Brainstorming

Définition : Outil de créativité libre et ordonnée

qui permet de rechercher en groupe et en toute
liberté un maximum d'idées sur un sujet donné
ou d'inventer des solutions pour résoudre un
problème.

Objectif : Produire en groupe un maximum d'idées

- Faciliter la recherche d’idées par la suppression
des autocensures - Permettre le travail de groupe
 Brainstorming
Domaine d'application :

Toute situation où il est nécessaire de faire appel à la

créativité d’un groupe et en particulier dans les phases de
recherche de solutions

Conditions :

La séance de brainstorming doit être pilotée par un

animateur

Prévoir un groupe de 6 à 8 personnes environ

Prévoir une réunion entre 1 heure et 2 heures environ : ne

pas limiter cependant la durée, la séance doit se prolonger
jusqu'à épuisement des idées
 Brainstorming
Règles de fonctionnement :

- il est essentiel de ne pas critiquer les idées émises

- le pillage des idées des autres et l'association d'idées est

recommandé

- il est important de ne pas s'autocensurer ni d'avoir d'a

priori

- l'objectif est d'énoncer le plus d'idées possibles

- dans un premier temps, chacun parle à son tour et émet

une idée à la fois, puis dans un second temps, il convient
de laisser libre la prise de parole
 Brainstorming
1 - Présentation :

·L'animateur énonce les règles de fonctionnement et les affiche afin que

chacun respecte les étapes de production et d'exploitation

Il présente le sujet au groupe et en propose une formulation sous forme

de question

L'animateur s'assure que chacun est d'accord pour traiter le sujet et qu'il
a pour tous la même signification

Il écrit le sujet sur un tableau qui doit rester visible pendant toute la
durée de la réunion : Le problème doit être formulé clairement

Si besoin est, l'animateur peut donner quelques minutes de réflexion aux

participants afin que chacun note toutes les idées qui lui passent par la
tête et qui peuvent contribuer à la solution recherchée
 Brainstorming
2 – Production

Déroulement :

Chaque participant, à tour de rôle, énonce une seule idée par tour de table que
l'animateur inscrit au tableau (ou dit "je passe")

Exploiter les idées émises par association pour en émettre d'autres

Lorsque la production d'idées ralentit, on peut laisser libre la prise de parole

La fin de la phase de production se situe quand les idées sont des paraphrases de
ce qui a été dit au préalable

Rôle de l'animateur :

Faire respecter les règles annoncées

Relancer la production lorsque l'émission s'arrête, en sollicitant les participants sur

des phrases déjà émises, pour les inciter à trouver de nouvelles idées à partir de
ces phrases
 Brainstorming
3 - Exploitation
Exploitation··

Approfondissement

- Reformuler ou faire préciser les idées floues ou peu claires·

Élimination :

- Éliminer les idées sans liens exploitables avec le sujet traité

- Éliminer les redondances ou les formulations différentes ayant le même sens·

Classement par famille et sélection d'idées :

- Sélectionner les idées les plus intéressantes

- Regrouper les idées de même nature et les classer par famille ou par thème

- Pour la hiérarchisation, utiliser éventuellement d'autres outils pour la sélection et le

choix des idées (matrice multi
multi--critères,
critères, vote pondéré ...)

- Élaborer éventuellement un programme de travail pour aboutir à une solution

 diagramme causes-
causes-effet =
ISHIKAWA = arête de poisson

Il s'agit d'une représentation arborescente des liaisons

significatives entre un résultat, l'effet, et les multiples causes

susceptibles d'en être à l'origine.

Il est très courant de limiter les causes à 5 familles : Matière,

Matériel, Main d'œuvre, Méthode, Milieu. C'est la méthode des 5

M.
 diagramme causes-
causes-effet =
ISHIKAWA = arête de poisson
Après une réunion Branstormng sur la consommation d’essence d’un
véhicule, les causes suivantes ont été identifiées. Organiser ces
éléments sous forme de digramme ISHIKAWA :

Réchauffement moteur-
moteur-Climatisation
Climatisation--Jauge à pression pneus
pneus--
Maintenance--Conditions climat
Maintenance climat--Type huile-
huile-Ville / campagne
campagne--Pression
pneus--Jauge à essence
pneus essence--Poids-
Poids-Type terrain
terrain--Type essence-
essence-Transmission-
Transmission-
Densité traffic-
traffic-Additif essence
essence--Nombre passagers-
passagers-Type conducteur-
conducteur-
Indicateur vitesse
vitesse--Cylindrée moteur
moteur--Rotation pneus
pneus--Style conduite
conduite--Type
pneu--Formation conducteur
pneu conducteur--Type de routes
 diagramme causes-
causes-effet =
ISHIKAWA = arête de poisson
Matériel Milieu
Méthode

Outils de
Bon de Spécifications
mesure non
commande non modifiées
étalonnés
signé

Check-list Véhicule
Procédure Installation
incomplèt d’intervention en
caduque client pas
e panne
prête
SI indisponible
Qui fait quoi pas défini Client
absent
Retard dans la
livraison au client

Technicien Non
formé
Retard livraison
Absence de du fournisseur
câble
Expert
Charge de
indisponible Rupture de
travail
importante stock de
modem

Main d’oeuvre Matière

 Diagramme PARETO
Définition : c’est un graphique à colonnes classant les causes d’un
problèmes en ordre décroissant afin de mettre en œuvre les causes
principales du problème

Méthode :
• Lister les causes d’un problème

• Quantifier l’importance de chacun

• Déterminer le pourcentage de chacun par rapport au total

• Classer les pourcentages par ordre décroissant

• Calculer le cumul

• Représenter graphiquement le diagramme des causes et la courbe des valeurs

cumulées
 Diagramme PARETO
Une analyse Nature de NBR
quantitative de 415 réclamation
réclamation clients a Difficulté téléphone 9
conduit à l’élaboration Facture non comprise 100
du tableau suivant : Commercial en retard 16
Construire le Produit non conforme 20
diagramme PARETO Attente SAV 12
pour identifier les Accueil désagréable 29
principales causes de Produit non livré 212
défaillances Emballage abîmé 5
Facture erronée 8
Divers 4
Total 415
 Diagramme PARETO
Après le paiement des pénalités de retard dus à la livraison tardive d’une
construction, une analyse des différents facteurs liés à ce problème a
permis de dresser le tableau suivant :

Le but est d’éviter ce problème lors des prochains chantiers. Déterminer les
priorités pour :

Améliorer la fiabilité de la construction, analysez les résultats

Améliorer la maintenabilité de la construction, analysez les résultats

Améliorer la disponibilité de la construction, analysez les résultats

Refaire la question b en écartant l’origine « Attente matières premières»,

analysez les résultats
 Diagramme PARETO
Facteur Origine Fréquence Durée du
des arrêts retard en mn
Défaillance des 31 6890
machines de
construction
Défaillances des 6 4320
installations
Machines et
électriques
Installations
Défaillances des 1 550
installations de
plomberie
Défaillances de 50 5260
peinture
Absence ou retard 151 830
Attente matières 12 40670
premières
Gestion
Problèmes de 5 3670
successions des
équipes
 Vote pondéré
Objectif : Sélectionner les idées les plus importantes

Principe :

Cet outil permet d’éliminer les idées secondaires pour se consacrer aux plus
importantes

Méthodes
1. Distribuer à chaque participant un capital de points (de 3 à 10 en fonction du
nombre d’idées) à répartir par valeurs entières sur les idées qui lui semblent
importantes (fixer éventuellement une note maximale par idée)

2. Noter les points de chacun sur un tableau et additionner

3. Favoriser les échanges autour des idées qui ont reçu un grand nombre de points
 Vote pondéré
Exemple :

le trophée de la voiture de l’année

Le jury est composé de 56 journalistes spécialisés
représentant 21 pays européens. Chaque juré dispose
d’un capital de 25 ponts à répartir entre 5 voitures
avec une note maximale de 10 points.
 Matrice multi-
multi-critères
Objectif :
Permettre à un groupe de trouver un consensus sur un choix d’idées
: problèmes, solutions, actions…

Principe :
À chaque fois qu’une décision dot être prise en fonction de plusieurs
critères, le groupe se met d’accord sur le choix des critères et leur
poids.

Méthodes

Définir avec le groupe les critères de choix : performance, délai,

coûts, simplicité, facilité, sécurité…
Établir le barème de pondération pour chaque critère retenu en
fonction de l’importance qui lui est accordée
Construire la matrice multicritère
Recueillir et totaliser les notes
Retenir l’idée qui totalise le plus de points
 Matrice multi-
multi-critères
Exemple : aller seul de paris à lyon dans les
meilleures conditions de délai, confort, coût et
sécurité
• Cahier des charges :
Rapidité : moins de 3 heures

Confort : possibilité d’écrire pendant le trajet et d’étendre

ses jambes

Sécurité : risque d’accident et d’agression

coût: <80€
<80€
 Matrice multi-
multi-critères
Solutions

Critère Pondé TGV Avion Voiture Auto--stop

Auto
ration Total Total Total Total
Rapidité 4 3+2+3 32 2+3+ 28 1+1+ 1 0+0+ 0
=8 2=7 1=3 2 0=0
Confort 3 3+3+3 27 2+2+ 18 0+0+ 0 1+1+ 9
=9 2=6 0=0 1=3
Sécurité 2 2+3+3 16 3+2+ 14 1+1+ 6 0+0+ 0
=8 2=7 1=3 0=0
coût 1 2+1+2 5 0+0+ 0 1+2+ 4 3+3+ 9
=5 0=0 1=4 3=9
Total 80 60 22 18
 LE QQOQCP
Synonymes :

Méthode des 5W2H ((Why

Why?
? What?
What? Whose
Whose?? When
When?? Who?
Who? How?
How much
much?).
?).

But :

Le QQOQCP sert à identifier le problème dans son ensemble

à partir de 6 questions.
Il permet d'avoir sur toutes les causes du problème, des
informations suffisantes pour déterminer avec exactitude
quelle est la cause principale. Ces informations sont
souvent basées sur des observations, des faits que l'on
consigne au cours d'enquêtes. Cela permet d'identifier les
aspects essentiels du problème.
 LE QQOQCP
Principe :

C'est une technique de recherche d'informations sur un

problème et notamment sur ses causes qui se réalisent grâce
aux questions suivantes :

Afin de ne pas s'arrêter aux causes superficielles, il convient de

se poser la question Pourquoi ? Et Combien ? jusqu'à absence
de réponses possibles aux questions.
QQOQC Réponses Combien ? Pourquoi ?
Quoi ?
De quoi s ’agit-il ?
Que fait-on ?
Quelle phase du processus ?
Quel défaut ?
Quels sont les éléments du problème ?

Qui ?
Qui est concerné ou impliqué ?
Qui prend en compte ?
Avec qui ?
Pour qui ?
Quels bénéficiaires ?

Où ?
Dans quel lieu ?
A quel endroit sur l ’objet ?
A quelle distance ?
Quel déplacement ?

Quand ?
A quel moment ?
A quelle fréquence ?
Depuis quand ?

Comment ?
Comment est-ce arrivé ?
Comment cela se passe t-il ?
Avec quel procédé ?
Comment le constate t-on ?
 LE QQOQCP
Exemple :

Une non-
non-conformité est apparue sur les produits fabriqués dans
l'entreprise SMITH au niveau du service production. Tous les
lots sont non conformes. Le responsable qualité est chargé
d'analyser les solutions pouvant supprimer la non
non--conformité.
PDCA : Roue de Demming

Deming, célèbre qualiticien américain, introduit, dès 1950

1950,,
la dynamique de l’amélioration continue
continue..

Il participe à de nombreuses missions au Japon après la

seconde guerre mondiale, à la demande du « Department
of Defense » afin de faire repartir l’industrie japonaise en
faisant une étude économique
économique..

Le «cycle PDCA de Deming» suggère «qu’à l’issue du

contrôle des résultats, si l’objectif n’est pas atteint, il y a
lieu d’interpréter les écarts et de comprendre les
tendances.. Le cycle se déroule une nouvelle fois avec un
tendances
nouvel objectif jusqu’à ce que soient atteints et compris les
nouveaux résultats
résultats..*»
PDCA : Roue de Demming

«Le PDCA est une méthode séquentielle de conduite et

d’amélioration de projet qui permet d’exécuter un travail (par
exemple un projet d’amélioration de la qualité) de manière
efficace et rationnelle
rationnelle..»

Elle comprend 4 étapes :

Plan : planifier les actions et les

résultats attendus
Do : les mettre en œuvre
Check : vérifier les résultats
Act : prendre des mesures correctives
si besoin
PDCA : Démarche de conduite d’une
résolution de problèmes en 8 étapes
1 - Choisir le problème en expliquant le choix
8 1
2 - Observer la situation en la décrivant à 2

partir de faits et de données 3

7
3 - Analyser les causes possibles, trouver les Act Plan 4
causes principales

4 - Proposer des idées d ’améliorations Check Do

5 - Mettre en œuvre les améliorations 5
6
6 - Suivre et évaluer les résultats

7- Établir de nouvelles règles de travail pour

stabiliser l ’amélioration ( standardiser)

8 - Généraliser l’amélioration
Le PDCA et la résolution de
problèmes
1 Expliquer le choix
Choisir le Pb
PLAN Quoi ? du sujet d’amélioration
Le cycle d’une amélioration

Décrire précisément la
Observer la situation. Choisir un
2 situation indicateur d’amélioration et
actuelle fixer un objectif
Pourquoi ? 3 Analyser les Rechercher et analyser
causes les causes possibles
Comment ? Proposer des
Quand ? idées
4 d ’amélioration
Trouver des idées
Où ? s
Qui ? Mettre en
œuvre les Mettre en œuvre le plan
DO 5 améliorations d ’actions défini

Suivre et Vérifier les effets et

CHECK 6 évaluer les comparer par rapport aux
résultats résultats attendus
Établir les
Stabiliser l’amélioration par
ACT 7 règles de
de nouvelles règles. Assurer
travail et
le respect de ces règles.
standardiser
Standardiser
8 Généraliser Généraliser et capitaliser
 Méthode WV
Le modèle WV est un processus de résolution de problèmes.

Niveau de réflexion
Capitaliser le progrès Standardiser la solution

Choisir un Elaborer 1 projet

thème de solution
Evaluer
les effets
Explorer Analyser
la situation Formuler les causes
le pb Analyser Mettre en œuvre
le pb la solution

Données Données Données

Niveau de l ’expérience et de la collecte des données

 La théorie de la boule
de neige de Shoji Shiba

NE PAS VISER CELA

TOUT DE SUITE

Travailler sur les petits problèmes

Capitaliser dès les premiers succès

NE PAS MOBILISER LES GENS C ’EST LOIN...

SUR DES OBJECTIFS AMBITIEUX DES PEU CREDIBLE…
LE DEBUT DECOURAGEANT
 LES CERCLES DE QUALITE
1- DEFINITION

Un groupe permanent composé généralement de huit

employés au moins appartenant à un même service

Il se réunit régulièrement et volontairement pour traiter

ensemble certains problèmes de qualité.

Il utilise les techniques simples de contrôle de qualité pour

traiter des problèmes rencontrés au service.
 LES CERCLES DE QUALITE
2 - QUELQUES OBJECTIFS DES CERCLES DE QUALITE

Créer un cadre agréable de travail

Améliorer l ’attitude de chacun
Améliorer les relations inter
inter--professionnelles
Apporter les améliorations dans le service
Développer le volontariat
Apprendre à penser soisoi--même en faisant preuve de
bons sens
Améliorer l ’assurance qualité
 LES CERCLES DE QUALITE
3- Principes de fonctionnement :

Volontariat
Travail de groupe
Participation de tous
Utilisation des techniques de résolution des problèmes
Tout thème traité concerne directement la vie du groupe
Activité permanente
Enrichissement mutuel, développement de la
conscience qualité
Créativité
 LES CERCLES DE QUALITE
4-STRUCTURE :

La structure du Comité de pilotage est la suivante :

1 Le comité de Pilotage
2 Le Comité de Qualité
3 Le Département Qualité
4 Le Comité des Faciliteurs
5 Les Animateurs
6 Les Q C C
 SEIRI SEITON

SHITSUKE

SEIKETSU SEISO
 « Les objectifs des 5S »

Objectif opérationnel ;

« Connaître les objectifs des 5S.»

 LES OBJECTIFS DES 5S
POURQUOI LES 5S ?

. Améliorer la productivité et la qualité en :

. Minimisant les pertes de temps à chercher un outil, un objet ou un document

. Réduisant le nombre de pannes et réagir en temps réel

. Rendant évidentes les conditions de bon fonctionnement et mettre en lumière les

dysfonctionnements

. En améliorant les conditions de travail (obtenir la propreté, diminuer le nombre

d ’accidents)

. En transformant physiquement l’environnement du poste de travail, car il agit

profondément
sur l’état d’esprit et le comportement de chacun quelque soit son niveau hiérarchique.

. En favorisant l’esprit d ’équipe.

 LES OBJECTIFS DES 5S

POURQUOI LES 5S?

.On s ’attend à obtenir :. L’ordre

. La propreté

. L’efficacité

. La sûreté

. Les méthodes

. Le rangement

. On veut chasser : . Le désordre

. La saleté

. L’inefficacité

. L’insécurité

. L’absence de méthode

. L’encombrement
 Séquence n°1

LA METHODE DES 5S

Les 5 étapes ou les 5 S:

.Cinq mots japonais commençant par un s, rythment la méthode et fixent les actions pour
étape:

. SEIRI = Éliminer
déterminer ce qui est nécessaire et ce qui ne l’est pas. Isoler et se débarrasser de l’inutile
(matériel, outils, produits, etc. ..)

. SEITON = Ranger
déterminer et attribuer une place à chaque objet à conserver.

. SEISO = Nettoyer
nettoyer et maintenir propre les équipements et l’aire du chantier. Remettre en état les
objets ou équipements défectueux découverts lors du nettoyage.

. SEIKETSU = Standardiser
établir des habitudes, des standards de propreté et de rangement sur le chantier.

. SHITSUKE = Respecter
communiquer et généraliser les standards, les faire respecter et les améliorer.
 « Les 5S »

Objectif opérationnel ;

« Définir les 5S.»

 LA METHODE DES 5S

SEIRI (éliminer, débarrasser)

SIGNIFICATION:
.Différencier l’indispensable et l’inutile, et se débarrasser de tout ce qui encombre
le poste de travail

OBJECTIFS:
. Définir les critères et les appliquer pour éliminer l’inutile
. Hiérarchiser les éléments pour définir les priorités
. Savoir traiter les causes de l’encombrement

DEROULEMENT:
. Définir un périmètre de travail 5S. Se fixer un objectif (volume, quantité éliminée..) et une période
test (4 à 6 semaines)
. Prendre chaque objet (y compris l’intérieur des armoires, des tiroirs et les disques durs et se
demander s’il est utile:
s’il est inutile, le donner, le rendre et en dernier recours le jeter
s’il est utile, le garder et le lister
s’il y a une hésitation, placer une étiquette orange sur l’objet

. Retirer l ’étiquette dès que l’objet est utilisé en indiquant le nom de l’utilisateur et la date

. A la fin de la période test, prendre collectivement la décision de garder ou de jeter les objets
étiquetés et
choisir où les ranger (en fonction de la fréquence d ’utilisation)

. Faire auditer la liste des objets conservés dans le périmètre. La conformité de cette liste permet de
passer au 2éme S
 LA METHODE DES 5S

SEIRI (éliminer, débarrasser)

Tableau des décisions:

FREQUENCE D ’UTILISATION METHODE DE RANGEMENT

.Objets que vous n’avez pas utilisés depuis un

Jetez les
an

Objets que vous n’avez utilisés qu’une fois dans

Stockez à l’écart
les 6 à 12 mois précédents

.Objets que vous n’avez utilisés qu ’une fois

dans les
2 à 6 mois précédents Stockez au centre de l’unité de travail

.Objets utilisés plus d’une fois par mois

.Objets utilisés plus d’une fois par semaine Stockez à proximité du poste de travail
Utilisez des panneaux d’indications(dessins, couleurs)
Objets utilisés tous les jours Les remettre correctement à leur place

Objets utilisés toutes les heures Stockez à proximité du poste, portez sur moi

Objets que vous utilisez vraiment très souvent Gardez-les à portée de main

Stockez-les de façon à ce qu’ils soient faciles à sortir ou à

Objets utilisés constamment
remettre en place et à trouver
 LA METHODE DES 5S

SEITON (ranger)

SIGNIFICATION:
.Aménager en réduisant les gestes inutiles, les efforts et les pertes de temps
« UNE PLACE POUR CHAQUE CHOSE ET CHAQUE CHOSE A SA PLACE »

OBJECTIFS:
. Choisir un nom et une place pour chaque chose (regrouper par nature)
. Ranger
. Délimiter les emplacements de rangements (utiliser des photos, silhouettes…)
. Communiquer pour que chacun retrouve les objets

DEROULEMENT:
. Décider de la place affectée à chaque chose

. Décider comment les objets doivent être rangés (fonctionnel, facile à trouver,
accessible)

. Nommer ou repérer les emplacements des objets à ranger

. S’assurer que chaque chose incluse dans le périmètre : a un nom, possède un

emplacement est rangée à sa place
. En prendre les photos qui constitueront le 2 ième standard

. Être audité par un indépendant. Le respect des éléments décrits ci-dessus permet
de passer au 3 ème S
 LA METHODE DES 5S

SEISO (nettoyer et inspecter)

SIGNIFICATION: .Assurer la propreté du poste de travail en luttant contre les salissures et ainsi permettre
d ’inspecter les machines pour détecter les dysfonctionnements (fuites..) et usures rématurées.

OBJECTIFS: . Rendre propre en débarrassant ce qui salit, encombre

. Eviter de provoquer des défauts, des pannes et des accidents
. Eliminer une après l ’autre les causes des problèmes

DEROULEMENT: . Diviser le périmètre en zones. Désigner le responsable de chaque zone

. Choisir ce qui doit être nettoyé et dans quel ordre

. Définir les critères d’état de propreté

. Choisir les modes de nettoyage en fonction des outils et des endroits difficiles, et
s’équiper

. Former au nettoyage, à l’inspection et aux risques (postures, produits..)

. Nettoyer systématiquement et inspecter minutieusement

. Analyser les sources de saleté pour les éliminer grâce à un plan d’actions

. S’assurer que tout ce qui est inclus dans le périmètre a été nettoyé et inspecté. En prendre
des photos qui constitueront le 3 ième standard

. Etre audité par un indépendant. Le respect des éléments décrits ci-dessus permet de passer
au 4 ème S
 LA METHODE DES 5S

SEIKETSU (standardiser)

SIGNIFICATION:

. Formaliser des règles de travail simples, visuelles ou à défaut écrites

OBJECTIFS:

. Définir les règles par lesquelles le poste de travail restera débarrassé des objets inutiles,
rangé nettoyé et inspecté en précisant les moyens d’éliminer les causes de salissures ou
de désordre.

DEROULEMENT:

. Mettre en place les règles prédéfinies (couleurs des allées, emplacement des outils,
fiches de poste, de maintenance..) et les documenter par des photos

. Former les collaborateurs

. Afficher ces règles

.Vérifier le bon fonctionnement des règles de travail (procédures, modes opératoires..)

grâce à une check-list d’évaluation du respect des standards

. Etre audité par un indépendant. L’existence et le respect des standards (élimination,

rangement et nettoyage-inspection,…) décrits ci-dessus permettent l ’obtention du
passeport pour le 5 ième S.
 LA METHODE DES 5S

SHITSUKE (respecter)

SIGNIFICATION: . Respecter ce standard, le faire respecter et progresser

OBJECTIFS: . Maintenir des bonnes habitudes en soutenant et en encourageant les collaborateurs à adhérer
et à respecter les règles.

DEROULEMENT:

. Sensibiliser les collaborateurs à l’intérêt des standards

. Respecter et faire respecter les règles d’élimination, rangement et nettoyage-inspection au quotidien

. Gérer les dérives grâce aux plans d’action correctives

.Vérifier le degré de respect des standards d’élimination, de rangement et de nettoyage-inspection à

partir de la check-list

. Auditer les trois standards; éliminer, ranger et nettoyer-inspecter

. Faire évoluer les standards en fonction des nouveaux besoins et des améliorations possibles des règles
élaborées

. Et recommencer à l ’étape n°1; éliminer….

les étiquettes oranges indiquent ce qui est revenu
les bleues (par exemple) ce qui n ’est pas rangé à sa place,
les jaunes (par exemple) ce qui est rangé mais pas en
état
 Poka yoké
Définition :

Poka--Yoké est un terme dérivé du japonais "Poka"

Poka Poka" qui signifie
"Erreur" et de "Yokery
Yokery"" qui signifie "Eviter". On le traduit par anti-
anti-
erreur ou détrompeur.

Un poka
poka--yoke est un système qui, lorsqu’il est bien utilisé, ne peut
laisser se produire aucune erreur, qu’elle soit d’origine humaine ou
machine.
 Poka yoké
De quoi s'agit t-il ?:

Il s'agit en fait d'une démarche qualité qui vise à

prévenir les erreurs. Aucune opération ne doit pouvoir
être mal exécutée et aucun outil ne doit pouvoir être
utilisé à contre-emploi. Les risques de non qualité et
par conséquent tous les frais induits (contrôle et
gestion des retours) sont ainsi minimisés.
 Poka yoké
On peut dénombrer trois types de Poka
Poka--yoke :

Le premier est le poka yoké de contact : il permet

d'éviter une erreur de montage, d’assemblage, de
connexion ou d’autres opérations. Si ce dernier est bien
conçu, il est alors impossible de faire une erreur
 Poka yoké

Le second est le poka yoke de signalement: C’est par exemple le

signal sonore qui vous indique que vous n’avez pas éteint vos feux
en voiture lorsque vous ouvrez la porte du coté conducteur.

Enfin le dernier est le poka yoke chronologique : c'est une suite de

vérification, par exemple la check
check--up effectué par un pilote d'avion
avant de décoller.
 LE MANAGEMENT VISUEL
Définition:

Le management visuel contribue à la communication et à l’image de

marque de la société.

Son objectif est de définir, à l’aide d ’outils visuels, un environnement

de travail ayant les qualités suivantes:

Être le plus près possible de l’employé.

Faciliter la réactivité et donc être une aide à la prise de décision.

Faciliter et simplifier la définition des objectifs

 LE MANAGEMENT VISUEL
COMMENT ?

Création d’un tableau d’affichage.

Écriture de données.

Utilisation de dessins : Graphiques (courbes).

QUE DOIT ON VOIR ?

Les indicateurs majeurs.

Les Objectifs.

Les Résultats.
 LE MANAGEMENT VISUEL
POURQUOI ?

Accessibilité permanente et aisée.

Support de dialogue pour le personnel concerné.

Développer la communication, Informer:

• L’ensemble
des opérateurs

des responsables d’unité

des visiteurs
 LE MANAGEMENT VISUEL
POURQUOI ? (suite)

Motiver:
• Développer l’esprit d’équipe
Objectif au poste.

Objectif à la journée.

C’est la fierté de notre équipe qui s’affiche!

• Rendre visible la contribution de chacun.
 LE MANAGEMENT VISUEL
Qui affiche ?

L’opérateur et le superviseur sont responsables de la

mise à jour de l’affichage.
 LE MANAGEMENT VISUEL
Qu’est-ce qui est affiché ?

Les informations les plus représentatives qui

permettent de faire une synthèse rapide de l’évolution
des travaux

Comment est-ce affiché ?

Chaque information doit être à sa place selon:

• La périodicité de l’information (jour, semaine).

• Le poste concerné concernée.

 Diagramme de GANTT :

• C’est une méthode fort ancienne puisqu’elle date de 1918.

• Elle consiste à déterminer la meilleure manière de positionner

les différentes tâches à exécuter, sur une période déterminée,
en fonction :

des durées de chacune des tâches ;

des contraintes d’antériorité existant entre les différentes tâches;

des délais à respecter ;

 Diagramme de GANTT :

• Le diagramme de GANTT se présente sous la forme

d’un tableau quadrillé où chaque colonne correspond
à une unité de temps et chaque ligne à une
opération à réaliser.

• On définit une barre horizontale pour chaque tâche,

la longueur de celle
celle--ci correspondant à la durée de la
tâche. La situation de la barre sur le graphique est
fonction des liens entre les différentes tâches.
 Diagramme de GANTT :
Exemple simplifiée

• Supposons qu’on cherche à ordonnancer la réalisation des

5 tâches d’un projet ayant les caractéristiques décrites ci-
ci-
après.

• Tâches à réaliser :
Tâche A : durée 3 jours
Tâche B : durée 6 jours
Tâche C : durée 4 jours
Tâche D : durée 7 jours
Tâche E : durée 5 jours

• Liens entre les opérations: pour respecter la suite logique

des opérations, il est nécessaire de réaliser :
B et D après A ;
C après B ;
E après D.
 Diagramme de GANTT :
Diagramme de GANTT : Exemple
simplifiée
 La méthode PERT

• PERT est l’acronyme de Program and Evaluation Review Technique, «

Technique d’élaboration et de contrôle des projets » pourrait
pourrait--on
traduire en français.

• La méthode PERT date de 1958 et vient des États-

États-Unis où elle a été
développée sous l’impulsion de la marine américaine. Celle-
Celle-ci a en
effet créé à cette époque-
époque-là une force de frappe nucléaire dont faisait
partie un programme de missiles à longue portée POLARIS qui
représentait :
250 fournisseurs ;
9 000 sous-
sous-traitants ;
7 ans de réalisation prévue.
 La méthode PERT

• PERT est l’acronyme de Program and Evaluation Review Technique, « Technique d’élaboration et
de contrôle des projets » pourrait
pourrait--on traduire en français.

• La méthode PERT date de 1958 et vient des États

États--Unis où elle a été développée sous l’impulsion
de la marine américaine. Celle
Celle--ci a en effet créé à cette époque
époque--là une force de frappe nucléaire
dont faisait partie un programme de missiles à longue portée POLARIS qui représentait :
250 fournisseurs ;

9 000 sous-
sous-traitants ;

7 ans de réalisation prévue.

• L’utilisation du PERT a permis de ramener la durée globale de réalisation du projet de 7 à 4 ans.

• Cette méthode s’est ensuite étendue à l’industrie américaine puis à l’industrie européenne.
 La méthode PERT

• La méthode PERT s’attache surtout à mettre en évidence

les liaisons qui existent entre les différentes tâches et à
définir le chemin dit « critique »,

• Le chemin critique est constitué de l’ensemble des

opérations critiques, c’est-
c’est-à-dire des opérations sur
lesquelles on ne peut pas prendre de retard sans modifier
la durée de réalisation du programme de fabrication.
 La méthode PERT

La démarche méthodologique du PERT s’établit comme suit :

• recherche de toutes les opérations d’un projet ;

• construction du graphe normalisé représentant le projet ;

• détermination du rang de chaque tâche ;

• calcul des dates au plus tôt et au plus tard de chaque opération

;

• calcul des marges de chaque opération ;

• détermination du chemin critique ;

• représentation sous forme GANTT.

 La méthode PERT

Construction du graphe :

Un PERT se représente par un graphe où :

• chaque opération, ou tâche, est représentée par un arc dont la
longueur est indépendante de la durée ;

A(1)

• chaque sommet représente une étape correspondant à un état

fini de l’avancement de la fabrication.

Numéro de
l’étape
3
Date au plus
Date au plus 5 7
tard
tôt
 La méthode PERT

Construction du graphe :
• Réseau: On appelle réseau ou diagramme PERT, l’ensemble des
tâches et des étapes qui forment le projet. Un réseau possède
toujours une étape de début et une étape de fin. On lit un réseau
de la gauche vers la droite. Les flèches sont orientées dans ce
sens. Il n’y a jamais de retours. On ne peut représenter une tâche
que par une seule flèche.

• Toute tâche a une étape de début et une tâche de fin. Une tâche
suivante ne peut démarrer que si la tâche précédente est
terminée.
A (2h)
3 4
 La méthode PERT

La méthode PERT

Construction du graphe :

• Deux tâches qui se succèdent immédiatement sont représentées par des flèches qui se
suivent.

A (2h) B (3h)
2 3

• Deux tâches C et D qui sont simultanées (c’est à dire qui commencent en même temps)
sont représentées de la manière suivante:

5
3
4
 La méthode PERT

La méthode PERT

Construction du graphe :

• Deux étapes E et F qui sont convergentes (c’est à dire qui précèdent

une même étape G) sont représentées de la manière suivante:

C (3h)
3 4

2
 La méthode PERT

Construction du graphe :

• Tache fictive (Cas numéro 1) : Parfois, il est nécessaire d’introduire

des tâches fictives. Une tâche fictive a une durée nulle. Elle ne modifie
pas le délai final. Par exemple, si la tâche K succède aux tâches H et J,
et que la tâche L succède seulement à la tâche H, on représentera le
problème de la manière suivante:

1 H 2 L 3

4 J 5 K 6
 La méthode PERT

La méthode PERT

Construction du graphe :

• Tache fictive (Cas numéro 2) : on ne peut pas avoir deux

opérations entre deux sommet. Une tâche fictive est alors
introduite.

1 A 2

C
3
 La méthode PERT

La méthode PERT
Détermination du rang de chaque opération
Il faut écrire les dépendances fonctionnelles, mises en évidence lors de la définition de la
fabrication, dans une matrice où :

• les lignes représentent les opérations qui enchaînent d’autres opérations ;

• les colonnes représentent les opérations qui sont enchaînées.

Nous inscrivons, dans cette matrice, toutes les dépendances en mettant un signe (« x» par
exemple) dans chaque élément correspondant à une dépendance.

Ensuite, pour déterminer le rang des opérations, nous appliquons la démarche suivante :

• rechercher les opérations dont les colonnes n’ont pas de signe : ces opérations sont de
rang 1 ;
• éliminer les signes dans les lignes des opérations qui viennent d’être trouvés ;
• répéter ces deux phases, de manière itérative jusqu’à ce qu’il n’y ait plus d’opérations à
traiter, pour déterminer les rangs suivants (2, 3…).
 La méthode PERT

La méthode PERT

Détermination du rang de chaque opération : Exemple

Lors de la prise en charge d’un programme de fabrication, le technicien chargé fait

ressortir les opérations suivantes :

• L’opération B, ne peut être effectuée que si les opérations C, E et F sont terminées.

• L’opération C, ne peut être effectuée que si l’opération A est terminée.

• L’opération D, ne peut être effectuée que si l’opération A est terminée.

• L’opération F, ne peut être effectuée que si l’opération A est terminée.

• L’opération G, ne peut être effectuée que si les opérations C et E sont terminées.

• Les opérations A et E, peuvent être effectuées sans attente et les opérations B, D et G

terminent la fabrication.
 La méthode PERT

La méthode PERT

Détermination du rang de chaque opération : Exemple

ce qui donne les rangs

suivants :
 La méthode PERT

Numérotation des étapes :

• Cette numérotation consiste à donner un numéro à chaque

étape afin de permettre son identification ultérieure. La
méthode la plus courante consiste à donner un numéro de
valeur croissante en fonction du rang des tâches.
 La méthode PERT

• Calcul des dates au plus tôt : le calcul se fait en

partant de la première étape jusqu’à la dernière
étape.

Date de réalisation au plus tôt d’une étape =

MAX (Date de réalisation au plus tôt de l’étape
précédente + Durée opération menant à l’étape
concernée )
 La méthode PERT

La méthode PERT

• Calcul des dates au plus tard : Nous partons de la dernière

étape en lui affectant comme date de réalisation au plus tard, la
durée totale de fabrication, ensuite on effectue un calcul
analogue au précédent en remontant le graphe de l’étape fin
vers l’étape début.

Date de réalisation au plus tard d’une étape = MIN (Date

de réalisation au plus tard de l’étape suivante – Durée
opération commençant à l’étape concernée)
 La méthode PERT

Calcul des marges :

• Marge Libre : cette marge n'entraîne aucune modification du calendrier des tâches
en aval. Elle se calcule : date au plus tôt de l'étape aval moins date au plus tôt de
l'étape amont moins durée de la tâche.

• Marge totale : la marge totale d'une tâche est égale à la somme de sa marge libre
et du battement de l'étape aval (le battement d’une étape est la différence entre
date au plus tard et date au plus tôt).

• Si l’on dépasse la marge totale d’une tâche, le projet prend du retard. Si l’on
dépasse la marge libre, d’autres tâches sont déplacées.

• Toute opération ayant une marge totale nulle a obligatoirement une marge libre
nulle. Par contre, il est possible qu’une opération possédant une marge totale non
nulle ait une marge libre nulle.
 La méthode PERT

La méthode PERT

Chemin critique : Le chemin critique est le

chemin qui ne laisse aucune marge aux
opérations qui le composent. Il est donc
composé de toutes les opérations dont la
marge totale est nulle.
 La méthode PERT

La méthode PERT

Représentation suivant un graphe GANTT :

• Dans un système d’axes où les abscisses représentent le temps et les ordonnées les
opérations on représente chaque opération par un segment de droite proportionnel à
sa durée. Le début du segment est calé sur la date de début de l’opération et la fin
du segment représente la fin de l’opération.

• Placement au plus tôt : Chaque tâche est positionnée dans le temps en prenant en
compte la date de début au plus tôt.

• Placement au plus tard : Chaque tâche est positionnée dans le temps en prenant en
compte la date de début au plus tard.
 La méthode PERT

La méthode PERT : Exemple

Lors de la prise en charge d’un projet, on fait ressortir les opérations suivantes :

• L’opération B, de durée 3, ne peut être effectuée que si les opérations C, E et F sont terminées.

• L’opération C, de durée 2, ne peut être effectuée que si l’opération A est terminée.

• L’opération D, de durée 8, ne peut être effectuée que si l’opération A est terminée.

• L’opération F, de durée 1, ne peut être effectuée que si l’opération A est terminée.

• L’opération G, de durée 3, ne peut être effectuée que si les opérations C et E sont terminées.

• Les opérations A et E, de durées respectives 15 et 7, peuvent être effectuées sans attente et les
opérations B, D et G terminent la fabrication.

Réaliser en utilisant la méthode PERT une planification de ces opérations

 La méthode PERT

Exemple
 La méthode PERT

Exemple
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Exemple