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I.
conflits collectifs.
CHAPITRE 1 RECRUTER
I.
LE PROBLEME DU RECRUTEMENT DANS LES ENTREPRISES.
Le recrutement est un processus qui consiste embaucher un individu parmi
dautres (attirer, slectionner candidatures et intgrer). La question du recrutement
est importante aujourdhui : les jeunes sont trs mobiles tandis que les besoins des
entreprises voluent.
Mais le processus de recrutement est face 2 paradoxes : dcalage entre loffre et la
demande ; entreprises exigeantes mais embauchent en contrat prcaire.
Ouverture du march du travail la concurrence : ple emploi, cabinets de
recrutement, agences dintrim, chasseurs de tte.
II.
LE PROCESSUS TRADITIONNEL DE RECRUTEMENT.
La demande mane des encadrements de proximit et intermdiaire qui font savoir
que leurs effectifs sont insuffisants ou par anticipation. La DRH face cette demande
va analyser la ralit du besoin : faut il renouveler lidentique (retraite,
licenciement) ; raison des dmissions ?
Dfinition de poste
Dfinition profil
Sources de recrutement
Moyens de recrutement
Campagne recrutement
Tri des candidatures
Slection finale
Intgration
Fonctionnement
Avantages
Inconvnients
March interne obit des rgles labores par les acteurs (concours
dans la fonction publique, GPEC EDF).
March interne ncessite une certaine transparence aux travers doutils :
dictionnaire demplois, bourse demploi pour connatre les emplois
vacants, forums demploi pour rapprocher offre / demande, bilan de
comptence.
Lentreprise connat les candidats internes (entretiens dvaluation, avis
de la hirarchie, situation au travail.
Cest une procdure motivante pour les salaris car lentreprise montre
son attachement prserver lemploi.
Cest une procdure intressante en matire de cot (grer dsquilibres
internes, cots de slection rduits).
March interne est moins riche donc impossible de trouver des
qualifications nouvelles.
Recrutement de
proximit
C. La communication de recrutement.
Il faut communiquer pour attirer et faire connatre les mtiers de lentreprise.
IV.
LA PROBLEMATIQUE DU RECRUTEMENT.
Les entreprises recrutent pour des tches prcaires sans chercher intgrer le
nouveau recrut ; sous contrat prcaire (intrim) pour slectionner les meilleurs.
A. Rduire des incertitudes.
1. Les diffrentes sources dincertitude.
Les emplois voluent parfois rapidement suite des innovations dans lindustrie.
CHAPITRE 2 EVALUER
I.
LE POSITIONNEMENT.
A. Dfinitions.
Positionner
Classifier
Systme de classification
Poste de travail
Emploi
Fonction
Mtier
Positionner
lemploi
Consiste comparer les emplois les uns par rapport aux autres et les
positionner sans chercher valuer le poids de chacun des emplois.
Consiste analyser lemploi au regard des critres qui ont t retenus. On
va sinterroger sur le contenu de lemploi (degr de complexit,
Opration globale de
positionnement
II.
LEVALUATION.
A. Une pratique permanente.
On cherche valuer les performances des salaris aux travers des jugements
subjectifs de suprieurs qui vont dterminer lattribution de promotions.
Auparavant : gestion collective par les entreprises, vitement de la notation par les
administrations et les syndicats.
Maintenant : gnralisation de lvaluation par les entretiens individuels dont les
rsultats sont conservs par lentreprise afin didentifier les hauts potentiels.
B. Lentretien.
Ralis avec un support dvaluation annuellement lors dune rencontre entre le
salari (tre reconnu par son travail) et son suprieur hirarchique (justifier
rcompenses ou sanctions).
Entretien professionnel tous les 2 ans (tablir projet professionnel) et entretien
dvaluation tous les ans (juger performances en fonction des objectifs).
C. Les enjeux.
Assurance dtre trait selon les mmes rgles (justice procdurale) et que
rcompense / sanction soit en rapport avec sa contribution (justice distributive).
Diffrents types denjeux : pour lentreprise (performance, objectivit), manager
(lgitimit), salari (motivation, dmotivation).
Diffrentes sources de tension : valuation des comptences relationnelles ;
procdure de lentretien ; entretien individuel pour des objectifs de performance
collective ; utilisation des rsultats de lvaluation.
D. Les composantes de lvaluation.
Vise
Objet
Acteurs
Procdure
Rfrentiel
CHAPITRE 3 FORMER
I.
LA FORMATION PERMANENTE.
A. Place dans le systme franais de formation.
Formation initiale
Formation alternance
Formation continue
Formation en salle souvent collective qui prend en compte les besoins des
individus.
Formation individualise avec le soutient dune personne interne ou
externe lentreprise qui permet au salari de surmonter des difficults.
Dmarche qualit en interne. Groupe de travail o on analyse les
dysfonctionnements pour dpasser les difficults.
La question essentielle concerne laccompagnement qui peut tre
individuel ou collectif afin de maintenir lintrt de lindividu.
C. Certification et validation.
Origine tatique
Origine professionnelle
VAE
II.
Investissement
Comptences
B. Lingnierie de la formation.
Stratgie
Besoins
Arbitrages
Conceptions
Ralisations
Evaluations
C. Evolution de la dmarche.
Les entreprises ont dvelopps des plans sur plusieurs annes qui se dclinent
chaque anne. La gestion des comptences ne peut pas se faire sur le plan annuel.
On voit aussi apparatre les plans glissants : nouveaux projets au cours de lanne,
vnements externes. Il se dveloppe deux types de formations : spcifique
(technique pour professionnaliser les individus) ; transversale commune toutes les
sections (pour faire voluer vers des fonctions de managers).
CHAPITRE 4 FLEXIBILISER
I.
Affecter salaris des tches diffrentes selon les besoins des entreprises.
Allgement de la structure hirarchique.
D. Dcisions et effets.
Dcisions
Effets
II.
Rglementations
Organisation
Heure supplmentaire
Chmage partiel
C. Le dveloppement de la polyvalence.
Dfinition
Avantages
Formes
III.
FLEXIBILITE EXTERNE.
A. Transformation de la norme demploi.
Mutations
Populations
Dispositifs
C. Lvolution du systme.
Ouverture
Dbat
CHAPITRE 5 ANTICIPER
I. LES DIFFERENTS TYPES DE GESTION DE LEMPLOI.
A. Gestion quantitative et qualitative.
Quantitative
Qualitative
II.
DIFFERENTES PROBLEMATIQUES & DIFFERENTS OUTILS.
A. Le problme dadquation entre besoins et ressources.
On regarde les ressources dont lentreprise dispose puis on fait des prvisions MT en
tenant compte des tendances passes. Enfin on fait apparatre les carts entre les
besoins futurs et les ressources dont on pourra disposer.
B. La gestion des comptences et de lemploi.
Objectif
Comptences
Gestion comptences
Outils
Gestion emplois
Outils
Dmarche entreprise
Les hommes et les structures doivent tre ractifs et flexibles du fait des
volutions rapides du march.
Lemployeur demande dsormais des comptences (capacit mobiliser
ses qualifications dans un contexte : analyse, relationnelle, savoir tre).
Manager oprationnel est responsable dveloppement des comptences :
communiquer (objectifs, rponses), mobiliser comptences des individus,
dveloppement professionnel des membres de lquipe.
RH vient en appui avec des outils : rfrentiel mtiers (activits prises en
charges par reprsentants dun mtier) ; rfrentiel comptence
(comptences pour exercer un mtier).
RH gre lemploi par GPEC : recenser et rpertorier (qualitatif et
quantitatif) ; prvoir par scnarios. Salari est acteur de son volution
professionnelle (promotionnelle, horizontale ou gographique).
Donner informations (bourse emploi, forums mtiers). Rpertoire des
mtiers (cartographie, rfrentiel). Cellules dorientation.
Recentrage de la GPEC sur des mtiers ncessaires la stratgie de
lentreprise.
III.
DES QUESTIONS A LA DIRECTION RH.
A. Les nouvelles problmatiques de mobilit.
Modification du march du travail : grandes entreprises embauchent, PME crent des
emplois offrant peu de possibilit de carrires.
Rorganisation interne avec aplatissement de la ligne hirarchique donc perte de
responsabilit pour les cadres.
B. La gestion des carrires.
Carrire
organisationnelle
Carrire nomade
CHAPITRE 7 REMUNERER
I.
III.
Individualisation
Flexibilisation
Rversibilit
B. Rmunration et priphriques.
Prsentation
Rmunration directe
Priphriques lgaux
Priphriques statutaires
Priphriques slectifs