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cole Nationale Suprieure dArts et Mtiers Mekns

Deuxime Anne Cycle dIngnieur


Approfondissement : Gnie Industrielle et productique

RAPPORT DE STAGE
Ralis par : REGRAGUI Hind

Priode : Du 13/07/2015 au
13/08/2015

Remerciement
Tout dabord, jadresse mes sincres remerciements la direction de
COTER PROD pour lopportunit quelle ma accorde en me permettant
deffectuer un stage de formation au sein de la socit.
Je tiens remercier plus particulirement M.HADDOU KHALID,
Directeur de la production, Mme.ELMOUDNI FATIHA, Responsable
comptable, et galement M. SERGHINI HICHAM, pour son soutien et ses
remarques pertinentes.
Mes vifs remerciements sadressent lensemble du personnel de COTER
PROD pour la patience, et le soutien quils mont apport tout au long de la
priode de mon stage.
Jaimerais galement remercier lensemble du corps professoral et
pdagogique de Lcole Nationale Suprieure dArts et Mtiers de Mekns
ENSAM-MEKNES .
Enfin, on remercie tous ceux qui ont contribu de prs ou de loin
llaboration de ce travail.

RAPPORT DE STAGE 2015

Sommaire
Liste des Figures ....................................................................................................................... 4
Liste des Tableaux .................................................................................................................... 4
Introduction .............................................................................................................................. 5
CHAPITRE I : PRESENTATION DE LA SOCIT ............................................................. 6
I.

Prsentation de COTER PROD...................................................................................... 7

II.

Lindustrie du Btiment et des Travaux Publics au MAROC ........................................ 7

III. Ligne de production de blocs automatique..................................................................... 9


IV. Prsentation des produits finis...................................................................................... 10
V.

Processus de fabrication ............................................................................................... 11

1.

Rception des matires premires ............................................................................ 11

2.

Dosage des matires premires ................................................................................ 12

3.

Le malaxage ............................................................................................................. 13

4.

Trmie d'attente ........................................................................................................ 14

5.

Presse vibrante.......................................................................................................... 14

6.

Ascenseur ................................................................................................................. 15

7.

Robot transporteur et multi fourche ......................................................................... 16

8.

Palettisation .............................................................................................................. 17

9.

Emballage ................................................................................................................. 17

10. Stockage ................................................................................................................... 18


11. Contrle qualit ........................................................................................................ 19
CHAPITRE II : ANALYSE DE LEXISTANT .................................................................... 20
I.

Prsentation de la fonction maintenance dans une entreprise ...................................... 21

1.

Types de la maintenance .............................................................................................. 21

1.1 Maintenance corrective : .............................................................................................. 22


1.2 Maintenance prventive: .............................................................................................. 23

Objectifs de la maintenance prventive ............................................................. 24

Types de la maintenance prventive .................................................................. 24

RAPPORT DE STAGE 2015

2.

I.

La maintenance prventive systmatique ................................................... 25

La maintenance prventive conditionnelle ................................................. 25

La maintenance prventive prvisionnelle .................................................. 26

Les niveaux de maintenance .................................................................................... 26


Mettre en place des indicateurs et tableau de bord de maintenance ............................. 27

1.

Dfinitions ................................................................................................................ 27

2.

Ncessit dindicateurs et de Tableaux de bord ....................................................... 28

3.

Grer la maintenance partir de Tableau de bord.................................................... 28

II.

3.1.

Principe et mise en forme ................................................................................... 28

3.2.

Les diffrentes formes dindicateurs .................................................................. 29

3.3.

Qualits dun indicateur ..................................................................................... 30

LES RATIOS: .............................................................................................................. 31


1.

Dfinition: ................................................................................................................ 31

2.

Ratios normaliss: .................................................................................................... 31

III. tape dlaboration dun tableau de bord..................................................................... 34


CHAPITRE III : MISE EN PLACE DES ACTIONS DAMLIORATION ....................... 35
I.

Diagnostic..................................................................................................................... 36
1.

Introduction .............................................................................................................. 36

2. Observation de ltat de la maintenance et de son organisation analyse SADT,


approche processus ........................................................................................................... 36
2.1.

Objectifs recherchs et dfinition du primtre ................................................. 37

3.

Traitement des donnes ............................................................................................ 38

4.

Amliorations ........................................................................................................... 39

5.

Synthse et analyse de diagnostic ............................................................................ 40

6.

5.1.

Contrle de lactivit .......................................................................................... 40

5.2.

Mthode de travail .............................................................................................. 41

5.3.

Suivi technique des quipements ....................................................................... 41

Dveloppement dune solution GMAO ................................................................... 41


6.1.

Fonctionnalits de la GMAO: ............................................................................ 42

RAPPORT DE STAGE 2015

6.2.

Modle gnral de La GMAO ............................................................................ 42

6.3.

Dmarche dimplantation dune GMAO: .......................................................... 43

Conclusion ............................................................................................................................... 44
Annexes ................................................................................................................................... 45

Liste des Figures


Figure 1 : Circuit de la production ........................................................................................... 10
Figure 2 : Diffrents types de maintenance .............................................................................. 22
Figure 3 : Variation du cot de maintenance en fonction du prventif .................................... 23
Figure 4 : Choix du type de maintenance ................................................................................. 24
Figure 5 : Outils graphiques ..................................................................................................... 30
Figure 6 : Modle gnral dune GMAO ................................................................................. 43

Liste des Tableaux


Tableau I-1: Fiche technique de COTER PROD ....................................................................... 7
Tableau IV-1: Produits finis ..................................................................................................... 11
Tableau II-1 : Ratios normaliss .............................................................................................. 34
Tableau I-1 : Indicateurs de suivi ............................................................................................. 40

RAPPORT DE STAGE 2015

Introduction
Ce rapport prsente le travail que jai effectu lors de notre stage dune dure
dun mois au sein de COTER PROD qui consiste mettre en place mes
connaissances techniques et thoriques acquises lors de ma formation.
Mon stage effectu avait pour but daboutir un ensemble damliorations afin
dassurer une bonne gestion de la maintenance pour augmenter la qualit et la
productivit.
Ce rapport, comprenant les dtails de cette tude, est constitu de trois chapitres
qui sont prsents comme suit :
Le premier chapitre est une prsentation gnrale de la socit COTER PROD,
son secteur dactivit, et aussi une description dtaill du processus de fabrication et
des produits finis.
Dans le deuxime chapitre, on prsente la fonction maintenance dans une
entreprise et ces diffrents types ainsi que la mthode de mise en place des indicateurs
et tableau de bord de maintenance.
Dans le troisime chapitre, jai commenc par un diagnostic de lexistant, qui a
pour objectif de relever les points faibles de lorganisation de la maintenance afin de
proposer des amliorations et des suggestions apportes au systme de maintenance.

RAPPORT DE STAGE 2015

CHAPITRE I :
PRESENTATION DE
LA SOCIETE

RAPPORT DE STAGE 2015

I.

Prsentation de COTER PROD

COTER PROD est une des socits du groupe Terhzaz (COTER) qui est spcialise dans les
travaux de btiments, la construction et les revtements synthtiques des terrains de sport.
COTER PROD est une socit Responsabilit Limite cr en 2014 Douar Lahjer
Skhirate dont le secteur dactivit est lindustrie et commerce des matriaux de construction.
La cration de COTER PROD tait pour satisfaire le besoin de COTER, qui est son client
principal, en matriaux de construction mais la socit a plusieurs autres clients vu que sa
capacit de production excde le besoin de COTER.
Fiche technique :
Le tableau suivant reprsente quelques informations gnrales sur COTER PROD :
Raison sociale

COTER PROD

Forme juridique

Socit Responsabilit Limite

Domaine dactivit

Industrie & commerce des matriaux de


construction

Capital

6 000 000 Dhs

Chiffre d'affaire

132 869 036 Dhs

Date de cration

2014

Adresse

Commune Assabah, Route El Fouarates,


Douar Lahjer - Skhirate
Tableau I-1: Fiche technique de COTER PROD

II.

Lindustrie du Btiment et des Travaux Publics au MAROC

On entend par le btiment tous les travaux de construction, damnagement et de rnovation


de diffrents difices tels : maisons, immeubles, magasins, btiments scolaires et sportifs,
bureaux, usines.
Le secteur du Btiment et des Travaux Publics connait depuis ces dernires annes un essor
sans prcdent, le plaant en tte des autres secteurs de l'conomie marocaine en termes de
volume des investissements raliss au pays. C'est un secteur avide d'innovations et de
technologies les plus avances dans le domaine des matriaux de construction, quipements
nergtiques et techniques, automatisme, informatique, etc, permettant ainsi de rduire les
cots et les dlais de ralisation des projets.
Un moteur de lconomie en consolidation

RAPPORT DE STAGE 2015

En contribuant hauteur de 6,6 % du PIB, le BTP est un secteur cl de lconomie


marocaine.
Aprs une lgre progression lanne passe, 2014 confirme une stabilisation temporaire
du secteur, tendance constate depuis la fin de la bulle immobilire en 2011. Cette
conjoncture sexplique par la contraction des crdits aux particuliers et la baisse en 2014 du
budget allou aux grands projets structurants.
De 2002 2013, la valeur ajoute du secteur a plus que doubl. Elle tait de 4,71 Mds EUR
en 2013.
Le BTP emploie environ 9 % de la population active marocaine, soit 976 M de personnes.
Le secteur compte environ 60 000 entreprises, dont une majorit opre dans le domaine de la
construction (58 % environ). Cependant, linformel domine le segment de lhabitat priv.
Seules 5 000 entreprises seraient structures et localises. 22 % de ces entreprises ralisent
80 % du chiffre daffaires du secteur.
LEtat marocain est un important pourvoyeur dactivit puisque 80 % des marchs publics
sont ddis au secteur du btiment et des travaux publics.
La construction du gros uvre btiment et les travaux spcialiss de gnie civil sont les deux
segments porteurs de cette branche. Dans le segment de lhabitat priv, lauto construction
reprsente la moiti des units ralises chaque anne.
Perspectives de dveloppement
Du fait de son rle moteur de lconomie, le BTP agit comme un vritable levier de
croissance. Pass la consolidation actuelle, le secteur devrait continuer son dveloppement
dans les annes venir, du fait de la conjonction de plusieurs facteurs :
- louverture de lconomie nationale sur le reste du monde ;
- les diffrentes mesures mises en place par lEtat pour dynamiser lattractivit du
secteur (outils de financement, avantages fiscaux, programmes des villes nouvelles et du
logement social) ;
- la croissance dmographique et son impact sur lvolution urbaine en termes de logements
et dinfrastructure socio-conomiques ;
- la mise en chantier de grands projets structurants (routes, autoroutes, voies ferres et
gares, ports, infrastructures publiques).
En outre, le concept de dveloppement durable merge. Bien quembryonnaire, lintrt des
professionnels du secteur et des autorits pour la construction durable est grandissant. Ainsi,
lAgence de Dveloppement des Energies Renouvelables et de lEfficacit Energtique

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(ADEREE) a mis en place le Programme national defficacit nergtique 2010 - 2014. Un


Code de lefficacit nergtique dans le btiment est en cours de prparation.
Ce secteur puise par ailleurs sa force dans une organisation professionnelle forte, travers la
fdration des Industries des Matriaux de Construction (FMC), et un ensemble
dassociations qui assurent le suivi et veillent sur les intrts du secteur. Sur le plan technique,
lindustrie des matriaux de construction est dote du Centre des Techniques et des Matriaux
de Construction (CETEMCO), cre dans un cadre de partenariat entre le Ministre et la FMC,
pour accompagner et amliorer la comptitivit et la productivit des entreprises et
dvelopper la qualit des produits, tout en contribuant lesprit entrepreneurial tourn vers
l'innovation et la recherche. Ct formation, un institut spcialis ddi au secteur des
matriaux de construction verra le jour en 2012 la ville de Tamesna.

III.

Ligne de production de blocs automatique

COTER PROD dispose dune installation avec circuit de production totalement automatis,
constitu dune Machine Presse de bloc en Bton Vibro-Presse avec des lments
auxiliaires et accessoires.
Les machines et installations de la srie Compacta construites par Prensoland, cette
installation est dote de la technologie qui permet datteindre des taux de productions trs
levs, et un niveau de qualit en accord avec les exigences du march actuel de la
construction.
Lquipe des ouvriers commence le travail 7h30 et travaille 9 heures par jour.
On produit deux types de produit par jour : le changement de srie se fait une seul fois.

RAPPORT DE STAGE 2015

Figure 1 : Circuit de la production

IV.

Prsentation des produits finis

Produit

Type

Dsignation

Les Agglos

15

AGG15

20

AGG20

H8

HOURDIS 8

H12

HOURDIS 12

H16

HOURDIS 16

H20

HOURDIS 20

Les Hourdis

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10

Les Pavs

H25

HOURDIS 25

10x10

PAVE 10x10

17x17

PAVE 17x17

20x20

PAVE 20x20

Les Bordures

BORDURE T1

Tableau IV-1: Produits finis

V.

Processus de fabrication

Voici les diffrentes tapes du processus qui est totalement automatis. Le principe est
identique pour l'ensemble des produits. La diffrence se trouve uniquement au niveau du
dosage des matires premires et des moules utiliss :

1. Rception des matires premires


Les sables et les agrgats (Ciment, sable de concassage, grain de riz, sable de mer) sont
achemins par camions et sont stocks dans quatre trmies, le ciment est stock en silo, les
colorants dans une petite trmie.

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2. Dosage des matires premires


Les sables et agrgats sont conduits automatiquement sur une bande peseuse-transporteuse
situe sous les trmies et ensuite, sont dverss dans le malaxeur. Le ciment est achemin
dans la bascule situe au-dessus du malaxeur La bascule libre la quantit exacte de ciment.
Les diffrents adjuvants liquides sont doss par une installation automatique compose entre
autre de pompes qui enverront les adjuvants dans le malaxeur.
Pour le bton bicouche on a un autre silo et malaxeur afin de prparer le mlange du
deuxime couche avec les mmes matires premires en addition Les colorants primaires qui
sont doss et mlangs pour obtenir le poids et la teinte exacts.

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3. Le malaxage
Le malaxeur, d'une capacit de 0,6 m, mlange les composants uniformment. L'adjonction
d'eau est commande automatiquement en fonction du produit fabriquer et de l'humidit du
mlange mesure par une sonde hygromtrique des plus performantes.

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4. Trmie d'attente
Une fois le mlange homogne, le bton est achemin jusque dans la trmie d'attente de la
presse vibrante via un tapis roulant.

5. Presse vibrante
Une partie du bton provenant de la trmie d'attente est dverse dans un tiroir qui coulisse
sur un moule en le remplissant de bton. Le bton est tass et vibr, puis les produits sont
dmouls sur une planche en bois dur et vacus vers un ascenseur.

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6. Ascenseur
Les planches de produits frais sont disposes dans l'ascenseur, situ la sortie de la presse
vibrante.

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7. Robot transporteur et multi fourche


Un robot transporteur sur rails recueille les planchettes la sortie de l'ascenseur et les
emmne vers des tuves pour le schage. Les produits y restent pendant trois jours cinq en
fonction de la saison (t, hiver) sans apport extrieur de chaleur et d'humidit, le robot
ramne aprs les pices sches pour les introduire dans le descenseur.

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8. Palettisation
24h en tuve permettent un durcissement suffisant des produits pour leur manipulation. Ils
sont achemins vers la chane de palettisation par le Palettiseur transversal de type portique
qui recueille les pices de la planchette et les dpose sur l'aire d'emballage, formant ainsi la
palette correspondante. Pince 4 cts fonctionnement hydraulique et rotation de 360.

9. Emballage
Tous les produits Inter blocs sont cercls d'un ou plusieurs feuillards et/ou emballs sous
housse plastique thermo rtractable.

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10.Stockage
A la sortie de la chane extrieure, les palettes ou paquets sont manutentionns par un
lvateur pour tre entreposs sur l'aire de stockage.

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11.Contrle qualit
Des contrles de qualit rigoureux interviennent aussi bien au niveau des matires premires
que lors de toutes les tapes du processus de fabrication. Ces contrles sont mens dans le
Laboratoire Public d'Essais et d'Etudes (LPEE).

RAPPORT DE STAGE 2015

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CHAPITRE II :
ANALYSE DE
LEXISTANT

RAPPORT DE STAGE 2015

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I.

Prsentation de la fonction maintenance dans une entreprise

La fonction maintenance est devenue dsormais, une activit primordiale pour lentreprise qui
se veut comptitive dans un march de plus en plus rude. Le style de management de cette
fonction est lorigine de lefficacit et la rentabilit de la production de lentreprise.
La maintenance est dfinie comme tant lensemble des actions permettant de maintenir ou de
rtablir un bien dans un tat spcifi ou en mesure dassurer un service dtermin. (Extrait de
la norme AFNOR NF X 60-010).Dans une entreprise, maintenir, c'est donc effectuer des
oprations (dpannage, rparation, graissage, contrle, etc.) qui permettent de conserver le
potentiel du matriel pour assurer la production avec efficacit et qualit.
La maintenance des quipements constitue une contrainte rglementaire pour les entreprises
possdant des matriels sur lesquels travaillent des salaris. (Article R. 4322-1 et suivants du
code du travail)
Lentreprise a le choix quant la mise en uvre de cette maintenance (interne ou externe,
planifie ou non).
Ce choix est la fois technique, organisationnel et conomique. Il doit rpondre aux besoins
des utilisateurs des quipements (de production en gnral).

1. Types de la maintenance
La figure suivante montre les diffrents types de maintenance accessibles une entreprise.
Des types diffrents peuvent tre appliqus des quipements diffrents.

RAPPORT DE STAGE 2015

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Figure 2 : Diffrents types de maintenance


1.1 Maintenance corrective :
La maintenance corrective regroupe l'ensemble des activits ralises aprs la dfaillance d'un
bien, ou la dgradation de sa fonction, pour lui permettre d'accomplir une fonction requise, au
moins provisoirement.
Maintenance excute aprs dtection d'une panne et destine remettre un bien dans un
tat dans lequel il peut accomplir une fonction requise (extrait norme NF EN 13306 X 60319)
La maintenance corrective correspond une attitude dfensive dans lattente dune dfaillance
alatoire. Elle sapplique automatiquement aux dfaillances soudaines, comme par exemple la
rupture brusque dune pice mcanique. Hormis ce cas, ce type de maintenance sera rserv
du matriel peu coteux, non stratgique pour la production, et dont la dfaillance aurait peu
dinfluence sur la scurit.
La maintenance corrective comprend deux types dinterventions, la maintenance palliative et
la maintenance curative.
Maintenance Palliative :

Cest une maintenance corrective caractrise par des oprations de dpannage provisoires,
effectue en site, parfois sans interruption du fonctionnement de lensemble concern.
Ces activits du type dpannage qui prsentent un caractre provisoire devront tre suivies
d'activits curatives.

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Maintenance Curative :

Cest une maintenance corrective caractrise par des oprations de rparation dfinitives,
effectue en site ou en atelier central, parfois aprs dpannage.
Ces activits du type rparation, modification ou amlioration doivent prsenter un caractre
permanent.
1.2 Maintenance prventive:
Elle est dfinit comme lensemble des contrles priodiques des installations, mis en uvre
pour dcouvrir des tats pouvant entraner la panne ou la baisse des performances et des
remises en tat avant mme que les incidents ne se dclarent.
Maintenance excute des intervalles prdtermins ou selon des critres prescrits et
destine rduire la probabilit de dfaillance ou la dgradation du fonctionnement d'un bien
(extrait norme NF EN 13306 X 60-319).

Figure 3 : Variation du cot de maintenance en fonction du prventif

La maintenance prventive est applique lorsque la panne na pas une grande incidence sur la
scurit et elle est acceptable conomiquement comme le montre la figure suivante :

RAPPORT DE STAGE 2015

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Figure 4 : Choix du type de maintenance


Maintenance ayant pour objet de rduire la probabilit de dfaillance ou de dgradation d'un
bien ou d'un service rendu.
Elle doit permettre dviter les dfaillances des matriels en cours dutilisation.

Objectifs de la maintenance prventive

Les objectifs de la Maintenance Prventive sont les suivants :

Augmenter la dure de vie des matriels ;


Diminuer la probabilit des dfaillances en service ;
Diminuer le temps darrt en cas de rvision ou de panne ;
viter les consommations anormales dnergie, de lubrifiant ;
Amliorer les conditions de travail du personnel de production ;
Diminuer le budget de maintenance ;
Supprimer les causes daccidents graves.

Lobjectif principale de la maintenance prventive demeure de rduire la probabilit de


dfaillance. Parfois trop de prventif nest pas requis. Chaque industrie doit trouver son
niveau atteindre.

Types de la maintenance prventive

La maintenance prventive peut tre :


Systmatique.
Conditionnelle.
Prvisionnelle.

RAPPORT DE STAGE 2015

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La maintenance prventive systmatique


Cest une maintenance prventive effectue suivant un chancier tabli selon le temps ou un
nombre dunits dusage. L'unit d'usage caractrise l'exploitation du bien.
Maintenance prventive excute des intervalles de temps prtablis ou selon un nombre
dfini d'units d'usage mais sans contrle pralable de l'tat du bien (extrait norme NF EN
13306 X 60-319)
Les interventions sont effectues intervalles, ces intervalles sont dtermins dabord sur la
base des prconisations du constructeur, puis ensuite en se basant sur les rsultats recueillis
lors des visites prventives priodiques.
La maintenance systmatique sapplique surtout pour :
Des composants et sous-ensembles du matriel dont les dures de vie sont bien connues ;
Des quipements soumis une lgislation imprative ;
Des quipements soumis une rglementation scuritaire : ponts roulants, matriels
d'incendie, installations sous pression
Des quipements prsentant des cots de dfaillance trs levs : systme avec processus
de production continu, lignes de fabrication automatises
Des quipements pour lesquels une dfaillance peut entraner des accidents graves :
matriels de transport en commun des personnes, appareils et constituants utiliss dans
l'nergie nuclaire
Remarque : Cette mthode ncessite de connatre le comportement du matriel, les usures,
les modes de dgradations et le temps moyen de bon fonctionnement entre deux avaries.
La maintenance prventive conditionnelle
Cest une maintenance prventive subordonne un type dvnement prdtermin (auto
diagnostic, information dun capteur, mesure dune usure, etc.) rvlateur de ltat de
dgradation du bien.
Maintenance prventive base sur une surveillance du fonctionnement du bien et/ou des
paramtres significatifs de ce fonctionnement intgrant les actions qui en dcoulent (extrait
norme NF EN 13306 X 60-319)
Elle consiste vrifier priodiquement ltat des pices qui se dgradent et nintervenir que
si ltat de dgradation est suffisamment avanc pour compromettre la fiabilit du systme.
Elle ncessite des moyens de mesure ou de test permettant dapprcier ltat de dgradation.
Lvolution des capteurs de mesure (par exemple, les capteurs de vibrations) et des dispositifs
danalyse automatique (par exemple, lanalyse des huiles de graissage) associs aux
tlmesures et aux ordinateurs rendent cette politique plus accessible.

RAPPORT DE STAGE 2015

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Elle est trs efficace, mais la gestion des ressources de maintenance est plus difficile et
ncessite souvent le recours lordinateur.
La maintenance prventive prvisionnelle
Maintenance base sur l'analyse des mesures de certains paramtres de l'quipement :
temprature, vibration, qualit des huiles, ... pour tenter d'viter un dysfonctionnement,
retarder et planifier les interventions.
La maintenance prventive prvisionnelle peut s'appliquer tous les matriels. Son efficacit
est grandement accrue par l'utilisation de l'outil informatique, mais elle est en gnral
couteuse.

2. Les niveaux de maintenance


Les oprations raliser sont classs, selon leur complexit, en cinq niveaux. Les niveaux pris
en considration sont ceux de la norme NF X60-010.
Un niveau de maintenance se dfinit par rapport :
la nature de l'intervention
la qualification de l'intervenant
Aux moyens mis en uvre
Pour chaque niveau, la liste des oprations prcises est donne titre d'illustration.
1er niveau de maintenance : Il sagit essentiellement de contrler et de relever des
paramtres de fonctionnement des machines :

Niveau dhuile et deau ;


Nettoyage des filtres ;
Contrle visuel de ltat des organes ;
Contrle auditif des bruits de marche etc.

Ces contrles peuvent donner suite des interventions simples de maintenance ne ncessitant
pas de ralisation dun diagnostic de panne de dmontage.
En rgle gnrale, les interventions de 1er niveau sont intgres la conduite des machines.
2me niveau de maintenance : Il sagit des oprations de maintenance prventive qui sont
rgulirement effectues sur les quipements :
Remplacement des filtres ;
Contrles des points signals par le 1er niveau ;
Vidange dhuiles ;

RAPPORT DE STAGE 2015

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Graissage de tous points en fonction de la priodicit etc.


3me niveau de maintenance : Il sagit des oprations de maintenance prventive, curative, de
rglages et de rparation mcanique ou lectrique mineurs.
Les oprations ralises peuvent ncessiter un diagnostic de panne :
Rglages des jeux ;
Contrle endoscopique des cylindres ;
Contrle et rglage des protections ;
4me niveau de maintenance : Il sagit des oprations importantes et complexes
lexception de la reconstruction de lquipement :
Rvision de la cylindre ;
Contrles dalignement du moteur/alternateur ;
Les oprations sont ralises par des techniciens bnficiant dun encadrement technique trs
spcialis, dun outillage gnral complet et dun outillage spcifique.
5me niveau de maintenance : Il sagit doprations lourdes de rnovation ou de
reconstruction dun quipement. Ces oprations entranent le dmontage de lquipement et
son transport dans un atelier spcialis.
Le 5me niveau de maintenance est rserv au constructeur ou reconstructeur. Il ncessite des
moyens similaires ceux utiliss en fabrication.

I.

Mettre en place des indicateurs et tableau de bord de


maintenance

1. Dfinitions
Tableau de bord: Ensemble d'indicateurs de pilotage, construits de faon priodique, et aussi
dinformations traites et mises en forme de faon caractriser ltat et lvolution dune
situation donne, l'intention du responsable afin de guider ses dcisions et ses actions en vue
d'atteindre les objectifs de performance.
Le tableau de bord est en gnral constitu de tableaux ou de graphiques permettant de suivre
lvolution dune ou plusieurs indicateurs et variables au cours du temps. Il ne peut tre
dissoci des objectifs qui sont associs chacun de ces indicateurs et des rfrentiels
danalyse qui permettront den valuer les rsultats.

RAPPORT DE STAGE 2015

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Indicateur : est une donne quantifie qui mesure lefficacit et/ou lefficience de tout ou
partie dun processus ou dun systme par rapport une norme, un plan ou un objectif
dtermin accept dans le cadre dune stratgie dentreprise.

2. Ncessit dindicateurs et de Tableaux de bord


Limportance de la quantification de la maintenance, au mme titre que les autres grands
postes de lentreprise, doit amener les responsables de maintenance choisir et utiliser des
indicateurs caractristiques et significatifs afin de connatre la situation (financire, matrielle
et en personnels) de leur service et de justifier toutes les actions passes, en cours et venir;
ces indicateurs devant sappuyer sur des donnes explicits.
Lutilisation de ces indicateur doit donc permettre de fixer des objectifs tant aux niveaux
conomique, technique, humain et de suivre les rsultats pour apprcier les carts et les
analyser. Les indicateurs constituent dons des outils indispensables pour une gestion efficace
de loutil de production et de la fonction maintenance:

Amlioration de la productivit
Tenue et justification des objectifs
Mise en vidence des points faibles
Aide la dcision lors de changements de matriels
Etc.

3. Grer la maintenance partir de Tableau de bord


3.1.

Principe et mise en forme

Applique la maintenance, lutilisation de tableaux de bord permet de conduire vers une


disponibilit matrise des quipements et / ou vers une rduction des cots par la
connaissance des vnements et des activits du service.
Ces vnements et activits tant paramtres et mesures un instant t1, le tableau de bord
doit permettre au responsable deffectuer lanalyse la situation t2, den dduire des axes
dactions puis de vrifier t2 sils ont t efficaces ou non.
Le tableau de bord est donc un outil daide lanalyse objective des rsultats obtenus dans la
situation de la priode ti pour cibler des objectifs atteindre lhorizon t2; puis pour vrifier
linstant t2 si ces rsultats ont t atteints ou non. Ces rsultats sont mis sous la forme
dindicateurs facilitant lanalyse et linterprtation.
La mise en forme de ces indicateurs ncessaires dcrire une situation doit faciliter la
rflexion du dcideur. Les indicateurs doivent donc tre:

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Globaliss pour synthtiser la masse des informations saisies puis


slectionnes.
Peu nombreux, mais descriptifs de la fonction piloter.
Simples, visuels, clairs pour tre facilement comprhensibles et interprtables.
Objectifs pour donner une image incontestable dune situation.
Structurs suivant lobjectif atteindre.
Slectionns: trop dinformations nuisent lanalyse mais pas assez ne permet
pas une description complte de la situation.
Etablis sur une priode de rfrence identifie et significative.
3.2.

Les diffrentes formes dindicateurs

Les indicateurs numriques ctoient les indicateurs analogiques. Une indication numrique
convient la description dun tat (alarme, seuil) mais pas une analyse de situation.
Par contre, nimporte quelle valeur mesure analogique est une indication de situation. Elle
devient alors plus intressante interprter ds lors quelle permet une rflexion tire dune
drive par rapport une valeur de rfrence ou une volution temporelle mise en vidence par
un graphe.
Autrement dit, lindicateur analogique valeur mesure na pas une grande signification en
valeur absolue, mais devient intressante en valeur relative:

Sous forme de pourcentage (cest lintrt de lanalyse de Pareto)


Sous forme de moyenne (par traitements statistiques ou probabilistes)
Par comparaison une rfrence (drive) ou une norme
Par comparaison lui-mme dans le temps (volution)
Par comparaison dautres indicateurs de nature semblable

Il y a donc un intrt certain utiliser les outils visuels afin davoir une reprsentation
significative des indicateurs de performance choisis et qui montre bien le message
communiquer.
Diverses reprsentations peuvent tre utilises pour visualiser la valeur dun indicateur, telles
que des nombres, symboles, icnes, pictogrammes, tables, graphiques, textes, sons, images,
etc. Il est galement possible dutiliser des fentres pop-up, alarmes visuelles ou sonores, etc.,
qui sont souvent des faons efficaces de capter lattention des utilisateurs afin quils se
concentrent sur lessentiel.

RAPPORT DE STAGE 2015

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Figure 5 : Outils graphiques


3.3.

Qualits dun indicateur

La pertinence: lindicateur a pour objet la prise de dcision en connaissance de cause. La


pertinence permet linterprtation facile du phnomne tudi et la prise dune dcision
efficace.
La fidlit: lindicateur doit renvoyer une image sans distorsion du phnomne.
La justesse et la stabilit : lindicateur doit donner une image exacte (centre) et stable
(renouvelable et rptitive).
La prcision et la sensibilit: les variations significatives du phnomne doivent tre
refltes par des variations lisibles de lindicateur.
La consolidation: il peut tre utile afin de raliser des synthses ou des analyses, dagrger
(runir en un tous des lments distincts), de cumuler ou de consolider (prsenter des rsultats
de manire synthtique) des indicateurs quantifis.
Laide la communication: lorsque plusieurs populations de proccupations diffrentes sont
intresses linterprtation dun indicateur, celui-ci doit faciliter le dialogue.

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II.

LES RATIOS:

1. Dfinition:
Les indicateurs peuvent aussi prendre la forme de ratios: rapport conventionnel de 2 grandeurs
sans lien direct, mais ayant une force dvocation facilitant la rflexion et les comparaisons.

2. Ratios normaliss:
Les ratios suivants sont extraits de la norme NF X 60-020. lIs ne sont pas limitatifs. De plus,
chaque entreprise peut avoir des ratios qui lui sont propres

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Tableau II-1 : Ratios normaliss

III.

tape dlaboration dun tableau de bord

La mise en place dun tableau de bord peut se rsumer en cinq tapes:


La dfinition des objectifs : Il faut dfinir les missions et les objectifs de lorganisation.
Lidentification des facteurs cls de gestion: identifier et dfinir les paramtres et variables
qui vont conditionner latteinte des objectifs.
Le choix dindicateurs : refltant lvolution des valeurs cls.
La mise en place des rfrences : tablir pour chaque indicateur une base de rfrence afin
de savoir dans quel tat est lindicateur : bon, surveiller ou mauvais.
Mise en forme du tableau de bord:
Enfin la mise au point finale dun tableau de bord implique des choix sur les formes sous
lesquelles les indicateurs seront prsents.
La finalisation dun tableau de bord est essentielle afin de mettre en place des clignotants et
une prsentation qui permettent dacclrer lanalyse.

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CHAPITRE III :
MISE EN PLACE DES
ACTIONS
DAMELIORATION

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I.

Diagnostic

Le but de ce troisime chapitre est de dtecter les axes damliorations du systme de


maintenance. La premire partie du chapitre est consacre au diagnostic de plusieurs piliers
oprationnels, managriaux et comportementaux.

1. Introduction
Un programme efficace de gestion de la maintenance ne peut tre fait sans connatre ltat des
installations de production et celui de la fonction maintenance. Il faudra connatre ltat actuel
du systme de production, les ressources disponibles, la faon dont les pices de rechange
sont gres, les processus de maintenance dj implants et les priorits accordes aux
machines de production et leur criticit. Pour y parvenir, nous procdons la collecte
dinformations sur le systme de production et de maintenance.
Le diagnostic ncessite une exploitation dhistorique dintervention afin de pouvoir quantifier
les indicateurs parlants du service maintenance, or, contraints par labsence dun suivi
dactivit et dhistorique exploitable, jai dcid dlaborer un historique de pannes et
interventions de la priode entre le 1er janvier 2015 et 30 juin sous forme dun tableau
(Annexe 1), partir des rapports dactivit journaliers dj existants , pour savoir la nature
dinformations que la socit garde concernant la maintenance de la machine .
Amlioration du service maintenance
Lorganisation du service repose essentiellement sur de nouvelles procdures et dmarches de
marche, et cration de base de donnes et dhistorique pour le suivi et le tableau de bord :
- Etablir la procdure du suivi dactivit ;
- Elaboration de procdures de maintenance ;
- Dfinition des indicateurs de performances SMART ;

2. Observation de ltat de la maintenance et de son organisation


analyse SADT, approche processus
Pour avoir une vision claire et bien dtaille sur lactivit de la fonction maintenance sur le
site, jai opt pour lapproche processus de lISO 9001 :2008. Le terme processus dcrit, en
gnral, lorganisation et notamment le droulement observ ou Souhait dun ensemble
doprations.

RAPPORT DE STAGE 2015

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Cette approche consiste :


Dfinir les processus des activits de lorganisme.
Dfinir les interactions existantes entre les processus.
2.1. Objectifs recherchs et dfinition du primtre
Les objectifs : Le processus Maintenance sert optimiser les ressources et les cots.
Le primtre :
- Arrt machine.
- Les cots dentretien.
- Pertes en production.
Les lments dclencheurs du processus
- Les pannes.
- Les pertes en production.
- Apparition dun besoin.
Les clients du processus :
- Production
- Magasin
Les donnes de sortie du processus :
- Les pices de rechange.
- Les moyens de manutention.
- Les documents fournisseurs.
- Interventions (Dure, efficacit,...)

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Les fournisseurs du processus :


- Le responsable Maintenance.
- Les agents de Maintenance.
Les donnes dentre du processus :
- Les prix des pices de rechange.
- Les quipements et btiments ncessitants une intervention.
- Les arrts de production.
- Les ressources humaines.
Les acteurs concerns par le processus :
- Les agents de maintenance.
- Les oprateurs.
- Le responsable production.
- Le responsable maintenance.
Les activits du processus :
- La Maintenance prventive.
- La Maintenance corrective.
- Les travaux neufs.
Les processus associs au processus Maintenance :
- Le service Production.
- Le service

Logistique.
- Le service Achat.
- Le service scurit.
- Le service qualit.
La frquence d'utilisation du processus Maintenance :

Utilisation quotidienne.

3. Traitement des donnes


partir de lhistorique de pannes et interventions labor, jai pu dtecter les anomalies
suivantes:

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- Le temps darrt machine nest pas mentionner pour quelque interventions.


- Il ny a pas dinformation concernant le cot des interventions.
- Il faut renseigner sur les actions ralises par lintervenant et leurs dures.
- lhistorique existant manque de donnes, comme la cause de la panne
- Absence dinformations ncessaires pour calculer des indicateurs afin de mesurer
lefficacit du processus de la maintenance et reflter lvolution de la situation.

4. Amliorations
Pour amliorer la remonte des informations nous avons propos une nouvelle fiche de Suivi
Journalier des Pannes et des Interventions (Annexe 2) dans un premier temps, afin de
permettre le suivi dactivit de la maintenance, o les principaux apports sont la prsentation
de la feuille, la simplicit, la clart et lajout de nouvelles donnes remplir .

Indicateurs de suivi

Labsence des indicateurs est une contrainte essentielle pour notre diagnostic. Ainsi des
indicateurs ont t proposs :
- TRS ;
- IQ ;
- MTBF ;
- MTTR.
Pour avoir un bon indicateur on dfinit le(s) indicateur(s) SMART. Lappellation SMART est
un acronyme qui regroupe les qualits essentielles pour dfinir un objectif.
- Spcifique : Cest un objectif clairement dfini et dlimit. Ainsi, il est plus facilement
contrlable, mais il permet galement de se focaliser sur une seule direction. Un objectif trop
vaste a nettement moins de chances dtre atteint.
- Mesurable : Lobjectif doit tre chiffr pour pouvoir mesurer deux choses : lavancement
du projet et son aboutissement. Ce critre mesurable permet de dfinir de manire claire si oui
ou non on a russi.
- Acceptable (et Accept) : Il faut accepter lobjectif, la mission, et donc sengager
effectuer les efforts ncessaires.
- Raliste : Bien quambitieux, un objectif doit rester ralisable, sinon ce sera une source de
dmotivation.

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- Temporellement limit : Il faut avoir une date limite, une deadline.


Les formules de calcul des indicateurs proposs sont les suivantes :

Tableau I-1 : Indicateurs de suivi


Les donnes ncessaires au calcul de ces indicateurs sont rcoltes des nouvelles Fiche de suivi
journalier. Les informations sur le fonctionnement de la machines sont obtenues la fin de chaque
journe ouvrable. A base de ces informations sont calculs les temps darrts, heures de marche et
les heures de travail.

5. Synthse et analyse de diagnostic


Aprs avoir relev les problmes dont souffre le service maintenance, nous allons dterminer
les causes de ce problme et les solutions pour y remdier.
5.1.Contrle de lactivit
- Absence de tableau de bord ou dindicateur de performance de lactivit maintenance
- Absence doutil informatique ou suivi dhistorique

Nous proposons les actions suivantes entreprendre :


Il faut analyser chaque intervention en termes de temps et du cot.
Il faut analyser lhistorique au moins une fois par an.
Il faut dterminer un certain nombre dindicateurs pour contrler la fonction
maintenance.

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5.2.Mthode de travail
Nous proposons les actions suivantes entreprendre :
Il faut assurer le suivi des travaux correctifs et prventifs.
Les fiches de suivi ou une documentation spcifique doivent contenir les consignes de
scurit respecter lors dune intervention.
Il faut tre en mesure de dfinir une politique de gestion des priorits pour le dclenchement
des Demandes de travail lors dune surcharge : tre capable de prioriser une intervention sur
une autre (mme en cas dabsence du responsable) en adoptant une politique donne.
Tous les Ordres de Travaux, les demandes de travail doivent tre classs et archivs suivant
chaque quipement.
5.3.Suivi technique des quipements
- Historique dactivit non tenu
o Heures passes
o Pices consommes
o Cot dintervention
Nous proposons les actions suivantes entreprendre :
Il faut avoir un inventaire des quipements, par emplacement, ligne,etc.
Il faut avoir certains quipements avec un historique des travaux.
Il faut tre en mesure de retrouver rapidement lhistorique des travaux sur
chaque machine

6. Dveloppement dune solution GMAO


La gestion de maintenance assiste par ordinateur (GMAO) est une mthode de gestion
assiste d'un logiciel destin aux services de maintenance d'une entreprise afin dassurer une
bonne gestion des cots de production ,une maitrise des cots de maintenance et optimisation
des temps darrts d aux interventions de la maintenance pour une maitrise totale des
politique de maintenance.

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6.1.Fonctionnalits de la GMAO:
Une GMAO permet :
Gestion des utilisateurs : Cette fonctionnalit permet de grer le personnel qui a accs
lapplication. Seuls les employs qui ont un compte utilisateur cr par ladministrateur ont
accs lapplication.
Gestion du patrimoine : Description dtaille des quipements maintenir travers une
arborescence fonctionnelle.
Gestion des interventions : Gestion de la maintenance corrective et prventive des
quipements.
Gestion du stock : Optimisation du stock en vitant la rupture ou les surstocks.
Gestion des achats : Optimisation de la gestion des achats avec un cycle complet de la
demande Prix de la facture fournisseur.
Gestion des budgets : Assurer le suivi des couts et le budget de la maintenance.
Gestions des ressources humaines et planification : Rpartition des quipes de travail selon
la spcialit.

6.2.Modle gnral de La GMAO


Le modle gnral de la GMAO est une schmatisation universelle du fonctionnement de base
dune GMAO. La figure qui reprsente un aperu global dune gestion assiste par
ordinateur :

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Figure 6 : Modle gnral dune GMAO


6.3.Dmarche dimplantation dune GMAO:
1. Construire larborescence fonctionnelle des quipements

- Lister tous les quipements concerns par la maintenance.


- Dfinir les fiches techniques des quipements (Caractristiques, )
- Classer les quipements par fonction (Scurit, Propulsion, nergie)
- Dtailler la liste sous forme darborescence.
2. Formaliser le processus de maintenance
- Dfinir la politique de maintenance pour chaque quipement.
- Prparation des plans de maintenance prventifs.
- Prparation des Ordres de travail prventifs (Systmatique /conditionnelle).
3. Paramtrage de lapplication et mise en service
- Paramtrer lapplication partir des travaux prparatoires.
- Installer lapplication sur un serveur.
- Tester, former et utiliser

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Conclusion
Mon stage COTER PROD tait en tout point agrable et formateur, jai pu voluer au
cur dune structure de responsables, de techniciens et doprateurs remplie dune volont
sans faille pour raliser leurs objectifs et cela en mettant tous les jours en avant leurs
comptences aussi diverses quelles soient. Jai donc pu avoir un contact positif et trs
enrichissant avec le monde de travail.
Le prsent rapport avait pour objectif daboutir un ensemble damliorations afin
dassurer une bonne gestion de la maintenance .Cette tude de maintenance a t effectue
suivant la dmarche suivante :
En premier temps, on a dfini la fonction maintenance dans une entreprise et ces
diffrents types ainsi que la mthode de mise en place des indicateurs et tableau de bord de
maintenance, ensuite on a fait un diagnostic de lexistant, pour relever les points faibles de
lorganisation de la maintenance .Enfin on proposer des solutions amlioratrices et aussi une
introduction une solution GMAO , comme perspective, pour dvelopper une application de
gestion de la maintenance assiste d'un logiciel.

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Annexes

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