dtre coordonnes.

3.1. Catalogue de patrons Une dfinition souvent associe aux patrons est : une solution un problme dans un contexte (Lea, 1997), (Buschmann, 1996), (Fowler, 1997), (Rising, 1996). Le contexte fait rfrence un environnement caractristique dans lequel le patron est applicable. Le problme exprime un ensemble de forces (buts et contraintes) qui ont lieu dans ce contexte. La solution fait rfrence un modle que l' on peut appliquer pour rsoudre ces forces. Les patrons de coordination que nous proposons (Etcheverry, 2002) prsentent des schmas de solution pour des paires [situation / forme] et sont dcrits selon ces trois aspects : le contexte correspond une situation coordonner, le problme consiste mettre en uvre une forme pour grer la situation, et la solution correspond aux schmas de rsolution mettre en uvre pour appliquer la forme et grer la situation. Les descripteurs de situation voqus dans le modle de coordination sont renseigns ici par une mme forme. Les schmas de solution supports par les patrons drivent du modle de coordination prsent. Cest donc de ce modle que lon dduit un recueil de patrons, Tableau 3, construit partir du produit cartsien formes situations rpertories.
FORMES DE COORDINATION Standardisation des rsultats Standardisation des qualifications Standardisation des procds Supervision directe Ajustement mutuel SITUATIONS DE COORDINATION Production-Utilisation Partage de ressources Contraintes temporelles

Tableau 3. Un recueil de patrons de coordination Les patrons prsents dans la littrature sont gnralement construits partir dexpriences prouves. Les schmas de solution que avons labors nobissent pas cette rgle, mais le terme de patron a t nanmoins retenu pour eux car : ils traitent du problme rcurrent de la coordination ; ils fournissent un vocabulaire commun aux acteurs dun processus souhaitant spcifier leur coordination ; ils sont un moyen de documenter la coordination au sein dune organisation.

Par ailleurs, nous pouvons rapprocher ce recueil de la notion de catalogue de patrons de (Gamma, 1995) car la sparation situation / forme facilite la lecture du catalogue et par consquent la comprhension de la coordination par les acteurs du processus. En effet, les entres possibles sappuient sur des concepts appartenant leur communaut de comptence, savoir les organisations humaines : les notions de production utilisation, partage de ressource, contrainte temporelle, supervision, standardisation, ngociation constituent des clefs assez naturelles pour accder aux patrons. Enfin, lutilisation de la terminologie processus pour spcifier la coordination ne surcharge pas les acteurs dun nouveau formalisme et leur permet de mieux comprendre la problmatique de la coordination.

3.2. Structure des patrons La structure utilise pour reprsenter les patrons de coordination drive de ltat de lart tudi. Pour chaque patron, nous dcrivons les clauses Nom, Exemple, Contexte, Problme, Solution. Le Tableau 4 dcrit ces clauses et fournit, titre dexemple, des extraits du patron Production utilisation de ressource par ajustement mutuel dcrit en dtail dans (Etcheverry, 2002). Un patron traite de la gestion dune situation par une forme, il est nomm selon la syntaxe suivante : nom de la situation par nom de la forme . Par exemple :
Production utilisation de ressource par ajustement mutuel

Nom Exemple

Prsente un cas dans lequel le schma de solution du patron est appliqu. Les lments de cet exemple sont repris dans les clauses Contexte, Problme et Solution, pour illustrer les concepts abstraits qui y sont introduits. Les exemples sont autant que possible choisis dans le domaine des organisations. Par exemple :
Monsieur Dupont a besoin dun document D (rapport, compte-rendu, etc.) dans le cadre dune activit terminer une chance donne. Monsieur Durand est en mesure de raliser ce document. Il nexiste pas de rgle de production et dchange pour ce document et les acteurs doivent respecter une chance. Les acteurs doivent saccorder sur les conditions de ralisation et dchange du document, c'est--dire : les modalits dchange ; les caractristiques du document ;

Dcrit lenvironnement dans lequel le patron est dintrt, savoir, les lments de la situation coordonner ainsi que les caractristiques de lenvironnement justifiant les particularits de la forme utilise. Par exemple :
Cette coordination se caractrise par la ncessit pour des ngociateurs de saccorder sur la manire dassurer la production, lchange et lutilisation dune ressource entre une activit productrice et une activit utilisatrice. Ce patron est particulirement adapt aux cas o il nexiste pas de procdure tablie, ou encore aux cas de production - utilisation survenant de manire exceptionnelle. Les constituants du contexte sont les lments de la situation et les comportements adopter pour se coordonner. Il sagit donc de : activit productrice (ralise par M. Durand) ; activit utilisatrice (ralise par M. Dupont) ; Contexte Problme

nonce les problmes affrents lapplication de la forme pour grer la situation, notamment les difficults propres au droulement de la situation qui se combinent aux ventuels blocages spcifiques la forme. Par exemple :
Les ngociateurs doivent saccorder pour assurer lenchanement des actions coordonner suivantes qui caractrisent les activits productrices et activits utilisatrices : spcifier, dbuter et finir lacheminement de la ressource (modalits de lchange) ; spcifier la ressource (caractristiques du document) ; dbuter et finir la production de la ressource (production du document) ; dbuter et finir lutilisation de la ressource (utilisation du document). Dans cette situation, trois principales difficults doivent tre gres : assurer que la ressource soit produite avant quelle ne soit requise par lactivit utilisatrice ;

Propose un schma de solution. Prsente les moyens ncessaires la mise en uvre de la solution. Par exemple :
Les ngociateurs doivent avoir les capacits (moyens et comptences) de mettre en uvre la ngociation, savoir les actions coordinatrices suivantes : proposer : cest--dire formuler des suggestions relativement aux actions coordonner. Le ngociateur qui effectue cette action est qualifi dinitiateur ; contre-proposer : cest--dire formuler des suggestions alternatives une proposition formule antrieurement ; Solution Modalits

Mise en uvre Forces et faiblesses

Dcrit les contraintes satisfaire pour saffranchir des difficults et des blocages noncs dans le problme, et propose des orientations dans la stratgie adopter. Ces orientations peuvent porter sur les rgles mettre en place, les acteurs impliquer et leur niveau de dpendance. Par exemple :
Pour viter les difficults nonces dans la clause Problme, la solution produite, cest--dire lensemble des consensus obtenus, doit satisfaire les contraintes denchanement suivantes : les caractristiques de la ressource doivent tre ngocies avant le dbut de la production ; la spcification de lacheminement de la ressource doit tre ngocie avant sa ralisation ;

Dcrit les points forts et points faibles du patron. Lintrt est de fournir des critres permettant de comparer des patrons traitant de problmes similaires. Par exemple :
Cette solution prsente un bon degr dadaptabilit puisque lopportunit de chaque action coordonner est discute. Leurs modalits dexcution peuvent tre ajustes tout au long de la situation par la prise en compte dlments nouveaux dans les phases de ngociation. La solution peut tre utilise dans des organisations hirarchises mais ce type de structure peut influencer le comportement des acteurs lors de la ngociation. Cette solution suppose un certain cot de communication et affecte la rapidit dexcution en raison des nombreux changes qui doivent avoir lieu entre les diffrents ngociateurs. Si le cot en communication est minimiser, ou si le critre de rapidit est privilgier, les patrons proposant des solutions bases sur des standardisations seront plus adapts.

Tableau 4. Structure des patrons de coordination

4. Applications et rsultats Les patrons de coordination ont t utiliss lors du dveloppement dun prototype permettant de spcifier la coordination au sein dun processus dactivits et lors dun audit ralis sur le processus de gestion des stocks dune entreprise.

4.1. Usage des patrons au sein dun prototype 4.1.1 Prsentation Le prototype, nomm SAPIC (Specification and Analysis of Process Internal Coordination), permet de spcifier la coordination au sein dun processus

dactivits. Il compte quatre principales fonctionnalits : reprsenter le processus analyser, dtecter des situations de coordination, spcifier pour chaque situation les modalits de coordination et enfin, gnrer des rapports de spcification. 4.1.2 Utilisation des patrons dans le prototype Les patrons de coordination sont utiliss dans les fonctionnalits didentification des situations de coordination, de spcification de la coordination et de gnration de rapports. partir du schma de processus, le systme propose une aide lidentification de situations potentielles pour lesquelles la coordination mrite ou ncessite dtre spcifie. Pour cela, le systme localise les dpendances entre activits et ressources qui peuvent relever de situations typiques identifies dans le modle. Les rsultats de la localisation sont alors mis en vidence graphiquement sur le schma de processus (Figure 4, arrire-plan). Ensuite, afin dassister les acteurs dans la validation des situations proposes, le systme exploite les clauses Exemple, Contexte et Problme du catalogue quil prsente aux utilisateurs pour les aider dans leur prise de dcision (Figure 4, avant-plan).

Figure 4. SAPIC - identification et validation des situations de coordination Pour dcrire la coordination mise en uvre au sein dune situation valide, le systme utilise un assistant qui, partir dun questionnaire fourni aux utilisateurs,

compare les informations recueillies aux caractristiques des formes dcrites dans la clause Solution des patrons, et identifie la forme de coordination dominante pratique ou susceptible dtre pratique sur le terrain, Figure 5. Une fois la forme identifie/valide, un formulaire spcifique au type de la forme permet aux acteurs de dcrire la stratgie de coordination quils adoptent. La structure du formulaire est dduite de la clause Solution des patrons et permet didentifier les acteurs impliqus, leurs rles, les moyens utiliss et les rgles mises en uvre. Cette structure facilite, lors de la gnration des rapports, la production de fiches acteur (qui dcrivent la part dun acteur dans les diffrentes activits de coordination du processus) et de fiches situation (qui dcrivent comment la coordination est mise en uvre pour grer une situation donne).

Figure 5. SAPIC - assistant de reconnaissance dune forme dans une situation

4.2. Confrontation un cas concret dentreprise 4.2.1 Prsentation Paralllement leur exploitation dans le prototype, les patrons de coordination ont t utiliss dans le cadre dun audit men sur le processus de gestion des stocks dune socit grant des produits classs SEVESO (Dagorret, 2002). Inclus dans une dmarche globale visant lobtention dune certification ISO 9000, cet audit avait pour objectifs dune part, de dtecter les points critiques du processus, o des dysfonctionnements avaient t constats mais dont l' origine tait incertaine, et, d' autre part, de proposer des amliorations. Une partie de notre travail a donc t consacre lanalyse du systme de coordination existant. Dans ce cadre, la premire tape a consist tablir le schma du processus auditer, conformment au modle prsent dans la section 2.1, et la seconde tape a consist dcrire et analyser le systme de coordination existant. La dmarche de spcification a t ralise conformment notre approche situation forme et sest appuye, outre le prototype, sur le catalogue de patrons. 4.2.2 Apports des patrons au cas dentreprise Premirement, les patrons de coordination ont t utiliss comme support didactique pour transmettre aux acteurs de lorganisation les concepts relatifs la coordination. Les clauses Exemple ont souvent t un support dillustration efficace. Deuximement, nous avons observ que les situations proposes dans le catalogue de patrons offraient une couverture suffisante pour prendre en compte les problmes prsents dans le processus tudi. Les clauses Contexte et Problme ont notamment permis aux acteurs de mettre en vidence les parties du processus prsentant les caractristiques de situations de coordination. Troisimement, nous avons constat que les formes rpertories dans le catalogue de patrons permettaient une expression satisfaisante des modalits de coordination entre acteurs. Pour chaque situation identifie, la clause Solution dun patron fournissait un plan facilitant lidentification des lments dcrire et la manire de les dcrire. Quatrimement, nous avons observ que le catalogue de patrons offre des bases de rflexion pertinentes pour mener des activits de r-ingnierie de la coordination. En effet, la prsentation, dans la clause Forces et Faiblesses, de plusieurs formes possibles pour coordonner une mme situation, a souvent montr aux acteurs des solutions alternatives celles pratiques sur le terrain.

5. Conclusion Pour tudier et modliser la coordination, nous avons considr les principes suivants : la coordination est inhrente tout processus, elle permet darticuler les actions des acteurs dans le cadre de leurs activits ; elle peut tre tudie et dcrite indpendamment des mtiers o elle opre ; elle peut tre considre comme une connaissance dtenue par les acteurs du processus, cette connaissance peut tre analyse et reprsente ; il est possible didentifier et de spcifier des situations types de coordination et des mcanismes de gestion de ces situations. partir de ces principes, nous avons propos un modle de coordination construit autour de deux axes, situations et formes. De ce modle, nous avons driv un catalogue de patrons de coordination que nous avons utilis dans un cas concret daudit dentreprise. Dans ce cadre, le modle de coordination sest rvl consistant et pertinent, il a servi de rfrent pour llaboration de la dmarche danalyse de la coordination. Au cours de laudit, la terminologie propose par le modle a t assimile par les acteurs grce lusage des patrons en tant que supports pdagogiques. Leur usage comme rfrents, dune part, a facilit lidentification de situations de coordination et structur la spcification des modalits de coordination associes et, dautre part, a montr l' importance d' un langage commun pour favoriser les changes entre acteurs et donc la productivit du groupe. Ces observations viennent renforcer lintrt des patrons comme outil support lanalyse et la spcification de la coordination. Outre leur accointance avec notre approche (des situations rcurrentes grables par des formes rutilisables), ils fournissent un langage prcis et adapt la spcification de la coordination. Drivs dun modle formel mais rdigs en langage naturel, leur contenu reste accessible un large ventail dutilisateurs et ils offrent une souplesse d' adaptation importante. Finalement, leur exploitation au sein dun outil informatique permet lautomatisation de lassistance aux acteurs. Cette assistance porte sur la reconnaissance de situations et de formes types pratiques sur le terrain, sur le guidage systmatique (au moyen de formulaires) durant les phases de spcification, ou encore sur la production de documentation (fiches acteur, situation) proposant une vue globale de la coordination dcrite.

6. Rfrences
Buschmann F., What is a pattern ? , Object Expert vol. 1(3), pp17-18, Mars/April 1996. Dagorret P., Etcheverry P., Lopistguy P., Marquesuza C., Matrama Gestion des stocks, Analyse des problmes et principes damliorations, Rapport daudit, 2002.

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