Cours de gestion de

production
SV

Pr L. TEMNATI

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Introduction

Aujourdhui, la gestion de production occupe une place primordiale au sein des entreprises.
En ralit, plusieurs facteurs ont profondment modifi le contexte de la gestion de
production : concurrence, exigences croissantes des clients, qualit,, do la ncessit pour
lentreprise de mettre toujours plus rapidement sur le march des produits innovants et
personnaliss au moindre cot.
Globalement ce cours sarticule autour des chapitres suivants :
Chapitre I : les fondamentaux de la gestion de production
Chapitre II : Le cadre danalyse de la gestion de production et les standards techniques
Chapitre III : La gestion des stocks et des approvisionnements
Chapitre IV : Le management des ressources de production.

Chapitre I : les fondamentaux de la gestion de production

Ce chapitre prsente les axes suivants : dfinitions de lentreprise et de la production,

volution de la production et les coles de pense, le contexte de la gestion de production et
ses objectifs, la place de la production au sein de lentreprise.

I- dfinitions de lentreprise et de la production

Lentreprise est une notion multiforme. Elle recouvre, en fait, plusieurs dfinitions qui
largissent son champ. Certaines dentre elles sont classiques et se basent sur des concepts qui
ne peuvent cerner entirement la ralit (profit, agent conomique, facteur de travail),
dautres en revanche intgrent un ensemble dlments de grande importance comme
systme, cellule complexe,
Lentreprise est considre comme un centre de production runissant des facteurs de
production combinables et substituables.
Ces facteurs de production sont : le facteur travail, le facteur capital et le facteur naturel :
Facteur travail : il correspond au nombre total dheures de travail consacr la
production. Par exemple, le temps ncessaire pour fabriquer 20 pices est 2H.
Facteur capital : il se compose des quipements, des usines,
Facteur naturel : il comprend la terre et les ressources naturelles.

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Sur ce plan, lobjectif principal de lentreprise tant la recherche du profit. A cet gard, elle
est tenue de chercher la meilleure combinaison des facteurs de production permettant de
maximiser le profit tout en rduisant les cots.

Selon cette dfinition, lactivit de lentreprise tant la production. Celle-ci se dfinit comme
suit :
Dfinition 1

La production consiste en la transformation des ressources afin de crer des

biens et/ou des services.

Parmi ces ressources : les quipements, les matires premires, la main duvre,
linformation,

Dfinition 2

La production est le processus conduisant la cration des produits par

lutilisation et la transformation des ressources

Un processus est un ensemble dactivits organises combinant des ressources pour produire
un rsultat ayant de la valeur pour un client externe. De manire simplifie, le processus de
production se prsente comme suit :

Intrant Processus de production Extrant

II- Evolution de la production et les coles de pense

Les phases dvolution de la production se prsentent comme suit :

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1- Les phases dvolution de la production
Aprs avoir dfini la production, la question qui se pose maintenant : comment peut-on
produire ? Pour produire, il faut alors :
Mettre en place un mode de management
Savoir grer les ressources et chercher la meilleure combinaison possible
Mettre en place les outils et les mthodes ncessaires la production
En gnral, la production a connu une volution dans le temps. A lpoque, cest la
production pr-industrielle qui a vu le jour, ensuite, grce la rvolution industrielle, la
mise en place des mthodes scientifiques du travail et de la recherche oprationnelle,
lapproche systmique, la production a pris un nouvel lan et le systme de production est
devenu beaucoup plus complexe.

Lpoque de la production pr-industrielle

Lpoque de la production pr-industrielle est celle de la production artisanale. Dans cette

priode, la production se faisait manuellement, c'est--dire que lhomme travaillait avec ses
mains en utilisant des outils trs simples. Vu les moyens utiliss, la productivit tait faible, et
la source dnergie tait la force humaine et animal.

Lpoque de la rvolution industrielle

Le systme manuel a connu une volution majeure suite la rvolution industrielle tel le cas
de linvention de la machine vapeur. Cest elle qui a rendu possible la grande industrie et
par consquent la concentration des instruments de production et lapparition de la classe
ouvrires. Grace la rvolution industrielle, la productivit a connu une augmentation due
lutilisation des machines. Le systme manuel devient donc un systme automatique.

Lpoque scientifique
Cest lpoque de la mise en place des mthodes scientifiques de travail telle que
lorganisation scientifique du travail (OST)

Lpoque moderne
Cette poque est faonne par plusieurs innovations et dveloppements comme le
dveloppement des diffrentes coles de pense en management et le dveloppement des
linformatique.

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2- Les coles des penses et leurs implications pour le management de la production
Les thories des organisations reprsentent une prcieuse grille de lecture pour le
management de la production. Elles mettent en vidence la faon dont lhomme est conu et
la manire dont la production est gre. Au dpart, lentreprise industrielle est considre
comme une boite noire qui fonctionne de faon mcaniste. Par la suite, une large place est
accorde au facteur humain, et une dimension sociale sintgre la dimension productive.
Aprs, cest la conception gnrale de lentreprise qui change en sappuyant sur lapproche
systmique. Ce cadre sarticule donc sur les thories suivantes : thorie classique des
organisations, thorie bhavioriste et coles des systmes: lapproche systmique.

Thorie classique des organisations

Le principe de base de cette thorie tant dorganiser pour produire. Les auteurs les plus
clbres de cette thorie sont : F.W. TAYLOR et H. FAYOL.
TAYLOR a cre lorganisation scientifique de travail. Cette organisation se base sur les
principes suivants :
Division du travail : nette sparation entre les tches dexcution confies au centre
oprationnel (ouvriers) et les tches de direction et dorganisation rserves au
sommet stratgique.
Simplification des tches
Dtermination de la meilleure faon daccomplir la tche
Standardisation des procds. En fait, un procd se dfinit comme un ensemble
doprations organises de faon transformer lintrant en extrant.
Contrle de travail
Rmunration au rendement.
Fayol, pour sa part, dfinit un ensemble de principes dune gestion efficace. Parmi ces
principes :
Division de travail, en insistant sur la spcialisation des travailleurs en vue de produire
davantage et mieux avec le mme effort.
Unit de commandement : un agent ne doit recevoir des ordres que dun seul chef
Rmunration base sur leffort fourni et lquit
Discipline

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 Thorie behavioriste
Le principe de base de cette thorie tant de motiver lindividu. Cette thorie sappuie sur un
mouvement qui sappelle le mouvement des relations humaines . Ce mouvement est n
avec les travaux dE. MAYO et commence par une exprience mene par ce chercheur et son
quipe dans lusine Western Electric de Hawthorne produisant des relais tlphoniques, des
appareils destins aux centraux tlphoniques et des cbles de diffrents modles.
Selon ce mouvement, les motivations de lhomme au travail ne sont pas seulement de nature
matrielle mais doivent tre galement de nature comportementale. Pour lessentiel, E.
MAYO cherche les conditions permettant une meilleure efficacit. A cet gard, lexprience
quil a mene dans lusine porte sur le principe suivant :
Lide tant de crer un groupe test placer part dans un atelier afin dobserver si des
conditions diffrentes de travail influencent la productivit
Cette exprience a montr que malgr des conditions de travail diffrentes (rduction de
lintensit de la lumire), la productivit a connu une augmentation. Cela sexplique par des
phnomnes affectifs comme le sentiment dappartenir au groupe.
Globalement, le mouvement des relations humaines se base sur les aspects suivants :
Les individus ont besoin dappartenir un groupe et recherchent lestime de soi
Ils souhaitent pouvoir se montrer utiles et apporter une contribution manifeste.
Les suprieurs doivent avoir de bonnes relations avec leurs subordonns et soccuper
deux, ce qui leur permet de mieux travailler.

Lapproche systmique
Cette approche considre lentreprise comme un systme. Un systme se dfinit comme suit :
Cest un ensemble possdant une structure, constituant un tout organique , Cest un
ensemble dlments lis entre eux pour la ralisation dun objectif dtermin . Le systme
est compos dun ensemble dlments savoir : la fonction, lintrant, lagent humain, lagent
physique, la squence, lenvironnement et lextrant.
La fonction : cette dimension permet de rpondre la question suivante : pourquoi le
systme est-il cre ? Pour le systme productif, il est cre pour la fabrication et la ralisation
du produit selon les spcifications tablies.
Lintrant : tout lment est intrant dun systme sil subit un traitement, une transformation.
Ces lments peuvent tre physiques (matires premires, produits semi-fini,),
informationnels (nombre dheure de travail, taux de salaire, chiffre daffaire,.), nergtique
(lectricit, essence,).

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 Lagent humain : ce sont les ressources humaines qui agissent sur lintrant
Lagent physique : ce sont les ressources matrielles qui consistent en la transformation de
lintrant en extrant (quipements, machines,)
La squence : cest un ensemble dtapes ncessaires la transformation de lintrant en
extrant
Lenvironnement : cest le milieu dans lequel fonctionne le systme. Cet environnement
recouvre deux contextes : interne et externe. Lenvironnement interne est le milieu immdiat
qui entoure les lments du systme productif. Il sagit de lenvironnement physique interne
(lamnagement des locaux, lclairage, la temprature,) et lenvironnement humain interne
(les employs, leur comportement, leur niveau de culture,). En ce qui concerne
lenvironnement externe, il reprsente le milieu le plus vaste o volue le systme lui-mme
(technologie, concurrence, exigences des clients,)
Lextrant : cest la finalit de tout systme de production. Cest le produit fini qui rsulte de
la transformation de lintrant.
Outre ces lments, le systme se distingue par des caractristiques qui se prsentent comme
suit :
Une frontire : un systme est un ensemble born. Il a des frontires qui le sparent de son
environnement
Un rseau dinteraction : le systme fonctionne de manire dynamique dans le sens o des
interactions et des changes se ralisent en son sein : lchange de linformation, des relations
entre le systme et les autres systmes de lentreprise, des relations entre le systme et son
environnement.
Louverture : tout systme doit tre ouvert sur son environnement et sadapter ses
volutions.
La finalit : tout systme tend vers des finalits (se dvelopper, se maintenir,). Ce sont les
buts qui traduisent ces finalits.

En outre, dans tout systme, on retrouve un systme de gestion dont le rle principal est
dassurer le fonctionnement efficace. Ce systme de gestion se prsente comme suit :

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 Systme de pilotage

Systme organisationnel

Systme oprationnel

Systme de pilotage
Sa fonction est de grer efficacement les ressources matrielles, humaines et financires. Ses
activits consistent prvoir, planifier, organiser et contrler.

Systme oprationnel
Sa fonction est de raliser le produit dtermin. Son activit consiste excuter. Il sagit donc
dexcuter les travaux confis par le systme de pilotage.

Systme organisationnel
Sa fonction consiste implanter les structures ncessaires au bon fonctionnement du systme
global. Ce systme sarticle autour de deux lments : lorganisation sociale qui constitue la
structure du systme en gnral et le systme dinformation qui fournit linformation aux
systmes de pilotage et oprationnel.

III- Le contexte de la gestion de production et ses objectifs

Lentreprise opre dans un environnement qui ne cesse dvoluer. Plusieurs facteurs
expliquent ces volutions : la mondialisation, la concurrence, lapparition des nouvelles
technologies, les exigences des clients,. Lensemble de ces volutions impactent fortement
le systme de production :

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 Toute entreprise doit faire face la concurrence. Pour ce faire, elle doit produire des
produits qui lui permettent dacqurir un avantage concurrentiel (avantage de
diffrenciation ou de cot).
Toute entreprise doit rpondre aux exigences des clients. Do, elle doit offrir des
produits de qualit au moindre cot.
Pour produire efficacement, lentreprise doit adopter en permanence des nouvelles
technologies (technologies dinformation et de communication, nouveaux
quipements)

Par ailleurs, ces volutions rendent les objectifs de lentreprise plus complexe. A lorigine,
ctait la productivit qui constituait lobjectif principal de lentreprise. Or, aujourdhui,
lentreprise doit fabriquer et mettre plus rapidement possible sur le march des produits de
qualit et innovants dans les meilleurs dlais au moindre cot tout en sadaptant rapidement
aux demandes changeantes des clients (ractivit de lentreprise). La gestion de production
doit imprativement composer avec ces objectifs : qualit, dlai, cot, flexibilit .

Qualit

Ensemble des caractristiques dun produit ou dun service qui lui confrent
laptitude satisfaire les besoins de lutilisateur

Ce sont les caractristiques fonctionnelles correspondant aux fonctions que le produit doit
remplir pour satisfaire le consommateur.

Dlai

Cest le temps accord pour faire quelque chose.

Dans le cadre de la production, les dlais de fabrication dterminent le plus souvent les dlais
de livraison de la clientle.

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 Cot

Cest ce que cote le produit. Le calcul des cots est lobjet de la

comptabilit analytique

Flexibilit

Cest la capacit de lentreprise sadapter aux volutions de

lenvironnement.

Innovation

Cest lintroduction dans une chose tablie de quelque chose de

nouveau, dencore inconnu

Ractivit

Lentreprise ractive est celle qui innove avant et plus vite que les autres,
celle qui arrive en premier, celle qui dispose de capacits dacclration

IV- La place de la production au sein de lentreprise

Partant de la dfinition suivante de la production : La production consiste en la
transformation des ressources en vue de crer des biens et/ou des services . Parmi ces
ressources, les matires premires. Lentreprise est tenue dacheter toutes les matires
premires ncessaires sa production qui est destine la vente. Dun autre ct, pour
produire, lentreprise a besoin des ressources humaines et des ressources financires. Par
ailleurs, des flux circulent entre le fournisseur et le client, ces flux permettent de dfinir la
fonction logistique.

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Si lorigine, la fonction de production est considre isolment au sein de lentreprise, il
nen est plus de mme aujourdhui. Pour atteindre ses objectifs, elle doit tre associe aux
autres fonctions de lentreprise : fonction achat, fonction logistique, fonction financire,
fonction ressources humaines.

Fonction
achat

Fonction
financire Fonction de
production Fonction
RH

Fonction
logistique

Parmi les missions de ces fonctions :

Fonction achat : acqurir les biens et services ncessaires la production, informer
lentreprise des modifications du march amont et faire des propositions
Fonction logistique : en amont, cette fonction assure les approvisionnements et les
stockages des matires premires ; en aval, elle assure le stockage des produits finis, le
conditionnement et lexpdition ainsi que le transport
Fonction commercial : faire des tudes de march, mettre en place des politiques de produit,
prix, promotion et distribution, assurer la gestion de la relation client.
Fonction RH : procder au recrutement du personnel, mettre en place des actions de
formation, mettre en place une politique de rmunration
Fonction production : les missions de cette fonction sexpliquent travers le double rle
jou par cette fonction. Il sagit du rle oprationnel et du rle fonctionnel. En effet, le rle
oprationnel est assur par les services de fabrication, dexpdition et de manutention. Quand
au rle fonctionnel, il consiste dfinir, organiser, planifier et contrler lactivit de la
production. Ces activits sont ralises par les services suivants : dtudes qui soccupe de la

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conception, des mthodes qui dfinit les mthodes de production mettre en place, bureau
dordonnancement1 qui assure la planification, de contrle qui assure le suivi.

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L'ordonnancement est la dtermination de l'ordre de passage de l'ensemble des travaux raliser pour la
production d'un bien ou d'un service, en indiquant, pour chaque tche excuter, o et quel moment elle sera
effectue.

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 Chapitre II- Le cadre danalyse de la gestion de production et les
standards techniques

Ce chapitre repose sur deux aspects : le cadre danalyse de la gestion de production et les
standards techniques

I- Le cadre danalyse de la gestion de production

La gestion de production se situe dans un cadre quil faut comprendre. Do la ncessit
danalyser ce cadre sur tous les plans. Ses contours sont cerns par la dfinition suivante de la
gestion de production. Grer la production, cest grer la conception, la planification et le
contrle des activits qui composent les processus de production des biens et services . Dans
ce cours, nous allons nous limiter la conception et la planification.

1- La conception :
En gnral, toute entreprise qui consiste en la production doit dabord concevoir le produit
qui va faire lobjet de son activit. Au fait, les activits de la conception se prsentent comme
suit :
Traduire les besoins du client en fonctions remplir par le produit
Redfinir et amliorer les produits existants
Dvelopper de nouveaux produits
Etablir des standards de production, de qualit, de cot de revient
Crer des prototypes et dfinir les ressources ncessaires la fabrication
Etablir les spcifications compltes
Prvoir les contraintes lies larrt de la vie du produit

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De manire trs claire, la conception du produit suit un processus qui se prsente comme suit :

Ide

Modles de produit ou
prototypes

Analyse et test du
prototype

Dfinition des moyens

de production

Elaboration des schmas Dfinition des spcificits

et dessins techniques et de la
nomenclature

En gnral, tout produit nait dune ide ou dun besoin dcel chez le consommateur. Cette
ide doit tre concrtise de manire laborer des modles de produit ou des prototypes. A
cette tape diffrents modles de produit sont possibles, et chacun prsente des
caractristiques qui ont des avantages et des inconvnients. Cela conduit au choix dun ou
plusieurs modles rpondant certains critres et ce en se basant sur des mthodes danalyse.
Ainsi, le prototype est soumis des critiques des diffrents responsables de lentreprise. Des
modifications sont apportes ce prototype en vue de tenir compte des exigences des
consommateurs et des diffrentes contraintes de production (techniques, financires,).
Ensuite, sur le base de prototype test et analys dun point de vue critique, il faut dfinir les
moyens de production utiliser pour pouvoir fabriquer le produit en grande srie, laborer les
plans, les dessins ou les schmas ncessaires la fabrication, dfinir les spcificits
techniques et la nomenclature du produit.
Dans ce cadre, le concepteur veille minimiser le nombre de composants entrant dans la
fabrication du produit fini et privilgie la standardisation de ces composants.

A- Les mthodes danalyse

Parmi les mthodes utilises, lanalyse des avantages et des inconvnients, lanalyse
conomique, lanalyse de la valeur.

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 Lanalyse des avantages et des inconvnients
Cette mthode met en vidence les forces et les faiblesses de chaque produit. La mise en place
dun benchmark est ncessaire, c'est--dire que la comparaison avec des produits similaires
sur le march permet dliminer un certain nombre de produits. Cette mthode est considre
comme une tape prliminaire lanalyse dtaille des produits.

Lanalyse conomique
Elle consiste tudier les cots et les profits en relation avec le volume de production.

Lanalyse de la valeur
Le consommateur achte un produit pour satisfaire ses besoins. La valeur du produit est donc
juge daprs la satisfaction de ces besoins. Par ailleurs, le consommateur compare le prix
payer avec les fonctions remplies par le produit. A cet gard, il est essentiel damliorer le
produit dans le but de mieux remplir les fonctions pour lesquelles il a t conu, et cela au
moindre cot possible. La mthode danalyse de la valeur permet danalyser la valeur dun
produit en relation avec ses fonctions et son cot.
La phase de conception doit prendre en considration les facteurs suivants :
Les gots et les habitudes des consommateurs
La qualit du produit
Le prix que le consommateur est prt payer
La dure du cycle de vie du produit
Les contraintes de lenvironnement

B- Quon entend-on par produit ?

La dfinition gnrale dun produit, cest lextrant dun systme de production. Cet extrant
peut tre un produit tangible ou intangible. Au niveau de lentreprise, ce terme na pas la
mme signification pour le responsable de conception, celui du marketing et celui de la
production.
Pour le responsable de conception, un produit est un ensemble de spcifications. Son point
de vue est limit aux caractristiques techniques du produit et aux procds technologiques.
Pour le responsable de production, il est intress par la facilit de fabrication, lapplication
des normes au niveau des mthodes de production, le respect des contraintes techniques de
faon viter les modifications au procd.

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 Pour le responsable du marketing, un produit est un bien qui a non seulement des
caractristiques techniques mais aussi des caractristiques psychologies, c'est--dire que le
produit possde une image et des spcificits qui le distinguent des autres produits. Le produit
en gnral doit sadapter aux gots et aux besoins des consommateurs

2- La planification
Planifier signifie choisir un cheminement pour les activits venir dans les prochains mois
et les prochaines annes, faire un choix quant lusage des moyens dont on dispose en
fonction des donnes que lon possde sur lenvironnement .
La planification dune production industrielle sarticule principalement autour de deux
dimensions :
Temporelle : lhorizon et la frquence de la remise jour
Niveau dagrgation : familles de produit, produits, articles et pices
Dans le processus de la planification, on commence par porter un regard lointain en prenant
en considration les opportunits de vente et les volumes produire. Cette vision correspond
celle du Plan Industriel et Commercial (PIC).
On affine ensuite ce plan en dtaillant de quoi sont composs les volumes de vente et de
production et en restreignant la port du regard une priode plus courte. Cela correspond au
Plan Directeur de production
Enfin, on arrive au court terme o lon connait avec prcision ce qui doit tre livr, ce qui est
disponible actuellement en stock et en consquence ce qui doit tre fabriqu.
Le niveau le plus fin est celui qui consiste dterminer dans quel ordre les diffrents produits
seront fabriqus.

II- Les standards techniques

1- Article
Larticle est tout produit achet, fabriqu ou vendu.

2- Produit fini
Le produit fini peut tre une pice unique ou compos de plusieurs pices lmentaires selon
la nomenclature

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3- Le produit semi-fini
Il peut tre une pice simple ou un assemblage de pices simples. Cest un produit ayant dj
subi certaines transformations mais qui en ncessite dautres

4- Les matires premires et fournitures

On appelle matire tout article achet et transform lors de la fabrication, et fourniture, tout
article achet et mont sur une pice sans transformation. Par exemple, une barre dacier est
une matire, une vis est une fourniture.

5- Le lot
Cest une subdivision darticles, cest une quantit de pices concernes par une mme action.
On distingue entre plusieurs lots : lot en stock, en commande, de fabrication.

6- La nomenclature
On appelle nomenclature, la liste hirarchise et quantifie des composants entrant dans la
fabrication du produit.
Un produit fabriqu appel compos est ralis partir de composants. On appelle lien de
nomenclature, lensemble compos composant. Chaque lien est caractris par un
coefficient indiquant la quantit de composants entrant dans la ralisation dun compos.

Compos
A

1,5

Composant
B

Ce lien signifie quil faut 1,5 de B pour faire un produit A

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En outre, la nomenclature se caractrise par des niveaux. Le produit fini porte le niveau 0. Les
sous ensembles de la premire dcomposition portent le niveau 1 et ainsi de suite. Cela est
illustr par le schma suivant :

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 Chapitre III : La gestion des stocks et des approvisionnements

Ce chapitre prsente dun ct la gestion des approvisionnements et dun autre ct la gestion

des stocks

I- Gestion des approvisionnements

Pour fabriquer un produit, lentreprise doit souvrir sur ses marchs situs en amont, les
fournisseurs, pour pouvoir sapprovisionner.
Lapprovisionnement permet de rpondre aux besoins de lentreprise en matire de produits
ou de services ncessaires son fonctionnement.

1- Dfinition de lapprovisionnement
Il consiste acheter, au bon moment et au meilleur prix, les quantits ncessaires de produits
de qualit des fournisseurs qui respecteront les dlais, et organiser les flux et le stockage
des produits achets

2- Les lments de lapprovisionnement

Lapprovisionnement comporte donc les lments suivants : achat, logistique et gestion des
stocks.
En fait, l'approvisionnement de l'entreprise tait assimil une simple fonction
administrative : il s'agissait seulement de commander les matires premires ou les produits
semi-finis ncessaires la production pour viter les ruptures dans le processus de production.
Dans le sens o la production ne peut tre bloque ainsi que les ventes, cause d'une
insuffisance de stocks, ce qui ferait perdre des clients.
Aujourd'hui, la notion d'approvisionnement slargit pour intgrer la logistique, en vue
dassurer une bonne gestion des achats (transport et distribution) qui permet l'entreprise
d'tre plus comptitive.
La logistique se dfinit comme "l'ensemble des activits ayant pour but la mise en place, au
moindre cot, d'une quantit dtermine de produits, l'endroit et au moment o la demande
existe" (ASLOG - Association Franaise des Logisticiens d'entreprise).

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Il s'agit donc de matriser des flux de matires et de produits, dans et hors de l'entreprise
matires premires et composants reus des fournisseurs;
produits semi-finis, en-cours, transfrs entre ou au sein d'units de production ;
produits finis et pices dtaches, expdis vers les distributeurs ou les clients.

3- Les objectifs de lapprovisionnement

Objectif de quantit
L'entreprise doit sapprovisionner en quantits de biens qui lui permettront de fonctionner
sans rupture.

Elle ne doit pas acheter les biens dont elle a besoin ni en quantit abondante ni en quantit
rduite. Cela est coteux : "Un bien achet qui ne sert pas, cote, un bien qui manque cote
galement"

Objectifs de cots
Il s'agit pour l'entreprise de rduire les cots dachat et les cots de stockage
d'une part de s'approvisionner au moindre cot auprs de ses fournisseurs, en tenant
compte de la qualit des biens achets, des services quelle peut attendre, ainsi que des
cots annexes (frais de transport, assurances ...)

d'autre part de rduire au minimum les cots de stockage

Objectif dlai
Lentreprise cherche toujours rduire les cots de stockage. Donc, lidal tant de navoir
que le minimum des stocks (stocks minima), proche de zro, mais qui sont suffisants pour
faire face aux besoins.

En gnral, pour rpondre ses besoins en matires premires, en produits semi-finis (les
biens ncessaires la fabrication), lentreprise doit s'assurer auprs de ses fournisseurs de
dlais brefs et fiables de livraison des biens commands, en cherchant obtenir les dlais de
rglement ces fournisseurs les plus longs possibles.

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 Objectif qualit
La qualit de l'approvisionnement intgre :
La qualit intrinsque (essentiel, inhrent) des produits;
Les prix et les conditions de rglement;
La scurit des approvisionnements : respect des dlais, livraisons conformes,
prennit des fournisseurs.

4. Le processus dapprovisionnement
Approvisionner une entreprise en biens ncessaires sa production consiste rpondre
quatre questions :
Quels produits faut-il commander ?
Cela suppose une bonne connaissance des besoins de la production (besoins en matires
premires, matires consommables, fournitures)
Il faut commander des produits susceptibles de rpondre aux besoins de lentreprise
A quel producteur faut-il commander ?
Il faut chercher les fournisseurs auprs desquels il faut sapprovisionner. Il faut donc se
procurer des informations sur les diffrents fournisseurs qui peuvent satisfaire les besoins de
lentreprise, ensuite procder une slection en fonction de certains critres.
A quel prix ?
Selon quelle condition ? Ce sont les conditions de vente que lacheteur ngocie.

Slection et choix des fournisseurs

Le choix des fournisseurs se base les critres suivants :
le prix.
la qualit (respect du cahier des charges fixant les exigences techniques)
les dlais de livraison et leur respect.
le service aprs-vente (maintenance des biens de production : machines,
ordinateurs)
les facilits de paiement.
la scurit (rgularit et sret des approvisionnements)
la garantie.
la localisation.

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En fait, la slection des fournisseurs se fait au moyen :

des appels doffre effectus par voie de presse ou par circulaire.

de la ngociation directe : mise en concurrence des fournisseurs habituels et

ngociation des conditions.

des centrales dachat qui sont charges de trouver les fournisseurs et de

ngocier les conditions de vente pour les entreprises de distribution.

Dfinitions

Un appel doffre
L'appel d'offre est une procdure par laquelle un acheteur (adjudicateur) met en concurrence
des fournisseurs potentiels. A l'issue de cette procdure c'est--dire de l'adjudication, le
fournisseur qui obtient le march sera identifi. Cest celui qui rpond au mieux au cahier des
charges du client.

Un central dachat
Un organisme dont lactivit consiste acheter directement aux producteurs des biens en
quantits de manire obtenir les meilleures conditions possibles (prix, modalit des
paiements, livraison,). Ensuite, cet organisme revend ces biens ses clients en quantit
fractionne.
Les tapes de processus dapprovisionnement se prsentent comme suit :
1. Manifestation d'un besoin
2. Dfinition du produit susceptible de rpondre au besoin
3. Collecte d'information : recherche des fournisseurs, analyse de leurs
propositions
4. Ralisation de l'achat : laccomplissement de lacte de lachat
5. Rception, contrle et stockage des produits.

Remarque
Par scurit, les entreprises prfrent disposer pour chaque article de plusieurs fournisseurs et
notamment un fournisseur de secours pour les situations durgence qui exige des dlais de
livraison trs court.

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La gestion des approvisionnements ne se limite pas seulement aux flux physiques mais
galement aux flux dinformation qui concernent la ralisation de lachat. Ces flux se
prsentent travers :

Catalogue

Bon de commande

Bon de livraison

Facture

Rglement

Bon de commande
Il dsigne les termes et conditions par lesquels lentreprise spcifie les biens devant tre livrs
par le fournisseur et les redevances (taxes) devant tre payes par l'acheteur.

Le fournisseur s'engage livrer les biens dcrits dans le bon de commande conformment aux
dispositions de ce bon de commande.

Bon de livraison
Cest un document rcapitulatif mis par l'expditeur. Il dcrit de manire exhaustive dans
quelle mesure la(ou ces) commande(s) a (ou ont) t effectivement ralise(s).
Avant de signer ce bon, il faut vrifier la conformit de la marchandise au moment de
livraison.

II- Gestion des stocks

1- Dfinition du stock
Le stock provient dun cart entre un flux dentre et un flux de sortie sur une priode de
temps. Les stocks sont constitus par lensemble des produits finis, semi-finis, matires
premires qui sont prsents dans lentreprise, appartiennent lentreprise, sont destins tre
transforms et/ou vendus.

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2- Les types de stock

Les matires premires et les composants

Ils constituent le point de dpart du cycle productif. Ils sont achets par lentreprise et souvent
stocks avant dtre utilises et transformes.

Les encours de fabrication

Ils peuvent tre externes (achat un fournisseur) ou internes. Ces stocks sappellent stock
de fabrication . Ils sont constitus darticles entrs dans le processus de transformation mais
ne sont pas encore termins. Ces stocks sont des stocks intermdiaires et se situent entre les
machines ou les ateliers

Les produits finis

Ce sont les articles ayant subi toutes les oprations de transformation. Les stocks de ces
produits sappellent le stock de distribution

Pices de maintenance, outils et outillage

Ce sont les articles utiliss en production et qui ne font pas partie des produits fabriqus.

3- Les fonctions des stocks

Les fonctions des stocks se prsentent comme suit :

Permettre la confrontation entre loffre et la demande

Les stocks sexpliquent par le fait que trs peu dentreprises peuvent se permettre de produire
instantanment, lendroit et au moment o les clients se prsentent. En gnral, toute
entreprise cherche satisfaire ses clients et rpondre leurs besoins. Elle doit donc les
satisfaire dans des dlais raisonnables, c'est--dire dans des dlais trs courts. A cet gard, elle
doit toujours disposer de stocks pour rduire au maximum les temps dattente. En fait, les
temps dattente longs exposent lentreprise au risque de perdre le client.
Par ailleurs, le stock est ncessaire dans le cas de produits faisant lobjet dune consommation
saisonnire, o la priode de vente est brve ou intense tel le cas de la priode de nol. Pour
ne pas tomber dans une situation difficile o la demande pourrait dpasser loffre, les
entreprises ont intrt stocker les jouets tout au long de lanne.

24
 Permettre lentreprise de faire face lincertitude
Lincertitude se pose au niveau de la demande ainsi quau niveau du cycle productif.
Lincertitude sur la demande
La demande de produits finis est difficilement prvisible. Le stock permet donc de rpondre
une double augmentation non prvue de la demande : celle des clients habituels et celle des
clients nouveaux. Dans le premiers cas le stock permet de conserver le client que lentreprise
peut perdre si elle ne rpond pas ses besoins. Dans le deuxime cas, le stock permet
lentreprise de gagner de nouveaux clients.

Lincertitude sur le cycle productif

Le cycle productif peut connatre des perturbations qui sont susceptibles dentraver la
production. Les probabilits doccurrence des incidents sont dautant plus leves que la
production est compose doprations complexes ralises par plusieurs intervenants tant
lintrieur qu lextrieur de lentreprise. Lexistence des stocks limitent les perturbations
c'est--dire la diffusion des incidents lensemble du processus de production (pannes,
grves, retard de livraison,). Dans ce cadre, on dit que les stocks assurent la non
propagation des problmes.

Permettre la ralisation des conomies dchelle

Lorsque les produits fabriqus ne sont pas prissables et ne sont pas fortement lis la mode,
lentreprise a intrt les fabriquer en grande quantit et les stocker. De mme pour les
achats, lentreprise a intrt acheter en grande quantit pour bnficier des remises
accordes par le fournisseur.

Permettre dassurer un quilibre entre les diffrents stades de production

De manire gnrale, lentreprise doit veiller sur le bon fonctionnement de son systme de
production ainsi que sur lquilibre des sous-systmes qui composent celui-ci et concourent
llaboration du produit fini. En fait, il est trs que tous les ateliers travaillent au mme
rythme et que toutes les ressources aient la mme capacit. La prsence des stocks entre les
diffrents sous-systmes est donc ncessaire pour viter les dysfonctionnements, car cela
confre aux sous-systmes une certaine autonomie. On parle alors du dcouplage productif.

25
 Permettre dassurer une circulation continue dans le systme logistique
Ces stocks permettent dalimenter les flux physiques. Ils permettent dassurer une circulation
continue dans le systme logistique (approvisionnement, production, distribution). On les
retrouve dans le transport des matires premires et des composants jusquau lieu de
production, dans le transfert des produits dune tape de production la suivante et dans le
rseau de distribution du lieu de production aux points de vente.

A partir des ces fonction on dfinit les stocks suivants :

Stock danticipation
Stock scurit
Stock de dcouplage
Stock de transit ou de circulation

4- Lanalyse du systme stock

A- Prsentation du systme

Flux dentre Stock Flux de sortie

Commande Demande
Livraison
Systme dinformation

Rgulation Systme de dcision

Flux dentre
Lorigine des flux dentre peut tre interne lentreprise (fabrication) ou externe (achat).

26
 Flux de sortie
Les sorties peuvent tre des ventes ou des livraisons latelier. Ces flux permettent de
rpondre une demande interne et une demande externe. Le premier type de demande
mane de lintrieur de lentreprise et on parle des stocks de fabrication. En ce qui concerne,
le deuxime type de demande, il mane de lextrieur de lentreprise et on parle des stocks de
distribution.
Systme dinformation
Il permet de saisir et de suivre de faon continue les flux dentre, de sortie ainsi que le niveau
de stock. Plus le systme dinformation est performant, plus le niveau de stock est connu avec
prcision.
Systme de dcision
Sur la base des informations fournies par le systme dinformation, le systme de dcision
prend des dcisions en cohrence avec les objectifs gnraux de lentreprise. Ces dcisions
concernent les niveaux suivants ; quand approvisionner ? de combien approvisionner ?

B- Distinction fonctionnelle des diffrents stocks

Stock initial : le stock au dbut dune priode
Stock final : le stock la fin de la priode
Stock minimum : cest le stock correspondant aux ventes pendant les dlais de livraison.
Exemple : une entreprise a pass la commande. La date de livraison est une semaine. Cette
entreprise vend 20 articles par semaine. 20 reprsente le stock minimum.
Stock de scurit : cest une quantit de produit avoir en stock en plus du stock minimum.
Par exemple, pour un stock minimum de 20 articles, il faut avoir un stock de scurit de deux
articles.
Stock dalerte : cest le stock qui dclenche la commande. C'est--dire le seuil qui lorsquil
est atteint entraine la passation dune commande. Il est gal au stock minimum plus le stock
de scurit.
Stock maximum, cest le stock ne pas dpasser.
Stock tournant : appel aussi stock actif qui volue entre un maximum le jour de livraison
et un minimum correspondant au stock de scurit (stock de protection).

27
 Stock moyen : correspond la moyenne entre le stock initial et le stock final Sm = SI +
SF/2. Par ailleurs, le stock moyen est calcul comme suit : soit Si le stock de la priode i, Sm
= S1+S2+S3+..+Sn/n (stock moyen correspondant n priodes).
Stock mort : quand les flux dentre et de sortie dun article deviennent nuls.

C- Lanalyse de la demande
Lanalyse de la demande suppose de sintresser deux lments essentiels : type dunivers et
mode dvolution de la demande.

Type dunivers de la demande :

Selon cette dimension, on peut se situer dans :
Un univers certain : la quantit demande pendant une priode donne est connue
lavance avec prcision. Cest la situation la plus favorable pour le gestionnaire.
Un univers incertain : au niveau de cet univers, on fait intervenir les calculs de probabilit.

Mode dvolution de la demande :

La demande peut tre statique ou dynamique. Elle est statique lorsque ses caractristiques
nvoluent pas ou trs peu de priode en priode. Par contre, elle est dynamique lorsque ses
caractristiques voluent rgulirement.

Par ailleurs, on distingue entre deux types de produits: ceux dont la demande est limite dans
le temps (vtement de mode, produit dont la demande se sature trs vite) dans ce cas, on parle
dun stock rotation nulle, et ceux dont la demande se manifeste sur une longue dure. Dans
ce cas on parle de stock rotation non nulle.

28
D- Rotation des stocks et la dure moyenne de stockage

Rotation des stocks

La rotation prcise combien de fois les stocks de lentreprise sont vendus et renouvels. Elle
indique aussi la frquence laquelle le stock moyen est utilis ou vendu.
Rotation du stock = Consommation/stock moyen
Ce ratio permet de connatre ltat des stocks en nombre de jours. Plus la rotation de stock
dun article est leve, plus courte est la dure moyenne de stockage.

Dure moyenne de stockage

Elle indique combien de temps les articles restent en moyenne en stock. Elle indique la
priode comprise entre lentre en stock et la sortie du stock des articles.
Dure moyenne de stockage en j = 360/taux de rotation (rotation du stock)
Plus cette dure est longue, plus le cot de stockage est lev.

5- Les cots lis au stock

La fonction de cot peut scrire comme suit :
C = Cr Ir + Cp Ip + Cc Ic
Ir: la rupture moyenne: le nombre moyen dunits non fournies pendant une priode. A cette
variable est associ le cot de rupture Cr.
Ip : stock moyen possd, auquel est associ un cot de possession Cp.
Ic : le nombre moyen de commandes passes. A ce cot est associ le cot de commande.

A- Cot de possession
Ce cot regroupe les cots issus du maintien dun article en stock. Lorsque le stock augmente,
ces cots augmentent proportionnellement. Les cots utiliss dans ce cadre sont : cot de
dtention du capital, cot de stockage physique et cot de dprciation du stock.

Cot de dtention
La permanence de la demande rend ncessaire la constitution dun stock qui correspond une
immobilisation de capitaux. Lentreprise se prive dun placement dans un autre actif
susceptible de lui rapporter de largent. Ne pas saisir cette opportunit un cot pour
lentreprise. Ce cot est appel cot dopportunit, cest un manque gagner.

29
 Cot de stockage physique
Quand lentreprise dtient physiquement le stock de produits, cela gnre des cots. Les cots
de loyers dentrepts, de chauffage, de rfrigrateur, de gardiennage,

Cot de dprciation du stock

Des risques sont lis aux stockages tels que : lobsolescence du un changement de style, de
technologie, la premption darticles prissables, les pertes dus au vol,

B- Cot de rupture
Cest le cot le plus difficile valuer. Lanalyse de ce cot ncessite une distinction entre le
cas o la demande est externe et le cas o la demande est interne. Pour la demande externe,
soit la vente non ralise est reporte la priode suivante. Ce retard peut svaluer
financirement (pnalits payer aux clients, ouverture dun dossier,), soit la vente non
ralise est dfinitivement perdue. Le cot de rupture correspond donc un manque gagner
li larticle demand mais non fourni. Pour la demande interne, une rupture de stock au
niveau de la chane de production entranera un chmage technique des postes de travail
(main duvre inoccup, quipement arrt)

C- Cot de passation des commandes

Il sagit des cots administratifs lis la gestion de la commande. Ces cots sont gnrs
lorsque la commande dclenche un approvisionnement. Ces cots englobent : la prparation
du bon de commande, frais de tlphone, relance ventuelle, suivi des commandes,
Outre ces cots, il faut ajouter ceux de rglage des machines, de montage de nouveaux
outils,

6- Les modles gnriques en gestion de stocks

Les modles en gestion de stock se dfinissent partir de deux variables : temps et la quantit.
Quand commander ?
Combien commander ?

A la question quand commander, on peut rpondre :

A priodicit fixe, par exemple commander la fin de chaque mois

30
 A priodicit variable, lorsque le niveau de stock atteint le niveau de stock dalerte.

La rponse la deuxime question dpend de la premire question :

Si la priodicit est fixe, les quantits devront sadapter aux variations de la demande.
On parle des quantits variables.
Si la priodicit est variable, les quantits pourront tre fixes car ladaptation aux
variations de la demande se fait par rapport la dimension temps.

Les modles gnriques de gestion de stock se prsentent comme suit :

Priode et quantits fixes : Modle de Wilson
Priode variable et quantits fixes : Systme point de commande
Priode fixe et quantits variables : Systme recompltement priodique
Priode variable et quantits variables (assez rare : modlisation)

A- Modle de Wilson
Les hypothses de ce modle se prsentent comme suit :
Demande ou consommation connue avec certitude, rgulire et continue
Prix ou cot de larticle connu et fixe, indpendant de la quantit commande
Cot de possession et cot de commande ou de lancement connus et fixes
La pnurie est exclue
La constitution dun stock de scurit est inutile
Le dlai de livraison est certain et constant

Objectif du modle :
Calculer la quantit conomique approvisionner permettant de minimiser le cot total
de gestion des stocks. Ce cot est la somme du cot annuel de passation de commande ou
de lancement (CL) et le cot annuel de commande (CP)

CG = CL + CP
Il faut calculer les cots sur la base des donnes suivantes
D: la demande annuelle de larticle (consommation)
Cl: Cot de commande ou de lancement par commande ou lancement
Tp: le taux de possession en %

31
 Cu: le cot unitaire de larticle
Q: la quantit approvisionner

Cot annuel de lancement

CL = Cl * Nbr annuel de commande

CL = D/Q Cl

Cot annuel de possession

Cp = Cot de stockage unitaire * Sm

Cp = Tp * Cu * Sm
CP = Q/2 Tp Cu
CG = D/Q Cl + Q/2 Tp Cu

Calcul de la quantit conomique

possession

32
Pour calculer la quantit conomique :
Soit on annule la drive de CT (CG) par rapport Q
Soit on calcule le point dintersection entre le cot de possession et le cot de
lancement.

* Pour le 2 me cas :

d(CG)/dQ = 0
d(D/Q Cl + Q/2 Tp Cu) = 0

Qe = 2 D Cl/Tp. Cu

Le nombre de commande Ne : Ne = D/Qe

Exemple dapplication
La demande annuelle du produit A est de 1000 units, le taux de possession est de 20%, le
cot dune commande est de 150 DH, le cot unitaire est de 150 DH. La quantit
dapprovisionnement est de 600 units.

* Le cot annuel de passation de commande est :

CL = D/Q Cl = 1000/600 * 150 = 250 DH
* Le cot annuel de possession est :
CP = Q/2 Tp Cu = 600/2 * 20% *150 = 9000 DH
* Le cot annuel de gestion des stocks:
CG = 250 + 9000 = 9250 DH
* Calcul de la quantit conomique et Ne
Qe = 2 D Cl/Tp. Cu = 2* 1000* 150/20%* 150 = 100 units.

Ne = D/Qe= 1000/100 = 10.

33
B- Le systme point de commande

Principe du systme
Passer une commande ou lancer une fabrication dune quantit fixe ds que le niveau du stock
disponible atteint un niveau appel point de commande .

Dfinition du point de commande

Cest la quantit ncessaire en stock au moment de la commande pour satisfaire la
consommation pendant le dlai de rapprovisionnement. Soient :
D: demande moyenne
L: dlai de rapprovisionnement
Ss: stock de scurit
Q: quantit rapprovisionner chaque commande

Les paramtres du systme :

* Le point de commande est calcul par la formule suivante :
Pc= (D*L) + Ss

* La quantit fixe de commande est la quantit conomique

Exemple dapplication
La demande moyenne des souris dordinateurs est de 20 units. Le stock de scurit est de 20
units. Le cot unitaire dune souri est de 100DH, le cot de commande est de 40 DH, le taux
de possession annuel est de 20% et le dlai de rapprovisionnement est de 1 semaine.
* Le point de commande = 20 * 1 + 20 = 40 units
La quantit fixe de commande = Qe = 2 D Cl/Tp. Cu = 2 * 20* 40/100*20% = 9

34
C- Systme de recompltement priodique

Principe du systme
Examiner le niveau du stock intervalles fixes et commander ou lancer en fabrication une
quantit gale la quantit consomme pendant la dernire priode. Soient :
D : La demande moyenne
P : priode fixe entre deux commandes
L : dlai de rapprovisionnement
Ss : stock de scurit
Sd : stock disponible au moment de la commande
Q : quantit variable de rapprovisionnement

Les paramtres du systme :
Nr : niveau de recompltement : quantit correspondant la demande moyenne pendant une
priode dtermine en prenant en considration le dlai de rapprovisionnement :

* Ce niveau est calcul comme suit :

Nr = (P+L) * D + Ss

* La quantit variable de rapprovisionnement est calcule chaque commande comme suit :

Q = Nr - Sd

Exemple dapplication
La demande moyenne du produit Y est de 50 units. Le jour de la commande, le stock
disponible est de 65 units. Le stock de scurit est de 18 units, le dlai de
rapprovisionnement est de 1semaine. Lentreprise sest entendue avec son fournisseur sur un
rapprovisionnement toutes les deux semaines
Nr = (2+1) * 50 + 18 = 168 units
La quantit de rapprovisionnement = 168 65 = 103.

35
 Chapitre IV : Le management des ressources de production

Ce chapitre prsente les axes suivants : les limites des mthodes de la gestion du stock
traditionnelle, la nouvelle approche de la gestion de production, volution du management
des ressources de production et le fonctionnement global du systme MRP.

I- Les limites des mthodes de la gestion du stock traditionnelle

Ces mthodes de gestion sont simples utiliser, car elles sont destines pour une gestion
manuelle. Elles reprsentent des limites qui se rsument comme suit :

Dcouplage production et demande

En gnral, ces mthodes se basent sur une hypothse stipulant que la demande est constante
et rgulire. Cela cre un dcouplage entre la production et la demande. Ce dcouplage des
effets sur le niveau du stock :
En cas daugmentation brutale de la demande, les mthodes exposes conduisent
invitablement une rupture de stocks.
Paralllement, en cas de diminution brutale de la demande, les mthodes de gestion
des stocks conduisent un gonflement excessif de ceux-ci.

Dpendance des produits

Au niveau de ces mthodes, il y a une dpendance des produits entre eux. Un produit fini est
compos de plusieurs composants. Si un problme se pose sur le plan de lun de ses
composants (retard, rupture), la fabrication du produit fini est remise en cause.

Seul laspect volume est pris en compte

Une deuxime dimension, pourtant essentielle, nintervient pas : le temps. Lordonnancement
des ordres de fabrication nest pas matris.

Les modles traditionnels de gestion des stocks ne constituent pas un outil efficace de
gestion face au comportement du consommateur.
La dynamique de la demande, lapparition acclre de nouveaux produits ainsi que le
raccourcissement de leur cycle de vie, la dpendance des produits, la non prise en
compte du temps remettent en cause les modles traditionnels et accroissent la
ncessit dune analyse en temps rel pour viter des pertes substantielles.

36
 Les limites de la gestion traditionnelle des stocks ont conduit mettre en place dans les
annes 60 la mthode MRP (Management des ressources de production).

II- La nouvelle approche de la gestion de production

Le principe de cette approche est le suivant :

Il ne faut fabriquer que ce qui est vendu (production la commande) ou prvu de vendre
(production sur stock).
Cette approche se base donc sur la gestion des flux. On distingue entre deux types de flux :
Les flux tirs production la commande
Les flux pousss production sur stock.

La production sur stock

Dans plusieurs secteurs, les entreprises sont tenues de fabriquer le produit avant que les
clients passent la commande. Elles doivent donc anticiper les achats et les commandes de
ceux-ci, en vue de les satisfaire le plus rapidement possible.
Dans ce cadre, la gestion des stocks de distribution sera privilgie, et les flux correspondant
ce mode de production sappellent les flux pousss.

Dfinition des flux pousss

Lorsquune tape de la production d'un produit est termine, celui-ci est pouss
vers l'tape suivante. C'est la disponibilit du produit venant de l'amont qui dclenche
l'tape suivante de fabrication.
Le terme pouss implique aussi que les composants, les produits intermdiaires et
les produits finis sont pousss dans le stock.

La production la commande
Dans certaines situations, le lancement de la fabrication ne sera effectu que sur la base dune
commande ferme. Cela concerne des produits spcifiques, complexes et rigoureusement
dfinis par un cahier des charges.
Les flux correspondant ce mode de production sappellent les flux tirs. Cest le client final
qui dclenche le flux en exprimant une commande ferme.

37
III- Evolution du management des ressources de production
La mthode MRP (Matriel Requirement Planning ou planification des besoins en
composants) est la plus connue des techniques existantes en gestion de la production.
Cest historiquement la premire mthode dont lusage est li celui de lordinateur et elle est
la base des premires GPAO (gestion de production assiste par ordinateur).

Mthode de Rapprovisionnement de la Production (MRP0)

Propose par lamricain Joseph Orlicky.

Calcul des besoins

Mthode de capacits infinies
(On faisait comme si les usines pouvaient fabriquer toutes les commandes des
clients

Capacits non infinies

Mthode de Rgulation de la Production (MRP1)

Tenir compte des limites des quipements et des RH
Planification des ressources de production

Intgration des ressources de

lentreprise

Mthode de planification intgre et globale (MRP2)

Intgrer toutes les ressources de lentreprise

IV- Le fonctionnement global du systme MRP

Le MRP est une mthode qui consiste rpondre aux objectifs poursuivis par lentreprise:
Fabriquer les produits prvus dans les quantits dsires
Respecter les dlais
Minimiser les cots de production
Si une entreprise achte une quantit insuffisante d'articles utiliss dans sa fabrication, elle
ne sera pas en mesure de respecter ses contrats et de livrer dans les temps.
Au contraire, si une entreprise achte une quantit trop importante d'articles, l'excs
reprsentera un cot inutile. Pour des entreprises telles que les industries agroalimentaire, le
prjudice peut tre plus important si les articles achets ont un cycle de vie court. Le produit
peut se dtriorer.
Lancer une production au mauvais moment peut empcher de livrer le client dans les
temps.

38
La mthode MRP est utilise par de nombreuses entreprises comme un outil pour limiter,
anticiper et rsoudre les problmes qui se posent dans le cadre de la production. La question
laquelle le MRP se propose de rpondre est QUEL article est ncessaire ? DE COMBIEN en
ai-je besoin ? et QUAND vais-je en avoir besoin ?
Pour atteindre ces objectifs, le MRP suit un schma gnral qui se prsente comme suit :

Plan Industriel
et Commercial

Programme Directeur
de Production Planification

Calcul des
Besoins

A- Le plan industriel et commercial

Dans le cadre de la production, un bon nombre de problmes quotidiens se posent on est en
retard pour livrer X, il manque des postes pour la commandes Y, il faut relancer Z sinon on
ne livrera pas W, etc la plupart des entreprises ignorent ou ngligent le PIC (Plan
Industriel et Commercial) qui pourrait pourtant limiter quelques exceptions les excs de
fivre quotidiens.

Quest ce quun PIC ?

Le PIC traduit de manire oprationnelle la stratgie de lentreprise (la traduction chiffre de
la stratgie). Il dfinit ce que lentreprise va faire dans un moyen et long terme. Le PCI offre
une vision globale de lactivit commerciale et productive. Cest llment de base de la
planification des ressources.

39
Toute entreprise a besoin dun minimum de connaissances sur le niveau de son activit future
afin de dcider de la nature et du montant des investissements raliser, des effectifs
complmentaires embaucher, des crdits solliciter auprs des banques, etc.
Le PIC est souvent ralis par famille de produits. Cest gnralement suffisant pour connatre
lactivit globale de lentreprise. La matrise du PIC impose un nombre limit de familles de
produits compris entre 5 et 20 selon les entreprises.
Le PIC est tabli avec un horizon compris entre un an (pour les produits dlais court) et cinq
ans (pour des produits dlai long) et ralis par familles de produits
Le PIC est gnralement revu au cours dune runion mensuelle entre Direction Gnrale et
Directeurs Oprationnels. Les acteurs principaux sont les directions commerciale, industrielle
et logistique. Cest une rencontre essentielle, car elle permet de faire le point sur le
fonctionnement de lentreprise. Elle ncessite donc la prsence de tous les acteurs cits.

Objectifs dun PIC

Permettre de calculer la charge globale.

Permettre danticiper les problmes et les rgler avant quils deviennent rels. Le
problme qui pourra se poser est linadquation entre la capacit de lentreprise et la
charge induite par ce plan. Des ajustements sont ncessaires. La prise de dcision
anticipe permet dassurer, un niveau global, le service client souhait.

Permettre llaboration du programme directeur de production

Le PIC est traduit par le PDP qui constitue la dsagrgation du PIC o les quantits de
production sont exprimes par rfrence de produits.

Elaboration du PIC

Le PIC repose sur llaboration de prvisions de ventes et de prvisions de production ainsi

que sur le choix dun objectif jug raisonnable de niveau de stock. Ce plan est souvent ralis
par la direction gnrale en troite collaboration avec les autres directions : financires,
commerciale, de production et des achats.

Le PIC comporte trois parties : prvisions de ventes, prvisions de production et niveaux de

stocks rsultants. Il comporte galement une partie passe et une partie future .

La partie du document concernant le pass permet de comparer les prvisions de ventes et de

production avec les donnes relles. Tout cart entre les donnes prvisionnelles et les

40
donnes relles exige une explication et la mise en place des actions correctives. La partie
correspondant au future, quant elle, permet de planifier.

Les prvisions de vente sont tablies par le service commercial pour chaque famille de produit
et par priode. Quant aux prvisions de production, elles sont tablies par le responsable de
production.

En ce qui concerne le stock, son niveau est calcul comme suit :

Stock (M) = Stock rel (M-1) + Production (M) Ventes (M) (Formule 1)

Cas pratique :

La politique de lentreprise est de satisfaire 100% de commande. Stock objectif en priode 5 :

150 pices. Produit : famille A.

* Donnes :

Prvisions constantes sur les priodes venir (400).

Stock actuel : 265

100% des commandes satisfaites

Charge induite constante.

o Calcul de la production prvisionnel et du stock prvisionnel par priode :

* Pour calculer la production prvisionnelle par priodes, il faut dabord calculer la

production prvisionnelle pour les 5 priodes

Production prvisionnelle = Ventes prvisionnelles + Niveau de stock dsir - Niveau de

stock actuel

1885 = 400 * 5 + 150 265

La charge devant tre constantes, la production par priode devrait tre fixe 1885/5 = 377.

La production prvisionnelle par priode est de 377

41
* Calcul du stock prvisionnel

Stock (M) = Stock rel (M-1) + Production (M) Ventes (M)

Exemple :

Stock (M) = Stock rel (M-1) + Production (M) Ventes (M)

Stock (-2) = Stock rel (-3) + Production (-2) Ventes (-2)

Stock (-2) = 340 + 340 400 = 280.

Ainsi, on a :

Stock prvisionnel (n) = production (n) + stock prvisionnel (n-1) vente (n)

Stock prvisionnel (2) = production (2) + stock prvisionnel (1) vente (2)

Stock prvisionnel (2) = 377 + 242 400 = 219

Pass Futur

Priodes -3 -2 -1 1 2 3 4 5

Prvisionnel 400 400 400 400 400 400 400 400

Ventes Rel 390 420 410

Ecart -10 20 10

Prvisionnel 375 340 365 377 377 377 377 377

Production Rel 400 370 385

Ecart 25 30 20

Prvisionnel 305 280 255 242 219 196 173 150

Stock Rel 330 340 290 265

Ecart 35 10 10

B- Le programme directeur de production (PDP)

Quest ce quun PDP ?

Cest un chancier des quantits produire pour chaque produit fini. Pour que ce programme
soit raliste, il doit tenir des contraintes industrielles. Dun autre ct, il faut sassurer que la
charge induite par le PDP est compatible avec la capacit des ressources.

42
 Objectifs dun PDP

Diriger le calcul des besoins. En donnant les ordres de fabrication pour les produits
finis, il induit des besoins quil faut calculer.

Concrtiser le plan industriel et commercial car il traduit en produits finis rel chaque
famille du PIC

Permettre de suivre les ventes relles et de les comparer aux prvisions de vente

Permettre aussi de mettre la disposition du service commercial le disponible

vendre.

Permettre de mesurer lvolution du niveau de stock et du coup de vrifier que le

niveau de stock est suffisant.

Elaboration du PDP

Cas pratique

Lchancier utilis pour ltablissement du PDP est compos dune ligne pour les prvisions
de ventes, dune ligne pour les commandes clients (commandes fermes), dune ligne pour le
disponible prvisionnel (stock prvisionnel) et dune ou de deux lignes constituant le PDP.

Cet chancier se prsente comme suit :

1 2 3 4 5 6 7

Prvisions de vente 120 190 220 250 300 280 300

Commandes clients 180 110 80 50 0 20 0

Disp,prvisionnel 200

PDP Fin 500L

Dbut

Donnes : SS = 50 Dlai = 1 Lot = 500 Stock = 250

43
Le calcul commence par la dtermination du disponible de dpart. Il est gal au stock rel de
dpart dduit du stock de scurit fix pour le produit fini :

Disponible prvisionnel (0) = stock stock de scurit.

Selon ce cas, le disponible prvisionnel (0) = 250 50= 200

Ensuite, le calcul seffectue priode par priode comme suit :

Disponible prvisionnel (n) = Disponible prvisionnel (n-1) + PDF Fin (n) Prvisions de

vente (n) Commandes client (n)

En appliquant cette formule, on aura :

Disponible prvisionnel (1) = Disponible prvisionnel (0) + PDF Fin (1) Prvisions de

vente (1) Commandes client (1)

Disp prv (1) = 200 + 500 120 180 = 400

Puisque ce disp prv est positif, on passe la priode suivante (priode 2)

Disp prv (2) = disp prv (1) + PDF Fin (2) Prvisions de vente (2) Commandes client (2)

= 400 + 0 190 110 = 100

Disp prv (3) = disp prv (2) + PDF Fin (3) Prvisions de vente (3) Commandes client (3)

= 100 + 0 220 80 = - 200

On constate que Disp prv (3)<0. il faut donc placer un ordre dans le PDP pour viter la
rupture. Cet ordre propos aura sa date de fin dans la priode en question. En ce qui concerne
sa date de dbut, elle sera dcale de la valeur du dlai dobtention du produit fini. Dans cet
exemple, le dlai est gal 1.

Aprs, on calcule le disponible prvisionnel en prenant en considration cet ordre de

fabrication.

Disp prv (3) = 100 + 500 - 220 80 = 300

Disp prv (4) = 0,

Disp prv (5) = -300, donc un ordre de fabrication, do, disp prv (5) = 200

Disp prv (6) = -100, donc un ordre de fabrication, do, disp prv (6) = 400

44
Disp prv (7) = 100

1 2 3 4 5 6 7

Prvisions restantes 120 190 220 250 300 280 300

Commandes fermes 180 110 80 50 0 20 0

Disp,prvisionnel 200 400 100 300 0 200 400 100

PDP Fin 500L 500 500 500

Dbut 500 500 500

Le disponible vendre

* Dfinition

En gnral, si lentreprise promet des produits ses clients, elle est tenue de les fabriquer car
il ne sert rien de les promettre sans les satisfaire. En plus, mme si elle est capable de
fabriquer les produits demands, une modification importante du planning de production peut
engendrer des risques de manire retarder dautres produits destins dautres clients.

Pour viter tout problme, le service commercial doit connatre tout moment les quantits de
produits demandes par les clients sans modifier le PDP. Il sagit donc du disponible vendre

Ce disponible vendre est calcul pour la premire priode ainsi que pour toute priode qui
reoit un PDF fin (rception prvue). Cela se calcule selon les formules suivantes :

Disponible vendre (1) = Stock + PDP (1) sommes des commandes fermes jusqu la
prochaine rception prvue (PDP fin)

Disponible vendre (n) = PDP (n) Somme des commandes fermes jusqu la prochaine
rception prvue (PDP fin)

45
En appliquant ces formules :

Disponible vendre (1) = 250 + 500 (180 + 110) = 460

Disponible vendre (3) = 500 (80 50) = 370

Disponible vendre (5) = 500 0 = 500

Disponible vendre (6) = 500 20 0 = 480.

Le disponible vendre est illustr par le tableau suivant

1 2 3 4 5 6 7

Prvisions restantes 120 190 220 250 300 280 300

Commandes fermes 180 110 80 50 0 20 0

Disp,prvisionnel 200 400 100 300 0 200 400 100

PDP Fin 500L 500 500 500

Dbut 500 500 500

Disponible a
vendre 460 370 500 480

Les zones de gestion du PDP

Le PDP est compos de deux zones. Lune est ferme, lautre est libre.
Zone ferme : lintrieur de cette zone, les ordres placer sont donns par le
gestionnaire de la production. Par ailleurs, les modifications qui peuvent tre
envisages sont sous la responsabilit de ce gestionnaire qui doit en tudier les
consquences.
Zone libre : dans cette zone, les ordres sont proposs par le systme.

Cas de PDP zone ferme

Ce tableau prsente un PDP avec zone ferme :
Zone ferme = 6, Stock = 410, lot = 400, Dlai = 1, Ss = 50
Au niveau de la zone ferme : le disponible est gal -40 nimplique pas une rupture mais une
utilisation du stock de scurit

46
 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Prvisions de vente 20 100 140 160 200 200 200 200 200

Commandes clients 180 100 60 40 0 20 0

Disp,prvisionnel 360 160 360 160 -40 160 360 160 360 160

PDP Fin 400 400 400 400

Dbut 400 400 400 400

C- Calcul des besoins

Principe de base
En 1965, Orlicky a exprim lide que les besoins qui portent sur les diffrents produits se
regroupent en deux catgories : besoins indpendants et besoins dpendants
Les besoins indpendants appels aussi besoins alatoires ou externes. Ils proviennent
de lextrieur de lentreprise (produits finis, pices de rechange)
Les besoins dpendants appels aussi besoins induits ou internes. Ils proviennent de
lintrieur de lentreprise (matires premires, composants,)
En fait, les besoins indpendants ne peuvent tre questims par des prvisions alors que les
besoins dpendants doivent tre calculs.

Exemple :
Une voiture est un produit fini. Cest un produit besoins indpendants alors que les
composants de cette voiture sont des produits besoins dpendants. Pour la voiture, il faut
laborer des prvisions de vente en vue destimer le volume de production. Pour les
composants de la voiture, il faut calculer les quantits fabriquer en fonction du volume
production. Le calcul de ces quantits sappelle le calcul des besoins.

47
 Comment calculer les besoins ?
Pour calculer les besoins, il faut avoir un ensemble de donnes tels que :
Les quantits fabriquer positionnes dans le temps c'est--dire lchancier de
chaque produit fini. Il sagit du PDP
La nomenclature
Les articles disponibles (en stock) et en cours (ordres de fabrication ou
dapprovisionnement dj lancs)
Dlai dobtention des articles

Exemple dune nomenclature

A chaque niveau de nomenclature depuis le niveau suprieur, et pour chaque article, chaque
priode on :

1/ calcule le besoin brut,

2/ calcule le besoin net,

3/ on dfinit l'ordre prvisionnel (O.P.) envisag.

Calcul des besoins bruts

Les besoins bruts du niveau 0 de la nomenclature proviennent soit des prvisions
commerciales, soit du plan directeur de production, soit du carnet de commande.

48
Le besoin brut pour un article Y du niveau (n) de la nomenclature est calcul en faisant le
produit du besoin brut de l'article X de niveau suprieur (n-1) de la nomenclature par le
coefficient de montage m(y) du lien qui lie ces deux articles.

Prvisions de vente (PDP) :

Pour les trois mois venir les quantits suivantes concernent le produit A :

- Janvier Fvrier Mars

A 100 150 100

* Niveau 0 de nomenclature

Besoin brut :
Pour ce cas, le besoin brut de l'article A est, pour chaque priode, identique celui exprim
par le plan directeur de production.

Repre Niveau - Janvier Fvrier Mars

A 0 BB 100 150 100

* Niveau 1 de nomenclature

Besoin brut
Pour cet exemple, les articles de niveau 1 sont B et C qui sont relis A seul article de niveau
0.

L'ensemble des besoins de niveau 1 sont inscrits dans le tableau suivant :

Rep. Nive. Cm - Janvier Fvrier Mars

A 0 - BB 100 150 100
B 1 A1 BB 100 150 100

C 1 A2 BB 200 300 200

BB : besoin brut ; Cm : coefficient de montage

Le besoin brut de l'article B pour le mois de janvier a pour valeur : 100 x 1 = 200. 100 est le
besoin brut de A et 1 est le coefficient de montage du lien AB.

49
Le besoin brut de l'article C pour le mois de janvier a pour valeur : 100 x 2 = 200. 100 est le
besoin brut de A et 2 est le coefficient de montage du lien AC.

Calcul des besoins nets

Les besoins nets sont lis aux besoins bruts par la relation suivante :

Besoins nets = Besoins bruts Articles disponibles

N semaine 1 2 3 4

200
BB 100 50 150
0
AD 0 0 0
A BN 100 50 150
200

Dfinition de lordre prvisionnel ou planifi :

Cest la quantit approvisionner pour couvrir le besoin net. Cet ordre tient en compte du
dlai dobtention, c'est--dire le dlai dassemblage ou de commande.

* Cas dapplication
La socit Z commercialise des produits informatiques quelle assemble partir de
composants suivants :

Dsignation des Code

articles
Mini-rseau A
Console B
Serveur C
Lecteur CD D
Microprocesseur E
Disque dur 30 MO F

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* Carnet de commandes
Pour le mois venir les commandes hebdomadaires relatives au produit A sont les suivantes :

N semaine 1 2 3 4
Demande produit 100 50 150 200
A

* Articles disponibles et en-cours

Ayant des fournisseurs fiables, l'entreprise ne gre pas de stocks et travaille exclusivement sur
commande.

* Dlais dobtention
Le dlai d'assemblage d'un ensemble partir des sous-ensembles est de 5 min (donc
ngligeable notre niveau d'analyse). Pour des ordres infrieurs ou gaux 600, les dlais
d'assemblage des sous-ensembles partir des composants sont de deux semaines pour le sous-
ensemble B et d'une semaine pour le sous-ensemble C. Les dlais d'approvisionnement de
tous les composants de niveau 2 sont d'une semaine.

51
 Besoins bruts

N semaine 1 2 3 4

BB 100 50 150 200

AD 0 0 0 0
A BN 100 50 150 200

OP 100 50 150 200

BB : Besoin Brut ; AD : Article Disponible ; BN : Besoin Net ; OP : Ordre Prvisionnel

Pour une priode donne, le besoin brut pour un article Y du niveau (n) de la nomenclature
s'obtient en faisant le produit de l'ordre prvisionnel de l'article X de niveau suprieur (n-1) de
la nomenclature par le coefficient de montage m(y) de l'article de niveau n considr.
Besoin Brut Y(n) = Ordre Prvisionnel X(n-1) m(y(n))

Pour notre exemple le calcul des besoins bruts pour chaque priode pour les articles B et C
s'exprime de la manire suivante :
* Besoin brut de B = Ordre prvisionnel de A x coefficient de montage de B /A
* Besoin brut de C = Ordre prvisionnel de A x coefficient de montage de C/A

Par exemple pour la semaine 1, nous aurons :

Besoins bruts de B = 100 3 = 300
Besoins bruts de C = 100 1 = 100

Les rsultats pour les quatre semaines sont fournis par le tableau ci-dessous

N semaine 50 51 52 1 2 3 4
A - OP - - - 100 50 150 200
B (A 3) BB - - - 300 150 450 600
C (A 1) BB - - - 100 50 150 200

BB : Besoin Brut, OP : Ordre Prvisionnel

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 Besoin net
Etant donne l'absence de stocks et d'en-cours, les besoins nets sont identiques aux besoins
bruts.

N semaine 50 51 52 1 2 3 4
A - OP - - - 100 50 150 200
BB 300 150 450 600
B (A 3) AD - - - 0 0 0 0
BN 300 150 450 600
BB 100 50 150 200
C (A 1) AD - - - 0 0 0 0
BN 100 50 150 200

BB : Besoin Brut ; AD : Article Disponible ; BN : Besoin Net ; OP : Ordre Prvisionnel

Ordre prvisionnel
Les dlais d'assemblage des sous-ensembles partir des composants sont de 2 semaines pour
le sous-ensemble B et de 1 semaine pour le sous-ensemble C.
Les ordres prvisionnels de B doivent donc tre dcals de 2 semaines en amont par rapport
aux besoins nets. Pour ceux de C le dcalage sera d'une semaine.

Voici le tableau des rsultats :

N semaine 50 51 52 1 2 3 4
A - OP - - - 100 50 150 200
BB 300 150 450 600
B (A 3) AD - - - 0 0 0 0
BN 300 150 450 600
OP _ 300 150 450 600
BB 100 50 150 200
C (A 1) AD - - - 0 0 0 0
BN 100 50 150 200
100 50 150 200

BB : Besoin Brut ; AD : Article Disponible ; BN : Besoin Net ; OP : Ordre Prvisionnel

53
D- Capacits et charges

Au niveau de la mthode MRP, il est ncessaire de calculer les charges qui sont dordre
gnral et ceux qui sont dordre dtaill.
Le calcul des charges globales permet lentreprise de prvoir la capacit ncessaire pour
raliser lobjectif de production fix dans le PIC et le PDP.
Le calcul des charges dtailles permet lentreprise de dterminer de faon prcise les
charges pour chaque centre de charge (machine, ensemble de machine, atelier,)

Sur ce plan il faut distinguer entre les concepts suivants :

Poste de travail
Une tche seffectue sur un poste de travail. Cest un endroit donn o se trouvent une
machine et/ou une personne
Poste de charge
Un poste de charge est une capacit (ressource) et une charge (besoin) gres dans latelier.
Charge
Une charge est une quantit de travail programm sur une installation de fabrication et
habituellement exprime en heure de travail ou en units de produit fabriqu.
Capacit
Cest ce que lon peut faire au maximum sur un poste de charge par priode de rfrence.

Comparaison charge/capacit

Notion de sous-charge et de surcharge

Lorsque lon dtermine la charge dun poste de travail, celle-ci est rarement, voire jamais,
gale la capacit de ce poste. Si elle est infrieure la capacit, nous dirons que le poste est
en sous-charge, alors que dans le cas contraire, nous dirons quil est en surcharge.
Notion de lissage
Si la charge dpasse temporairement la capacit, on effectue alors un lissage, c'est--dire un
dplacement dans le temps de ressources afin de limiter les retards de dlai, ou les recours
l'embauche d'intrimaires. La recherche de l'optimum consiste alors utiliser les ressources au
maximum de leur capacit sans jamais la dpasser.

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