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UNIVERSITÉ MOHAMMED V- FSJES / Agdal

Master/ Finances Publiques et Fiscalité 2018-2019

Cycle Cours-Séminaires

« Gestion & Gouvernance dans le


Secteur des Entreprises et
Établissements Publics- EEP»
-Fascicule 2-
A.Kheyali

Cycle Master FPF Gouvernance EP


Copyright A.Kheyali 1
Gouvernance dans le secteur des EP
« Public Governance »

SEQUENCE 3

LA GOUVERNANCE COMME APPROCHE


MACRO APPLIQUÉE AU SECTEUR DES
EEP ‘ PUBLIC GOVERNANCE ‘ c

Cycle Master FPF Gouvernance EP


Cycle Séminaires
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Groupe ISCAE
Gouvernance dans le secteur des EP
« Public Governance »

AXE I
‘Le Contrôle Financier de l’État
Sur les Entreprises et Établissements
Publics’

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Gouvernance dans le secteur des EP
« Public Governance »

AXE I
‘Le Contrôle Financier de l’État
Sur les Entreprises et Établissements
Publics’

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Position du Contrôle financier dans le Dispositif
général des contrôles

 Schéma général des différents dispositifs de contrôle intervenant


potentiellement dans la surveillance des EEP:

Contrôle
Contrôle juridictionnel
Politique du de la Cour
Parlement des Comptes

Contrôle
Contrôle ‘Auditing’ de
Département/
administratif l’IGF
de l’IGAT Organisme public

Contrôle
Contrôle Financier du
Contrôle
interne des MF
contractuel
IGM
des Audits
externes

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II/ Contexte de la réforme du contrôle
financier
 Double limite du Dahir du 14 avril 1960 ( ancien texte):
 contrôle de régularité appliqué de manière uniforme;
 pas de distinction des EP selon leur statut juridique ou la
nature de leurs activités.

 Libéralisation de l’économie nationale, réduction de l'intervention


et désengagement de l’Etat des activités à caractère commercial
et industriel;

 Amélioration sensible du management des EEP et développement


des structures modernes de gestion (Dispositif de contrôle
interne et outils de pilotage efficaces et efficients);

 Préoccupations de Contrôle centré sur la qualité de la gestion et


des performances;

 Mutations de l'environnement institutionnel et économique de


l‘Entreprise : code de commerce, loi sur les SA, décret sur les marchés
publics, loi sur la responsabilité des ordonnateurs, contrôleurs financiers
et Trésoriers Payeurs, réformes des juridictions financières…

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III - Principes directeurs de loi n° 69-00

Généralisation du contrôle

Modulation et pertinence du contrôle

GOUVERNEMENT
D'ENTREPRISE
Dynamisation du processus de contrôle

Clarification des pouvoirs au sein


de l'entreprise

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1. Généralisation du contrôle
La loi 69-00 de 2003 (Nouveau texte)couvre :
 Les établissements publics, crées par Loi et soumis au régime du
Droit Administratif.;
 Les sociétés à participation publique (PP) soumis au régime du Droit
commun régi par la loi 17/95 sur les SA, dont:
- Les Sociétés d’Etat: PP exclusivement publiques ( =100%)
- Les filiales publiques : PP ≥ 50%
- Les sociétés mixtes : PP ‹ 50%
 Les entreprises concessionnaires dont l’État est l’autorité
contractante;
 Les organismes soumis au CF de l’Etat en vertu d’une loi spécifique
( Agences notamment).
Organismes exclus :
 Bank AI-Maghrib
 La Caisse de Dépôt et de Gestion
 Les établissements de crédit
 Les entreprises d'assurance ou de réassurance
 Les établissements publics non soumis au Dahir du 14 avril 1960

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2. Modulation et pertinence du contrôle

Le contrôle est modulé en fonction de la qualité du SIG et de


contrôle interne de l'organisme concerné :
 un contrôle préalable: les établissements publics, axé sur la
régularité des opérations;
 un contrôle d'accompagnement: les sociétés d'Etat et les
établissements publics dont le système de gestion présente les
garanties d'une bonne maîtrise des risques économiques et
financiers ou ceux concluant avec l’Etat un contrat de programme;
 un contrôle conventionnel: exercé sur les sociétés d'Etat à
participation indirecte et sur les filiales publiques;
 un contrôle contractuel: exercé sur les entreprises concessionnaires
où l’Etat est l’autorité contractante.

Décret ( Texte d’application) :


- Classement des établissements publics suivant contrôle préalable ou contrôle d'accompagnement.
- Liste révisée périodiquement et jointe aux documents accompagnant le projet de loi de finances lors de
sa présentation au Parlement.

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3. Dynamisation du processus de contrôle

 Le contrôle est évolutif

Les établissements publics disposant d’un SIG


approuvé et/ou d'un contrat de programme
 contrôle d’accompagnement

 En cas de graves insuffisances au niveau des


organismes bénéficiant du contrôle
d'accompagnement, le contrôleur d'Etat est habilité
par le Ministre des Finances à exercer un droit de
visa sur certains actes limitativement définis et pour
une durée déterminée et renouvelable jusqu'à
redressement de la situation sur la base d’un
rapport motivé établi par le Contrôleur d'État
( opération de ‘déclassement’).

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4. Clarification des pouvoirs au sein de l'entreprise
( Principe de base de la gouvernance)

CONSEIL
D'ADMINISTRATION

Orientation

EQUIPE DIRIGEANTE
fixation des
objectifs
CONTROLE

Evaluation
Gestion
Conformité,
régularité et qualité du
évaluation des management
performances

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LE CONTROLE FINANCIER EST APPELE A CONTRIBUER A LA FONCTION D’EVALUATION SANS
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EMPIETER SUR LES PREROGATIVES DES ORGANES D'ORIENTATION ET DE GESTION
Typologie de contrôle: rappel du schéma

4 types de contrôle

Contrôle
Contrôle Préalable
d’Accompagnement

- Sociétés d’Etat (K : 100% Organismes


Publics)
- Etablissements publics
- Établissements publics (Critères
d’éligibilité, Contrat Programme)

Contrôle Conventionnel Contrôle Contractuel

- Sociétés d’Etat (participation


indirecte) - Sociétés Concessionnaires (Etat)
- Filiales publiques

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Conditions d’éligibilité au contrôle d’accompagnement

Le type de contrôle n’est pas lié à l’activité marchande


ou non de l’EP mais essentiellement au développement de son SIG

Relation SIG/EP Type de contrôle


Société Anonyme Établissement Public

Evaluation

SIG Performant ?
Oui ou
Contrat Programme ?

Contrôle d’accompagnement
Non
Contrôle préalable
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Les Organes de contrôle dans le nouveau
dispositif de Contrôle Financier

4 Organes de contrôle

 Le Ministre chargé des Finances

 Le Contrôleur d’Etat

 Le Commissaire du Gouvernement

 Le Trésorier Payeur

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Les Organes de contrôle dans le nouveau
dispositif de Contrôle Financier

Contrôle préalable - Contrôle d’accompagnement

Approbation
Trésorier Contrôleur des actes
Organismes Type de contrôle
Payeur d’Etat stratégiques
par le MEF

Oui avec
Établissements
Contrôle préalable Oui pouvoir de Oui et large
Publics
visa
Établissements
Publics éligibles Oui sans
Contrôle pouvoir de Oui mais
Sociétés d’Etat à Non
d’accompagnement visa, sauf limitée
participation directe exception

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Les Organes de contrôle dans le nouveau
dispositif de Contrôle Financier

Contrôle conventionnel - Contrôle contractuel


Approbation des
Commissaire du Support de actes
Organismes Type de contrôle
Gouvernement Contrôle stratégiques par
le MEF

Sociétés d’Etat sans


Convention de
participation directe
contrôle entre
Suivi d’application
Contrôle l’Etat ou
de la convention Non
Conventionnel l’Entreprise
de contrôle
Mère et la
Filiales publiques Filiale Publique

Entreprises
Suivi d’application Contrat de
concessionnaires
Contrôle Contractuel du contrat de concession Non
concession

Sociétés Mixtes OBLIGATION D’INFORMATION UNIQUEMENT

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Gouvernance dans le secteur des EP
« Public Governance »

Axe II
‘Les Audits Externes
Des EEP ’

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GENERALITES
Concepts / Terminologie
Définition :
«L’audit est l’examen professionnel d’une information
relative à une situation en vue d’exprimer une opinion
responsable et indépendante par référence à un critère
de qualité. Cette opinion doit accroître l’utilité de
l’information ».

Confusions à éviter
Audit externe institutionnel, ponctuel, expertise
externe, périmètre large (ttes fonctions, opérations…)
≠ Audit interne fonction interne à l’E, permanente,
centrée sur le dispositif du contrôle interne

Audit ‘ Externe’ évaluation de la conformité


≠ Contrôle de gestion évaluation des performances

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GENERALITE
La démarche spécifique de l’Audit

L’Audit en tant que démarche :

 UN DIAGNOSTIC
- Étudier, évaluer le fonctionnement et les
dispositifs
- Repérer les Faits significatifs
- Déterminer leurs CAUSES

 UN PRONOSTIC
- Démontrer leurs CONSEQUENCES

 UNE PRESCRIPTION
- Proposer une SOLUTION

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GENERALITE
La démarche spécifique de l’Audit

L’Audit en tant qu’approche :

 Approche par les systèmes :


- l’audit n’examine pas les hommes mais les
systèmes;
-l’examen des systèmes nous renseigne sur
leur fonctionnement et leur aptitude à
produire les résultats attendus.

 Approche par les résultats :


- L’approche par les systèmes ne suffit pas,
encore faut- il vérifier les résultats produits
par rapport à ceux attendus.

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CADRE JURIDIQUE ET INSTITUTIONNEL DE
REFERENCE

 Les facteurs favorisant la généralisation de la


culture ‘Audit’ :

 Globalisation de l’économie mondiale;


 Émergence de « standards/normes globales »;
 Réformes économiques et financières;
 Restructuration sectorielles et opérationnelles de
certains secteurs (libéralisations);
 Moralisation des affaires : transparence, reddition
des comptes;
 Implantation de Grands Cabinets Internationaux
au Maroc et développement de cabinets
nationaux;
 Code/ charte de gouvernance.

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CADRE JURIDIQUE ET INSTITUTIONNEL DE
REFERENCE

 Un cadre législatif et réglementaire


développé depuis le milieu des années 80:

 Loi sur les Sociétés Anonymes ( 17/95);


 Loi sur la concurrence;
 Loi bancaire;
 Réglementation de l’appel public à l’épargne;
 Décret sur les marchés publics.

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CADRE JURIDIQUE ET INSTITUTIONNEL DE
REFERENCE

 Des organes de surveillance:

 Bank Al Maghreb, DTFE, DAPS, CDVM;


 Commissaires aux comptes;
 Organes de supervision de la concurrence;
 Sociétés de rating;
 Analystes financiers ……

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CADRE JURIDIQUE ET INSTITUTIONNEL DE
REFERENCE

 Influence de la Direction des Entreprises Publiques et de


la Privatisation/ DEPP en tant que Structure pilote:
 Présence dans les conseils d’administration;

 Prérogatives dédiées et habilitations consacrées dans la mesure où


la DEPP est chargée « de décider, après accord du Premier Ministre,
et lancer en concertation avec les départements concernés, tous les
audits externes des établissements et entreprises publics, en assurer
le suivi et veiller à la mise en œuvre des recommandations des audits
et décisions retenues. »
 Référence :
- au Décret n° 2-03-04 du 2 juin 2003 modifiant et
complétant le décret n° 2-78-539 22 novembre 1978 relatif aux
attributions et à l’organisation du ministère des finances;
- à la Procédure n°P11/04 régissant les opérations
d’Audit externes des EEP

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CADRE JURIDIQUE ET INSTITUTIONNEL DE
REFERENCE

 Apports de la loi sur les SA

 Importance du rôle du Conseil d’Administration;

 Responsabilisation : biens de la sociétés, comptes


sociaux,..;

 Contrôle par les administrateurs non dirigeants de la


gestion et du suivi des audits internes et externes
(a.76);

 Possibilité de constitution de Comités dont comité


d’audit (a.76);

 Commissariat aux comptes (a. 159 et a.169).

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CADRE JURIDIQUE ET INSTITUTIONNEL DE
REFERENCE

 Le Comité d’audit :

 Composé du Contrôleur d’Etat et de 2 à 4 membres nommés


par le CA parmi les membres non dirigeants de l’EP;
 Prescrit et fait réaliser aux frais de l’EP les audits internes et
externes ainsi que les évaluations nécessaires;
 Apprécie :
- la régularité et la conformité des opérations;
- la qualité de l’organisation;
- la fiabilité du système d’information;
- les performances de l’EP.
 Informe le CA et la Direction des résultats des audits et des
recommandations pour l’amélioration de la gestion de l’EP;
 Suit les conditions de mise en œuvre de l’ensemble des
recommandations émises : audits internes, externes, CAC, CA…

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TYPOLOGIE DES AUDITS

Classification selon les objectifs de


l’Audit:

CONFORMITE, REGULARITE, SECURITE:


Quand l’audit a pour finalité de contrôler l’application des
lois , normes , procédures et règles de sécurité: le mot clé
est alors « contrôler, vérifier »
Logique de conformité

PERTINENCE, ECONOMIE, EFFICACITE,


EFFICIENCE:
Quand l’audit a pour finalité d’évaluer la triptyque
objectifs – moyens - résultats d’une organisation : le
mot clé est alors « évaluer »
Logique d’optimisation

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TYPOLOGIE DES AUDITS

Classification selon les objectifs de l’Audit


(suite/ clarification des finalités):
Conformité : adéquation fonctionnement par rapport
aux normes et procédures
Régularité : bonne application des règles et des lois
Sécurité :
préservation des ressources et du
patrimoine des risques de pertes ou de
destruction
Économie / Pertinence : Rapport Moyens / Objectifs
Efficacité : Rapport Objectifs / Résultats
Efficience : rapport Résultats / Moyens

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TYPOLOGIE DES AUDITS

Classification selon les domaines d’application de


l’Audit :

 Sur le principe, pas de limite au périmètre : toutes les


fonctions, opérations, projets, systèmes et dispositifs..

 Dans la pratique, les audits les plus fréquents sont :


 Audit comptable et financier
 Audit opérationnel
 Audit institutionnel
 Audit stratégique
 Audit de qualité

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TYPOLOGIE DES AUDITS

 Audit financier:

 L’objectif de l’audit financier est de


déterminer si les états financiers
reflètent fidèlement la situation
financière et les résultats des opérations
financières, conformément aux principes
comptables applicables à l’entité ;

 Déterminer si l’entité s’est conformée


aux lois et règlements pouvant avoir un
effet significatif sur les états financiers.

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TYPOLOGIE DES AUDITS

 Audit Opérationnel :

 L’audit opérationnel est un examen


professionnel des activités de tout ou partie
d’une organisation en vue :
- d’apprécier la manière dont les objectifs sont
fixés et atteints ;
- d’évaluer les risques qui menacent sa capacité
à définir des objectifs pertinents et à les
atteindre ;
- d’apprécier l’adéquation des objectifs et des
moyens aux politiques ;
- de recommander des actions de progrès.

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TYPOLOGIE DES AUDITS

 Audit Opérationnel (suite):

L’audit opérationnel peut concerner :


- L’entité dans son ensemble (audit global) ;
- Une fonction au sein de l’entité ;
- Un système dont la mise en œuvre relève de la
responsabilité de la fonction ou de l’entité ;
- Un processus entrant dans le cadre d’un système ;
- Une opération, une activité, un programme mis en
œuvre par une entité, une fonction, en utilisant des
systèmes dans le cadre de processus définis.

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TYPOLOGIE DES AUDITS

 Audit des Performances


Finalités / Diligences en la matière:
 déterminer si l’E. acquiert, protège et utilise ses
ressources (humaines, matérielles et financières) avec
économie, efficacité et efficience ;
 déterminer dans quelle mesure l’E. a rempli les
missions qui lui ont été assignées par ses textes
organiques et dans quelle mesure il a atteint les
objectifs qui lui ont été fixés par ses organes de
gestion ou par les pouvoirs publics ;
 rechercher les causes des pratiques non économiques,
non efficaces ou non efficientes ainsi que les causes
pour lesquelles les missions n’ont pas été remplies ou
les objectifs escomptés n’ont pas été atteints;

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TYPOLOGIE DES AUDITS

 Audit des Performances ( Suite) :


Méthodologie/ Critères d’analyse:

 Analyser les indicateurs physiques ou financiers


pertinents et adaptés tout en cherchant à opérer des
comparaisons avec des organismes agissant dans des
branches d’activité similaires et/ou avec des normes
généralement admises;

 Examen de tous les aspects de gestion en vigueur où


l’audit des performances paraît pertinent ou
significatif : qualité de service, approvisionnement,
personnel…

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TYPOLOGIE DES AUDITS

 L’Audit Institutionnel et Stratégique


 L’Audit institutionnel: ppx volets
- Missions : adéquation avec dispositions statutaires,
risques de dérives…..;
- Dispositif juridique : actualité, adéquation avec les
évolutions des missions et de l’environnement,
cohérence avec les autres textes: sectoriels….;
- statut juridique : adaptation aux exigences en la
matière ( SA notamment);
- Instances délibérantes et Comités divers:
fonctionnement, composition, attributions et
pouvoirs, rôle dans le dispositif de gouvernance …..;
- relations avec les tutelles : financière et technique,
rapport avec les organes du contrôle financier …..

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TYPOLOGIE DES AUDITS

 L’Audit Institutionnel et Stratégique ( Suite):


 L’Audit Stratégique
 L’audit de stratégie a pour objet d’identifier et de
relever la nature exacte de la stratégie qu’une
entreprise ou Organisation développe à un moment
donné, d’en vérifier la cohérence globale et d’en
déterminer les principales faiblesses, en vue de porter
une appréciation sur les chances de succès à terme de
l’entreprise.
 Il fournit un cadre d’analyse complet permettant aux
dirigeants ou aux décideurs de réorienter rapidement
la stratégie mise en œuvre.

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TYPOLOGIE DES AUDITS

 L’Audit Institutionnel et Stratégique ( Suite):


 L’Audit Stratégique ( Suite)
La réflexion stratégique s’appuie sur l’évaluation des
aspects interdépendants suivants:
 La pérennité de l’activité ;
 les adéquations entre les exigences de
l’environnement et les capacités propres de
l’entreprise;
 L’étendue et la nature du champ concurrentiel ;
 La capacité de l’entreprise à développer des
avantages compétitifs;
 Les implications organisationnelles et la capacité de
les mettre en œuvre.

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Copyright A.Kheyali 37
TYPOLOGIE DES AUDITS

 L’audit Qualité
 « L’audit qualité est un examen méthodique et
indépendant en vue de déterminer si les activités et
résultats relatifs à la qualité satisfont aux dispositions
préétablies, et si ces dispositions sont mises en
œuvre de façon effective et aptes à atteindre les
objectifs » (norme ISO 8402) ;
 L’audit qualité peut se faire dans le cadre d’un audit
interne ou dans le cadre d’un audit tierce partie, dans
l’objectif de la certification du système qualité de
l’entreprise aux normes ISO choisies (9001, 9002 ou
9003);
 L’Audit Qualité c/ un produit, des activités et des
process.

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Copyright A.Kheyali 38
ENSEIGNEMENTS/ EXPERIENCES- CAS AUDITES
CONSTATS MAJEURS

 Globalement, il est relevé l’existence


d’un certain nombre de :

 dysfonctionnements organisationnels;

 faiblesses dans le système de contrôle


interne et des procédures administratives et
comptables;

 défaillances au niveau de la réalisation des


missions de base.

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Copyright A.Kheyali 39
ENSEIGNEMENTS/ EXPERIENCES- CAS AUDITES
CONSTATS MAJEURS

 Globalement, il est relevé l’existence d’un certain


nombre de dysfonctionnements(suite):

Présentation en Groupe, en une


séance dédiée, des principaux
dysfonctionnements relevés par les
différents audits externes ainsi que
l’essentiel des recommandations pour y
remédier comme cas d’étude

Cycle Master FPF Gouvernance EP


Copyright A.Kheyali 40
Gouvernance dans le secteur des EP
« Public Governance »

AXE III
‘La dynamisation du rôle des
Instances d’Administration et
de Surveillance des EEP’

Cycle Master FPF Gouvernance EP


Copyright A.Kheyali 41
La Dynamisation du rôle des Instances
d’Administration et de Surveillance des EEP

 Les fondamentaux sur les pouvoirs et rôles


y assignés:

 Définition de la politique générale et des objectifs


stratégiques de l’organisme et le suivi de leur mise en
œuvre : Pilotage stratégique et Surveillance
(conformité, performance et risques);

 Approbation des actes fondamentaux, notamment, le


plan pluriannuel, le budget, l’organigramme, le statut
du personnel, le règlement de passation des marchés,
les emprunts et l’affectation des résultats;

 Définition et contrôle de la politique d’investissement;

 Conseil et assistance aux dirigeants des EEP.

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Copyright A.Kheyali 42
La Dynamisation du rôle des Instances
d’Administration et de Surveillance des EEP
 Dispositif Global
 FONDEMENT : Opérer une distinction claire entre les différentes fonctions et missions qui
incombent à l’État vis-à-vis des EEP

Cohérence des interventions


& Fixation des objectifs

L’Etat
Stratège

L’Etat Distinction Claire entre les L’Etat


Actionnaire différentes fonctions et Contrôleur
missions de l’Etat

Juste rémunération de l’Etat actionnaire Conformité, Performance et


en sauvegardant les équilibres de l’EEP Prévention des risques

Politique de distribution des dividendes Référentiel et Normes de contrôle

Cycle Master FPF Gouvernance EP


Copyright A.Kheyali 43
La Dynamisation du rôle des Instances
d’Administration et de Surveillance des EEP

 CADRE DE LA REFORME:

 Loi 17/95 du 30/08/1996 sur les SA qui contient des dispositions


très fortes en matière de fonctionnement des Instances sociales
et de Surveillance pour les EEP ayant statut de SA;
 Pour les EEP ayant statut d’EP, un dispositif juridique et
administratif a été mis en place pour améliorer le fonctionnement
de ces Instances: ainsi une Circulaire du Premier Ministre relative
aux réunions des Conseils d’Administration des établissements
publics a été publiée en mars 2005 et qui vient pour rappeler et
renforcer les prescriptions de la circulaire n° 13/2002 du 16
septembre 2002, a instauré des mesures ayant trait à
l’établissement d’une programmation des différents Conseils
d’Administration des EP selon la périodicité prévue par les textes
les instituant ainsi que des règles strictes pour leur
fonctionnement;
 Code de bonne gouvernance des Entreprises publiques.

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Copyright A.Kheyali 44
La Dynamisation du rôle des Instances
d’Administration et de Surveillance des EEP

 LES AXES DE LA REFORME


 le représentant de l’État doit être nommément désigné sur
la base de critères privilégiant la compétence
Professionnelle;

 le représentant de l’État ne peut siéger dans plus de sept


organes délibérants à la fois;

 la représentation de l’État est incompatible avec toute


activité ou tout acte de nature à porter atteinte à
l’indépendance du représentant;

 un représentant de l’État ne peut se faire représenter que


par un autre membre de l’organe délibérant concerné;

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Copyright A.Kheyali 45
La Dynamisation du rôle des Instances
d’Administration et de Surveillance des EEP

 AXES DE LA REFORME ( suite):

 l’organe délibérant ne doit pas comporter plus de


12 membres;
 l’organe ne délibère valablement que si la moitié au moins
de ses membres est présente;
 les procès-verbaux doivent être communiqués au ministre
chargé de l’économie et des finances, au ministre de
tutelle et à tous les membres;
 l’organe délibérant doit tenir, au moins, deux réunions
par an, la première pour l’arrêté des états de synthèse de
l’exercice écoulé, en présence de l’auditeur externe ou du
commissaire aux comptes et la deuxième pour arrêter le
budget et le programme d’action de l’exercice suivant.

Cycle Master FPF Gouvernance EP


Copyright A.Kheyali 46
La Dynamisation du rôle des Instances
d’Administration et de Surveillance des EEP

 AXES DE LA REFORME: Schéma général

L’organe de gouvernance d’un EEP doit avoir les pouvoirs, les compétences et
l’objectivité nécessaires pour assurer sa fonction de pilotage stratégique et de
surveillance de la Direction
Professionnalisation Efficacité

• Règles de nomination des administrateurs :


• intuitu personae • Optimisation de la taille des Organes de
• durée du mandat Gouvernance
• nombre de mandats
• Création des Comités Spécialisés :
• Formation des administrateurs • Audit
• Stratégie & Investissement
• Introduction progressive d’administrateurs • Gouvernance
indépendants dans une proportion de 25% • Rémunération

Responsabilité
• Evaluation périodique des
Cycle Master réalisations
FPF Gouvernance(collective
EP et individuelle)
• Rapport
Copyright
annuelA.Kheyali
sur la Gouvernance 47
Gouvernance dans le secteur des EP
« Public Governance »

AXE IV

La Contractualisation Etat-EEP
‘La politique
des Contrats Programme’

Cycle Master FPF Gouvernance EP


Copyright A.Kheyali 48
La Contractualisation Etat- EEP

 CADRE LEGAL ET INSTITUTIONNEL

La contractualisation des relations ETAT-EEP est une notion


consacrée par la loi n° 69-00 relative au contrôle financier de
l’État sur les entreprises publiques et autres organismes,
promulguée par le Dahir n° 1-03-195 du 11 novembre 2003

(B.O. n° 5170 du 18 décembre 2003)

Cycle Master FPF Gouvernance EP


Copyright A.Kheyali 49
La Contractualisation Etat- EEP

 TERMINOLOGIE / FONDEMENT

Selon l’article 18 de la loi n° 69-00 précité:

 les Contrats de Programme définissent, pour une période


pluriannuelle :
 les engagements de l’État et de l’organisme contractant;
 les objectifs techniques, économiques et financiers
assignés à l’organisme et les moyens pour les atteindre;
 les modalités de suivi de leur exécution.

Cycle Master FPF Gouvernance EP


Copyright A.Kheyali 50
La Contractualisation État- EEP
Référence à la loi 69-00 sur le CF

Société Anonyme Établissement Public

DECRET OU
SIG PERFORMANT
Article 17

Contrôle d’accompagnement
+
Contrat de Programme
Article 18

Actes stratégiques dispensés deFPF


Cycle Master l’approbation
Gouvernance EP préalable du MEF:
Budgets, Plans pluriannuels et
Copyright Affectation des résultats
A.Kheyali 51
La Contractualisation État- EEP

 Principaux objectifs des Contrats:


 Concilier l’exercice, par l’État de plusieurs rôles, parfois
apparemment contradictoires: Actionnaire, Contrôleur,
Tuteur, Régulateur, Puissance publique, Responsable
de services publics….;
 Assurer la visibilité à moyen terme;
 Renforcer l’autonomie de gestion des dirigeants en
allégeant les contrôles a priori;
 Améliorer les performances techniques, économiques et
financières de l’EEP ;
 Prévenir les risques (financiers, …) + Système de suivi;
 Cas spécifiques: Restructuration, Préparation libéralisation
/ privatisation / ouverture du capital, Réactivité à des
évènements conjoncturels ou autres….

Cycle Master FPF Gouvernance EP


Copyright A.Kheyali 52
La Contractualisation État- EEP

 L’approche globale:
Indicateurs de
Performance

Viabilité du modèle Evaluation et


économique sur la base Suivi
d’un Business Plan

Renforcement de la
gouvernance de l’EEP

 Formalisation des choix stratégiques et du plan d’action en conformité avec les orientations
gouvernementales;
 Fixation des objectifs à atteindre, des plans d’action et des indicateurs de mesure des
performances;
 Viabilisation de la situation financière par l’adoption de Business Plan et l’identification de
risques potentiels en tenant compte de l’évolution du contexte;

 Identification des mesures de maîtrise des charges, de synergies et de valorisation du


patrimoine et de développement des ressources;

 Identification des modalités de suivi et d’exécution des contrats et évaluation des progrès
réalisés. Cycle Master FPF Gouvernance EP
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La Contractualisation Etat- EEP

 Bilan de l’expérience passée:


 Plus de vingt organismes concernés et environ trente
Contrats signés (un organisme peut faire l’objet de
plusieurs contrat successifs) :

- Infrastructures, Télécommunications et Transports :


ADM, RAM, ODEP, ONCF, ONPT…

- Énergie et Mines : ONAREP, ONE, CDM, BRPM, SNPP,


SCP, SAMIR….

- Agriculture et Agro-industrie : ORMVAD, ORMVAT,


SODEA, SOGETA, Sucreries…

- Eau Potable et Électricité : ONEP, Régies de


Distribution…

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La Contractualisation Etat- EEP

 Enseignements de l’expérience passée

 Des apports indéniables

 Clarification des relations ETAT-EEP


 Rationalisation de la gestion
 Amélioration des performances
 Mise en place / amélioration des SIG

 Des limites surmontables

 Lenteur du processus
 Absence de vision intégrée : inexistence d’un cadre
référentiel global - Approche au cas par cas
 Absence / manque de suivi.

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La Contractualisation Etat- EEP

 Canevas pour l’élaboration des CP (Structure générale):


 Préambule : Cadre général de la politique gouvernementale, contexte du
Contrat, objectifs généraux et résultats attendus
 Première partie : Dispositions générales précisant les Partenaires du Contrat,
son objet, sa durée et les objectifs généraux assignés au secteur ou à l’EEP
 Deuxième partie : Engagements de l’EEP (Objectifs/ indicateurs quantitatifs &
qualitatifs)
 Troisième partie : Engagements de l’Etat ( Moyens d’accompagnement:
financement, tarif, fiscalité, mesures institutionnelles d’appui…..)
 Quatrième partie : Modalités de suivi et de révision
 Annexes
 Principales hypothèses techniques, économiques et financières
 Projections financières
 Ratios et indicateurs de performance

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Gouvernance dans le secteur des EP
« Public Governance »

AXE V
Les restructurations
des EEP

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Les restructurations des EEP

 Contexte et objectifs de la restructuration:

 Contexte : Politique de l’État

 Politique constante : assurer les équilibres macro-


économiques fondamentaux et orienter l’économie marocaine
vers la libéralisation et l’ouverture sur l’extérieur;
 Mise en place des conditions d’une croissance économique
forte et durable à même de générer les emplois et de résorber
les déficits sociaux;
 Ancrage à l’économie mondiale : adhésion à l’OMC, Accords
de Libres Echanges - ALE (UE, USA, Turquie, pays arabes…);
 Désengagement de l’État des services productifs et
privatisation.

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Les restructurations des EEP

 Contexte : Environnement international

 Globalisation de l’économie, induisant concurrence entre les


États en plus de la concurrence traditionnelle entre les
Entreprises avec toutes les politiques nationales tendant à
renforcer l’attractivité du pays;

 Investissements hautement capitalistiques requérant la


mobilisation de financements dépassant les capacités des
États;

 Rationalité économique et utilisation optimale des ressources


exigées des États par la Communauté financière internationale
au même titre que les entreprises : critères de convergence,
notation par des agences privées indépendantes;

 Dans le même sens, émergence des « Normes Globales ».


Dépassant les normes nationales
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Les restructurations des EEP

 Objectifs / Enjeux :
 Adaptation du cadre institutionnel de l’opérateur
historique à un environnement concurrentiel (Cf. actions
majeures de déréglementation sectorielle suivie de
démonopolisation/ Secteur des telecom. pour l’exemple);
 Renforcement des capacités de gestion opérationnelles et
financières de l’EP;
 Rétablissement de la viabilité, de la rentabilité et
Développement de l’Entreprise;;
 Préparation à la privatisation / ouverture de capital de
l’EP…conduisant à un désengagement de l’État des secteurs
d’activité dits ‘marchands et commerciaux’ et au
développement, en alternative, des partenariats public-privé
‘PPP’ ;
 Redressement et mises à niveau multiformes;
 Préparation de la liquidation ( Scénario extrême);
 Amélioration de la gouvernance d’une manière plus générale.

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Les restructurations des EEP

 Concept de la restructuration:

 Ensemble de techniques et de mesures visant à


réformer un secteur d’activité et/ou à améliorer
le fonctionnement d’une entreprise et à en
réformer les structures et les méthodes de
gestion pour assurer sa rentabilité, sa viabilité
et sa pérennité.

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Les restructurations des EEP

 Formes / Modes de la restructuration:


 Libéralisations sectorielles;
 Rationalisation de la gestion du Portefeuille public;
 Restructurations (institutionnelles, opérationnelles);
 Privatisation et ouverture de capital;
 Gestion déléguée des services publics et Partenariats
Public - Privé;
 Liquidations….

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Les restructurations des EEP

 Dimensions de la restructuration:
 Dimension sectorielle ‘Macro’ : restructuration/ libéralisation
sectorielle ou institutionnelle portant sur un ensemble d’EEP
opérant dans un même domaine d’activité et ayant un même
statut (cf. ORMVA, ABH,OPH…) ou dans une même filière (cf.
opérateurs portuaires, dont ci-après développements pour
l’illustration);
 Dimension opérationnelle ‘Micro’ : restructuration d’une
Entreprise portant sur une Entité en tant qu’opérateur public
approché comme tel et qui peut être multiforme
(restructuration institutionnelle, notamment par la transformation
du statut juridique en SA, financière, technique ‘outil de
production’, sociale ‘redéploiements-compressions/départs,…);
 Interaction entre les deux dimensions :
 la restructuration opérationnelle, conséquence de la
restructuration sectorielle;
 restructuration opérationnelle, levier de la restructuration
sectorielle.
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Les restructurations des EEP

 Dimensions multiformes des restructurations: Schéma


général

• Télécommunications : ANRT, IAM


• Communication audiovisuelle : HACA, SNRT, SOREAD-2M
• Transport aérien : RAM, RAM Express • OCP / OCP SA
• ODEP / SODEP
• Chemins de fer : ONCF
• ONCF / SMCF
• Ports : ANP, MARSA MAROC • ERAC / Filiales HAO
• Transport routier : SNTL • ONT / SNTL
Libéralisations sectorielles • CNCA / CAM
• ONTS/SOMATHES
• ONPT / IAM & Barid Al Mghrib

Restructurations
& Réformes Transformation d’EP en SA
assainissements

• Plans sociaux : SODEA, SOGETA, COMANAV,


ALEM, BAM, RAM, CNSS, ONHYM, ANP, OC...
• Externalisation des Caisses Internes de Retraite :
ONCF, Régie des Tabacs, ODEP, OCP, RADEEMA,
RAMSA…
• Redressement de la situation financière : RAM,
SODEA, SOGETA, COMAPRA, SNDE, Opérateurs
Publics d’Habitat, ONCF, ODEP…

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Les restructurations des EEP

 Démarche de la restructuration ( conduite -


Gouvernance de l’Action):
 Les restructurations des EEP sont précédées par des diagnostics, des
études- évaluations et des audits internes ou externes;
 Les conclusions et recommandations sont discutées, de manière
collégiale (un ppe, pour rappel, de la gouvernance), au niveau de
commissions impliquant fréquemment la tutelle technique et le
management de l’entreprise ainsi ( et surtout) que les organes
d’administration;
 Dans les cas de plans sociaux, un dialogue est également instauré
avec les partenaires sociaux représentant le personnel ( pour renforcer
l’adhésion et donc le succès desdits plans).

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Les restructurations des EEP

 Formalisation de la restructuration ( Formes et


cadre des documents supports)

 Plan de restructuration (OCE…);

 Contrat de restructuration (SODEA, SOGETA….) : engagements


réciproques atour de deux axes fondamentaux:
 Modernisation et amélioration des fondamentaux et de la gouvernance
de l’EP;
 Accompagnement de l’État : institutionnel, juridique, administratif,
financier, social….

 La restructuration peut être également formalisée dans :


 Un protocole d’accord (ONE, CHU…)
 Un contrat de programme (ADM, ONCF)

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Les restructurations des EEP
Illustrations / Cas
I- Restructuration Sectorielle : Cas de la reforme
portuaire:
 Les enjeux stratégiques de la Réforme:
 Capacité portuaire : Une nécessité vitale pour l’économie nationale:
- Point de passage obligé de la majeure partie du commerce extérieur
98%;
- Approvisionnement du pays en produits stratégiques;
-Point de sortie des exportations nécessaires au développement de
l’économie;
- Point de passage des MRE (4 millions de passagers, en hausse
constante).
 Finalités complémentaires
- Contribution à l’aménagement du territoire;
- Favoriser le développement régional;
- Création d’emplois

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Les restructurations des EEP
Illustrations / Cas
I- Restructuration Sectorielle : Cas de la reforme portuaire:

 Contexte / Justification de la Réforme:


 Une situation de monopole de fait de l’ODEP ( opérateur public);
 Un oligopole des sociétés privés de stevedoring ( manutention);
 Gisements importants de productivités non exploités à cause
notamment de la dualité de la manutention ( bord & quai);
 Coûts de passage portuaire non optimisés en raison de :
 la multiplication des intervenants;
 le mode de gestion de la main d’œuvre dockers;
 l’absence d’une réelle compétition entre les opérateurs;
 l’inexistence d’un organe de régulation et de contrôle .

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Les restructurations des EEP
Illustrations / Cas
I-Restructuration Sectorielle : Cas de la reforme
portuaire:

 Contexte / Justification de la Réforme ( suite):

 Impossibilité de concilier entre les objectifs multiples et


contradictoires (service public – rentabilité);
 Environnement non attractif pour les investisseurs dans
le secteur;
 Confusion dans les responsabilités et les prérogatives
 Un écart important entre les attributions officielles et
les missions réellement exercées,
 Une interférence dans les missions des différents
intervenants.
 Vide juridique relatif à l’organisation et à l’exercice des
activités portuaires ( absence d’une loi cadre organisant
le secteur et la filière).

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Les restructurations des EEP
Illustrations / Cas
I-Restructuration Sectorielle : Cas de la reforme
portuaire:
 Contexte / Justification de la Réforme (suite):
 La mondialisation de l’économie et les accords de libres échanges
exigent une exploitation des différents gisements pour
l’amélioration de la compétitivité de l’économie marocaine :
 Libéralisation des échanges internationaux et adhésion du
Maroc à l’OMC;
 Signatures de conventions et accords de libre échanges avec
l’UE, l’USA, la Turquie, des pays Arabes…etc.
 Politique volontariste de l’Etat de se désengager des activités
commerciales;
 Mise en service du port de Tanger Med et son impact éventuel sur
les autres ports marocains;
 Nécessité d’amélioration de la compétitivité de l’ensemble de
l’économie marocaine;
 Réduction des coûts de la logistique;

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Les restructurations des EEP
Illustrations / Cas
I- Restructuration Sectorielle : Cas de portuaire la
reforme :
 Les Objectifs de la Réforme:
 cf.supra Constats et considérations impliquant
Besoins de modernisation et d’amélioration des
performances du secteur portuaire :
 Rehausser le niveau de compétitivité des ports
marocains aux standards internationaux ;
 Adapter l’offre des services portuaires à la demande du
trafic ;
 Mettre à la disposition des opérateurs économiques et
des entreprises nationales des infrastructures et des
équipements pour l’amélioration de leur propre
compétitivité.

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Les restructurations des EEP
Illustrations / Cas
I- Restructuration Sectorielle : Cas de la reforme
portuaire:
 Montage institutionnel : Les Leviers de la réforme

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Les restructurations des EEP
Illustrations / Cas
I- Restructuration Sectorielle : Cas de la reforme portuaire:
 Clarification des missions des Intervenants:
 Élaboration de la politique portuaire
La fonction régalienne  Planification des investissements en infrastructures
=> l’Etat (MET)  Réalisation de nouvelles infrastructures
 Mise en place du cadre réglementaire

La fonction d’autorité  Mission de police portuaire, sûreté et sécurité;


et de régulation  Mission de régulation;

=> l’ANP  Mission de développement et de maintenance des


infrastructures portuaires.
 Services aux navires (pilotage, remorquage,
lamanage,…)
La fonction commerciale
 Services aux marchandises (manutention,
=> les Sétés Publiques ou Privées stockage,…)
 Services accessoires
 Activités annexes
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Les restructurations des EEP: Illustration
II- Restructurations opérationnelles (individuelle/micro): Cas
de la Restructuration de l’OCP

II- Restructurations opérationnelles (individuelle/micro):


Cas de la Restructuration de l’OCP
Cas considéré comme hautement édifiant comme:
- illustration pédagogique pour l’intérêt et la pertinence de la
démarche;
- un repère et un référentiel pédagogique mais professionnel
également des plus adaptés dans la conduite de travaux d’évaluation
de tels projets structurants et de montage institutionnel, et ce,
notamment, pour les considérations suivantes :
* réussite, à l’avis de la majorité des observateurs
internes et externes, de ce grand projet de restructuration comme un
modèle du genre;
* les enjeux importants d’une telle restructuration, tant
au niveau de ses composantes que de ses implications et impacts;
* le caractère multiforme et le degré d’innovation et de
pertinence dans l’ingénierie de ce grand projet (dans toutes ses
phases de conception, de montage et d’implémentation ).
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Les restructurations des EEP: Illustration
II- Restructurations opérationnelles (individuelle/micro):
Cas de la Restructuration de l’OCP

 Présentation de l’Entreprise :

Positions de marché – 40% du commerce mondial sur le Minerai et l’Acide


historiquement très – Part de marché croissante sur les Engrais avec 10%
fortes des échanges

– 50% des réserves mondiales


Position structurelle – Position de coût très forte :
unique sur la Mine • Géologie d’exception
• Khouribga, plus grande Mine du monde à ciel
ouvert - ~ 200 kms des principaux ports

Contribution majeure à – Contribution macro-économique du pays ( 8,7% du


l’économie nationale PIB(*) , 32% des exportations, 20% des rentrées de
devises, 2-5% des investissements)
– Impact social majeur : 100 000 familles
Leader de la Recherche
& Développement du – Seule entreprise marocaine véritablement globale
Phosphate – Expertise unique et capacités de R&D (techniques
d’enrichissement, ingénierie-SMESI) cf.CERPHOS :
Cycle Master FPF Gouvernance EP
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Les restructurations des EEP: Illustration
II- Restructurations opérationnelles (individuelle/micro):
Cas de la Restructuration de l’OCP

 Présentation de l’Entreprise :
OCP : ACTEUR INTEGRE AVEC UNE PRESENCE FORTE SUR TOUTE LA CHAINE DE VALEUR

Mine & Beneficiation Transformation

Acid Phosphorique Engrais


Minerai de Phosphate
(P2O5) (MAP, DAP, TSP)
~ 2.3 million tonnes ~ 2 million tonnes
~ 25 million tonnes

11.8 million tonnes 1.5 million tonnes 1.6 million tonnes


de minerai exporté de P2O5 exporté d’export d’engrais

32% des exportations mondiales de phosphate sous toutes ses formes

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Les restructurations des EEP: Illustration
II- Restructurations opérationnelles (individuelle/micro):
Cas de la Restructuration de l’OCP

 Contexte de la réforme :

 Situation Financière précaire (fonds propres négatifs)


et passif social hypothéquant son développement;
 Sous investissement majeure impactant les
performances industrielles et commerciales;
 Entrée de nouveaux concurrents ( existants &
potentiels);
 Enjeux liés à la cyclicité de la demande mondiale de
phosphates et produits dérivés;
 Nouvelle stratégie ambitieuse de l’OCP visant à :
 Renforcer son rang de leader mondial
 Préempter de nouvelles parts de marché
 Faire face à la concurrence mondiale ( nouveaux entrants)

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Les restructurations des EEP: Illustration
II- Restructurations opérationnelles (individuelle/micro):
Cas de la Restructuration de l’OCP

2- Restructuration financière liée/ subséquente au partenariat


Stratégique engagé avec le Groupe BCP (Suite):

Présentation en Groupe, en une séance


dédiée, des modalités de restructuration
( financière + industrielle) de l’OCP

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Gouvernance dans le secteur des EP
« Public Governance »

AXE VI
Les politiques de
Privatisation /
Désengagement

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Les politiques de Privatisation /
Désengagement

 Soubassement:

Un des axes majeurs dans la stratégie de


l’État en matière de gouvernance des EEP est
constitué par la politique de Privatisation et
désengagement de l’État des activités des
secteurs concurrentiels, politique qui s’inscrit en
harmonie avec les politiques de restructuration et
de redimensionnement du secteur des EEP

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Les politiques de Privatisation /
Désengagement

 Objectifs:
 la modernisation de l’économie marocaine par une grande
ouverture sur les participations internationales;

 l’allégement des charges budgétaires en matière de


soutien aux entreprises publiques;

 l’amélioration des performances industrielles et


financières des entreprises ( Expertises externes);

 la consolidation du processus de régionalisation et la


multiplication des investissements créateurs d’emplois et
de qualifications nouvelles.

Cycle Master FPF Gouvernance EP


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Les politiques de Privatisation /
Désengagement

 Mode Opératoire :
 Privatisation :
- Cadre institutionnel : Loi n° 39-89, Portant transfert des
Entreprises publiques au secteur privé;

- Depuis la première opération de privatisation réalisée en 1993,


ce sont au total 74 sociétés dont 26 établissements hôteliers
qui ont été transférées au secteur privé;

- 110 opérations de privatisation;

- Recettes totales s’élevant à fin 2011 à plus de 88,2 MMDH,


dont part affectée au Fonds Hassan II de 35,8 MMDH

Quelques filières et quelques indicateurs

49,2 MMDH 18,1 MMDH 6,7 MMDH 5,5 MMDH Sucreries 1,4 MMDH

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Les politiques de Privatisation /
Désengagement

Acquisition d’une expertise reconnue basée sur :

Un processus Pré transfert Transfert Post transfert


efficace
Audit Appel d’offres
Négociation Suivi des engagements
Evaluation
Data Room Placement

Une organisation
transparente Ministre Organe d’Evaluation Commission des transferts

Pilotage Prix minimum Schéma de transfert


Autres
Arabie 11%
Saoudite
6%

 Retombées significatives en termes notamment de Espagne


14%
développement de nouveaux métiers et d’attrait des IDE
France
69%
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Les politiques de Privatisation /
Désengagement

 Gestion déléguée des services publics :


 Le Maroc dispose, depuis février 2006, d’un cadre juridique
moderne qui régit la gestion déléguée et qui s’applique aux EP et
aux Collectivités Locales (loi n° 54-05 relative à la gestion
déléguée des services publics);
 Le dispositif juridique prévu par cette loi a été complété par le
décret n° 2-06-362 du 9 août 2006 et l’arrêté du Ministre de
l’Intérieur portant fixation des formes et des modalités
d’établissement des documents de l’appel à la concurrence pour
la délégation de gestion d’un service public;
 La gestion déléguée concerne, entre autres :
- production et distribution d’eau potable ;
- production et distribution d’eau à usage agricole ;
- production et distribution d’électricité ;
- transport urbain ;
- Collecte et traitement des déchets, assainissement et
autres services urbains.

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Les politiques de Privatisation /
Désengagement

 Partenariat Public- Privé ( PPP) :


 C’est une forme apparentée à la gestion déléguée avec la
différence que le prix du service et de la prestation est payé:
- par l’usager dans le contexte de la Gestion déléguée
- par l’Etat et la collectivité publique pour les PPP

 Les caractéristiques communes et enjeux des PPP:

- Ils s’appliquent à une grande variété de secteurs ( secteurs productifs


comme sociaux);
- Ils sont surtout pertinents pour les grands projets d’investissement en capital;
- Ils reposent sur des contrats de longue durée (dix ans et davantage);
- Ils mettent en œuvre /risque des capitaux privés pour la fourniture de
services publics;
- Ils portent sur des contrats de production à prix fixe;
- ils sont destinés à compléter les autres formes ( classiques) de passation
des marchés publics pour la fourniture de services publics.

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Les politiques de Privatisation /
Désengagement
 Partenariat Public- Privé ( PPP) :
Les politiques de PPP, notamment dans infrastructures, basées sur le ‘paiement à la
performance (ou PFI)’ présentent des avantages à la fois sur le plan opérationnel et
financier pour l’Etat :

Sur le plan opérationnel :


1. Déconnexion des contraintes liées au sujet sensible de la tarification du service et de
celle de la rentabilité économique de l’opérateur privé ;
2. Transfert optimisé de risques de construction clefs (design, surcoût, délais…) à
l’opérateur privé du fait de l’implication plus forte des bailleurs de fonds commerciaux ;
3. Outil puissant de contrôle de la performance de l’opérateur sur une longue durée (15‐25
ans), le paiement étant adossé au cahier des charges de la concession.

Sur le plan financier:


4. Prise en compte du risque de demande ;
5. Optimisation de la mobilisation de capitaux (réduction du coût moyen pondéré du
capital) compte tenu du profil de risque de revenus réduit ;
6. Etalement de la contribution financière de l’Etat sur une longue durée, caractéristique
éventuellement attractive dans un contexte de contraintes budgétaires.

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Gouvernance dans le secteur des EP
« Public Governance »

AXE VII

Outils de pilotage
et Normalisation Comptable &
financière

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Outils de pilotage et normalisation comptable
& financière

 Généralités:

 L’amélioration du fonctionnement du secteur des


Entreprises publiques, pour une meilleure optimisation du
rendement du portefeuille public, passait ( cf.
Développement supra) par l’engagement de politiques
publiques, visant à renforcer la gouvernance de ce
secteur, au niveau des axes relatifs à l’intervention de
l’État en tant que stratège et actionnaire ( reforme des
instances et organes délibérants, contractualisation,
restructurations, privatisation/ redéploiements
stratégiques…) et en tant que pouvoir de contrôle, de
réglementation et de régulation (cf. axes /réforme du
Contrôle financier, audits externes….), et passe également
par l’amélioration et le renforcement des instruments de
pilotage et de gestion de l’Entreprise.

Cycle Master FPF Gouvernance EP


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Outils de pilotage et normalisation comptable
& financière

 Généralités ( suite):

 C’est dans ce cadre que les autorités publiques ( via MEF


/DEPP) ont engagé des actions de renforcement et de
normalisation d’un ensemble d’instruments considérés par
la loi 69-00 sur le contrôle de gestion comme étant des
actes stratégiques puisque revêtant ayant une dimension
structurante.
 La normalisation intervient aussi bien au niveau des
instruments cités dans la loi précitée mais touche
également et surtout le cadre de l’information comptable
et financière qui correspond à un premier niveau de toute
préoccupation de réponse aux exigences de la bonne
gouvernance, notamment sa dimension transparence.

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Outils de pilotage et normalisation comptable
& financière

 Outils de pilotage et de suivi


(Énumération/cf. fichier pour le détail):

 Système d’information et dispositif des contrôles internes;


 Tableaux de bord;
 Plan d’entreprise;
 Statuts du personnel;
 Règlement internes des marchés;
 Arrêtés portant organisation financière et comptable;
 Manuel de procédures de gestion;
 Organigramme;
 Rapports détaillés sur les filiales et les participations
financières pour les groupes.

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Outils de pilotage et normalisation comptable
& financière

 Outils de pilotage et de suivi ( suite):

 Des statistiques édifiantes en terme d’implémentation et


de mise en œuvre :

 191 Statuts de Personnel;


 167 Organigrammes;

 102 Règlements de Marchés;

 216 Arrêtés d’Organisation Financière


et Comptable;
 64 Manuels de procédures.

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Outils de pilotage et normalisation comptable
& financière

 Normalisation Comptable et diffusion financière:


 La reforme recherchée au niveau de la normalisation comptable
vise à consolider le dispositif comptable en vue d’une plus
grande transparence au niveau de l’information financière et
comptable des entreprises ( principe fondamental de la
Gouvernance);
 Ces actions se sont concrétisées par l’élaboration de plans
comptables touchant plusieurs secteurs notamment, les
assurances, les ORMVA, les Associations de micro crédit
sans oublier le projet de règles comptables applicables aux
opérations de pension effectuées par les OPCVM et les projets
d’avis n° 4 et n° 5 relatifs, respectivement, aux normes
comptables applicables aux concessions de services publics
et aux comptes consolidés.

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Outils de pilotage et normalisation comptable
& financière

 Normalisation Comptable et diffusion financière (suite)

 Cette reforme s’inscrit dans le cadre du plan d’action du


programme ROSC « Rapport sur le Respect des Normes et
Codes »;
 programme de cinq ans appuyé par la Banque Mondiale et basé
sur 4 projets directeurs:
 Amélioration des normes d’information financière;
 Développement de la profession comptable et du contrôle légal
de l’information financière;
 Mise en place des mécanismes de contrôle des états financiers;
 Mise à disposition de l’information financière au public.

 Programme piloté par le Conseil National de la Comptabilité –


CNC, relevant du Ministère e l’Économie et des Finances ( DEPP).

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Gouvernance appliquée à l’échelle d’un EEP
« Corporate Governance »

SEQUENCE 4
La Gouvernance comme approche micro
appliquée au sein d’un EEP

« la Corporate Governance »

‘- Cas du Groupe CDG –’


Présentation en Groupe

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