Les Achats Et Le Just in Time PDF

JUST IN TIME
Gestion
etmanagement
des
Achats
Thierry Monteil
Sbastien Vella
+ de 50
Plans daction
+ de 50
Plannings
+ de 160
Best practices
Plannings en ligne sur
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JUST IN
TIME
AVANT-PROPOS
Le mtier dacheteur est probablement lun des plus riches et des plus varis
qui existent actuellement. Lexercer requiert le sens de la ngociation, lart de la
vente, mais aussi la matrise des fondamentaux de la gestion des risques et du
contrle de gestion Vaste programme.
La fonction achats, initialement limite la gestion des approvisionnements
et la ngociation en face--face avec le fournisseur, a beaucoup volu au
cours des vingt dernires annes. Un acheteur actuel ne soccupe quasiment
plus dapprovisionnements, ces tches tant maintenant plutt rattaches
la logistique. En revanche, on lui demande de plus en plus souvent, outre la
ralisation dconomies qui reste sa mission principale, danticiper un risque
de dfaillance financire dun fournisseur cl, par exemple, ou de prvoir des
solutions de repli en cas dincapacit du fournisseur de matires premires situ
dans un pays lointain livrer.
Au-del, les entreprises sont attentives recruter des acheteurs qui allient un
bon diplme (master 2) des qualits relationnelles certaines. Dans un monde
qui fonctionne davantage en matriciel , lacheteur ne peut pas revendiquer
une autorit naturelle pour amener ses clients internes collaborer. Il doit
expliquer et convaincre pour les faire adhrer sa dmarche, puis, tout au long
de ses missions, trouver lquilibre permettant dintgrer leurs attentes sans
perdre de vue son propre objectif, ce qui nest pas toujours simple.
Enfin, manager des acheteurs prsente un dfi complmentaire: de plus

en plus de collaborateurs considrent un passage aux achats comme
intressant et valorisant pour leur parcours personnel, sans pour autant
dsirer y faire carrire. Vous devez donc intgrer, avant mme daccueillir
un nouveau collaborateur, son dpart futur et prvoir le coup daprs.
Cela demande des efforts, mais prsente deux avantages: dune part,
accompagner des personnes dans leur progression est srement la plus
belle fonction dun manager; dautre part, le renouvellement des quipes
est rgulier. Dans un mtier qui volue beaucoup, cet avantage nest pas
ngligeable.
Cet ouvrage propose de vous aider apprhender toutes ces facettes qui
rendent ce mtier compliqu si passionnant.
Nous remercions:
Caroline Roucayrol, pour sa patience attentive.
Sophie Bravard, pour ses propositions constructives qui nous ont fait progresser et
sa ractivit.
Nos pouses, pour leur soutien sans faille lors de week-ends studieux
JUST IN TIME
Gestion et management des Achats
TABLE
DES
MATIRES
OBJECTIF
01
OBJECTIF
02
Organiser la fonction achats...................................................................... 8

Plan daction n1:
Dfinir la politique achats et les missions....................................10
Plan daction n2:
Dfinir le rle et les missions du directeur achats........................14
Plan daction n3:
Dlimiter un primtre dintervention: quelles familles traiter?..18
Plan daction n4:
Arrter et mettre en place des stratgies achats.........................22
Plan daction n5:
Structurer lorganisation.............................................................26
Connatre son environnement................................................................... 30

Plan daction n6:
Connatre le march: le sourcing fournisseurs............................32
Plan daction n7:
Connatre les fournisseurs: lanalyse financire...........................36
Plan daction n8:
Se comparer: le benchmark........................................................40
Plan daction n9:
Organiser le benchmark.............................................................44
Plan daction n10: Corriger: interprter le benchmark.............................................48
OBJECTIF
03
Grer le risque de contrepartie................................................................. 52

Plan daction n11: Runir les conditions ncessaires la gestion des risques............54
Plan daction n12: Identifier les risques et les reprer...............................................58
Plan daction n13: Prioriser les risques: critres et mesures correctrices....................62
Plan daction n14: Dployer les actions retenues.....................................................66
Plan daction n15: Prenniser le systme de gestion des risques..............................70
OBJECTIF
04
laborer le tableau de bord achats......................................................... 74

Plan daction n16: Identifier les indicateurs..............................................................76
Plan daction n17: Raliser le tableau de bord.........................................................80
Plan daction n18: Intgrer les conomies sur les achats rcurrents..........................84
Plan daction n19: Intgrer les notions dinvestissements et de projets.....................88
Plan daction n20: Sassurer de ladhsion des destinataires....................................92
OBJECTIF
05
Piloter une consultation................................................................................ 96

Plan daction n21: Raliser lexpression de besoins..................................................98
Plan daction n22: Rdiger le cahier des charges......................................................102
Plan daction n23: Composer la grille de dpouillement..........................................106
Plan daction n24: Mener la ngociation.................................................................110
Plan daction n25: Conclure le contrat.....................................................................114
OBJECTIF
06
Russir une ngociation fournisseur..................................................... 118

Plan daction n26: Dfinir les objectifs.....................................................................120
Plan daction n27: Choisir sa tactique en fonction de linterlocuteur........................124
Plan daction n28: Prparer lentretien: quelles donnes, quels scnarios?..............128
Plan daction n29: Savoir sadapter aux interlocuteurs.............................................132
Plan daction n30: Faire des bilans et en tirer les enseignements..............................136
OBJECTIF
07
Piloter une direction achats........................................................................ 140

Plan daction n31: Se positionner face aux prescripteurs..........................................142
Plan daction n32: Dfinir lorganisation achats.......................................................146
Plan daction n33: Mettre en place lorganisation achats.........................................150
Plan daction n34: Grer les ressources humaines:

profils et volution des acheteurs...............................................154
Plan daction n35: Faire voluer lorganisation.........................................................158
OBJECTIF
08
Mettre en place une gestion de la relation fournisseurs (GRF)...... 162

Plan daction n36: Dfinir les principes: pour quoi faire, dans quels buts?...............164
Plan daction n37:
Segmenter la base fournisseurs en portefeuilles.........................168
Plan daction n38: Dfinir les rgles de gestion........................................................172

Plan daction n39: Mettre en place des partenariats clairs et partags.....................176
Plan daction n40: Mettre en place loutil de gestion GRF........................................180
OBJECTIF
09
Suivre lapplication des marchs.............................................................. 184

Plan daction n41: Mettre en place la dmarche: quand et comment?...................186
Plan daction n42: Choisir les indicateurs de contrle: lments et priodicit.........190
Plan daction n43: Dfinir les mesures correctrices...................................................194
Plan daction n44: Mettre en place les mesures et sadapter au contexte.................198
Plan daction n45: tre en mesure de ragir en cas de crise.....................................202
OBJECTIF
10
Consolider la relation fournisseur dans la dure............................ 206

Plan daction n46: Pratiquer lanalyse de la valeur....................................................208
Plan daction n47: Challenger en interne les volutions produits possibles..........212
Plan daction n48: Envisager les pistes identifies avec les fournisseurs....................216
Plan daction n49: Rpartir la valeur avec le fournisseur...........................................220
Plan daction n50: Piloter des plans pluriannuels dvolution qualitative des produits...224
JUST IN TIME, la collection pour booster

vos performances professionnelles
Pour structurer, analyser et planier le court,
moyen et long terme :
10 objectifs* majeurs atteindre
dclins en 50 plans daction* mettre en pratique
traits en 4 pages et 10 tapes systmatiques
Ce que vous devez atteindre
Les bonnes pratiques

qui guideront votre action
2 Ce qui favorisera le succs
de votre action
3 Les conseils suivre

6
Les moyens votre disposition
Votre planning personnalisable tlchargeable

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Les outils mobiliser
10 Pour une bonne anticipation
Ce que cela cotera
de vos actions
9
8
.fr
(pour i-Phone, Smartphone, PC)
Pour mesurer lefcacit

de votre action
Pour cerner les facteurs

limitant votre action
* Ce nombre peut varier en fonction des ouvrages.
OBJECTIF 01
Organiser la fonction
achats
ette premire tape de la cration dune direction des achats est

peut-tre galement la plus difficile. Lexercice est redoutable : il ncessite
dabord de bien comprendre en amont la stratgie globale de lentreprise,
ses axes de dveloppement et son style : est-elle ouverte sur son
environnement ou, au contraire, protge-t-elle jalousement ses savoirfaire ? La culture interne est-elle participative, avec de nombreuses runions
et commissions de travail, ou chacun travaille-t-il plutt en solitaire dans
son bureau ?
Ces questions peuvent paratre loignes du sujet, mais elles dpeignent
bien un style dentreprise qui inuencera forcment la politique achats. Selon
les rponses ces questions, vous devrez soit travailler beaucoup sur des
benchmarks et associer vos clients internes au choix des fournisseurs ; soit
travailler par squence (le client interne vous remet son expression de besoins
sans changer, vous la traduisez en cahier des charges de votre ct, etc.)
Une fois cette tape franchie, vous devrez vous imprgner des valeurs
de lentreprise, comprendre si elle est sensible et implique dans les
dmarches de type RSE (responsabilit socitale des entreprises), si elle a
une forte sensibilit sociale ou pas, si elle privilgie les rsultats court terme
ou, au contraire, si elle mise sur le long terme.
Tous ces lments vous permettront de proposer une politique achats et
des stratgies adaptes au style de votre entreprise et donc aux attentes
de vos dirigeants. Concevoir et prsenter la politique achats doit tre
trait prioritairement lors de la prise de fonction. Pour finir, vous ne devez
pas vous contenter de la prsenter, mais il faut aussi vous assurer quelle
est comprise et accepte. Faute de quoi, vous risquez de prcher dans le
dsert.
PLAN
Dfinir la politique achats

et les missions.................................................... p 10
01
Une politique achats scrit avant tout en fonction de la comprhension

de ce quest lentreprise: tout est affaire de contexte. Une erreur commune consiste partir douvrages techniques ou de conseils extrieurs
et les appliquer lentreprise. Il faut faire linverse: commencer par
prendre le pouls et comprendre les mcanismes.
PLAN
Dfinir le rle et les missions

du directeur achats........................................... p 14
PLAN
Dlimiter un primtre dintervention:

quelles familles traiter?................................. p 18
DACTION
DACTION
02
DACTION
03
PLAN
DACTION
04
PLAN
DACTION
05
Il existe une grande varit de fiches de missions pour des directeurs

achats, selon la taille de lentreprise, sa dimension internationale, son
secteur dactivit, les valeurs quelle porte On demande certains une
implication dans les processus dapprovisionnement, voire une immersion quasi complte dans la supply chain, alors que dautres exercent des
fonctions plus politiques autour de la gestion du risque.
Un certain sens du discernement est ncessaire pour dfinir un primtre: faut-il dfinir un champ des possibles le plus large en courant le
risque de devoir traiter des sujets que lon ne matrise pas (dont, le plus
souvent, les achats de production)? Ou, au contraire, vaut-il mieux se
concentrer, dans un premier temps du moins, sur les achats les mieux
matriss, par exemple les frais gnraux? Nous vous proposerons des
options selon vos priorits.
Arrter et mettre en place

des stratgies dachats................................... p 22
Une fois la politique dfinie, vous devez arrter des stratgies, gnralement mises en place pour une priode dun an. Elles se conoivent
et scrivent par famille et consistent fixer les mthodes et moyens
quadoptera la direction achats pour atteindre ses objectifs par famille:
quel est le contexte, comment choisir les fournisseurs en fonction des
objectifs, comment organiser les consultations?
Structurer lorganisation................................ p 26
La dernire tape de cette phase de constitution consiste fixer les
grandes rgles de lorganisation de votre quipe. Vous devez analyser
quelques critres structurants avant de dfinir les profils de postes et
vous poser les bonnes questions en amont pour obtenir une organisation
adapte vos objectifs.
PLAN
DACTION
01
Dnir
la politique achats
et les missions
Une politique achats na de sens que si elle est aligne sur la stratgie
de lentreprise et sur ses valeurs, faute de quoi elle sera inoprante.
Le but
Faire en sorte quune personne qui dispose de trente secondes comprenne comment la
politique achats est au service de la stratgie de lentreprise.
Vous ne pourrez dfinir une politique achats et des missions que si vous avez bien compris
au dpart la stratgie globale de lentreprise.
Selon que lentreprise se situe dans une phase de dveloppement agressif et de conqute
de march, ou bien dans une priode plus dfensive de prservation de ses marges, votre
politique achats sera radicalement diffrente.
Cette premire tape est fondamentale car elle vous vitera, par exemple, de raliser des
ngociations de prix agressives avec des fournisseurs sur lesquels lentreprise compte pour
se dvelopper ltranger
CE QUI FAIT LA DIFFRENCE

Dfinir une politique achats, cest fixer le cap
trois ans dune direction achats en dcrivant ses objectifs et ses priorits, et en
sassurant quils sont relis aux valeurs
et la stratgie de lentreprise.
Une direction achats tant, comme toute
organisation, soumise au phnomne
de maturation, la politique dune direction
naissante ne sera pas la mme que celle dune
direction mature.
Il faudra donc dfinir pour chaque anne des
tapes franchir et indiquer des outils de
mesure afin que chacun comprenne comment
se font les avances et vers quel but final elles
convergent.
10
CONSEIL
Pour cerner au mieux la stratgie et les valeurs de lentreprise, le meilleur moyen est
limmersion dans les services oprationnels. Commencez par passer deux ou
trois mois aux cts de ceux qui deviendront
vos clients internes. Choisissez de prfrence
ceux qui auront besoin de vous.
OBJECTIF 01 / ORGANISER LA FONCTION ACHATS
Les best practices

Best practice
Convaincre,
ne pas imposer,
ni revendiquer
Parfois, savoir
simposer
Partir
dune structure
prouve (les
incontournables)
et personnaliser
AVA N TA G E S
LES
CONSEILS
INCONVNIENTS
Permet de crer au fil du temps

une lgitimit naturelle.
+ Nassenez pas votre expertise
Fort investissement en
nergie ncessaire.
Permet dobtenir, ds le dpart, un

respect sur les points durs de
votre mission.
+ Ne transigez jamais sur certains
Parfois compliqu de manier

les deux attitudes au mme
moment.
vite de prendre des risques sur

le fond, tout en permettant une
personnalisation utile pour vous
dmarquer.
+ Inspirez-vous de politiques achats
Aucun, si vous trouvez le bon

dosage.
mtier, partez toujours du besoin

du client.
sujets, par exemple le leadership

dans les ngociations fournisseurs.
dj crites, par exemple en les

demandant aux membres dun club
achats, puis adaptez-les votre
situation.
Les ressources, en interne ou en externe

EN INTERNE
Investissez dans la concertation pralable.
En particulier si vous intervenez dans un groupe qui possde des filiales, cas de plus en plus
frquent, vous devrez vous insrer dans un environnement achats qui existe dj, avec
un niveau de structuration mtier variable. Certaines filiales seront peut-tre dotes dun
directeur achats ayant dj ses propres missions et ses propres objectifs atteindre. Votre
fonction tant transversale, vous ne pourrez pas vous imposer et devrez trouver votre place
progressivement.
EN EXTERNE
Si vous connaissez dj le monde des achats, vous pouvez vous lancer seul. Dans le cas
contraire, faites-vous accompagner par un cabinet spcialis.
Le principal avantage dun accompagnement externe est de bnficier de lexprience dune
personne ayant dj trait par le pass les points que vous avez traiter, au minimum une
fois, voire plusieurs. Vous achetez de lexprience, ce qui vous permettra dviter de nombreux cueils de dbutant.
La meilleure formule, si vous le pouvez, reste laccompagnement personnalis dans la dure
(coaching). Cette formule, certes onreuse, vous offre une prestation la carte. Elle vous
assure de ne pas passer ct des fondamentaux, mais surtout sadapte votre entreprise
et vos attentes au fur et mesure.
Si vous le pouvez, alternez les sances thoriques (par exemple, dcrire une politique achats
en termes thoriques) et les sances dapplication (lcriture de votre politique achats) : le fait
de passer de lun lautre vous enrichira tout en vous donnant des ides concrtes.
11
01 / DFINIR LA POLITIQUE ACHATS ET LES MISSIONS
Les outils
ce stade, vous devez acqurir la culture gnrale achats, vous sentir laise avec la terminologie et vite matriser un certain nombre de concepts.
Abonnez-vous des revues (Dcision Achats, la Lettre des Achats) et lisez-les assidment
pendant six mois afin de bien assimiler, par exemple, ce que signifient SRM (Supplier Relationship Management), CGA (conditions gnrales dachat) ou ce quimpliquent les dlais de
paiement de la LME (loi de modernisation de lconomie).
Compltez par des recherches sur Internet, en privilgiant les sites pour les acheteurs du
domaine public qui sont en gnral trs ports sur la pdagogie.
Le budget
La formule la plus efficace consiste rpartir deux sances de coaching dune demi-journe
par mois pendant douze mois. Vous disposez ainsi de priodes vous permettant dappliquer
vos acquis et de prparer les sances suivantes. Si vous allez plus vite, vous naurez pas le
temps de sdimenter ; moins vite, vous ne pourrez pas appliquer rapidement les notions
thoriques et perdrez alors en efficacit.
Pour ce type de coaching, comptez un budget de 20 30 k.
Lidal est de complter par une immersion oprationnelle en participant des consultations soit dans un cabinet, soit au sein de votre quipe si elle existe dj.
Les limites
Il faut vite trouver le dosage entre ce que vous pouvez apporter lentreprise travers
vos expriences antrieures et ce quelle attend de vous. Si vous prenez un poste dans une
nouvelle entreprise et que vous venez du monde de lindustrie, vous allez apporter votre
pratique des process, la rigueur de la gestion des approvisionnements et des valeurs centres
autour de la production. Si cette nouvelle entreprise appartient au monde des services, vous
devrez adapter cette culture un environnement qui a des cycles plus courts, dans lequel les
stratgies sont adaptes chaque anne au vu dun march qui bouge trs vite.
CRITRES DE MESURE DE LA RUSSITE

Soyez pragmatique, posez des capteurs. Votre
russite se jouera en quelques mois lissue desquels le cap sera fix. Dici l, vous devez donc imprativement viter leffet tunnel, qui consiste
ne pas communiquer sur ltat davancement du
projet, faute de points dtapes intermdiaires
Pour y parvenir, vous devez rapidement identifier
des sujets simples traiter qui vous permettront
denvoyer des signaux de russite vos clients
internes, les fameux quick wins .
12
Privilgiez des sujets permettant de raliser

des conomies car ils sont les plus visibles en
termes de reconnaissance.
Organisez une consultation sur un sujet que vous
connaissez bien afin de montrer rapidement
que vous tes efficace.
LE PLANNING
J120 DFINIR LES INCONTOURNABLES
Faites une liste des valeurs que vous voulez absolument retrouver dans votre future
organisation : style de management, ouverture vers lextrieur
Commencez traduire ces valeurs en lments dorganisation : matricielle ou pas,
participative ou directive
J90 CHANGER ET COUTER
Avec des clients internes qui vous paraissent bienveillants.
Avec des fournisseurs cls, de prfrence ceux que vous connaissez dj.
EN AMONT
Avec dautres organisations achats, aux principes diffrents des vtres. Que ce soit au
sein du groupe, travers des clubs achats ou encore suite des benchmarks organiss,
brassez le maximum dides et dexpriences afin de vous faire une religion.
J60 PRENDRE CONSEIL
Faites-vous accompagner par un cabinet expriment. Utilisez-le comme punchingball , testez vos ides, faites-le ragir, rebondissez sur ses propres remarques.
Lisez, documentez-vous.
J45 RDIGER UNE PREMIRE VERSION COURTE ET LA TESTER
Faites-la circuler auprs dun auditoire bienveillant afin de mesurer les ractions.
J40 MODIFIER LE DOCUMENT ET FAIRE UNE VERSION PLUS ROBUSTE
Tenez compte des avis recueillis et faites un deuxime test auprs dun public dont
vous savez quil ne vous est pas acquis.
Profitez-en pour tester les premiers lments concrets : propositions dobjectifs pour
lanne venir, estimation de taux dconomies Faites une synthse.
J25 UTILISER LE CABINET DE CONSEIL POUR UNE VERSION DFINITIVE BLANC
Rdigez le futur document final en prenant soin de partir des valeurs de lentreprise
pour dcliner votre politique achats et de fixer des axes pour les trois cinq ans venir,
avec des indicateurs de mesure et en dfinissant des seuils.
Faites-le challenger par votre cabinet conseil en lui demandant de bien argumenter sur
les points damlioration.
EN AVAL
LE JOUR J
Rdigez la version dfinitive.

PRSENTER LA POLITIQUE ACHATS UNE INSTANCE DE VALIDATION
Selon votre entreprise, cette instance peut aller de votre manager au comit de direction gnrale ou au PDG seul.
Insistez, si ncessaire, pour obtenir cette prsentation qui sera fondatrice de votre
organisation.
J+10 ORGANISER LA COMMUNICATION
Prparez un document court que vous diffuserez aux principales directions.
Partez leur rencontre afin de porter la bonne parole.
13
PLAN
DACTION
02
Dnir le rle
et les missions
du directeur achats
La fonction achats peut tre trs diffrente entre deux entreprises

qui paraissent comparables.
Le but
Dfinir le poste de directeur achats par rapport lentreprise dans laquelle il volue et
sa stratgie (cf. plan daction 1), mais aussi en fonction dun certain nombre de critres
dont les principaux sont :
La taille de lentreprise : une PME ou un groupe mondial.
Sa couverture gographique : une rgion, un pays, le monde entier.
Son secteur dactivit : la coloration technique du poste varie en fonction de la culture
de lentreprise ; par exemple, Michelin ou Renault ont des directions achats trs marquesindustrie .
La position de lentreprise dans lorganigramme juridique du groupe (si tel est le cas) :
les missions varient selon que vous avez un directeur achats groupe au-dessus ou, au
contraire, des directeurs achats filiales en dessous ou ct .
Le primtre englob : du plus restrictif (les achats au sens expression de besoins, consultation, ngociation, suivi du portefeuille fournisseurs) des postes beaucoup plus larges
pouvant inclure les approvisionnements, la logistique, la supply chain complte, le pilotage
des actions comme la RSE

Une direction achats est comme un tre vivant, elle passe par des phases de maturation successives.
La bonne solution est donc davoir un directeur achats adapt la phase de maturit dans laquelle se trouve la direction quon
lui confie.
14
CONSEIL
Si vous devez dfinir les missions dun directeur achats ou, cas trs frquent, si vous tes
embauch comme directeur achats et devez
dfinir votre mission, soyez trs attentif
ladquation profil/maturit.
Un directeur achats est rarement bon ou
mauvais dans labsolu, il est souvent plus
ou moins adapt aux attentes de lentreprise dans son contexte de maturit.
OBJECTIF 01 / ORGANISER LA FONCTION ACHATS
Les best practices

+
Best practice
AVA N TA G E S
Proposer
de dfinir
ses missions
soi-mme
Vous permet de prendre linitiative.
+ Ne cherchez pas loriginalit,
Ncessit de bien mesurer ce

qui est attendu et de ne pas
trop sen loigner.
Donner de la
perspective
en proposant
des volutions
sur trois ans
minimum
Offre de la visibilit vos

interlocuteurs.
+ Proposez des paliers dvolution par
Difficile au dpart de savoir o

vous pouvez raisonnablement
vous situer trois ans.
Prendre
en compte
ds le dpart
les ressources
ncessaires
Permet de disposer des moyens

de vos ambitions en proposant
un mlange de ressources fixes
(internes) et variables (externes).
+ Ne vous engagez sur des missions
Ncessit de convaincre ds
le dpart sans avoir de projet
russi montrer.
LES
CONSEILS
commencez par une dfinition

classique.
tranches dun deux ans selon les

marches franchir.
quaprs avoir prvu des ressources.
INCONVNIENTS

EN INTERNE
La principale ressource interne ce stade sera forcment la direction des ressources
humaines. Nhsitez pas passer du temps avec ce service afin de bien dfinir votre mission
pour commencer : il est le plus apte vous aider dcrire des missions qui correspondent au
style de votre entreprise . Sa connaissance des modes de fonctionnement en vigueur vous
permettra, par exemple, de comprendre si vous pouvez ds le dpart jouer la carte de la collaboration avec la direction industrielle ou si vous devez dabord la sduire en dmontrant
vos apports. Selon les cas, vos missions pour la premire anne seront diffrentes.
Vous pouvez utilement rencontrer, voire faire un stage dans une direction transversale
dont les modes de fonctionnement sont comparables aux vtres. Le point cl consiste
identifier les dclencheurs dune direction qui doit convaincre ses clients internes de travailler avec elle sans avoir le pouvoir hirarchique de simposer. Les services les plus concerns sont la qualit et le contrle de gestion.
EN EXTERNE
Lintgration dun club de directeurs achats peut se rvler trs utile ds le dpart pour
plusieurs raisons. Tout dabord, mme si la fonction achats se dveloppe depuis une quinzaine dannes, ce milieu reste petit ; aussi, comme dans tout microcosme, la solidarit et
lentraide sont des valeurs partages.
Vous apprendrez beaucoup au contact de vos homologues, commencer par leur dfinition
de fonction, dont vous pourrez vous inspirer pour rdiger la vtre.
15
02 / DFINIR LE RLE ET LES MISSIONS DU DIRECTEUR ACHATS
Les outils
La dmarche dcrite ici est avant tout comportementale.
Les seuls outils utiles sont ceux utiliss par la direction des ressources humaines. Pour vous
situer ainsi que votre quipe dans la dimension RH, il faut dabord calibrer les missions, puis
prvoir des profils dacheteurs correspondant la grille des mtiers de votre entreprise.
Faites lexercice consistant crire la fiche de poste type dun acheteur et placez-la avec la
DRH dans la grille des mtiers. Vous verrez ainsi quel niveau de rmunration vous pouvez
raisonnablement offrir, quels sont les comptences et les savoir-faire cls, de quelles directions internes peuvent venir vos futurs acheteurs et vers quelles directions ils peuvent terme
prtendre voluer.
Le budget
Les clubs dacheteurs sont gnralement dun cot raisonnable (de lordre de 1 000 par
an). En revanche, si vous voulez recevoir, il faut tre prt donner, tout le systme reposant
sur le principe de lchange.
Concrtement, prvoyez un budget temps pour participer, voire pour animer au moins une
commission de travail (environ un jour par mois). Sachant que vous recevrez beaucoup en
retour, cet investissement est trs rentable. Pour finir, ces clubs organisent souvent un
deux voyages dtude par an (salon professionnel, visite dun centre de production dun
des membres). Selon votre apptence pour ce genre de manifestations, comptez environ
1 000 2 000 par an, sachant que, l aussi, votre participation active aidera forcment
votre intgration dans le groupe.
Les limites
Cest avant tout le juste milieu trouver entre la tentation de reproduire servilement ce que
vous aurez observ chez les autres puisque cela fonctionne, et lautre tentation qui consiste
faire tout seul car votre cas est forcment particulier. La vrit se situe au milieu. Vous
devez prendre le meilleur de ce que vous observez, sans perdre de vue que votre entreprise
a des attentes particulires qui ne sont pas celles des autres. De nouveau, la direction des
ressources humaines peut tre une bonne aide pour pratiquer ces ajustements successifs
vous permettant darriver votre cible.

Au risque de faire un peu de provocation, le premier critre sera votre longvit ! Nombre de
directeurs achats techniquement comptents nont
pas pass le cap de la premire anne parce quils
ne staient pas adapts au style de lentreprise.
La fonction achats a vu ses missions renforces
ces dernires annes avec la crise conomique.
16
Elle a gagn en visibilit et en reconnaissance et,

par voie de consquence, son directeur, ayant un
rle moins technique et plus de partage , doit
tre reconnu par ses clients internes qui se
situent maintenant dans quasiment toute lentreprise.
LE PLANNING
J120 PARTICIPER UN CLUB DE DIRECTEURS ACHATS
Choisissez celui dont les membres peuvent vous apporter le plus.
Inscrivez-vous dans un groupe de travail.
J90 TRAVAILLER AVEC LA DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES
Apprenez bien connatre son systme de carte des mtiers : fiches de poste, rmunration correspondante, savoir-tre et savoir-faire requis, possibilits dvolution
interne.
EN AMONT
J60 RENCONTRER LES CLIENTS INTERNES ET LES AUTRES DIRECTIONS ACHATS

Prenez le temps de faire la tourne de vos clients internes afin de bien comprendre
leurs attentes et leurs priorits.
Trouvez la bonne distance avec les autres directions achats du groupe, le plus facile
pour commencer tant didentifier des sujets qui ne sont pas communs ou bien pour
lesquels vous tes sr davoir la main.
J50 RDIGER UNE PREMIRE VERSION THORIQUE DE LA FICHE DE MISSION
Commencez seul, cest important afin dapporter ds le dpart votre coloration .
Partagez-la avec votre coach afin daboutir une version thorique de dpart.
J30 REVENIR VERS LES AUTRES DIRECTIONS ACHATS
Commencez ngocier avec elles un calage, une rpartition des missions ; confiez-leur
des sujets transversaux en pilotage.
Vous devez rgler ce point rapidement afin dinstaller un sentiment de confiance.
J20 PRSENTER LA FICHE DE MISSION SON MANAGER
Faites-le ragir, en fonction de sa propre perception de vos missions.
EN AVAL
LE JOUR J
Assurez-vous de la cohrence des ambitions avec les autres directeurs que votre manager a en responsabilit hirarchique.
FAIRE VALIDER LA FICHE DE MISSION EN COMIT DE DIRECTION GNRALE

Obtenez un crneau en comit de direction gnrale afin de prsenter vos missions en
liaison avec des objectifs et des moyens (en terme de budget).
J+10 AGIR EN FONCTION DES RETOURS

Si ncessaire, ajustez le tir.
Sinon, bienvenue dans la vie oprationnelle : commencez produire !
17
OBJECTIF 02
Connatre
son environnement
es achats consituent un cosystme dans lequel lacheteur

dbutant doit apprendre voluer. Il comporte des lments hostiles,
des situations favorables et volue en permanence en fonction
dvnements qui, sils sont parfois prvisibles, peuvent dautres
occasions surprendre. Dans ce contexte, lacheteur doit avoir comme
premire qualit une capacit dcoute et dadaptation qui se
renouvelle chaque instant. Entre le retard de livraison dun nouveau
fournisseur et le dpt de bilan dun partenaire historique, la vie de
lacheteur nest pas un long fleuve tranquille.
Au demeurant, ce besoin permanent dadaptation nempche
pas quvoluer dans ce monde ncessite den connatre les rgles
(sourcing, benchmark et autres joyeux anglicismes) et les pratiques des
intervenants (attentes exprimes ou non des clients internes et des
fournisseurs).
La meilleure manire de dcouvrir le contexte est sans doute de
procder une immersion complte de plusieurs semaines auprs
des quipes de vos principaux clients, afin de dcouvrir les diffrentes
facettes de ce monde passionnant.
30
PLAN
Connatre le march: le sourcing

fournisseurs........................................................ p 32
PLAN
Connatre les fournisseurs:

lanalyse financire.......................................... p 36
DACTION
06
DACTION
07
PLAN
DACTION
08
PLAN
DACTION
09
PLAN
DACTION
10
Le sourcing fournisseurs est un exercice redoutable car il revient trouver

les meilleurs partenaires possibles dans un monde complexe. Une fois
arrts les bons critres de slection, il faut donc explorer son environnement afin didentifier ceux qui correspondent le mieux aux attentes de
lentreprise.
Lanalyse financire est aux achats ce que le scalpel est la chirurgie: un

instrument de prcision. Si vous apprenez les codes de lexercice, vous
comprendrez exactement do vient lentreprise, o elle va et quels sont
les arguments utiliser lors dune ngociation. Cest un outil prcieux
pour lacheteur qui sait sen servir.
Se comparer: le benchmark.......................... p 40
La direction achats a besoin de situer sa performance dans un contexte
grce diffrentes mthodes dont la plus efficace reste le benchmark.
Se comparer est avant tout un tat desprit. coute et humilit sont ncessaires pour identifier les points damlioration de votre organisation
achats. Ici aussi, lexercice est cod: comment se comparer, sur les bases
de quels critres et surtout pour quoi faire? Vous devrez choisir avec
attention lchantillon pour viter de vous comparer des organisations
trs diffrentes des vtres et de ne pouvoir en tirer les bnfices.
Organiser le benchmark................................. p 44
Le benchmark, consistant comparer les performances de diffrentes
organisations achats, doit tre organis avec soin et mthode. Vous devrez prparer le terrain, recueillir ladhsion des participants, garantir les
techniques employes et partager certaines donnes avec divers participants. Cette opration peut tre, sous certains aspects, compare un
sondage, avec ses techniques dchantillonnage et ses traitements mticuleux des donnes recueillies. On peut faire dire beaucoup de choses
diffrentes un benchmark selon la lecture que lon en a.
Corriger: interprter le benchmark........... p 48

Les rsultats dun benchmark ne sont que le commencement de laction:
une fois les donnes analyses, il faut en tirer les conclusions et identifier les actions correctrices avant de les mettre en place. Tout ceci doit
sorganiser dans un environnement collaboratif: dabord en interne au
sein de lquipe achats, qui est la premire concerne et doit porter le
changement; ensuite avec les participants au benchmark, qui doivent
enrichir la rflexion.
31
PLAN
DACTION
06
Connatre le
march : le sourcing
fournisseurs
Dans un souci defficacit et de gain de temps, lacheteur cherchera

cibler les fournisseurs du march consulter.
Le but
Connatre au mieux le march fournisseurs capable de rpondre ses besoins grce au
sourcing, une mthode danalyse du march applique la fonction achats.
Il est habituel de consulter un nombre limit de fournisseurs, capables de rpondre aux
besoins exprims tout au long du march (capacit de production, qualit du produit propos, sant financire). Bien sorganiser en dbut de recherche est essentiel pour optimiser
le temps pass et maximiser lefficacit des recherches. Le choix des canaux dpend avant
tout de lobjectif : plutt Internet et les rseaux sociaux pour trouver un spcialiste de lecommerce, plutt un salon professionnel pour une entreprise spcialise dans les machines
outils.

Lacheteur doit viser lefficacit. Il ne
doit pas se limiter une recherche Internet
pour dcouvrir un march fournisseurs, mais
se dplacer, rencontrer, couter.
Lacheteur doit structurer sa dmarche.
Il consulte sur la base de RFI et RFQ pour apprendre connatre un fournisseur et faciliter
ses choix futurs :
Le RFI (Request for Information) permet de dcouvrir les capacits dun fournisseur grce un questionnaire gnral
dans lequel il se dcrit (taille, capacit de
production, savoir-faire).
Le RFQ (Request for Quotation) comporte en outre un volet financier qui permet
de se faire une ide sur la politique tarifaire
du fournisseur.
32
CONSEIL
Suivez les trois tapes qui structurent les fondements du sourcing :
Identifiez les fournisseurs selon des
critres simples (proximit, capacit
rpondre aux besoins).
Concentrez la rflexion sur un panel rduit pour prciser les premires convictions en utilisant le questionnaire RFI.
Rfrencez les fournisseurs laide
de critres objectifs de slection (qualit des produits, positionnement tarifaire,
ractivit).
Aprs une premire slection, auditez ces
fournisseurs. Au-del dune visite des installations, vous pourrez dcouvrir dautres
produits, mais aussi les projets internes potentiellement utiles aux besoins de demain.
OBJECTIF 02 / CONNATRE SON ENVIRONNEMENT
Les best practices

Best practice
tablir un RFI
et un RFQ
Faire un stage
oprationnel
chez les
principaux
clients internes
Visiter
les fournisseurs
AVA N TA G E S
LES
CONSEILS
INCONVNIENTS
Permet de dcouvrir sur des

critres objectifs de nouveaux
fournisseurs.
+ Faites en sorte que votre RFI soit
Cette mthode ne suffit pas

slectionner un fournisseur,
ni connatre toute sa valeur
ajoute.
Est la meilleure faon de

comprendre ce que vous devez
acheter.
+ Passez du temps avec les personnes
Cest un investissement qui

rclame du temps et de
lnergie.
Permet de comprendre le
fonctionnement interne, de se faire
une opinion sur la qualit et lge
de loutil de production
+ Interrogez sur les projets, les
La visite fournisseur est souvent

interprte comme du tourisme
professionnel.
simple analyser et comparer en

choisissant des critres homognes.
au contact des fournisseurs au

quotidien et efforcez-vous de
comprendre leurs critres de choix :
quelle place tient le prix dans leur
dcision, les dlais sont-ils un
critre important ?
marchs actuels du fournisseur et

sur vos propres concurrents.

EN INTERNE
Le sourcing est de la responsabilit de lacheteur. Il convient cependant de collaborer avec
les utilisateurs finaux (les clients internes) pour identifier les besoins, notamment dans la
visite de site de production de fournisseurs potentiels (audit) ou lors de salons professionnels.
Par ailleurs, les clients internes connaissent gnralement bien les fournisseurs actuels. Leurs
avis pourront vous clairer afin de bien comprendre les principaux critres retenir lors dune
slection. Dans ce cas, cependant, faites preuve de discernement car vos clients internes auront naturellement tendance vous prsenter sous le meilleur jour leurs fournisseurs favoris.
La consultation des bases internes peut galement donner des ides, notamment de fournisseurs carts dans le pass qui mritent peut-tre de revenir.
EN EXTERNE
Les fournisseurs en place, mais surtout les fournisseurs souhaitant tre rfrencs au sein
de votre entreprise vous dmarchent souvent. Soyez lcoute de leurs particularits et de
leurs savoir-faire spcifiques, tout en restant slectif car vous risquez vite dy consacrer trop
de temps.
Nhsitez pas consulter des cabinets de sourcing ou doptimisation, souvent rompus
lexercice et capables de vous accompagner. Sachez que les cabinets de conseil achats ont,
comme les autres, des spcialits. Choisissez-en un qui ralise de nombreuses missions oprationnelles afin de vous donner un clairage rutilisable au-del des lments thoriques.
33
06 / CONNATRE LE MARCH : LE SOURCING FOURNISSEURS
Les outils
Il existe des bases de donnes payantes consultables sur Internet. Nous vous conseillons
cependant de btir au dpart votre propre approche : vous seul connaissez vos attentes
internes.
Dans un second temps, lorsque votre sujet est bien dfini, vous pouvez consulter des bases
spcialises comme Xerfi. Elles peuvent tre utiles sur des domaines ou dans des familles
que vous ne connaissez pas. Elles prsentent dabord le secteur, les volutions sur plusieurs
annes, puis les tendances et les leaders par sous-march .
Les salons, fdrations, syndicats professionnels constituent une source de comprhension
et de rencontres. Nhsitez pas en visiter tous les ans, sans tomber dans les travers de
lacheteur toujours en dplacement. En effet, si vous tes intress par la technique, vous y
dcouvrirez toujours des solutions auxquelles vous nauriez pas pens seul. Si vous ntes pas
intress par la technique, vous pourrez y acqurir un vernis minimum sans lequel vous aurez
du mal tre crdible lors de ngociations.
Le budget
Le budget est trs variable en fonction du type dachats et des zones gographiques
visiter. Comptez malgr tout les cots de voyages (voiture, train, avion court, moyen ou long
courrier) et lhbergement. Un dplacement en France cote en moyenne de 400 600 .
Les limites
Ce sont celles de la pertinence de la recherche. Vous pouvez passer des semaines entires
sillonner la France et consulter des sources documentaires trs riches sans ramener un
seul fournisseur intressant si vos critres de recherche de dpart ne sont pas correctement
dtermins.
Si vous envisagez une consultation sur le transport en messagerie, commencez par chercher
les candidats potentiels dans un rayon de vingt kilomtres du point de dpart, vous limiterez
les frais dapproche qui cotent cher au transporteur.
Si vous devez transporter des personnes en situation de handicap, consultez la liste des
socits agres par lARS (Agence rgionale de sant) ou le conseil rgional, vous conomiserez des recherches qui naboutiront pas, au final, faute dagrment du prestataire.

Vous mesurerez lefficacit de votre sourcing lors
de ltape suivante qui est la consultation du
march. Si, sur dix fournisseurs consults, huit
ou neuf rpondent, dont six ou sept de manire
satisfaisante au regard du cahier des
charges, votre sourcing est russi.
34
Si, linverse, vous devez dclarer votre appel

doffres infructueux faute de rponses qualifies
suffisantes, vous devrez forcment remettre en
cause la qualit de votre sourcing.
LE PLANNING
J90 IDENTIFIER LES BESOINS
Dterminez le positionnement achats de la famille au sein du portefeuille.
Estimez les enjeux financiers de la famille achats.
valuez le niveau de satisfaction interne des produits proposs et du march en cours
dexcution.
J60 IDENTIFIER LES FOURNISSEURS EN PLACE
Classez-les par ordre dcroissant de poids en termes de dpenses annuelles.
EN AMONT
Faites une chelle de satisfaction (qualit et prix).

Prenez en compte lanciennet de ces fournisseurs dans votre socit, qui peut tre un
avantage (fidlit) ou un inconvnient (lassitude).
J45 IDENTIFIER LES FOURNISSEURS POTENTIELLEMENT CAPABLES DE RPONDRE AUX ATTENTES
Visitez les salons, recherchez sur Internet.
Faites un benchmark interne et/ou concurrentiel et/ou oprationnel.
J30 RALISER LES SUPPORTS DE CONSULTATION
tablissez un RFI (Request for Information) cibl.
tablissez un RFQ (Request for Quotation). Selon les cas, vous devrez utiliser les deux
approches (RFI, puis RFQ pour prciser) ou vous contenter de lune des deux, en fonction de limportance du prix dans vos critres de recherche.
J20 RENCONTRER LES FOURNISSEURS CIBLES
Le minimum est un contact tlphonique afin de les prvenir de la dmarche, de leur
expliquer le sens.
LE JOUR J
Si possible, allez leur rencontre : cela ne peut que les motiver rpondre.
LANCER LES DEMANDES

Envoyez vos questionnaires en prvoyant un planning de relance : la plupart des fournisseurs sont dbords et ne vous rpondront pas si vous ne les relancez pas.
EN AVAL
J+15 RELANCER LES RETARDATAIRES

J+30 RALISER UNE SYNTHSE ET FAIRE DES CHOIX
Une vision synthtique votre direction, vos utilisateurs, simple et factuelle, facilitera
la poursuite de votre action.
J+45 PRPARER LA CONSULTATION
Procdez une validation financire de lintrt dune collaboration.
Procdez une validation technique et qualitative de lintrt dune collaboration.
35
OBJECTIF 03
Grer le risque
de contrepartie
a notion de risque de contrepartie, dans le contexte de

lentreprise, est la fois facile comprendre et difficile dfinir. Toute
entreprise volue dans un systme cologique et doit trouver son
quilibre entre des menaces et des opportunits. Le risque est donc
inhrent son activit : tout manager est, dans sa fonction, amen
prendre des dcisions pour son entreprise et se trouve ainsi en
situation de grer des risques. Faut-il acheter des matires premires
et les stocker lorsque le prix parat bas ? Le prix ne risque-t-il pas de
baisser encore et ne vaut-il pas mieux attendre encore ?
Si vous cherchez les bonnes questions vous poser avant de mettre en
place une gestion des risques efficace, vous allez vite vous retrouver
avec une liste la Prvert
Il convient dans un premier temps de bien situer votre entreprise dans
le contexte qui lui est propre : tes-vous dans le secteur industriel
et donc expos un risque de matires premires ? Avez-vous de
nombreux sous-traitants, ce qui vous expose des risques spcifiques
lis au droit du travail ?
Cet objectif va vous aider mettre en place une gestion des risques
organise, en commenant par vous poser les bonnes questions, avant
de vous proposer des pistes de solutions, sachant que le plan abouti
ne peut tre crit que par vous car chaque cas est particulier.
Et surtout, noubliez pas, comme le disait Benjamin Franklin : Il y
a bien des manires de ne pas russir, mais la plus sre est de ne jamais
prendre de risques.
52
PLAN
DACTION
11
PLAN
DACTION
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PLAN
DACTION
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PLAN
DACTION
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PLAN
DACTION
15
Runir les conditions ncessaires

la gestion des risques.................................. p 54
Nombre dentreprises pensent connatre instinctivement leurs risques
et les matriser jusquau jour o un accident vient les dstabiliser. Il faut
donc, avant dentreprendre la dmarche, sassurer que lentreprise est
sensible au sujet, vrifier le soutien actif des instances dirigeantes, sans
oublier destimer un budget permettant de constituer et de grer dans le
temps un groupe de travail performant et motiv.
Identifier les risques et les reprer............. p 58

La premire action concernant la mise en place dune gestion des risques
consiste sinterroger sur les vnements auxquels vous tes confront
dans votre environnement quotidien et pouvant venir perturber votre
production. Cest un travail qui requiert la fois du bon sens et de la
mthode. Vous devrez travailler en groupe et partager les connaissances
afin dtre pertinent, ce qui sous-entend au dpart didentifier les bonnes
expertises.
Prioriser les risques: critres

et mesures correctrices................................... p 62
Une fois les situations risques auxquelles vous tes confront identifies,
il faut commencer trier, classer, regrouper les lments afin dobtenir
une esquisse dorganisation. Il convient ensuite didentifier les mesures
correctrices et prventives mettre en place et den estimer le cot.
Dployer les actions retenues...................... p 66

Lorsque le plan daction est valid, il faut dployer les mesures retenues
sur le plan oprationnel. Soyez prudent et modeste, commencez par une
famille, cherchez les rsultats court terme, corrigez les erreurs, recommencez
Les seuls plans daction efficaces sont ceux qui sont accepts par les intervenants, quils soient internes ou externes.
Prenniser le systme de gestion

des risques........................................................... p 70
Une dmarche de gestion des risques peut tre qualifie de dmarche
apprenante car elle permet de samliorer en permanence. Une fois les
mesures appliques, il faut sassurer des rsultats obtenus auprs des intervenants concerns, les inciter corriger le tir lorsque ncessaire, suivre
lefficacit des actions et faire le bilan. Arriv cette tape, vous gagnez
le droit de recommencer afin damliorer encore lexistant.
53
PLAN
DACTION
11
Runir les conditions

ncessaires la gestion
des risques
Il est essentiel de poser la rexion et de sassurer de la motivation

de lentreprise avant de commencer.
Le but
viter l effet tunnel et les projets interrompus en cours de route.
Un projet de gestion des risques engage lentreprise qui doit y consacrer des ressources
humaines et financires. Vous vous assurerez donc, avant de dmarrer, que tous les pralables sont runis.

Rpartir clairement les rles avant de
commencer :
Le sponsor (matre douvrage) est responsable de laboutissement du projet
dans lentreprise. Il doit tre reprsentatif,
impliqu et avoir le pouvoir de dcision
ncessaire pour faire avancer les aspects
pratiques.
Le matre duvre (a priori vous-mme)
est le porteur oprationnel du projet. Il pilote les travaux au quotidien, est investi de
la lgitimit ncessaire pour faire contribuer
tous les membres du groupe projet et rend
compte rgulirement au sponsor qui valide
les tapes au fil de leau.
Le comit de pilotage, compos des
reprsentants des principales directions
concernes, entrine les dcisions
prendre lors des principales tapes, selon
les travaux pilots par le matre duvre et
valids au pralable par le matre douvrage
(sponsor).
54
CONSEIL
Avant de dmarrer, vrifiez que lentreprise adhre au projet et, au-del des
dclarations dintention, que vous aurez les
moyens de mener le projet son terme.
Rencontrez les dirigeants, ralisez une srie
dinterviews pour identifier les deux ou
trois leaders dopinion qui seront vos
rfrents dans lentreprise. Cela vous donnera de la visibilit et lgitimera la dmarche.
Ralisez une cartographie dcrivant les
comptences runies dans le groupe
projet et prsentez-la un cadre dirigeant
sensible au sujet, qui sera le sponsor du
projet dans un second temps.
Recommandez des experts, mais ne
les choisissez pas vous-mme : faites-les
coopter pour renforcer le sentiment dadhsion indispensable une dmarche de ce type.
Le groupe projet doit tre reprsentatif des
comptences techniques ncessaires
(avoir les bons experts) tout en tant homogne et compos de personnes ouvertes
aux travaux de groupe. Il nest pas toujours simple de runir ces caractristiques
OBJECTIF 03 / GRER LE RISQUE DE CONTREPARTIE
Les best practices

Best practice
Partager
les objectifs
Faire choisir
les experts par
les oprationnels
Pratiquer
la pdagogie
par lexemple
Reconnatre
les comptences
de chacun
AVA N TA G E S
LES
CONSEILS
INCONVNIENTS
Permet dimpliquer tous les

acteurs concerns essentiels,
car la dmarche est forcment
transversale.
+ Soignez la communication
Ncessit de convaincre avant

de dmarrer, donc sans preuves
de lefficacit de lapproche.
Permet didentifier des experts

qui seront la fois comptents et
reconnus par les autres.
+ Orientez les choix en
Liste ferme, do labsence

dventuels experts que vous
naurez pas identifis.
Permet de faire comprendre aux

participants, ds le dpart, ce
quest un risque.
+ Prparez une liste de risques avrs,
Consommateur en temps.
Lgitime la dmarche.
+ Demandez chaque participant
Ncessite de savoir motiver

avant mme le dmarrage.
en organisant des runions

prparatoires.
recommandant une liste dans

laquelle les oprationnels
choisiront.
que vous savez avoir eu lieu dans

dautres entreprises.
darriver avec une liste de trois

risques quil a identifis.

EN INTERNE
Selon la taille de votre entreprise, un groupe de travail efficace sera constitu de 5 10 personnes. En dessous, lquipe projet ne serait pas reprsentative des domaines couvrir ; audessus, le risque de dilution est fort.
Les fonctions qui doivent tre obligatoirement reprsentes (en partant du principe que
vous reprsentez les achats) sont : la production (ou la fonction industrielle selon les cas), le
juridique, les finances et les ressources humaines. Selon les cas, vous pouvez avoir besoin
dun responsable du bureau dtudes, du responsable de la logistique ou dautres postes
techniques comme la fonction export si vous travaillez avec ltranger. En fait, il faut que vous
matrisiez bien, ds le dmarrage, les mtiers prsents dans lentreprise afin de vous assurer
une bonne reprsentativit.
Au-del des comptences, les personnes qui vont participer doivent tre volontaires et sensibles au sujet risque , mais aussi disposer dun crdit temps suffisant affecter au
projet.
Ne rinventez pas la roue : il existe forcment des lments, des plans daction dj en place,
des projets qui vous permettront de capitaliser sur lexistant.
EN EXTERNE
Il nexiste que peu douvrages traitant ce thme. Cherchez plutt du ct des thses universitaires ou des essais de recherche.
Vous pouvez utilement vous faire accompagner par un cabinet de conseil en achats connaissant ce type dapproche.
Si votre entreprise ne dispose pas dun service qualit, faites-vous aider par un cabinet spcialis en animation de dmarche participative, habitu ce type de dmarche qui ncessite
de se poser les bonnes questions au dmarrage.
55
11 / RUNIR LES CONDITIONS NCESSAIRES
Les outils
La dimension outil nest pas essentielle dans une dmarche de ce type. La valeur ajoute
provient plutt de la contribution des participants et de votre capacit extraire les bonnes
informations, les bonnes donnes, et les mettre en perspective.
Concrtement, il suffit que vous matrisiez un outil de gestion de projet existant sur le march, comme Microsoft MS Project.
Le budget
Il dpend fortement de la taille de votre entreprise et de son ambition matriser rapidement tous les risques identifis.
Afin de donner quelques repres, on peut estimer que, pour une entreprise dont le chiffre
daffaires est de 100 M pour 200 collaborateurs, il faut compter une charge de travail
denviron 20 jours rpartis sur 3 mois pour identifier les risques, et autant pour mettre en
place un plan de gestion.
En outre, si vous vous faites accompagner par un cabinet, prvoyez un budget denviron
20 000 pour une dmarche complte.
Enfin, il est indispensable de disposer dun budget, compos a minima du temps des collaborateurs qui participent, sans oublier les dplacements chez les fournisseurs ; sur la base de
500 par dplacement, comptez de 2 000 3 000 .
Les limites
Lune des difficults de la dmarche en constitue aussi la limite : pour obtenir des rsultats
significatifs, il faut du temps ; prvoyez un an entre le dmarrage et la production de rsultats probants. Durant cette priode, vous devrez piloter les avances en expliquant lquipe
que ce dlai est ncessaire et que de bons rsultats ne sobtiennent pas rapidement.
Une autre limite rside dans la difficult positiver les rsultats. Autant, dans une dmarche commerciale, il est possible de dmontrer des gains de parts de march, autant ici
vous devrez communiquer sur des risques, et donc des cots vits si ces risques ne surviennent pas. Il faudra soigner votre communication et apprendre vendre des cots vits.

Un tableau de bord, avec des indicateurs
clairement exprims ds le dpart et partags par lensemble des intervenants, permettra
de mesurer lavancement du projet.
Pour chacune des catgories de risques identifis, vous aurez prvu des indicateurs mesu-
56
rables et non contestables (par exemple,

une baisse du taux des accidents de travail).
Noubliez pas que, les actions tant collectives,
il faut associer les bons acteurs et prvoir
des retours positifs sur les progrs raliss
pour tous les intervenants.
LE PLANNING
J60 TUDIER LEXISTANT
Recherchez les documents existants (guides de procdures), changez avec vos collgues impliqus dans la gestion des risques.
tudiez lorganisation et lorganigramme de lentreprise afin de savoir prcisment qui
agit sur les risques et qui les subit.
Consultez les tableaux de bord existants pour y trouver les indicateurs lis au risque.
EN AMONT
Pensez, ds le dpart, intgrer chaque tape les experts dont les avis sont par
dfinition prcieux.
J40 IDENTIFIER LES INTERVENANTS POTENTIELS
Trouvez les acteurs principaux qui formeront lquipe projet, cest--dire des personnes
qui seront la fois comptentes, motives, disponibles et reconnues par les autres !
Commencez dfinir les grandes lignes du projet et faites challenger vos ides par
des critiques bienveillants, par exemple la direction logistique si vous travaillez sur un
risque li aux transports.
J30 INTERVIEWER, CHANGER, COUTER, BUDGTER
Prenez le temps, par le biais de questionnaires bien prpars, dinterviewer les personnes au contact des risques au quotidien.
Faites-en une synthse : une interview doit, au final, tenir sur une page A4.
LE JOUR J
Chiffrez les cots de la dmarche et, mme sils sont encore difficiles valuer, les
avantages quen retirera lentreprise.
FAIRE UNE PREMIRE PRSENTATION DU PROJET AU SPONSOR

Utilisez le sponsor pour challenger votre premire version du projet et nhsitez pas
aborder avec lui les sujets complexes lors de cette rptition .
Reprenez ensuite votre document et modifiez-le en fonction des remarques recueillies.
J+20 PRSENTER LE PROJET AU COMIT DE PILOTAGE
EN AVAL
Faites une prsentation dune heure et demie maximum, trs centre sur les rsultats
et les bnfices pour lentreprise.
Prvoyez de rpondre aux objections du type je vois ce que a cote mais pas ce que
a rapporte (notion de cost avoidance ).
Le comit de pilotage ne doit quentriner des dcisions prises au pralable : vous
aurez pris soin de rencontrer auparavant les leaders dopinion pour les faire adhrer.
J+50 IDENTIFIER LES RISQUES
57
OBJECTIF 09
Suivre lapplication
des marchs
eaucoup de jeunes acheteurs pensent quune fois le contrat

avec le fournisseur sign, le dossier est termin et quils peuvent
enchaner avec une nouvelle mission ou consultation. Cest une
erreur fondamentale. La signature du contrat marque le dbut de
laventure quest la relation client/fournisseur dans la dure. Il sagit
bien dinscrire les actions et la collaboration dans le temps, avec
des priodes respecter, une progression dans la relation qui peut
aller jusqu un partenariat, des cueils viter, des rapports parfois
tendus. Bref, la relation client/fournisseur est tout sauf un long euve
tranquille.
Dans ce contexte, le suivi de lapplication des marchs sert la fois
de rgles du jeu , de mesure de lefficacit et de road book
permettant de poursuivre ensemble un but commun.
Ce suivi ncessite des approches et, parfois, des stratgies de
ngociation diffrentes de celles utilises lors dune consultation par
exemple. Il faut tre ferme mais souple, savoir faire preuve dempathie
sans prendre la place du fournisseur, apprendre comparer des
mesures ayant, selon les cas, des consquences sur le court terme
et sur le long terme : par exemple, refuser une hausse de prix non
contractuelle (raction court terme) peut amener votre fournisseur en
matires premires stratgiques vous quitter (consquences long
terme).
Cest la partie la moins valorise du cycle dachat et, pourtant, la plus
complexe et la plus intressante.
184
PLAN
DACTION
41
PLAN
DACTION
42
PLAN
DACTION
43
Mettre en place la dmarche:

quand et comment?..................................... p 186
Certains disent: La confiance nexclut pas le contrle, dautres rpondent: Et rciproquement. Une relation client/fournisseur qui sinscrit dans la dure doit trouver ce difficile quilibre: ne rien contrler peut
vous coter cher si le fournisseur drape; inversement, des contrles trop
svres et trop frquents nuiront lefficacit de laction qui ncessite
forcment de linitiative et une marge de manuvre oprationnelle. Tout
est affaire de balance.
Choisir les indicateurs de contrle:

lments et priodicit................................ p 190
Une relation client/fournisseur passe avant tout par des relations humaines qui sont par nature subjectives. Lquilibre consiste encadrer ces
rapports par des mesures quilibres entre les attentes des deux parties,
sans anglisme ni mauvaise foi. Les lments sont bien sr en rapport
direct avec le contrat ou le march et concernent le respect des engagements pour lessentiel. La priodicit dpend dabord des lments
mesurer (le respect des dlais de livraison se mesure au quotidien; lapport en innovation sur plusieurs annes), puis de la respiration dont a
besoin le fournisseur.
Dfinir les mesures correctrices................ p 194

Le contrle dans labsolu na pas dintrt. Sa seule utilit est de permettre de samliorer afin daller vers une relation efficace. Pour tracer ce
chemin, il faut dterminer ensemble les mesures correctrices permettant
de samliorer. Ces mesures doivent tre relies afin de ne pas se contrarier les unes les autres. Amliorer les dlais de fabrication ne doit pas
dtriorer la qualit. Ensuite, il faut les inscrire dans la dure en dosant
leur frquence.
PLAN
Mettre en place les mesures

et sadapter au contexte............................. p 198
PLAN
tre en mesure de ragir

en cas de crise................................................. p 202
DACTION
44
DACTION
45
Une fois des mesures de contrle mises en place, il faut faire preuve
dhumilit, tester lefficacit des mesures mises en place, les faire voluer,
en remplacer certaines, et surtout dialoguer avec les intervenants.
Ensuite, il faut recommencer, car cest un parcours sans cesse renouvel
que ceux qui connaissent les dmarches qualit reconnatront.
Le suivi de lapplication des marchs est plus efficace que la mto de

votre week-end, sans pour autant tre une science exacte. Mme si vous
tes attentif, impliqu, proche de vos fournisseurs, vous nviterez pas
des situations o vous devrez improviser car des vnements imprvus
surviennent.
185
PLAN
DACTION
41
Mettre en place
la dmarche : quand
et comment ?
Le dploiement dun accord est une phase dlicate lors de laquelle client
et fournisseur doivent se faire confiance et mettre en place les moyens
dun contrle pertinent.
Le but
Choisir les bons indicateurs afin que la dmarche soit efficace et transparente.
Si la ngociation a t faite dans les rgles de lart, il nexiste pas de meilleure source pour
lancer la rexion que le contrat : sa vocation tant de dfinir les rapports entre les deux
parties, il contient les lments permettant de mettre en place un suivi du march concern.
De mme, le meilleur moment est celui du dmarrage de la relation, qui passe quasi-systmatiquement par une priode de rodage : chacun dcouvre alors les contraintes oprationnelles que doit grer lautre.

Par dfinition il nexiste pas de litige au dmarrage. Il faut donc profiter de cette priode
pure pour prendre le temps de bien
dcrire les prestations oprationnelles
et mettre en place le suivi adapt aux
deux parties.
Ne profitez pas de votre statut de client et de
votre poids pour imposer des procdures
non quilibres votre fournisseur, mme si
vous tes en mesure de le faire.
CONSEIL
Une lecture attentive du contrat vous permet dexiger des engagements pris dans un
contexte thorique. Prfrez lobservation
pragmatique et ladaptation lapplication rigoureuse de textes qui vous amnerait
obligatoirement vers un rapport de force ngatif pour tous.
Par exemple, en cas de retard rpt dun
nouveau transporteur lors de sa livraison quotidienne une grande surface, vous allez vous
voir facturer des pnalits de retard par cette
grande surface.
Deux attitudes possibles : rpercuter, comme
prvu dans le contrat, les indemnits auprs
du transporteur ou engager le dialogue. Dans
le second cas, vous constaterez souvent quil
vous proposera de grer lui-mme la prise
de rendez-vous avec la grande surface. Vous
aurez alors gagn sur les deux tableaux : votre
charge sera allge et les horaires respects.
186
OBJECTIF 09 / SUIVRE LAPPLICATION DES MARCHS
Les best practices

Best practice
AVA N TA G E S
LES
CONSEILS
INCONVNIENTS
Relire le pass
et lanalyser afin
didentifier les
fondamentaux
Permet de comprendre les

problmes accumuls avec les
prcdents fournisseurs qui ont
amen la rupture.
+ Cherchez comprendre pourquoi
Risque de tomber dans le

soupon a priori.
tre
oprationnel,
chercher les
bons indicateurs
sur le terrain
Permet de mettre en place un suivi

qui correspond la pratique.
+ Dcidez du suivi avec les gens qui
Temps pour bien prparer.
Permet danticiper les sujets qui

vous appartiennent afin de les
traiter en amont.
+ Sachez quune partie des problmes
Difficult de faire reconnatre

les erreurs internes : il est
tentant de charger le
fournisseur.
Identifier les
responsabilits
de chacun
votre client a voulu changer de

fournisseur : vous y trouverez
srement de bons indicateurs.
grent au quotidien ; ils connaissent

les contraintes et les leviers
defficacit.
trouve sa source en interne (retard

de production, problmes de
qualit).

EN INTERNE
Toute lentreprise peut tre concerne, cela dpend du sujet trait. Cependant, ce type de
dmarche tant exigeante en termes de mthode et consommatrice en temps, il convient de
la rserver aux fournisseurs stratgiques ou bien aux marchs reprsentant des montants
consquents (plus de 1 % du portefeuille total).
Une fois ce tri fait, identifiez les correspondants internes concerns qui seront lis aux sujets
traits, par exemple les assurances qui constituent un sujet sensible par nature.
Dans tous les cas, partagez votre analyse avant dagir car un sujet peut tre sensible selon
vos critres, alors quil ne lest pas pour dautres.
EN EXTERNE
En toute logique, cette approche repose principalement sur votre collaboration avec les
fournisseurs stratgiques.
Limitez-vous aux 10 20 % de fournisseurs les plus importants. Pour les identifier, nous vous
conseillons dutiliser la matrice de Kraljic, qui consiste positionner les fournisseurs selon le
type dachat et leur impact financier.
Cette matrice, utilise dans la plupart des formations achats, est trs robuste car elle convient
presque toutes les entreprises. Elle permet une bonne discrimination pour un premier
tri et prsente en outre lavantage dtre facilement comprhensible par des personnes ne
connaissant pas le milieu des achats. Commencez donc par elle, quitte utiliser dans un
second temps des outils plus sophistiqus permettant une segmentation plus fine.
187
41 / METTRE EN PLACE LA DMARCHE : QUAND ET COMMENT ?
Les outils
Le poste est variable selon la nature des suivis mettre en place et la prise en charge des
dpenses.
Pour un march sur lequel les fournisseurs sengagent sur un niveau de service (par exemple,
pour un centre dappels, un taux de prise dappels en moins de 20 secondes de 95 %), il suffit de consulter le reporting que fournissent tous les automates ddis pour avoir le contrle
de manire automatique.
Dun autre ct, si vous voulez contrler le taux de restitution dun produit de beaut (par
exemple, afin de vous assurer que 92 % du produit au moins est utilisable dans un pot),
vous devrez mettre en place un systme de contrle direct sur la chane de production qui
peut vite engendrer des cots si vous demandez au fournisseur ces contrles de manire
spcifique pour vous.
Enfin, vous pouvez essayer de vous regrouper avec dautres clients du mme fournisseur
exprimant un besoin identique, ou encore ngocier dans le cadre de votre contrat le prix
spcifique de ce contrle.
Le budget
Prvoyez deux rendez-vous par an avec les fournisseurs stratgiques, soit un par semestre.
Le premier se tiendra chez vous pour faire le point sur les engagements pris au dbut de
lanne ; le second chez lui pour vrifier in situ le respect des mesures annonces.
Calculez les cots en fonction du nombre de fournisseurs et de leur localisation. En France,
comptez environ 300 400 par dplacement.
Les limites
Comme toute dmarche participative, la limite principale repose sur la bonne foi et lenvie
des participants davancer ensemble. Ne confondez jamais bonne volont et confiance a
priori avec navet.
Le meilleur moyen de rester dans une approche quilibr est de faire confiance tout en
contrlant les fournisseurs sur des points ngocis, avec des outils partags et des frquences dfinies.
Noubliez pas que le contrle nest pas l pour liminer tous les incidents possibles, mais pour
que vous soyez capable de ragir rapidement en cas de problme.

Un critre utilis peut savrer ambigu dans son
interprtation : le nombre davenants signs
un contrat initial. Dun ct, il rvle votre
capacit suivre le respect des engagements,
amliorer les critres et tre actif dans le pilotage
de la relation fournisseurs ; de lautre, on peut aussi vous dire quil met en lumire les faiblesses du
contrat initial. vous de convaincre votre public
188
Le nombre de fournisseurs faisant lobjet

dun suivi rgulier est lui aussi un critre classique utiliser avec mesure afin de ne pas sombrer
dans le surcontrle qui cote plus cher quil ne
rapporte.
LE PLANNING
J180 CHERCHER LES TRAVAUX EXISTANTS SUR LE SUJET
Consultez des ouvrages techniques, des thses universitaires.
Approchez les clubs dacheteurs (CDAF).
Informez-vous auprs des syndicats professionnels, des fdrations nationales (par
exemple, sur le calcul de la taxe gazole, les indices utiliss).
EN AMONT
J120 FAIRE UN PREMIER SONDAGE AUPRS DES FOURNISSEURS

Demandez aux fournisseurs en place quelles sont les pratiques habituelles.
Appelez leurs concurrents afin de comparer les rponses.
J90 ORGANISER UN GROUPE DE TRAVAIL INTERNE SUR LE SUJET
Runissez un panel dexperts et doprationnels concerns au quotidien, par exemple
sur le transport : contrle de gestion, responsable de la chane de production impacte, responsable de la logistique, responsable de la relation clients
J60 INCLURE UNE PREMIRE SLECTION DINDICATEURS DANS LA CONSULTATION DU MARCH
LE JOUR J
Soyez attentif, lors du dpouillement, la qualit des rponses des fournisseurs. Par
exemple, pour de la location longue dure de vhicules, regardez attentivement les
conditions de restitution des vhicules : modalits, prsence dun expert neutre et des
deux parties lors de la restitution
FINALISER LA PREMIRE APPROCHE LORS DU BOUCLAGE DE LA NGOCIATION

CONTRACTUELLE
Le contrat doit dfinir les points cls de la prestation attendue dont vous extrairez
ensuite les indicateurs.
Prvoyez des points de rencontre intervalle rgulier (en gnral, deux par an) afin de
faire le point sur lapplication du march.
EN AVAL
J+30 COMMENCER LA RFLEXION SUR LA NATURE DES INDICATEURS RETENIR

Ces indicateurs doivent eux-mmes reter les principaux points du suivi de laccord :
que mesure-t-on et pourquoi ? Par exemple, pour de la restauration collective, il est
naturel de contrler rgulirement la satisfaction des clients du restaurant.
189
OBJECTIF 10
Consolider la relation
fournisseur dans la dure
ne majorit des directions achats considre actuellement que

leur priorit est dsormais la sant de leurs fournisseurs, via une
meilleure gestion des partenariats. Un constat qui dtonne avec
les tendances du dbut des annes 2000, o la rduction des cots
caracolait en tte de leurs proccupations.
Cette dmarche de sauvegarde des relations partenariales nest pas
que pur anglisme. Les directions achats doivent aujourdhui aller plus
loin dans loptimisation des dpenses.
Si les objectifs de rduction des postes achats sont bass sur la
dcomposition des cots, la ngociation et les relations longue dure,
lacheteur dploie galement un arsenal qui vise analyser le besoin
pour en tirer une juste qualit.
Pas de surqualit ou sous-qualit, toutes deux trop coteuses,
mais bien la juste qualit. Pour ce faire, lanalyse de la valeur est
dterminante.
Une relation de partenariat favorise la mise en place dune telle
dmarche dans la dure et permet de fixer des objectifs, tout en
travaillant sur les produits existants et les produits davenir.
206
PLAN
DACTION
46
Pratiquer lanalyse de la valeur................ p 208

Lanalyse de la valeur est une technique utilise de longue date dans
lindustrie que les acheteurs ont adapte leurs besoins. Elle consiste
dcomposer les lments dun produit fini en se demandant chaque
tape en quoi llment contribue crer de la valeur dans le produit fini.
PLAN
Challenger en interne les volutions

produits possibles.................................... p 212
47
Pour pouvoir appliquer cette mthode danalyse de la valeur, il faut

au pralable savoir quoi lappliquer. Pour ce faire, la premire tape
consiste changer avec les clients internes afin de dtecter les produits
susceptibles dtre tudis, en particulier ceux qui mritent dvoluer
car leurs fonctionnalits sont perfectibles.
PLAN
Envisager les pistes identifies

avec les fournisseurs.................................... p 216
PLAN
Rpartir la valeur
avec le fournisseur........................................ p 220
PLAN
Piloter des plans pluriannuels

dvolution qualitative des produits...... p 224
DACTION
DACTION
48
DACTION
49
DACTION
50
Une fois lanalyse interne faite et les produits cibles choisis, il faut changer avec les fournisseurs concerns afin de savoir quelles sont les volutions que lon va rellement raliser et les conditions runir au pralable.
Une dmarche de partenariat entre un client et un fournisseur demande

beaucoup de temps et dnergie chez les deux parties, notamment chez
votre fournisseur pour trouver des solutions votre dmarche. Il est, cet
effet, normal de partager les risques, mais aussi les gains.
Une direction achats manage sa relation avec ses fournisseurs/partenaires

en pilotant des objectifs qualitatifs dvolution des produits. Parmi ces
objectifs, le respect des dlais de production, la diminution du taux de
dfauts, le service aprs-vente, la capacit absorber un volume plus
important, sont autant de critres qui sinscrivent dans un plan pluriannuel de pilotage dun fournisseur.
207
PLAN
DACTION
46
Pratiquer lanalyse
de la valeur
Lanalyse de la valeur vise sassurer quun produit est fabriqu

son bon prix et donc sans surcots.
Le but
Dtecter des zones damlioration et identifier les moyens permettant de les mettre
en uvre.
La mthode est, en gnral, rserve aux ingnieurs, mais elle est trs souvent utilise par
les acheteurs dans le cadre de ngociations commerciales.

Lanalyse de la valeur permet damliorer
la qualit dun produit ou service sans
en augmenter le cot ou de diminuer le
cot du produit sans rduire le niveau
des services attendu.
Elle ncessite deux qualits :
La curiosit desprit : il faut remettre en
cause les acquis.
Lopinitret : il faut remettre en cause
des mthodes de travail de personnes plus
comptentes que vous sur les aspects techniques et qui sont certaines de bien faire
depuis des annes.
Une analyse de la valeur passe par une remise en question de vos fondamentaux
des produits. Chaque tape du process,
chaque matriau utilis doit tre pass au
crible, tout en challengeant le fournisseur, son
propre outil de production et sa connaissance
du rel besoin.
208
CONSEIL
Usez et abusez du pourquoi et
du comment : pourquoi jutilise cette
matire et comment la remplacer ? Pourquoi jutilise cette paisseur et comment se
comporte mon produit si je la rduis ? Pourquoi ce process est-il en place et comment
le raccourcir ?
Attendez, pour lappliquer, dtre lgitim : il faut avoir engrang des missions
russies classiques avant dappliquer
cette mthode qui remet en cause les acquis.
OBJECTIF 10 / CONSOLIDER LA RELATION FOURNISSEUR
Les best practices

Best practice
Solliciter
ses utilisateurs
internes
Solliciter
ses fournisseurs
Intgrer
la dmarche
son service
commercial
AVA N TA G E S
LES
CONSEILS
INCONVNIENTS
Constitue une source de bonnes

ides dvolution du produit.
+ Utilisez le pourquoi et le
Contre-arguments techniques
difficiles contredire pour un
acheteur sans connaissances
techniques.
Permet dutiliser leur connaissance

du produit et des produits de
substitution.
+ Prvoyez un chantillon de produit,
Non-prise en compte de vos

obligations internes (stockage,
exigence clients).
Offre une bonne connaissance du

retour client.
+ Utilisez les avis du service
Risque de refuser les volutions

pour ne pas perdre de march.
comment .
qui permettra de prouver quune

optimisation est possible.
commercial comme une cible

atteindre.

EN INTERNE
Mme si lanalyse de la valeur concerne une multitude de services au sein dune entreprise,
les deux acteurs principaux sont les acheteurs et la direction de la production.
Les acheteurs, dabord, car ils reprsentent la meilleure source possible pour raliser des
conomies, ce qui reste leur principal objectif. Une ngociation avec un fournisseur en place,
surtout dans les achats de production, permet de raliser entre 5 % et 10 % dconomies. En
revanche, sur le mme produit, une bonne analyse de la valeur permet souvent datteindre
20 % dconomies en traitant, par exemple, la surqualit accumule depuis des annes par
habitude.
Quant la direction en charge de la fabrication du produit tudi, il est indispensable de
travailler main dans la main avec ses reprsentants : dune part, parce quils ont la connaissance du produit que vous navez pas ; dautre part, parce quils savent jusquo enlever de
la matire dans un produit pour lallger afin de faire des conomies.
EN EXTERNE
Pour des raisons videntes, le fournisseur est votre principal interlocuteur ! Qui mieux que lui
connat ses propres produits, leurs caractristiques techniques et leur potentiel dvolution.
Vous devrez prendre garde, ds le dbut de votre dmarche, bien associer le fournisseur
concern et, surtout, lui expliquer son intrt car il ne sera jamais naturel pour lui de partager avec un client ses secrets de fabrication.
Si vous manquez dexprience, nhsitez pas vous faire accompagner par un cabinet
conseil. Vous tes dans un domaine technique o lon ne sinvente pas une crdibilit : on
sait analyser les composants et le juste prix pour un boulon de quinze ou pas.
209
46 / PRATIQUER LANALYSE DE LA VALEUR
Les outils
En toute logique, vous aurez besoin de deux outils :
Lanalyse de la valeur tant une mthode provenant de lindustrie et souvent pratique
par des contrleurs de gestion, elle est elle-mme un outil au sens dun ensemble de
mthodes concourant au mme but. Il faut dcomposer un objet en lments primaires,
analyser la valeur de chaque composant, se demander comment rduire le cot sans dgrader la qualit ou en fixant un nouveau standard de qualit, chercher les solutions alternatives, chiffrer les nouveaux cots, sassurer de leur disponibilit et vrifier la faisabilit du
nouveau process. En loccurrence, la mthode est loutil.
Loutil de production : cest lui qui permet de fabriquer les produits actuels et les produits
futurs revus selon les nouveaux standards. En loccurrence, il est situ chez votre fournisseur ; il vous faudra travailler avec lui afin de vous assurer que les spcifications retenues
sont respectes.
Le budget
Vous devez avoir un certain niveau technique pour vous lancer dans cette dmarche et tre
crdible. Soit vous avez un acheteur avec une double formation (dont ingnieur) et il sera
reconnu, soit il faut vous faire accompagner. Selon la complexit du produit et la sophistication de lapproche, le budget peut vite dpasser 30 000 . Soyez sr que le jeu en vaut la
chandelle.
Il existe en complment des sminaires de formation ces techniques qui permettent en
quelques jours den cerner les grands contours. Comptez entre 1 000 et 2 000 .
Les limites
La principale limite serait de se lancer dans une dmarche danalyse de la valeur sans comptences internes ni externes. Le sujet est technique et vous touchez au cur de mtier de
vos clients internes et de vos principaux fournisseurs.
Soyez donc sr de vous avant de dmarrer et prudent pendant le droulement car on vous
pardonnera rarement vos erreurs.

Dans ce domaine, la russite se mesure surtout en
euros.
Vous pouvez dterminer des critres de trois natures :
Par composant : une fois lensemble des
pices dcomposes, chaque pice a une valeur
de dpart (avant lanalyse) et une valeur darrive (aprs).
Au global : si vous regroupez lanalyse dcrite
ci-dessus de lensemble des pices, vous recons-
210
tituez lanalyse de la valeur globale. La russite

se mesure alors en comparant le prix davant et
le prix daprs lanalyse.
La qualit : vous projet ne sera russi que si
la qualit ne se dgrade pas sur le produit cibl
(sauf si cest un choix de dpart). Vous devez
donc intgrer un critre, comme la non-dgradation du taux de rebut.
LE PLANNING
J180 IDENTIFIER LES PRODUITS OPTIMISER
O sont les postes de dpenses importants ?
EN AMONT
Quels sont les achats o la simple ngociation ne porte plus ses fruits dans loptimisation financire ?
J150 INTGRER LA DMARCHE LES UTILISATEURS INTERNES
Quelles sont les pistes de rajustement de la qualit produits ou de son process ?
Quelle est lutilit de chaque produit achet ?
J120 CHALLENGER LES FOURNISSEURS
Quelles sont les solutions de substitution ?
LE JOUR J
Quelles sont les pratiques chez vos concurrents ?
TESTER LES CHANTILLONS

Validez les substitutions.
Mesurez lintrt conomique pour votre socit.
Dterminez limpact sur votre produit fini.
J+10 RAJUSTER OU VALIDER LA DMARCHE ENTREPRISE

Mettez en production sur un client test.
EN AVAL
Dployez progressivement sur lensemble de la production.

J+150 FAIRE UN PREMIER BILAN DES SOLUTIONS TROUVES
Mesurez les conomies dgages.
Assurez-vous de la non-dgradation de la qualit et du ressenti client.
211
JUST IN TIME
Gestion et management
des Achats
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10 objectifs et 50 plans daction

1. Organiser la fonction achats
2. Connatre son environnement
3. Grer le risque de contrepartie
4. laborer un tableau de bord achats
5. Piloter une consultation
6. Russir une ngociation
fournisseurs
7.
Piloter une direction achats
8. Mettre en place une gestion
de la relation fournisseurs (GRF)
9. Suivre lapplication des marchs
10. Consolider la relation fournisseurs
dans la dure
Aprs avoir mis en place plusieurs directions achats,

dont celle de LaSer Cofinoga et du groupe Galeries
Lafayette, Thierry Monteil a cr en 2010 le
cabinet Ginkgo Conseils, spcialis dans le conseil
en achats. Il accompagne dirigeants et managers
dsirant mettre en place ou faire voluer leur
direction achats. Il est par ailleurs intervenant au
sein du mastre Achats de lcole de management
Kedge Bordeaux.
Aprs une formation achats classique, Sbastien
Vella a contribu structurer la dmarche achats
du Centre hospitalier de Bordeaux avant de
rejoindre le premier groupement dachats de Sant
en France, UniHA. Fort de cette exprience, il a
rejoint Ginkgo Conseils dbut 2013 o il dveloppe
diffrentes expertises mtier autour de la supply
chain. Il est galement intervenant au sein du
mastre Achats de lESAAL, cole suprieure
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Plannings en ligne sur

Enfin, manager des acheteurs prsente un dfi complmentaire: de plus

Gestion et management des Achats

Organiser la fonction achats...................................................................... 8

Dfinir la politique achats et les missions....................................10

Plan daction n2:

Dfinir le rle et les missions du directeur achats........................14

Plan daction n3:

Dlimiter un primtre dintervention: quelles familles traiter?..18

Plan daction n4:

Arrter et mettre en place des stratgies achats.........................22

Plan daction n5:

Connatre son environnement................................................................... 30

Connatre le march: le sourcing fournisseurs............................32

Plan daction n7:

Connatre les fournisseurs: lanalyse financire...........................36

Plan daction n8:

Plan daction n9:

Plan daction n10: Corriger: interprter le benchmark.............................................48

Grer le risque de contrepartie................................................................. 52

laborer le tableau de bord achats......................................................... 74

Piloter une consultation................................................................................ 96

Russir une ngociation fournisseur..................................................... 118

Piloter une direction achats........................................................................ 140

Mettre en place une gestion de la relation fournisseurs (GRF)...... 162

Segmenter la base fournisseurs en portefeuilles.........................168

Plan daction n38: Dfinir les rgles de gestion........................................................172

Suivre lapplication des marchs.............................................................. 184

Consolider la relation fournisseur dans la dure............................ 206

JUST IN TIME, la collection pour booster

Ce que vous devez atteindre

Les bonnes pratiques

2 Ce qui favorisera le succs

3 Les conseils suivre

Les moyens votre disposition

Votre planning personnalisable tlchargeable

Les outils mobiliser

10 Pour une bonne anticipation

Ce que cela cotera

(pour i-Phone, Smartphone, PC)

Pour mesurer lefcacit

Pour cerner les facteurs

* Ce nombre peut varier en fonction des ouvrages.

ette premire tape de la cration dune direction des achats est

Dfinir la politique achats

Une politique achats scrit avant tout en fonction de la comprhension

Dfinir le rle et les missions

Dlimiter un primtre dintervention:

Il existe une grande varit de fiches de missions pour des directeurs

Arrter et mettre en place

CE QUI FAIT LA DIFFRENCE

OBJECTIF 01 / ORGANISER LA FONCTION ACHATS

Les best practices

Permet de crer au fil du temps

+ Nassenez pas votre expertise

Permet dobtenir, ds le dpart, un

+ Ne transigez jamais sur certains

Parfois compliqu de manier

vite de prendre des risques sur

+ Inspirez-vous de politiques achats

Aucun, si vous trouvez le bon

mtier, partez toujours du besoin