Partie 2 :

L’analyse des problèmes relatifs a la situation de l’OCP effectuée par le DG a été comparée au
blocage d’un verrou qui freine l’évolution du système. Ceci dit ce verrou étant la caisse interne de
retraite a été démonté par la suite mais ceci a travers plusieurs démarches.
La CIR pesait d’une façon terrible sur les comptes de l’entreprise, et pour ce faire la solution mise
en place a été d’externalisé cette caisse et par la suite passer au statut de société anonyme.
Afin d’effectuer cette externalisation, une estimation d’un coût de 33 milliards de dirhams a été
évaluée. Néanmoins L’OCP n’ayant pas la capacité de couvrir tout ce montant, se montre capable
d’apporter seulement de l’ordre pour 10 milliards. l’entreprise était dans une phase d’acceptation
après une longue résistance d’une situation qui était jugée inextricable.
L’externalisation a donc été un préalable a toute transformation et amélioration possible de
l’entreprise, dés le départ des anciens dirigeant Mostafa Terrab s’est engagé & externalisé la CIR et
donc en l’occurence chercher de nouvelles solutions et perspectives .Ceci dit, ces solutions
devraient passer par une reconfiguration du capital avec l’entrée d’acteurs financiers institutionnels
marocains, c’est a travers ces opérations que le statut de l’entreprise est passé à la société anonyme.
En effet, le premier effet de la volonté d’externaliser la CIR est d’engager simultanément le
processus de changement du statut de l’OCP, sa transformation en une SA, afin de permettre une
entrée dans son capital et l’apport des fonds propres finançant l’externalisation.
Les premiers mouvement de transformation qui ont donc été opéré par la sortie de la caisse et le
changement de statut, ont nécessité plusieurs opérations, tant au niveau politique qu’au niveau
financier.
Cette externalisation n’a été effective qu’en septembre 2008 et pou le changement de statut, discuté
en novembre 2007, validé et voté au parlement en janvier et promulgué par un dahir en février
2008. La société de l’OCP, avant la fin de l’année 2008 est ainsi à la fois libérée de la charge de son
fonds de pension et revêtue des vêtements neufs d'une société anonyme.
Il nous convient entre autre de citer des points importants, concernant cette transformation.
Tout d’abord l’OCP a bénéficié d’une envolée des cours de phosphate chose qui a permis la
réalisation de cette externalisation de la CIR sans qu’elle aie recours à l’ouverture de son capital à la
Caisse des dépôts et de gestion (CDG). Non seulement l’opération de l’externalisation a constitué le
premier mouvement d’un OCP qui se transforme rapidement mais aussi de démembrement partiel
tel qu’il était en 2006.
Le deuxième point important étant les principes et les modes de gestions et management instaurés
afin d’en arriver à cette finalité.
Comme l’audit l’a souligné, la stratégie de l’OCP était réduite à une planification quinquennale qui
se basait elle-même sur l’hypothèse d’une évolution continue, faible et régulière de la demande, en
face de laquelle le défi principal consistait à satisfaire cette demande. Ce schéma n’était pas
accompagné par une analyse de risques, ou par la recherche d’options alternatives, et rien n’invitait
le groupe à approfondir une compréhension plus fine de la dynamique du marché. Il nous convient
de citer que le secteur des phosphates ne disposait, en 2006, ni d’une structure globale ayant cette
action structurante, ni d’un acteur central capable de penser un mouvement de ce type. Il faut donc
être solide pour exister et durer sur un tel marché, et avoir un sens stratégique affûté pour profiter
des opportunités quand elles se présentent et réduire la voilure à temps en période de baisse de la
demande.

L’ouvrage a cité par la suite le positionnement de l’outil industriel de l’OCP en passant par la mine,
la chimie et les joints-ventures. Le positionnement actuel d'OCP est une démarche de marché
nettement plus volontariste, revendiquant une position de leader et de précurseur, soit un acteur
incontournable qui peut penser le marché et qui peut ainsi contribuer à son évolution. L'ambition de
l'OCP n'a en effet été concrétisée ni dans un plan, ni dans un référentiel qui puisse être relayé auprès
d'un large public. Cette carence d'un soutien formel unique est l'une des nombreuses manifestations
d'un régime de gestion qui se méfie des gestionnaires formels de peur qu'ils ne gèlent, au lieu d'être
libres et guider. Mais l'ambition s'est traduite, dès la fin de l'année 2007, par des déclinaisons et des
titres multiples ("leadership 2009", "ambition 2015", projet « Phoenix",...). Bien que la structure ait
pu différer, la teneur de l'ambition est restée essentiellement la même au cours de la phase de
transformation profonde de l’entreprise.

Cette ambition a bien donc eu une substance ainsi qu’un contenu, qui débute par la vocation de
l’entreprise en premier temps, qui se traduit essentiellement par les respect du métier qu’elle détient,
qui est d’extraire et de valoriser la roche de phosphate du sol marocain. La vocation du groupe est
donc de faire en sorte que chaque tonne de roche extraite du sol marocain crée le maximum de
valeur pour ceux qui y vivent. On peut aussi citer par la suite sa stratégie de développement
industriel, sa stratégie commerciale ou encore, financière et organisationnelle.