INTRODUCTION

Dans un environnement où les changements ne font que s’accélérer,

conduire une entreprise à la réussite devient une tache de plus en plus
délicate. Il s’avère d’une très grande importance de mettre en place un outil de
suivi des performances.
Depuis quelques années, un nouvel outil de pilotage et de suivi des
performances a fait son apparition et y rencontre un grand succès. Il s’agit du
« Balanced Scorecard » que l’on peut traduire par « Tableau De Bord équilibré
» ou « Tableau De Bord Prospectif » (TBP).
En 1992, le professeur Robert S. Kaplan et le consultant David Norton ont
lancé pour la première fois le Tableau de bord prospectif (TBP), qui est une
méthode visant à mesurer les activités d'une entreprise en quatre
perspectives principales : apprentissage, processus, clients et finances. Au
préalable, la vision, les valeurs et la mission de l'entité doivent être
explicitées, en vue de donner aux managers une compréhension globale de
leur organisation.
Depuis que le concept a été introduit, les tableaux de bord prospectifs ou
équilibrés sont devenus un domaine riche de théorie et de recherche, et de
nombreux praticiens ont détourné les articles d'origine de Kaplan et Norton.
Le concept de tableau de bord prospectif a été mis au point après avoir
détecté plusieurs insuffisances au sein de l’entreprise créée par nombreux
facteurs, dont nous pouvons citer entre autres :
 La seule prise en compte de l’aspect financier, qui à lui seul ne suffit pas à
assurer la performance de l’entreprise dans une vision à long terme.
 La mise en évidence du lien étroit qui existe entre les processus de
planification stratégique et la mesure du rendement à chaque niveau de
l’entreprise.
 La prise en compte de l’importance de l’aspect social sur la bonne marche
de l’entreprise.
 La négligence de facteurs de performance très importants tels : la
satisfaction des clients, la valeur de la marque, la capacité à innover et la
qualité des processus.

C’est dans cette optique que les fondateurs du Tableau de Bord Prospectif

ont essayé de remédier à ces lacunes au sein des organisations.
Et pour ce faire, le présent dossier sera présenté en quatre chapitres:
 Le premier est consacré à la présentation du concept de tableau de bord
prospectif
  Le second aborde les quatre axes d’évaluation de la stratégie
 Le troisième chapitre examine le TBP en tant que outil de pilotage
stratégique
 Le quatrième lève le voile sur la méthodologie de conception d’un TBP

Problématique :
 Balanced scorecard et tableau de bord "classique" sont-ils
complémentaires ou concurrents ?

 Comment élaborer un tableau de bord prospectif ?

 Comment déterminer les indicateurs appropriés à chaque axe?

 Comment mettre en œuvre le tableau de bord au sein de

l’entreprise ?

 Quelles sont les avantages et limites de la méthode Balanced

scorecard ?

CHAPITRE 1 : LE TABLEAU DE BORD DE GESTION

1- Définition

Le tableau de bord classique ou tableau de bord de gestion correspond à un

Système d’informations permettant de connaitre le plus rapidement possible
les données indispensables pour contrô ler la marche de l’entreprise à court
terme. C’est un échantillon réduit d'indicateurs statistiques permettant à un
gestionnaire de suivre l'évolution des résultats, les écarts par rapport aux
objectifs fixés, le plus possible en temps réel, en se concentrant sur ceux qu'il
considère comme les plus significatifs et ce afin qu’ils puissent agir
directement ou qu’il puisse contrô ler l’action de ses principaux collaborateurs.
Le tableau de bord de gestion se compose généralement de deux éléments: un
système de pilotage et un système de reporting.
 - système de pilotage: il permet au responsable de trouver les éléments
dont il a besoin pour guider son action, il se compose donc surtout
d’indicateurs d’action ou de fonctionnement

- système de reporting: il fournit à la hiérarchie un compte rendu

périodique des actions accomplies ; C’est un outil de contrô le à
postériori, de ce fait il utilise des indicateurs de résultat.

2- Les fonctions du tableau de bord de gestion

Les rô les du tableau de bord sont:
-Système d’alerte et déclencheur d’actions ou d’enquêtes

Il permet de faire ressortir les écarts significatifs ou exceptionnels et autorise

le responsable à se focaliser sur l’anormal. Ainsi libéré de l’analyse de ce qui
est conforme, le gestionnaire à de meilleures chances de réagir plus vite et au
bon endroit

- Contrôle de l’autonomie conférée

La délégation de responsabilités implique de mettre à la disposition du
délégant des moyens de surveillance. Le tableau de bord remplit ce rô le,
puisqu’il permet aux dirigeants de chaque niveau d’apprécier les résultats
obtenus par leurs subordonnés et de rendre compte à leurs délégants de leurs
propres performances.

- Facilité de la communication et de la motivation

En rendant possible la comparaison et la consolidation des résultats, le
Tableau de bord favorise l’échange d’informations entre les responsables. Il
contribue par ailleurs à la motivation du personnel, dans la mesure où il
fournit des informations plus objectives, plus claires pour les évaluations et
où il autorise l’autocontrô le, en donnant à chacun toute l’information
indispensable pour effectuer un travail de qualité.

- Situation de l’action du responsable dans un contexte interne et externe.

Le tableau de bord doit permettre un meilleur contrô le des actions des
différents départements au sein de l’entreprise. Il doit aussi être ouvert sur la
concurrence. La solution consiste à repérer qui est le meilleur compétiteur
dans le métier (ou la fonction) et à prendre ces performances comme
référence pour guider les actions du département (pratique du benmarching).
3- Les limites du tableau de bord de gestion
Plusieurs insuffisances apparaissent dans la réalité actuelle des entreprises :
•Le tableau de bord est souvent figé pendant des années sans souci
d’adaptation à de nouveaux besoins, de nouveaux objectifs ou moyens.

•L’objectif du tableau de bord reste trop celui du contrô le sans aide au

changement ou aux améliorations.

•La périodicité du tableau de bord est souvent la même pour tous les
services alors qu’elle peut apparaître inadaptée pour certains métiers.

•Les indicateurs utilisés sont parfois déconnectés de la stratégie globale

et ne permettent pas d’orienter l’action au bon moment.

•Les tableaux de bord sont souvent conçus de manière interne en

fonction du style de gestion sans souci de comparaison avec des
organisations concurrentes meilleures (benchmarking).

•Les indicateurs ne sont pas remis en cause et le manque de recul sur une
longue période conduit à une gestion routinière.

En somme, le tableau de bord traditionnel accordait beaucoup trop

d’importance à l’aspect financier au détriment d’autres axes qui étaient
importants. C’est pour remédier à ces insuffisances que David Norton et
Robert Kaplan ont élaboré le tableau de bord stratégique ou prospectif ou
encore appelé « Balanced ScoreCard » qui prend en compte divers autres
aspects afin que les organisations se concentrent sur l'avenir et agissent
dans leur meilleur intérêt à long terme.

CHAPITRE 2 : LE CONCEPT DU TABLEAU DE BORD PROSPECTIF

1- Définition
Le Tableau de Bord Prospectif est un concept permettant de traduire la
stratégie en action. Le TBP débute par l'expression de la vision et des grandes
orientations stratégiques de l'organisation dont découle la définition de
facteurs critiques de succès. Par conséquent, le Tableau de Bord Prospectif est
un système de pilotage de la performance, dérivé de la vision et de la stratégie
initiales de l'organisation et reflétant les aspects les plus importants de son
activité.
Il repose donc sur la planification stratégique et l'exécution de cette dernière
en fédérant les actions de tous les services concernés de l'organisation autour
d'une compréhension commune de ses objectifs et facilitant l'évaluation et la
mise à jour de la stratégie.

2- Rôle
Le Tableau De Bord Prospectif est très utile en tant qu'outil de pilotage. Il
permet de rééquilibrer la mesure de performance vers plus de stratégie, plus
de long terme tout en étant opérationnel. Il doit également s'inscrire dans une
fonction de pilotage de la stratégie : qui en est chargé ? Comment collaborent
les ressources humaines, le contrô le de gestion et la qualité dans ce domaine ?
Quels plans d'action sont appliqués en construisant le Tableau de Bord
Prospectif ?
Il permet enfin d'impliquer l'ensemble des acteurs de l'entreprise dans la
mise en œuvre de la stratégie, les tableaux de bord étant diffusés à tous les
niveaux de l'organisation.

3- Avantages
La mise en place d’un Tableau De Bord Prospectif est a l’origine de multiple
avantages pour une entreprise, tels :
 Il permet de faire coïncider les éléments clés de performance avec la
stratégie à tous les niveaux d'une organisation

 Il fournit aux cadres dirigeants une vision claire et globale de leurs

activités.

 La méthodologie facilite la communication et la compréhension des

objectifs stratégiques à tous les niveaux d'une organisation.

 Il permet un retour sur la stratégie et une capitalisation par un retour

d'expérience.

Mais il permet également la mise en œuvre de :

 la formalisation de la stratégie de l'entreprise

 la définition des indicateurs (permettant de visualiser les points-clefs

de la stratégie),
  du calcul des indicateurs,

 la mise en place d'une stratégie de management autour du TBP

4- Inconvénients
 Le TBP couvre de manière assez complète la vision interne. Or, la vision
externe se résume à la satisfaction des clients et à celle des
actionnaires. Par contre, énumérons à titre d’exemple que le suivi du
pouvoir de négociation face aux fournisseurs, de l’évolution de la
situation concurrentielle et du progrès technologique (Modèle de
Porter) ne font pas partie de la grille d’analyse standard.

 Un système de mesure de performance dont l’alignement vertical

s'étend jusqu’au niveau du collaborateur individuel constitue un outil
puissant, apte à influencer le comportement individuel dans le sens de
la stratégie de l’unité concernée. Or, il ne faut pas sous-estimer la
possibilité d’induire des effets secondaires nuisibles d’ordre
psychologique. La disponibilité d’indicateurs au niveau individuel peut
être ressentie comme un manque de confiance à l’égard du
collaborateur concerné plutô t qu’un moyen d’encouragement et de
motivation.

 Kaplan et Norton n’acceptent des indicateurs allant au-delà des

exigences légales que s’ils constituent un avantage concurrentiel et
s’ils sont bien intégrés à la stratégie et donc au TBP. Ainsi, l’application
de la démarche est limitée dans des secteurs ayant un vide juridique.

 L’approche se base sur les principes de l’analyse systémique sans

être énoncé par les auteurs dans leur démarche.

 Le TBP propose une démarche du haut vers le bas qui consiste à

définir d’abord une stratégie globale, ensuite à la décliner en objectifs et
mesures stratégiques pour arriver finalement au niveau des objectifs
locaux et des indicateurs respectifs. Cette approche peut montrer des
limites, notamment dans le cas où la stratégie serait perçue par le
personnel comme imposée du haut.

 Kaplan et Norton proposent de définir des indicateurs-type au plus

haut niveau pour guider les unités qui devront appliquer la stratégie
 globale. Cette nuance vient du fait que Kaplan et Norton sont convaincus
que la construction et la mise en place d’un TBP doit aboutir à la
création d’un système de management stratégique, c’est-à - dire un
système qui aide les dirigeants à mettre en œuvre et à suivre les effets
de la stratégie. Or, parfois les unités opérationnelles opèrent dans des
environnements différents où il serait difficile de standardiser les
indicateurs

 Il n’est pas prouvé qu’une stratégie qui découle d’indicateurs donne

plus de performance (démarche mécaniste) qu’une stratégie qui
laisse plus de marge de manœuvre à l’irrationnel.

CHAPITRE 2 : LES QUATRE AXES D’EVALUATION DE LA STRATEGIE

En environnement fortement perturbé et concurrentiel, il est primordial de mesurer la

performance sous tous ses aspects et ne plus se limiter à ne mesurer que la
performance financière.
Pour Robert Kaplan et David Norton la réussite de la mise en œuvre de la stratégie,
c'est-à-dire lorsque la création de valeurs est au rendez-vous, dépend de la qualité du
management de perspectives bien précises. Avec le tableau de bord prospectif, Robert
Kaplan et David Norton exposent comment décliner la performance selon les quatre
perspectives suivantes :

1- Axe financier :
Comment nous perçoivent les actionnaires ?
 L’axe financier sert de fil conducteur aux objectifs et aux indicateurs des
autres axes du TBP. L’axe finance regarde comment le capital immatériel se
convertit en cash. Il comprend des indicateurs classiques tel que : rendement
des actifs nets = chiffre d’affaires / total des actifs.
L’objectif financier doit être compatible avec la phase du cycle de vie dans
laquelle se trouve l’entreprise. Il faut relier les objectifs financiers à la
stratégie opérationnelle.

Chaque indicateur sélectionné doit faire partie d’une chaîne de relation de

cause à effet dont le but est d’améliorer la performance financière. En effet,
Kaplan et Norton proposent trois phases stratégiques financières qui
s’adaptent au cycle d’évolution de l’entreprise :

 La phase de croissance
 La phase de maintien
 La phase maturité

Exemple : l’introduction des produits existants sur de nouveaux marchés, peut aussi
être un moyen d’accroitre le chiffre d’affaire, permet d’identifier les axes stratégiques
financiers suivants :

Axes stratégiques
Croissance et Réduction des Utilisation de l’actif
diversification du coûts/amélioration de
chiffre d’affaires la productivité
P croissance  Taux de croissance  CA par employé  Investissements (%
h du CA par segment des ventes)
a  Part du CA générée  R&D (% des ventes)
s par les nouveaux
e produits, services et
clients
Maturité  Part des clients et  Coût de revient par  Ratios du fonds de
d
marchés ciblés rapport à celui des roulement (cycle de
u
 Ventes croisées concurrents trésorerie)
 Part des nouvelles  Taux de réduction  RCE par catégories
c applications dans le des coûts d’actifs
y CA  Frais indirects (en %  Taux d’utilisation de
c  Rentabilité par des ventes) l’actif
l catégorie de clients
e et gamme de
produits
Recolte  Rentabilité par  Coûts unitaires (par  Point d’équilibre
d
catégorie de clients unités de production,  Marge
e et gamme de par transaction)
produits
v  Pourcentage de
i clients non rentables
2-eAxe client :
Comment nous perçoivent nos clients ?
Comment doit- on créer de la valeur au sens du client pour atteindre les
objectifs financiers ?
L’amélioration de la rentabilité client est un passage obligé à toutes formes de
croissance. Que ce soit par une augmentation du chiffre d’affaires généré par
chaque client et par segment, ou par un accroissement de la clientèle, il faut
rechercher toutes les pistes.

Elle comprend généralement :

-Les indicateurs de mesure du résultat sont relativement classiques : part de

marché, niveau de satisfaction et taux de fidélité des clients, nombre de
nouveaux clients, rentabilité par catégorie de client.

-Les indicateurs de pilotage ou indicateurs avancés s’attachent aux attributs

fournis : ceux relatifs au produit ou à la prestation (fonctionnalités, prix,
qualité), ceux concernant la relation avec les clients, ceux liés à l’image et à la
réputation de la marque.
La sélection dépend du fait que sur le segment considéré, l’entreprise poursuit
une stratégie de faible prix ou de qualité de la prestation.

Afin d’atteindre les objectifs financiers, il faut satisfaire les besoins des clients,
ce qui nécessite la définition et la mise en place de processus internes
efficaces.
L’axe clients identifie cinq aspects :
 Le type de client : Le profil du client à rechercher, la cohérence des
clients avec l’évolution à long terme de l’entreprise, le type de client à
attirer.
 Le degré de fidélité du client : définir Le taux de renouvellement des
clients, la durée moyenne de la relation avec un client, et situer ces
chiffres par rapport à la moyenne du secteur.
 Le rô le du client : Quel rô le joue t’il dans la conception, la fabrication, la
livraison ou l’entretien du produit ? Quelle est la valeur ajoutée de cette
collaboration par rapport à la concurrence ?
 L’assistance au client : Des technologies spécifiques, des programmes
d’action, des locaux servent – t’ils à assurer un meilleur niveau de
satisfaction de la clientèle ? Quel est le montant de dépenses de services
après vente par client ?
 La réussite de la relation clients : Celle-ci s’exprime par les parts de
marché détenues, le montant annuel d’achats par client, la proportion
de réclamations, la part des nouveaux clients dans le chiffre d’affaires
l’indice de satisfaction de la clientèle.
3- Axe processus interne :
Que sont les processus essentiels à la satisfaction des actionnaires et des
clients ?
Généralement les entreprises définissent cet axe en troisième. Il doit faire
ressortir les Processus vitaux pour la réalisation des objectifs énoncés par les
deux précédents.
L’objectif de cet axe est de s’interroger sur les processus essentiels qui
contribuent durablement à assurer un avantage concurrentiel à l’entreprise.
L’innovation est à l’évidence un processus déterminant (importance accordée
à la recherche, de nouveaux produits, etc.). La qualité du service après vente
est également une des composantes essentielles de la satisfaction du client
(accueil du client, délai pour résoudre son problème, etc.). Il faut aussi
prendre en compte le processus de production (qualité des produits, délai de
fabrication, etc.).
A titre d’exemple , Kaplan et Norton citent certain indicateurs utilisés pour
mesurer la performance ( part du C.A réalisé avec des nouveaux produit et
avec des produits exclusifs protégés par un brevet ,lancement de nouveaux
produits , capacité de production, durée du cycle de développement de la
prochaine génération de produit) .
Cet axe s’intéresse surtout à l’infrastructure informatique. Ce bloc tente
d’évaluer le rendement et l’â ge des équipements ainsi que leur contribution à
la productivité et à la valeur créée par l’entreprise. La contribution à la
productivité et à la valeur créée est appréhendée par les indicateurs : frais
engagés en informatique, nombre d’employés, etc.
Le processus d’après vente peut avoir un impact très important sur la valeur
ajouté perçu par le client et peut être suivi à l’aide d’indicateur de coû t, de
qualité et de délai.
Pour le pilotage du processus de production, on trouve les indicateurs
classiques de qualité, coû t et réactivité, aux quels on adjoint selon l’activité
des indicateurs spécifiques sur la stratégie d’approvisionnement, l’efficacité
du cycle de production ou encore le coû t des activités.

4- L’axe « Apprentissage Organisationnel » :

« Que doit devenir notre entreprise pour réussir ? »

Pour atteindre les objectifs et générer la croissance à long terme, il est
indispensable de rénover les infrastructures.
Cet axe concerne trois points : les hommes, les systèmes et les procédures. Le
progrès à mesurer porte essentiellement sur la formation des hommes pour
accéder à de nouvelles compétences, l'amélioration du système d'information
et la mise en adéquation des procédures et des pratiques.
Aussi cet axe montre ce qui doit être mis en place pour réussir les objectifs des
trois axes précédents en termes de ressources humaines, de systèmes, et de
procédures.
Les indicateurs types sont : satisfaction des salariés, leur fidélité, leur
productivité, le nombre de jours de formation,….

CHAPITRE 3 : METHODOLOGIE DE CONCEPTION D’UN TABLEAU DE BORD

PROSPECTIF
1- Construction d’un TBP
Notons que préalablement il convient de définir les objectifs majeurs de
l’entreprise qui contribuerons à  :
 Guider la définition des objectifs et des mesures du système.
 Gagner l’adhésion des autres participants du projet.
 Préciser les principes directeurs des processus de mise en œuvre et de
management qui suivent la construction du TBP.

Objectif 1  : Clarifier la stratégie et obtenir un consensus sur ses

orientations
Pour cela il convient de :
 Définir des objectifs et des mesures pour l’ensemble de l’entreprise.
 Relier ces objectifs ceux de chaque centre d’activité.
 Articuler les objectifs et les mesures des centres d’activité aux grands
processus internes.

Objectif 2  : Recentrer l’activité

Pour cela il faut :
 Trouver un consensus entre les dirigeants sur la nécessité de synergie
des actions(en identifiant les objectifs stratégiques précis et en et en
identifiant les déterminants de performance)
 Fixer les priorités Intégrer et regrouper dans le TBP les programmes
de changement actuellement en cours
 Regroupement des initiatives individuelles autour d’axes spécifiques
et stratégiquement important

Objectif 3  : Décentralisation et développement du leadership

 Définir un TBP-cadre pour développer le sens de l’initiative et du
leadership des unités opérationnelles.
  Définir le TBP par unité opérationnelle conformément aux
orientations du TBP- cadre et aux orientations stratégiques de
l’entreprise.

Objectif 4  : Intervention stratégique

Intervention du PDG pour trouver le fil conducteur de l’intégration des
stratégies respectives des unités au plan stratégique d’ensemble (le PDG ne se
contente plus de constater les résultats a posteriori
En somme la construction d’un TBP est motivée par le besoin de :
 de clarifier et faire accepter le projet et la stratégie de l’entreprise

 de constituer une équipe dirigeante cohérente de communiquer la

stratégie (de mettre tout le monde sur le même degré d’information
concernant la stratégie)

 De relier la récompense aux objectifs stratégiques,

 de définir les axes stratégiques à long terme

 d’aligner les ressources et les initiatives stratégiques

Il est à rappeler que cette liste d’objectif n’est pas exhaustive et que le rô le du
TBP évolue au fur et à mesure de sa mise en œuvre en fonction des aspects
que l’on veut piloter.
Après avoir établi un consensus sur les objectifs et le rô le du futur TBP, il
reste à sélectionner l’architecte du projet, qui supervisera le projet. Celui –ci
devra être un responsable de haut niveau par exemple un Directeur de la
planification stratégique ou du développement, un Directeur de qualité, un
Directeur financier ou contrô leur de gestion.
Certaines entreprises font appel à des consultants extérieurs pour assister
leur architecte.
Processus de construction
Chaque entreprise est unique et peu appliquer la méthode de son choix pour
construire son TBP. Toutefois, les projets réalisés par NORTON ET KAPLAN
les ont mené à établir un plan de développement systématique en quatre
étapes :
Etape 1. Définir l’architecture de mesure : Il s’agit de sélectionner l’unité
opérationnelle destinataire du TBP et d’identifier ses liens avec le siège et les
autres unités. L’identification de ces liens fait apparaitre des contraintes et
des opportunités qui n’auraient pu être détectées si l’unité avait été détectée
isolément
Etape 2. Générer un consensus sur les objectifs stratégiques : L’architecte
effectue une première série d’entretient qui lui permettra de dégager un
 consensus sur les objectifs pour chacun des quatre axes de réflexion, avec les
cadres dirigeants de l’unité et un travail de synthèse qu’il présentera au
comité exécutif ( première instance) qui doit aboutir à un classement
hiérarchique des objectifs des quatre axes du TBP.
Etape 3. Sélectionner et concevoir des mesures stratégiques: Cette étape
vise à développer, pour chaque objectif retenu, les déterminants de la
performance et lors du comité exécutif (deuxième séance) choisir les
indicateurs de résultat parmi les indicateurs génériques.
Etape 4. Développer le plan de mise en œuvre : Le plan de mise en œuvre
est, validé en comité exécutif (troisième séance) et finalisé. C’est lors de cette
étape que le TBP envisagé est confronté au système de management et
d’information existant et que les plans pour son adaptation aux besoins du
TBP sont établis. Il consiste à définir les valeurs cibles (objectif à atteindre) de
chaque indicateur générique et à entreprendre des initiatives stratégiques
pour chaque axe.

NB : Un projet de TBP s’étend généralement sur 16 semaines. Il ne s’agit pas

d’une activité à plein temps. Sa durée varie en fonction du temps que les
dirigeants puissent consacrer aux entretiens, aux séances du comité de
direction et aux réunions des sous-groupes.

Semaine 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Activités

Entretiens
I. Architecture du
Programme de mesure
1. Sélectionner l’unité
Plan de projet
2. Identifier les liens
unité/siège
II. Définir les objectifs

Entretiens
strategiques
3. Première serie
d’entretiens
4. Synthèse Première séance du comité
5. Comité exécutif (1er (Entretiens)
instance)
III.

6.
7.
Sélectionner les
mesures stratégiques
Réunions des S/Groupes
Comité exécutif (2ème
Entretiens
Deuxième séance du comité
séance)
IV. Etablir un plan de mise (Sous- groupes)
en œuvre
8. Formuler le plan
9. Comité exécutif (3ème
séance) Plan d’exécution
10. Finaliser le plan
3- Intérêts et limites des tableaux de bord prospectif

3. a- Intérêts du tableau de bord prospectif

Il est essentiel de retenir que les tableaux de bord prospectifs apparissent comme des
outils essentiels à la gestion de l’entreprise car ils sont des systèmes d’indicateurs qui
cherchent à mesurer la performance globale dans ses différentes dimensions
constitutives. Ils permettent de clarifier les objectifs stratégiques et de les traduire en
valeurs cibles concrètes et tout cela afin d’assurer aussi un déploiement de la politique
générale à l’intérieur de l’organisation. De ce fait, trois principaux rôles peuvent être
assignés au BSC notamment qu’il permet :
Une aide à la mise en œuvre de la stratégie
Une aide pour valider la pertinence des choix stratégiques
Une aide pour valider la pertinence des choix stratégiques

Une représentation unifiée de la performance : Le caractère synthétique des

indicateurs permet d’éviter une dispersion d’instruments disparates élaborés par
différentes directions de l’entreprise. Cet outil fait connaitre la stratégie à tous les
membres de l’organisation en l’exprimant sous la forma d’un ensemble cohérent
d’objectifs opérationnels coordonnés, compréhensibles et mesurables.
Dans un contexte de concurrence exacerbée ou de fusion, il s’agit là d’une qualité
essentielle pour rassembler les énergies.
Une aide pour valider la mise en œuvre de la stratégie : Le tableau de bord équilibré
permet une meilleure communication de la stratégie aux unités. Trop souvent les
dirigeants limitent leur message aux intentions stratégiques. Cette attitude est
insuffisante pour transmettre des lignes directrices claires. Le tableau de bord équilibré
traduit la stratégie en objectifs concrets et précise les liens de cause à effet entre ceux-
ci.
Le tableau de bord équilibré fournit régulièrement des données sur la progression dans
l’exécution du projet. Il informe donc mieux le personnel sur les résultats de ses efforts,
ce qui devrait le mobiliser d’avantage.
Il permet enfin de concentrer les ressources sur les initiatives stratégiques les plus
pertinentes.
Une aide pour valider la pertinence des choix stratégiques :
Puisque le balanced scorecard regroupe des indicateurs sur tous les aspects critiques
de la réalisation de la stratégie, en examinant les indicateurs qui s’écartent le plus des
objectifs, le domaine défaillant devient facile à identifier. Illustration : si les indicateurs
processus internes et apprentissage organisationnel sont satisfaisants, alors que les
objectifs financiers et commerciaux ne sont pas atteints, la stratégie est certainement à
revoir.
Aux Etats-Unis, l’outil est très apprécié des conseils d’administration, car il leur permet
de discuter plus facilement des grandes orientations de l’entreprise.

3. b- Limites du tableau de bord équilibré

Le tableau de bord de bord prospectif compte certes de nombreux avantages mais

génère parfois des ambigüités d’où la détermination de certaines limites.

La distinction entre lagging indicators et leading indicators est souvent ambigüe. Elle ne
revient pas à une distinction, pour chaque bloc, entre indicateurs de résultats et
indicateurs d’action ou de fonctionnement. La plupart des indicateurs proposés dans les
exemples sont des indicateurs de résultats. Les lagging indicators seraient plutôt ceux
portant sur la performance financière, et les leading indicators ceux relatifs aux
processus internes et à l’apprentissage organisationnel. Les relations causales entre les
deux sont loin d’être rigoureuses ; il s’agit plus d’hypothèses et il est essentiel de
recueillir la preuve de leur stabilité.
En s’intéressant aux processus qui mènent au client et au développement des
compétences, le tableau de bord équilibré utilise une perspective transversale. Mais
celle-ci peut entrer en contradiction avec la logique verticale d’outils issus par exemple
du système budgétaire. Que penser d’un dirigeant qui devrait arbitrer entre une
productivité élevée dictée par sa hiérarchie et la formation de ses subordonnés imposée
par les critères suivis dans le balanced scorecard ? L es auteurs de l’outil évoquent peu
ce problème et n’y apportent pas de solution.
Le tableau de bord équilibré permet de mieux piloter la stratégie, mais il ne dispense
pas d’un système de veille pour la faire évoluer ; les indicateurs employés ne
renseignent pas sur les facteurs de changement dans l’environnement.