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Cours Maintenance INGEXPERT PDF
Cours Maintenance INGEXPERT PDF
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INGEXPERT INTERNATIONAL
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AVANT PROPOS
Ce recueil a pour but daider les interlocuteurs de la maintenance dans la mission de maintien de leurs
quipements dans un tat souhait.
La socit Ingexpert est votre disposition pour approfondir chacun des sujets en les appliquant au cas
particulier de chaque contexte industriel et tertiaire.
SOMMAIRE
Dfinitions
o Maintenance
Maintenance corrective
Maintenance prventive
Maintenance programme
Maintenance systmatique
Matriel sous surveillance
o Maintenance conditionnelle
o Maintenance prvisionnelle
o Maintenabilit
o Fiabilit
o Disponibilit
Disponibilit dune ligne dquipements sans stockage intermdiaire
Disponibilit dune ligne dquipements avec stockage intermdiaire
o Objectifs de maintenance
o Equipements critiques
Glossaire Sigles et abrviations
o Les indicateurs
o Le processus travaux
o Les sigles gnraux
o Mthodes et outils de maintenance
o Divers
o Les interventions
o Nouvelle terminologie lie aux quipements sous pression
Les indicateurs
o Exemple dindicateurs techniques
o Les indicateurs financiers et de gestion
Cot de la maintenance
Cot de la maintenance dans le cot ajout du site
Comparaison conomique et sociale
o Tableau de bord
Management Les hommes de la maintenance
o La maintenance dans lorganigramme
o Maintenance dans lorganigramme
o Motivation du personnel
o Mauvaises habitudes
o Management du personnel
Processus Maintenance
o Prparation
o Ordonnancement
o Mthodes
o Les tapes de lintervention de maintenance
Processus tourn vers lamlioration
o La mission de progrs de la maintenance
Les 5 niveaux de la maintenance
o 1er niveau de maintenance
o 2me niveau de maintenance
o 3me niveau de maintenance
o 4me niveau de maintenance
o 5me niveau de maintenance
GMAO
o Des questions se poser
o Le plan de maintenance
DEFINITIONS
Maintenance
Ensemble de toutes les actions techniques, administratives et de management durant
le cycle de vie d'un bien, destines le maintenir ou le rtablir dans un tat dans
lequel il peut accomplir la fonction requise
I - Maintenance corrective
Maintenance excute aprs dtection d'une panne et destine remettre un bien dans
un tat dans lequel il peut accomplir une fonction requise
(extrait norme NF EN 13306 X 60-319)
II - Maintenance prventive
1. La maintenance programme
2. La maintenance systmatique
Maintenance conditionnelle
Maintenance prvisionnelle
Problmatique
Mise en place
Comment la justifier ?
Aides la dtermination de T
Simulation conomique
Loi de Weibull et abaque doptimisation
Maintenabilit
Dans des conditions donnes d'utilisation, aptitude d'un bien tre maintenu ou rtabli
dans un tat o il peut accomplir une fonction requise, lorsque la maintenance est
accomplie dans des conditions donnes, en utilisant des procdures et des moyens
prescrits
(extrait norme NF EN 13306 X 60-319)
Cest la probabilit que la maintenance dun systme S accomplie dans des conditions
donnes, soit effectu sur lintervalle [0,t] sachant quil est dfaillant linstant t = 0.
Fiabilit
Aptitude d'un bien accomplir une fonction requise, dans des conditions donnes,
durant un intervalle de temps donn
(extrait norme NF EN 13306 X 60-319)
Disponibilit
Aptitude d'un bien tre en tat d'accomplir une fonction requise dans des conditions
donnes, un instant donn ou durant un intervalle de temps donn, en supposant que
la fourniture des moyens extrieurs ncessaires est assure
(extrait norme NF EN 13306 X 60-319)
MTBF
Disponibilit =
MTBF+MTTR
Exemple :
MTBF MTTR
Equipement 1 210 h 3h
Equipement 2 350 h 4h
Equipement 3 150 h 1h
D = 0,969
Remarque :
Les disponibilits individuelles sont suprieures :
D1 = 0,986
D2 = 0,989
D3 = 0,993
Objectifs de maintenance
Les services de maintenance doivent dfinir leurs objectifs qui doivent correspondre la
politique de leur entreprise. Les objectifs peuvent toucher tous les aspects du
management avec les prcisions dchance :
Financier
Technique
Humain
Equipements critiques
Pour le bon fonctionnement dun service Maintenance, il est ncessaire de dfinir les
quipements critiques.
LES INDICATEURS
Il existe un nombre sans fin d'indicateurs. Vous trouverez ici quelques-uns d'entre eux
mais attention ils ne sont pas assurment reprsentatifs des indicateurs primordiaux. Il
n'existe pas d'indicateur tout faire ou encore d'indicateurs miracles. Chaque service
Maintenance doit trouver les indicateurs qui lui conviennent.
Pour qu'un indicateur soit significatif et exploitable, il faut que les valeurs utilises qui le
composent soient mesurables, dfinies avec prcision, et qu'elles aient des bases
homognes (ex : priodes de rfrence).
Le choix de l'indicateur dpend de l'utilisation que l'on veut faire des informations, et
appartient chaque responsable.
Rien nempche de mettre en place ponctuellement et pour une priode limite des
indicateurs spcifiques destins mesurer un aspect particulier du processus
Maintenance.
Bien souvent on s'aperoit qu'un seul indicateur n'est pas suffisant pour interprter une
situation : il faut qu'il soit complt d'indicateurs complmentaires.
Enfin, bien souvent, plus que la valeur nette de l'indicateur, c'est la variation de celui-ci
au travers du temps qui est intressante.
Ingexpert a diffus une lettre sur la critique d'un indicateur particulier dans le cadre du
benchmarking
ll existe une norme franaise traitant des indicateurs : XP X 60 020. Une norme
europenne tarde venir.
TRS,
MTBF,
MTTR,
Taux de maintenance prventive
Taux de rupture de stock
Cot de la maintenance
Le suivi du cot de maintenance peut tre trs utile. La principale difficult tant de
dterminer les cots qui vont constituer le cot global. Aussi, une fois la rgle dfinie, il
est surtout intressant de suivre lvolution du cot de Maintenance moins quil ne soit
surtout destin comparer des maintenances de sites entre eux.
Si lon estime que lanalyse du cot de maintenance seul nest pas assez rvlatrice de
son activit, car par exemple trop variable en fonction de lactivit des quipements
quelle doit maintenir, il peut tre intressant de suivre le cot de la maintenance dans le
cot ajout du site. Cest assurment un bon outil de benchmark, pour des maintenances
comparables.
C - Tableau de bord
Un tableau de bord reprend les valeurs relles d'indicateurs et les compare des
rfrences. Cet outil est particulirement adapt au travail en groupe. Les carts
mesurs par le tableau de bord seront analyss et sources de la dmarche Amlioration.
MANAGEMENT
LES HOMMES DE LA MAINTENANCE
Il n'y a pas d'organigramme type, toutefois cet organigramme est peut-tre privilgier
par rapport celui qui suit. Il est peut-tre plus adapt aux petites socits (permet
d'avoir une personne forte "gnraliste"), mais ne permet pas de suivre une maintenance
efficace. Production et maintenance ont des intrts totalement diffrents, il faut bien
souvent un arbitre pour sparer les budgets, les ressources humaines (la production et la
maintenance ont deux faons diffrentes de vivre l'entreprise). Mais bien entendu tout
dpend des hommes en place.
C - Motivation du personnel
Mise en place dun cahier dide latelier
Demander aux intervenants Maintenance de rdiger leurs ides afin de rendre ces
derniers moteurs d'une dmarche de progrs.
D - Mauvaises habitudes
Loprateur de maintenance qui a de lexprience mais manque de mthodologie
tendance faire correspondre un symptme une cause de panne connue. Cette
association le gnera dans lidentification de nouvelle panne.
E - Management du personnel
Il faut dfinir le profil de chaque intervenant Maintenance. Pour cela, sappuyer sur une
schmatisation du type :
Niveaux
dintervention
Le plan de formation sera dduit des objectifs fixs la lecture de cette schmatisation.
Rem. : cette dmarche minimale est obligatoire dans le cadre de lISO.
PROCESSUS MAINTENANCE
Le processus Maintenance (parfois appel fonction Maintenance) est constitu de
diffrentes fonctions qui peuvent tre :
Prparation
Ralisation travaux maintenance
Ordonnancement
Mthodes
Achats
Gestion de stock - Magasin
A - Prparation
La prparation des travaux ncessite le plus de rigueur possible dans la collecte des
informations pour dfinir le triplet symptme, cause et remde de panne . Les
informations peuvent tre collectes par plusieurs intervenants avec pour support la
GMAO mais ncessitent toujours rigueur et objectivit.
Analyse de panne : l'application d'une mthodologie d'analyse de panne est conseille
pour diminuer le temps de rparation : une procdure base ventuellement sur une
mthodologie (5 pourquoi, QQOQCCP) est prconise.
B - Ordonnancement
La fonction d'ordonnancement permet d'organiser le travail raliser :
prvoir la chronologie du droulement des diffrentes tches de maintenance,
optimiser les moyens ncessaires en fonction des dlais,
ajuster la charge,
contrler lavancement et la fin des travaux,
analyser les carts entre les prvisions et les ralisations,
avoir une vision long terme (plan de charge annuel), moyen terme et court
terme.
C - Mthodes
Le service mthodes assure la rflexion du fonctionnement du service maintenance
sur la base de ses rsultats de fonctionnement (documents, actions de maintenance).
Le but est dassurer lefficience de la maintenance, son amlioration en prennisant
les outils et les dmarches et en mettant au point des amliorations:
les mesurer
les analyser
les critiquer
les amliorer
Glossaire :
DT Demande de Travail
OT Ordre de Travail
BT Bon de Travail
DA Demande dAchat
BSM Bon de Sortie Magasin
BOP BOrdereau Point
Politique
Plan de maintenance
Gammes, BOP, Prparation
Atelier
Motivation
GMAO
Valeur indicateurs
Actions scurit
Fiches de fonction
Ordonnancement / Prparation
Progrs
Gestion matriel et PdR
Amliorations
Achat
Modifications
Gestion de stock
Magasin
Outillage
Travaux
Lancement travaux
Ralisation travaux curatifs
Ralisation travaux prventifs
Heures supplmentaires - Astreintes
Pointage / paiement
Comptabilit / gestion
Plan qualit
Rapports techniques
Suivi des dlais
GMAO
La Gestion de la Maintenance Assiste par Ordinateur est constitue dune base de
donnes (historique) qui est alimente par le personnel de maintenance via un
formulaire. Des pannes sont mises en mmoire pour certains quipements (date, temps
pass, intervenant, matriel remplac, etc.).
Dcoupage fonctionnel : jusque sur quelle plus petite partie d'quipement faut-
il travailler ?
Historiques : jusqu quel niveau de panne faut-il aller ? Par exemple, faut-il
enrichir la GMAO des micros-pannes ? Tous les quipements sont-ils
concerns ?
Etc.
Les renseignements fournis la GMAO seront fonction des informations que lon souhaite
exploiter ultrieurement. Il est donc ncessaire de connatre sa politique de maintenance
et plus particulirement le rle du service Mthode.
Des rponses toutes les questions natront la dfinition de la GMAO, qui sera traduite
en cahier des charges destin l'acquisition de l'outil appropri.
B - Le plan de maintenance
Le plan de maintenance regroupe les intentions dintervention de maintenance prventive
(et non corrective au sens de la normalisation). Il est maintenant couramment intgr
la GMAO. Ainsi ce qui est planifi est rappel par la GMAO (alarmes). Aux oprateurs
ensuite dinformer la GMAO de ce qui a t dcouvert sur le terrain et de ce qui a t
rellement fait.
Il doit tre mis jour ds que le contexte change (taux dengagement, produit fabriqu,
etc.).
II - Choix du logiciel
IV - Formation du personnel
Au pralable:
Utilisation de la GMAO:
LES EQUIPEMENTS
A - DTE : Dossier Technique Equipement
Dossier destin aux intervenants techniques dans le cadre de leur mtier (maintenance,
mthodes, BE, etc.)
Dossier papier qui est toutefois de plus en plus informatis (schmas type PID - Autocad,
dossier constructeur - pdf, plan de maintenance dans la GMAO). On y retrouve
principalement :
Le dossier sera tabli et class selon les procdures en vigueur. Il est tenu jour.
Rappel : il est intressant de faire une approche modulaire des quipements pour monter
le dossier.
Pour dterminer la criticit d'un quipement, un certain nombre doutils sont votre
disposition. Tous partent de lexploitation de lhistorique de maintenance (voir GMAO).
I- Le diagramme de Pareto
Cela permet de sapercevoir que 6,7% des interventions reprsentent 30% des
heures darrt.
La criticit des quipements peut tre dfinie prcisment par notation. La mthode
est longue puisqu'il faut numrer chaque quipement. Elle peut s'avrer
ncessaire quand les historiques de panne ne sont pas disponibles.
Poids
0 1 2 3 4
P Incidence
Rpercussions
Rpercussions Aucune
sur la qualit
panne
graves sur la Retouches rpercussion
avec -
qualit et/ou possibles sur la scurit
gnration de
lenvironnement et qualit
rebuts
Primaire :
I Importance
sous-traitance sous-traitance
traitance
possible possible
possible
E Etat
Mauvais
A rformer A rnover Bon tat Neuf
tat
dutilisation
T Taux
CR = P x I x E x U
Dfaillance progressive
Dfaillance brusque
Exemple : soupape.
Maintenance applique : maintenance systmatique (bien connatre le TBF)
Remarque
Le mode de dfaillance est exploit dans les tudes AMDEC et cette occasion on
utilise les modes de dfaillance suivants :
perte de la fonction
fonctionnement intempestif
refus de s'arrter
refus de dmarrer
fonctionnement dgrad
D - Plan de fiabilit
Ltude des dfaillances doit dboucher sur la mise jour (ou la cration) dun plan de
fiabilit : il se traduira dans le plan de maintenance. Ce plan doit permettre de faire
concider Fiabilit prvisionnelle et Fiabilit oprationnelle .
On notera que ltre humain est considr comme environ deux fois moins fiable quun
quipement mcanique.
Dmarche de
Mthodes Outils
management
5 M ou arbre des causes
TPM
PDCA (Roue de Deming) dIshikawa ou artes de
(dont automaintenance)
poisson
5S MBF QQOQCP
Hoshin 5 pourquoi
Benchmarking AMDEC
Brainstorming
Par exemple la mthode SMED n'est pas aborde ici. C'est notamment parce que son
application est quasiment rserve la gestion de la production.
A Prsentation
AMDEC : Analyse des Modes de Dfaillances, de leurs Effets et de leur Criticit
MBF : Maintenance Base sur la Fiabilit. Correspond lapplication en France de
la RCM Reliability Centered Maintenance dveloppe aux Etats-Unis.
Benchmarking : Moyen de comparaison quantitatif et/ou qualitatif de
performances avec un rfrentiel (les dfinitions rencontres sont trs variables,
elles se veulent trs restrictives ou trs ouvertes selon les ouvrages). Le but est
clair: le benchmarking permet de mettre en perspective des axes d'amliorations.
PDCA (dite Roue de Deming) : Cest une dmarche danticipation et un moyen de
piloter efficacement des projets importants pour lentreprise.
o Plan/Prvoir
o Do/Faire
o Check/Vrifier
o Act/Ragir
HOSHIN: systme de management qui permet de concentrer tous ses efforts et
toutes ses ressources dans la ralisation rapide dun objectif.
Brainstorming (remue-mninges) a pour but de produire un grand nombre d'ides
sur un thme donn. Il favorise la crativit des participants et permet de faire
surgir des ides nouvelles.
Diagramme de Pareto ou analyse ABC (exploitation des relevs de dfaillance)
permet d'orienter la politique de maintenance mettre en uvre. Le but est de
faire apparatre les priorits, de faire le tour d'un problme ou d'une situation
(rsolution de problme en groupe de travail).
1 Auto-maintenance :
Avantages :
Inconvnients :
Les UAP (Units Autonomes de Production) ont ts, pour la maintenance, une
version renforce de la dilution de la maintenance, abandonne par le pass.
Aujourd'hui l'automaintenance revient au devant de la scne mais de faon plus
mesure.
L'auto-maintenance ncessite :
2 - TRS :
Analyse de l'efficience.
Somme de 3 coefficients dont 1 concerne directement la maintenance : B / A
Temps douverture
Arrts
A = Temps de charge (temps requis
programms
D = Temps utile
de Dfauts
fonctionnement
TRS = D / A
B / A = taux de disponibilit
C / B = taux de performance
D / C = taux de qualit
3 - 5S:
la qualit du travail
l'image de marque Engagement de la Direction qui commence donner
l'exemple mais trs difficile mettre en place car remise en question de
chacun. .
3 - Problme
On remarque que les diffrents mthodes et outils se superposent et/ou se
compltent. Cela complexifie la comprhension.
Sur la figure suivante on retrouve une imbrication des outils et des diffrentes
mthodes de maintenance.
4 - Conclusion
En vertu du changement, on assiste souvent au dploiement de mthodes qui ne
sont en fait que de fausses images cachant une ralit complexe. La
mconnaissance de certains managers des pratiques concrtes de fonctionnement
est souvent constate.
FIABILITE
COMPORTEMENT DU MATERIEL,
DEFAILLANCE, PROBABILITES
A - MTBF
MTBF : moyenne des TBF (temps de bon fonctionnement)
B - Taux de dfaillance
Taux de dfaillance : (t)
Le taux de dfaillance est fourni par les constructeurs mais vous pouvez le
dfinir par exploitation des historiques de pannes.
Diagramme de Weilbull
Permet de savoir dans quelle zone de la courbe du cycle de vie on se trouve: Zone 1, 2
ou 3.
R(t) = e ( (t ) / )
Exemple dapplication :
C - Fiabilit
.t
Fiabilit : R(t) = e
Exemple de calcul :
Quelle est la probabilit de fonctionnement dune pompe donne durant
1 an (8760 heures) ?
Remarque :
MTBF = 1 /
MTTR = 1 /
( . MTBF) 1
Ainsi : R(MTBF) = e =e = 0,37
Remarque : il est intressant de savoir que lhomme est le maillon le moins fiable
lintrieur du processus maintenance.
D - Disponibilit
D = MTBF / MTBF + MTTR
Les tables de dfaillances sont trs utiles pour faire des calculs.
E - La matrise de lefficience
Est-ce que mon magasin fonctionne bien, mon quipe est oprationnelle, etc. ?
Que surveiller ?
F - Sret de fonctionnement
La sret de fonctionnement a pour finalit le maintien du bon fonctionnement d'un
systme, tout au long de son cycle de vie et ce, moindre cot.
Fiabilit
Maintenabilit
Disponibilit
Scurit
CONTRATS DE SOUS-TRAITANCE,
EXTERNALISATION
A - Pourquoi sous-traiter ?
Les arguments pour passer la sous-traitance peuvent tre de plusieurs ordres (en
dehors du gain financier qui reste dmontrer) :
Pour cela il faut que le primtre d'intervention soit dfini et qu'il n'y ait pas
subordination : les quipes intervenantes doivent donc tre totalement
indpendantes du Donneur dOrdres (donc avoir un responsable dsign) et avoir
une mission parfaitement dfinie l'avance.
Notion de rsultat :
Cots fixe = le prestataire est assur de voir ses frais de structure pays.
Cots variables = le prestataire se voit rmunr pour la partie variable de
son intervention (heures) en fonction du temps pass.
Intressement : 0,5* (Valeur Cible - Cots variables) = une cible d'heures a
t dfinie, en cas de dpassement le prestataire ne touchera pas
d'intressement.
* A moduler
I- Le contenu du contrat
Le contenu d'un contrat n'est pas fig, il doit tre adapt la particularit de
chaque service maintenance. Il pourra par exemple tre constitu de 2 parties: une
gnrale et une spcifique dans le cas o plusieurs contrats auraient la mme
partie gnrale.
Sommaire
Gnralits
Etendue de la prestation contractuelle
Moyens
Modalits dexcution
Suivi du contrat
Conditions conomiques
Complments juridiques
Modifications
Annexes
Glossaire
Index
L'laboration d'un contrat de type forfait est des plus contraignantes. Les tapes
ncessaires sa rdaction sont les suivantes :
Etat des lieux
Dfinition* de la stratgie de maintenance
Dfinition* de la politique dexternalisation (externalisation pices de
rechange par exemple, primtres)
Rdaction du plan de communication
Rdaction du cahier des charges
Rdaction*/rassemblement des documents dannexes (processus
maintenance, plan des arrts, plan prventif (dont graissage), plan des
visites rglementaires, etc.)
Dfinition* spcificits (scurit par exemple)
Rdaction* de documents spcifiques soumettre au prestataire
(fonctionnement informatique par exemple)
Prparation du pr-contrat et des documents achats
Dfinition de la stratgie de consultation
Dfinition des valeurs cibles
Grille de rponse technique
Grille de dcomposition de cots
Dtermination short lists
Consultations
Comparaison des offres, notations
Alignement des offres
La mauvaise socit de conseil compte parfois sur le Donneur dOrdres (quelle juge
experte en maintenance !) pour remdier ses propres lacunes : le monde est
alors l'envers. L'un des risques consiste par exemple exploiter sans filtrage, par
dfaut de comptence, des informations brutes collectes en interne (informations
incompltes ou fausses fournies par le service maintenance par exemple) pour
dfinir la valeur cible d'un contrat forfaitaire ou consulter les entreprises.
La socit de conseil devra savoir mener son projet en motivant notamment les
gens de terrain. Elle devra donc tenir compte de leur avis et se mettre leur niveau
et tirer tout le monde vers le haut. Sans la motivation du personnel de terrain, le
projet ne peut aboutir.
plan de maintenance
DTE (Document Technique des Equipements)
Comptes rendus d'intervention
Tous les historiques doivent tre rcuprables sur les outils appartenant au Donneur
dOrdres (GMAO essentiellement). Le Donneur dOrdres ne doit pas se trouver dmuni
dhistoriques au dpart du Prestataire.
Bien entendu ceci nest pas d au hasard. C'est laboutissement malheureux dun
enchanement de faits qui ont un point commun : le manque de matrise de l'laboration
du projet.
La mise en place d'un contrat de maintenance mrite une attention toute particulire. En
effet la russite du dmarrage conditionne l'avenir du contrat. Il faut prparer la venue
du prestataire :
Expliquer aux fabricants le projet
Remettre en question le processus gnral
Rdiger la procdure de mise en place (+ formation, plans de prvention, etc.)
Aider la prise en main (plan de maintenance)
Dsigner un interlocuteur. Dfinir la forme et le fond des rapports : l'interlocuteur
du prestataire a un rle trs important jouer.
GESTION DE STOCK
Les stocks de maintenance sont constitus de pices de rechanges (pices d'usure,
pices de fonctionnement, pices de structure) qui peuvent tre classes en :
pices d'origine
pices quivalentes (non fournie par le constructeur de l'quipement, mais cahier
des charges identique)
pices interchangeables (peu se substituer une pice d'origine)
pices adaptables (doit tre adapte pour tre monte)
Codification unique des pices de rechange : les articles sont composs d'une dsignation
(libell long et court) et d'un code article. Le code article est constitu de lettre et chiffres
en fonction des caractristiques de l'article (classe d'quipement, diamtre, paisseur,
etc.).
Classes d'articles : les articles peuvent tre regroups par classes, ces classes
constitueront une partie des codes article.
Remarque : la codification fournisseur n'est pas utilise comme codification de magasin
mais on lutilisera comme une information complmentaire.
Quantit Intervalles
Plan
Variables Fixes
d'approvisionnement
n : nb de pannes
t : au temps t
L'abaque de Molina permet de dterminer n quand on connat les autres
paramtres.
Le fournisseur peut tre not, cela sert notamment dans le cadre de l'ISO.
Q = 2 b n / a i
Rem. : il vaut mieux commander un peu plus qu'un peu moins (courbe plus plate vers la
droite)
G - Magasin
Pour assurer un bon rangement, il est envisageable que les aires de circulation d'un
magasin reprsentent 60% de la surface du magasin.
Le plan de stockage doit tre tenu jour : le MTTR sera d'autant plus faible.
Le conditionnement d'origine doit tre conserv.
De faon gnrale les pices doivent tre conserves dans des endroits qui leur
conviennent.
H - Valorisation du stock :
Lutilisation du PUMP (Prix Unitaire Moyen Pondr) est la plus courante en France (par
opposition au systme anglo-saxon appel FIFO, ou dautres LIFO, Prix standards, MEFO)
Principe : chaque nouvel approvisionnement le prix de la pice est revu.
Exemple :
-3 inutile 7 7 x 50 = 350 50
I- Inventaire
Un inventaire est obligatoire tous les ans. Il rentre dans le calcul du bnfice de la
socit.
Edition par magasin puis par zone (plan de magasin), liste des numros demplacement.
La feuille suivante est complte puis les carts sont valids.
Quantit Quantit
N emplacement Dsignation Code article Ecart
GMAO pointe
1. Origine
a. Directive europenne
b. Transposition en France :
2. But
Garantir la scurit des personnes utilisant des appareils pression (rservoirs,
gnrateurs et tuyauteries - dont les accessoires de robinetterie et les accessoires
de scurit)
Permettre la libre circulation des quipements sous pression au sein de lUnion
Europenne
3. Equipements concerns
La directive sapplique la conception, la fabrication et lvaluation de la conformit
des quipements sous pression et des ensembles dont la pression maximale admissible
PS (auparavant appele PMA ) est suprieure 0,5 bar.
4. Equipements exclus
Produits lists dans larticle 1er, paragraphe 3 de la directive.
Dans un certain nombre de cas, les quipements sous pression - bien que conus pour
une pression maximale admissible suprieure la limite spcifie - sont exclus, par
exemple :
les quipements qui sont dj rglements au niveau de l'UE ;
les quipements prsentant un risque de pression mineure (catgorie 1 de la
DESP) et qui sont viss par des directives relatives aux machines, aux ascenseurs,
au matriel lectrique destin tre employ dans certaines limites de tension,
aux dispositifs mdicaux, aux appareils gaz et aux atmosphres explosibles ;
les quipements qui ne prsentent pas de risque de pression lev, tels que les
rseaux de distribution d'eau, les radiateurs et les tuyaux dans les systmes de
chauffage eau chaude, les rcipients de boissons gazeuses ;
les quipements qui prsentent un risque de pression lev mais dont l'inclusion
n'tait pas ncessaire au regard de la libre circulation et de la scurit, par
exemple les appareillages de connexion haute tension.
Les prototypes des quipements destins tre prsents lors de foires ne doivent pas
tre conformes aux exigences de la directive si tant est que les mesures de scurit
adquates ont t prises.
Groupe Concerns
Fluides dangereux :
explosifs,
extrmement inflammables,
facilement inflammables,
1 inflammables (lorsque la temprature maximale admissible
atteint une temprature suprieure au point d'clair),
trs toxiques,
toxiques,
comburants.
Exclusion : les quipements sous pression qui reprsentent un risque trs faible
(briquets gaz, tuyauterie faible diamtre, etc.) sont uniquement soumis aux
dispositions du paragraphe 3 de larticle 3. Le fabricant doit simplement respecter
les rgles de lart et fournir si ncessaire, les instructions dutilisation. Aucune
exigence technique nest impose, aucun dossier particulier nest constituer. Pas
de marquage CE.
En fonction des critres noncs ci-dessus, l'un des neuf tableaux de l'annexe II de
la directive dtermine la catgorie applicable de l'valuation de conformit (RAU, I,
II, III ou IV).
Exemple : Tableau 2 (voir la directive pour les 8 autres tableaux)
Catgories Modules
I A
II A1, D1, E1
III B1 + D, B1 + F, B + E, B + C1, H
IV B+ D, B + F, G, H1
Les modules des produits des catgories II, III et IV ncessitent l'intervention
d'organismes notifis.
Aprs que les tapes prcdentes aient t valides, le fabricant doit apposer son
marquage CE sur chaque quipement ou ensemble.
Le marquage CE exige notamment deux contrles :
b. Problmatique
c. Dossiers
Constructeur
Rparation
Aujourdhui, afin de rdiger de faon complte ces documents, une analyse des
dangers de lquipement vis--vis du risque pression est indispensable.
Une analyse de risque est entreprise. Prvention du risque :
Analyse Elimination SINON Rduction ET Protection contre le risque
PS > 32 bar ;
V > 2400 l. ;
PS.V > 6000 bar.l.
Sont concerns par la rglementation, les quipements vus aux points prcdents :
tous les quipements sous pression soumis selon l'Arrt du 15 mars 2000
les accessoires sous pression
les accessoires de scurit
d - Requalification priodique
Sont soumis une requalification priodique :
tous les quipements sous pression soumis selon l'Arrt du 15 mars 2000
les accessoires sous pression
les accessoires de scurit
les tuyauteries soumises la dclaration de mise en service
Sont exempts de requalification, les quipements qui n'taient pas soumis sous les
dcrets du 2/04/1926 et du 18/01/1943.
g - Principe de drogation :
b. Organisme de Normalisation :
c. Autres organismes
AQUAP (Association pour la Qualit des Appareils Pression) 191 rue de Vaugirard
75015 Paris tl.:01.45.66.99.44 tlcopie : 01.45.67.90.47
Rle :
Assurer la coordination des organismes notifis franais
Assurer la liaison avec le futur groupe europen correspondant.
d. Organismes de contrle :
Bureau Vritas 17 bis place des Reflets 92077 Paris la Dfense Cedex 44
tl.: 01.42.91.52.91 tlcopie : 01.42.91.53.72
ASAP (association pour la scurit des appareils pression) tour Aurore 18 place
des Reflets 92077 Paris la Dfense Cedex 44
tl.: 01.47.78.51.01 tlcopie : 01.47.78.61.50
e. Centre de contrle :
CETIM Organisme habilit pour juger du choix des matriaux. Un certain nombre de
matriaux on fait lobjet de qualification pour la ralisation dappareil pression :
T40, TA6V pour les titanes. B66, 52N, URANUS SX (316+Si), grad 91 (chemisage
Titane), G30, PER 3, Inconel 625, 690
Institut de Soudure, ZI Paris Nord II, 90 rue des Vanesses, 93420 VILLEPINTE
Tl : 01 49 90 36 00 Fax : 01 49 90 36 54
f. Syndicats professionnels
FIM (fdration des industries mcaniques) 39-41 rue Louis Blanc 92038 Paris la
Dfense
tl.: 01.47.17.60.00 tlcopie : 01.47.17.62.77
UNICLIMA (syndicat du matriel frigorifique) 39-41 rue Louis Blanc 92038 Paris la
Dfense
tl.: 01.47.17.68.92 tlcopie : 01.47.17.64.27
C - Niveau de stock
LCC
LCC = Cot du cycle de vie
Voici le genre de question qu'il est possible de rsoudre par l'approche du cot du cycle
de vie :
"Je dois optimiser la maintenance d'un point de vue financier. Pour cela on me demande
d'utiliser la mthode LCC, qui est le calcul du cot d'un quipement tout au long de sa
vie. Je dois dterminer, en fonction de son prix, de sa date d'achat, et des actions de
maintenance associes, s'il faut continuer d'investir sur un tel matriel ou s'il est
prfrable de le changer."
A - Dfinition
Le LCC correspond au cot global de possession. Pour le dterminer, il faut tenir compte
des cots suivants:
l'acquisition
l'exploitation
la maintenance (y compris cots indirects)
l'limination du bien
LCC = V + D + C + E
Remarque 1 : il faut travailler en euros constants en additionnant les cots sur plusieurs
annes.
C - Quelques chiffres
Il est reconnu couramment que le cot global de maintenance d'un quipement est dfini
60 / 70 % par les dcisions de conception.
PLAN DE MAINTENANCE
A - Dfinition selon la norme NF EN 13306
"Ensemble structur de tches qui comprennent les activits, les procdures, les
ressources et la dure ncessaire pour excuter la maintenance."
B - Application pratique
Le plan de maintenance est compos minima du programme dintervention de
maintenance prventive.
Socit Ingexpert
17F Bd Jean Duplessis
13014 MARSEILLE
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contact@ingexpert.com