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Le Changement Rapid Doutils
Le Changement Rapid Doutils
Gestion de Production
Thme :
Changement rapide doutils
Responsable du cours:
Mr. BELLIHI Hassan
BENJAT Rachida G1
BISDAOUNE Karima G5
MEROUAH Zineb G5
OUCHANE Keltouma G3
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La mthode SMED Gestion de Production
INTRODUCTION.2
1) Mthodologie .5
2) les phases de la mthode 6
3) Dure et planification .8
CONCLUSION...16
BIBLIOGRAPHIE .17
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La mthode SMED Gestion de Production
INTRODUCTION
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La mthode SMED Gestion de Production
I- Prsentation de la mthode :
1) Lorigine du SMED :
Jusquaux annes 60, la gestion de production na pas vraiment fait lobjet dtudes ou
danalyses approfondies, lactivit de lentreprise tait centre sur linformatisation et sur les
structures de management. Plus encore, quelques annes auparavant on se proccupait bien
plus de la cadence instantane des machines que du temps ncessaire leur mise en service, et
la maintenance ou changement de srie, mme si les quipements taient parfois rgls pour
une longue priode (peut dpasser une anne), ce qui construisait un obstacle.
Selon cette mthode l'entreprise est donc appele se tourner vers les besoins prcis
de sa clientle : Il ne s'agit plus de favoriser les conomies d'chelles, puis de vendre ce qui a
t fabriqu et stock, mais de produire la quantit rellement dsire, avec comme objectif
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principal une rduction des cots de production. Cette dmarche passe par une limination
systmatique des stocks et des en-cours de production avec des mthodes de gestion
dveloppes.
La surproduction,
Le transport et la manutention,
Les transformations inutiles du produit,
Les stocks de surplus,
Les mouvements inutiles,
Les dfauts de fabrication,
L'attente,
3) Dfinition de la mthode :
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Cest une mthode qui permet de rationaliser le temps entre la dernire pice bonne de
la production N et la premire pice bonne de la production N+1
1) Mthodologie :
Les stocks ont longtemps servi de garde-fou en assurant une scurit de production et
en minimisant les consquences des dysfonctionnements. Ils taient alors considrs comme
un "mal ncessaire". Aujourd'hui ils sont devenus un "mal tout court". En effet L'entreprise ne
peut plus imposer sa logique industrielle calque sur la production de masse, mais doit se
placer dans un juste quilibre entre demande et production : produire seulement ce qui est
command, en respectant les cots, les dlais et la qualit.
Lun des objectifs du SMED est darriver convertir des oprations seffectuant
machine larrt (MA) en oprations possibles machine en marche (MM). Et Dans ce cas on
distingue deux types de rglages :
Rglages / temps internes (oprations internes) : Cela correspond des oprations
qui se font machine arrte, donc hors production.
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La dmarche repose essentiellement sur la distinction qui doit tre faite entre les
oprations internes et les oprations externes.
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Etape 1 : analyser
Analyser un changement de fabrication tel quil est pratiqu dans lentreprise. Cette
tape permet de collecter une srie dinformations concernant notamment la dure de
changement initial. Il sagit d'analyser ce qui se passe au cours du rglage. Le moyen idal est
la ralisation d'un film vido qui donne la chronologie exacte des oprations. Cette phase
concerne donc le bilan de ltat initial. Il sagit dobserver le droulement dun changement de
production et de relever toutes les informations qui lui sont relatives :
- Chronologie,
- Dure,
- Contraintes,
- Moyens matriels,
- Ressources,
-
Etape 2 : dissocier
Etape 3 : convertir
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Elle est galement dlicate mettre en uvre car la conversion nest pas toujours aise et elle
peut aussi savrer coteuse pour lentreprise.
Etape 4 : rduire
Cette tape consiste donc recherche des solutions pour rduire les oprations internes non
convertibles :
- Taches simultanes,
- Standardisation doutillages,
- Blocages rapides,
- Travail en quipes . . .
- Approfondir ltude pour rduire, voir liminer les essais et rglages,
3) Dure et planification :
Une action S.M.E.D. est tale dans le temps plusieurs mois, voir une anne pour des
progrs significatifs. Le point de dpart est l'implication stratgique de la direction, ensuite
s'enchanent les phases de :
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La notion de plan d'action est fondamentale. Il rsulte du travail collectif et propose des
solutions hirarchises, classes en fonction de critres tels que: cot / gain de temps ;
facilit / difficults de mise en uvre ...
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1) Les atouts :
Un atout majeur du SMED est qu'il exige une bonne communication entre les
diffrents dpartements de l'entreprise. S'il s'agit par exemple de modifier l'outillage pour
rduire les temps de changement de fabrication, il sera ncessaire d'impliquer le bureau
technique, mais aussi le service qualit et si possible un membre de l'encadrement suprieur.
Plus l'quipe implique est pluridisciplinaire, plus les rsultats de son travail seront
performants.
2) Les inconvnients :
La mise en place du SMED est onreuse. En effet, il en dcoule des cots internes
difficilement quantifiables, quil sagisse de la main duvre implique ou des gains de
productivit raliss. Cependant, vu les gains obtenus en terme de productivit, les dirigeants
dentreprises estiment que cest une dmarche qui mrite dtre mise en place.
3) Les piges viter :
a- Tout SMED :
Les gains par le SMED sont souvent spectaculaires. Dgager du temps utile pour une
machine ou un process amliore son rendement, mais peut dans bien des cas retarder
ou mme rendre inutile des investissements capacitaires.
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tre plus flexible est de plus en plus ncessaire, la nouvelle donne conomique nous
impose sa loi.
Il vaut mieux procder graduellement, se fixer des objectifs ralistes, mme modestes
pour le dbut.
Suivre les quatre tapes et enregistrer les progrs chacune d'elle, puis reprendre la
mme dmarche avec un objectif plus ambitieux et ritrer jusqu' ce que les efforts
fournir deviennent prohibitifs par rapport aux gains escompts.
Il ne faut pas penser que le principe du SMED n'est applicable qu' l'industrie, aux
machines et ateliers automatiss.
les goulots : sont des ressources dont la capacit est limite et qui limitent la
capacit globale du process.
Le SMED appliqu aux non-goulots est une double absurdit dans la mesure o ces
ressources, ayant des capacits excdentaires, ont dj la possibilit de changer d'outils ou de
sries sans que cela affecte le flux de production. Mais aussi et surtout parce que l'on
affecterait des moyens techniques et financiers limits augmenter la capacit de ressources
qui n'en ont nul besoin, au dtriment ventuel des goulots qu'il est urgent, sinon vital, de
dgouloter.
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Donc avant d'engager une dmarche SMED, il faut analyser le process avec une vision
TOC, redfinir au besoin la planification et la gestion des ressources selon les rgles de la
thorie des contraintes, puis en dernier lieu dfinir les ressources-cibles pour l'application du
SMED.
1) Utilisation rondelle en U :
Pour rduire le temps de rglage, on peut remplacer une rondelle ferme par une
rondelle en U. Ce remplacement limine le besoin de dmonter compltement lcrou du
boulon sur lequel il est viss. En effet on relche lgrement lcrou et on glisse une rondelle
en U sous lcrou, puis on revisse. Ainsi en plus de rduire le temps de montage, on limine le
risque de laisser tomber lcrou, de le perdre, et daller en chercher un autre.
Lexemple ci-aprs illustre les temps de rglages internes et externes obtenus aprs
application de loutil SMED. Ces temps rsultent dune exprience mene lcole de
technologie suprieure de Montral.
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opration
N des Description de la tche Dure Moyens de
tches (sec) interne externe rduction
50 50 Prpositionner cl
1
Aller chercher la cl molette
Dvisser les boulons de la contre
2 fourche 45 45 Rduire
240 240
3
Retirer les goupilles de fourches Rduire
Positionner la grue 85 85 Nouveau moyen
4
manutention
Accrocher et soulever les fourches 110 110
5
115 115
6 Dplacer et dposer au sol les
fourches
Ce tableau nous montre les tapes dun changement doutil le changement des
fourches en prcisant la dure de temps que prend chaque tche et les moyens de rduction
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utiliss. Ces derniers permettent de savoir la manire par laquelle il est possible de rduire le
temps du changement doutil. Ainsi nous avons les trois moyens suivants :
Rduire : ce moyen de rduction peut tre utilis dans les tches ncessitant un travail
manuel qui peut savrer long, alors quil ne reprsente quun geste rptitif par exemple :
dvisser, retirer, visser, insrer. Ainsi, il est possible de rduire le temps de ces gestes grce
aux techniques du SMED, exemple comme cit en haut lutilisation de rondelle en U ou
techniques permettant de visser et dvisser au premier tour (le premier tour visse et le
deuxime dvisse sans avoir tourner le vis plusieurs fois).
Manutentionnaire en avance : elle concerne les oprations externes. Cela veut dire
que lun des meilleurs moyens de rduire le temps de changement doutil est daccomplir les
tches pendant le fonctionnement de la machine.
Temps de changement
doutils en minutes Cot des
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Presse demboutissage 22
WEINGARTEN (1500 285 93% 60 KF
tonnes).
Tour multibroches 10
BULLARD 40 75% 1 KF
Presse de dcoupage de 15
58 74% 61 KF
tles SPIERTZ (300 t.) +
quipement de droulage et
planage
20
Soudeuse monopoint
70 71% 20 KF
LANGUEPAIN
15
Presse de moulage 120 87% 30 KF
caoutchouc DESMA 15
Presse de moulage plastique 120 87% 58 KF
D.K. (200t) 1
Tour horizontal RAMO 5 80% 30 KF
commande numrique 60
Four de fusion der fonte 180 66% 41 KF
BROWN BOVERI 26
Ligne demboutissage et 130 80% 107 KF
formage pour carrosserie
automobile compose de 6
presses SPIERTZ (DE
1400t et 400t) 18
Ligne de 5 presses BLISS 100 82% 99 KF
(1400t et 400t) 5
33 85% 23 KF
Ligne de 7 presses SCIAKY
0
pour soudure par points
360 100% 22 KF
Machine multi-oprations
(perage, taraudage,
lamage) GNUTTI pour
usinage de trous de fixation 84
sur vannes hydrauliques 247 66% 52 KF
Presse BULHER
dinjection daluminium en 72
fusion 210 66% 62 KF
Tandem de presses
SCHULER (315t, 250t)
pour dcoupage de tles
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CONCLUSION
La mthode SMED est donc un concept qui prsente de nombreux atouts pour la
gestion de la production de lentreprise tels quune augmentation de la productivit, de la
flexibilit de la production, une amlioration de la qualit, ou encore une rduction des stocks
et cots et une limination des erreurs de rglage.
Dautre part, un aspect quelque peu pnalisant de la mthode SMED concerne son
dploiement puisque un certain nombre doprations ne peuvent tre ni supprimes ni
rduites. Il conviendra donc de les rexaminer priodiquement car les progrs et innovations
technologiques peuvent apparatre et aider les traiter.
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BIBLIOGRAPHIE :
Ouvrages :
o http://www.enpc.fr/fr/formations/depts/mgi/newsl2.pdf
o http://sti.ac-orleans-tours.fr/spip/SMED.html
o http://www.rtf.ch/pages/outils_methodes/smed.htm
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