Management Stratégique 2016

2016

Management Stratégique
Cours Magistral EG6 | 2015-2016
Cours Assuré par M. LAHRECH

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Cours rédigé par Madaw Khalid | Prof. : M. LAHRECH | EG6 | 2015/2016 | FSJES Meknès
Cours |rédigé
www.mafacdeco.tk
par Madaw Khalid
03/04/2016
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MANAGEMENT STRATEGIQUE
Plan du cours

Chapitre 1: les fondements de la stratégie.

Chapitre 2: la démarche stratégique
Chapitre 3 : les modèles de la stratégie
Chapitre 4: la mise en œuvre stratégique

CHAPITRE 1: LES FONDEMENTS DE LA STRATEGIE

Du point de vue ETYMOLOGIQUE Le mot stratégie est d origine grecque(Strategos) composé de deux termes:
Stratos : qui signifie armé
Agos : qui veut dire conduits.
Littéralement La stratégie signifie comment conduire une armée?
Dans un environnement économique dynamique et forcement concurrentiel la plupart des entreprise confronté
a la mondialisation du marché sont conduites a définir et mettre en œuvre des stratégie multiple pour faire face
six évaluation variation des marché en effet la stratégie est un cheminement logique qui permet a toute
organisation d allouer son ressources pour pouvoir réaliser son objectif.
La stratégie militaire.
La stratégie a été introduite dans Le domaine des organisations vers l’année 1960 et avant cette date elle était
seulement une préoccupation militaire.
La stratégie est pour un Etat l art de concevoir l'utilisation et la mise en œuvre de ses ressources et de Sa
puissance militaire pour les objectifs qu’il s’est fixé.
On Peut aussi définir la stratégie militaire comme l'art de coordonner l'action des forces militaires, politiques et
morales impliquées dans la conduite d'une guerre ou dans la défense d'une nation.
De ces définition on Peut déduire que la stratégie chez les militaires :
- c'est l'art de soumettre son adversaire.
- L'art d imposer sa volonté a l'ennemi
- Le niveau Le plus élevé est la conduite d'un conflit
- L'art d'atteindre les buts politiques par l'emploi des moyens militaires ou simplement la menace d'y faire
recours
On retrouve d'ailleurs tout Le champ lexical de la guerre dans Le monde des entreprises:
Conquérir /attaquer un nouveau marché ; écraser/battre les concurrent, stratégie de prix offensive ...
La formule de la stratégie militaire.
Le général ANDRÉ BEAURE a résumer la problématique de la stratégie militaire dans la formule suivante:
S=OxMxHxTx...........+epsilon ,où :
S: stratégie O:environnement M:moyens H:Homme T:temp E:epsilon : Laisser une part à la chance
Cette formule de la stratégie signifie que la stratégie est le résultat de l'usage de cette formule par les stratégie
militaires dépend directement de leurs contextes socioculturels :
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Par exemple
- les Américains privilégient les moyens .
- les Japonais privilégient Le temps
- Les Européens privilégie les Hommes.
Les principes de la stratégie militaire
- Ne pas combattre quant on n’est pas menacé
- Ne pas combattre pour réagir à la provocation
- Ne pas combattre quand c'est contraire au intérêt du pays
- La victoire sans bataille, c'est mieux
- Pratiquer l'espionnage ou l'intelligence économique
- La déstabilisation et la désinformation de l’adversaire.
De ce qui procède on Peut déduire aussi que la stratégie militaire exprime la volonté de lutte contre l'adversaire
il en fait de faire la guerre qui s'identifie à un jeu à Somme nulle, c'est à dire que la perte de l'un des antagoniste
est un gain pour l'autre
Correspondance entre stratégie militaire et stratégie d'entreprise (structures)

- Stratégie militaire - Stratégie d’entreprise

- Souverain - Actionnaire
- General - Dirigeant
- Officier - Cadres
- Soldat - Salariés
- Nation - Entreprises
- L’autre : adversaire - Concurrents ou autres
- La victoire - Survie, performance,
compétitivité

Correspondance entre stratégie militaire et stratégie d'entreprise (thèmes)

- Stratégie militaire - Stratégie d'entreprise

- Economie et concentration des
- Rapidité et souplesse du
- militaire
- Disponibilité des moyens et de
- pour saisir des opportunités
- mission
- Lutter, combattre et convaincre
- l'adversaire
- Allocation optimale des ressources
- Flexibilité et agilité des structures
- Adaptation aux variations de
- Disposer de liquidités et de réserves pour
- les opportunités et acquérir les ressources et
- compétences
- Défendre une part de marché et conquérir
- nouveaux marchés

2— section / La stratégie : rôle, définition et nature

Le rôle de la stratégie :
La fixation d'une stratégie présente trois principaux objectifs :
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>■ S'adapter à l'environnement : la stratégie est une nécessité pour faire face aux changements de
l'environnement. Elle constitue une cadre à l'action pour faire converger les actions vers un même but.
>■ Améliorer la performance : la performance est la conciliation entre l'efficacité et l'efficience.
Elle consiste à atteindre les objectifs en optimisant l'allocation des ressources.
La stratégie garantie à l'entreprise l'amélioration de sa performance mais aussi le renforcement de sa
compétitivité, on distingue deux types de compétitivité :
La compétitivité coût : réalisée grâce à l'optimisation de l'allocation des ressources afin de réduire les coûts de
production (effet d'expérience, effet d'apprentissage, économie d'échelle...)
La compétitivité hors coût : lorsqu'une entreprise ne peut pas se positionner durablement sur une concurrence
par les prix, elle cherche à se différencier des ses concurrents en mettant en avant des technologies ou des
compétences qu'elle maîtrise.
-Se développer : la stratégie est moyen cohérent qui permet d'accompagner la croissance des organisations dans
la mesure où elle offre de nouvelle opportunités et assure des mécanismes pour anticiper et maîtriser les
risques.

Les définitions de la stratégie

Chandler définit la stratégie comme « la détermination des buts et des objectifs â long terme d'une entreprise et
l'adaptation des moyens d'actions et d'allocations des ressources nécessaires pour atteindre ces objectifs ».
Cette définition apporte deux idées : d'une part, elle insiste sur les deux étapes de la démarche stratégique à
savoir la fixation des objectifs et la mise œuvre, et d'autre part, elle précise que la cette démarche est une vision
qui porte sur long terme
Pour THIETART (2005), qui met l'accent sur l'aspect décisionnel de la notion, considère la stratégie comme
l'ensemble des décisions et actions relatives aux choix des moyens et à l'articulation des ressources en vue
d'atteindre un but.
En effet la stratégie est un processus qui comporte trois phases:

• L'observation: s'informer sur l'environnement et ses ressources (diagnostic).

• La décision: les informations recueilles sont traitées pour effectuer un choix en fonction d'un objectif à
atteindre (choix stratégique).
• L'action: il s'agit de mettre en œuvre la décision choisie.
Autres définitions:
<< Ensemble des décisions qui visent à orienter de façon déterminante et pour le LT les activités et structures de
l'organisation, pour objectifs la réponse aux attentes des parties prenantes, l'obtention d'un avantage
concurrentiel et la création de valeur pour les clients>>.
Elaborer la stratégie, c'est choisir les domaines d'activité dans lesquels l'entreprise entend être présente et
allouer des ressources qui engagent l'entreprise dans le LT.

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Dans chacun de ces domaines d'activité, il s'agira de définir un positionnement à même de permettre la
constitution d'un avantage sur ses concurrents.

Les objectifs stratégiques:

Définition:
On entend par objectif strategique l'affirmation spécifique d'un résultat attendu qui oriente sur une action ou un
projet donnés la politique de l'entreprise et qu'il est possible de mesurer ou d'observer sur un période
déterminée (échéance).
Caractéristiques:
Les objectifs stratégiques:
- Doivent tendre vers un résultat.
- Doivent être clairs et réalistes.
- Doivent être cohérents avec les enjeux et les valeurs des dirigeants.
- Doivent pouvoir être décomposés en sous objectifs
- Son peu nombreux.
- Visent le LT.
En d'autres termes les objectifs stratégiques doivent être SMART:
S: spécifiques
M: mesurables
A: atteignables
R: réalistes
T: temporels
Les niveaux d'objectifs:
- Les objectifs stratégiques: engage l'organisation sur le LT et sont susceptibles d'influencer
durablement la performance.
- Les objectifs tactiques: concernent l'encadrement et visent des effets sur le moyen terme (relèvent
des divisions ou départements).
- Les objectifs opérationnels: concernent le court terme et permettent l'application des grandes
orientations stratégiques (relèvent des directions opérationnelles).
Les décisions stratégiques:
Les catégories de décisions:
Igor ANSOFF distingue trois catégories de décisions:
- La décision stratégique: concerne les relations de l'entreprise avec son environnement et porte
essentiellement sur les choix des produits et marchés afin d'obtenir une adaptation de l'entreprise
à son milieu.

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- La décision tactique ou administrative: est relative à la gestion des ressources: acquisition,
organisation, et développement des ressources.
Décision opérationnelle: porte sur l'exploitation courante de l'entreprise est vise à rendre le processus de
transformation des ressources le plus efficace possible.

Catégorie de Décision stratégique Décision tactique Décision

décision Opérationnelle

Horizon temporel LT traite des MT traite de la CT traite de la

Problèmes Gestion des flux Gestion des
Fondamentaux Activités

Fréquence et degré Faible situation Moyen routine Elevé décisions

De répétitivité Complexes Organisationnelles Nombreux et
Répétitives

Degré d'incertitude Très élevé Moyen Faible

Et prise de risque

Degré de réversibilité Faible Moyen Elevé

Impact Global: concerne Partiel: concerne Local: concerne

Toute l'entreprise Une division ou une Un service
Fonction

Niveau de décision Top management Encadrement Bas de la hiérarchie

intermédiaire
Les caractéristiques des décisions stratégiques:
Par rapport aux décisions courantes, les décisions stratégiques présentent certaines particularités. Nous
présentons ci-après les principales caractéristiques associes à une prise de décision stratégique.
Les décisions stratégiques concernent les orientations à LT d'une organisation.
Les décisions stratégiques concernent le périmètre d'activité d'une organisation:
Une organisation doit elle se concentrer sur un domaine d'activité on doit elle en avoir plusieurs? Le problème
du périmètre est fondamental dans les décisions stratégiques, car il est lié à la manière dont les managers
conçoivent les frontières de leur organisation, sa nature et son propos.
Les décisions stratégiques ont généralement pour but l'obtention d'un avantage concurrentiel.
La pérennité de l'avantage concurrentiel repose sur deux conditions fondamentales. Tout d'abord, il s'agit de
créer un surcroit de valeur pour les clients, c.à.d. leur proposer une offre pour laquelle ils seront disposés à
payer un prix supérieur aux coûts (voir la notion de chaîne de valeur). Deuxièmement, ce système de création de

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valeur – ou modèle économique – doit être difficilement imitable par les concurrents, sans quoi il ne savait
procurer un avantage durable, donc stratégique.
La stratégie implique nécessairement une allocation de ressources: ressources financières, humains, physiques,
technologiques, commerciales ou relationnelles. Afin de déployer une stratégie. Il convient d'allouer la
combinaison de ressources la plus pertinente aux activités les plus prometteuses.
La stratégie d'une organisation est influencée non seulement par les forces de son environnement et par sa
capacité stratégique mais également par les attentes des acteurs susceptibles d'exercer un pouvoir sur elle.
Dans une certaine mesure, la stratégie peut être considérée comme le reflet des attitudes et des croyances de
ceux qui ont le plus d'influence sur l'organisation.
Les décisions stratégiques répondent en général à des situations complexes et incertaines, où la prise de risque
est élevée. Il est un effet très rare que les décisions stratégiques reproduisent des démarches déjà testées ou
expérimentées.
Les décisions stratégiques s'appuient rarement sur des éléments connus et familiers. L'entreprise est souvent
condamnée à se projeter dans le futur, sans avoir une maîtrise totale de la situation.
Les décisions stratégiques peuvent également impliquer des changements organisationnels et culturels, or, non
seulement il est problématique de décider et de planifier de tels changements, mais il est encore plus difficile de
les mettre en œuvre, surtout si l'organisation à été accoutumée à fonctionner selon des routines qui ne sont
plus en phase avec la stratégie souhaitée.

Les niveaux de la stratégie:

La stratégie intervient à plusieurs niveaux dans une organisation, et il est possible d'identifier trois niveaux de
stratégies organisationnelles.

Niveau corporate strategie

Stratégiede
del'entreprise
l'entreprise

Niveau business strategie

Stratégiepar
pardomaine
domained'activité
d'activité

Stratégie opérationnelle

La stratégie corporate:
La stratégie d'entreprise concerne le dessin et le périmètre de l'organisation dans sa globalité et la manière dont
elle ajoute de la valeur à ses différentes activités. Cela inclut les choix de couverture géographique, de diversité
de l'offre de produits et services et la manière dont les ressources sont allouées entre les activités.
Généralement, la stratégie d'entreprise prend en compte les attentes des propriétaires, c.à.d. les actionnaires,
l'Etat ou les marchés boursiers.
Parmi les stratégies, on cite:

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1. La spécialisation: consiste à concentrer tous les efforts sur un seul métier ou une activité unique ou un
DAS, cas de Boeing dans l'aéronautique et Renault dans l'automobile.
2. L'intégration verticale: consiste pour l'entreprise à prendre des positions en amont ou en aval de son
métier, en intégrant des métiers réalisés auparavant par des fournisseurs ou distributeurs. Cette
politique s'oppose à l'externalisation qui consiste au contraire à confier durablement à une autre société
des activités qu'elle réalisait auparavant elle-même.
L'intégration verticale peut s'effectuer dons trois principales directions:
*En amont: afin de contrôler les sources d'approvisionnement (matières premières).
*En aval: afin de contrôler les débouchés commerciaux (produits finis, réseaux de distribution).
*En amont et en aval: afin d'avoir une maîtrise des opérations sur l'ensemble de la filière.
3. La diversification: consiste pour une entreprise à compléter son métier actuel par de nouveaux métiers
ayant des caractéristiques techniques et commerciales différentes, et exigeant des compétences nouvelles.
Il existe 3 types de diversification:
*La diversification concentrique ou de proximité: l'objet est de bénéficier des effets de synergie qui
permet la complémentarité entre métiers. Il s'agit d'élargir le métier de base de l'entreprise à des métiers
très proches ou à des métiers connexes ayant les liens techniques, commerciaux avec le métier d'origine
(concentrique).
*la diversification totale de type industriel: intégration des métiers totalement nouveaux: produits
nouveaux sur un marché non familier.
*La diversification conglomètrale: le choix des métiers se fait seulement par rapport à des critères
financiers.
4. La strategie d'internalisation: est un processus temporel et dynamique qui vise pour une entreprise à
s'introduire sur des territoires culturellement économiques et juridiquement différents de ceux de son
marché national.
Ce processus d'internationalisation comporte plusieurs phases: l'export, la création de filiale à l'étranger, des
jointes-ventrues, IDE…
La strategie business:
Strategies par domaine d'activité, qui consistent à identifier les facteurs clés de succès sur un marché particulier.
Cela revient généralement à définir comment un avantage peut être obtenu par rapport aux concurrents et quels
nouveaux marches peuvent être identifies ou construits. Ces différentes orientations doivent répondre aux
attentes du marché tout en remplissant les objectifs généraux de l'organisation, comme la rentabilité à long
terme ou la croissance des parts de marché. Alors que la strategie d'entreprise implique des choix qui engagent
l'organisation dans sa globalité, ces décisions sont pertinentes au niveau d'un domaine d'activité stratégique.
Un domaine d'activité stratégique (DAS) – ou strategic bisiness unit (SBU) – est une sous partie de l'organisation
à laquelle il est possible d'allouer ou retirer des ressources de manière indépendante et qui correspond à une
combinaison spécifique de facteurs clés de succès.
Parmi les strategies business, en cite:

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1. La strategie de coût: consiste à atteindre de façon durable, un coût unitaire inferieur à celui des
concurrents pour un même niveau de qualité. Elle se caractérise par recherche d'un volume d'activité
important, des investissements notamment dans le domaine de la production de masse et enfin par
l'obligation de cibler large. La réalisation des coûts bas exige de réaliser: les économies d'échelle, l'effet
de taille, l'effet d'apprentissage et l'amélioration et la spécialisation des produits et process.
2. La strategie de différenciation: l'objet de cette strategie et de distinguer des concurrents en proposant
des produits différents de qualité supérieure, il s'agit par conséquent de fidéliser le client, en lui donnant
le sentiment que le produit qui lui est offert a quelque chose d'unique. On distingue: - la différenciation
vers le haut: rapport qualité / prix élevé
-la différenciation vers le bas: rapport qualité / prix faible.
3. La strategie de concentration: la strategie de focalisation consiste à développer un avantage concurrentiel
sur un segment limité, voir unique de manière à se créer une niche sur le marché ou l'entreprise ne subit pas
l'attaque frontale d'acteurs généralistes.
La strategie opérationnelle:
Un 3eme niveau de strategie se situe à la base de l'organisation.
C'est là que sont élaborées les strategies opérationnelles qui déterminent comment les différents composantes
de l'organisation (ressources, processus, savoir-faire des individus) déploiement effectivement les strategies
définies au niveau global et au niveau des DAS. En fait, dans la plupart des entreprises, le succès des strategies
concurrentielles dépend très largement des comportements adoptés et des décisions prises au niveau
opérationnel. La cohérence entre les décisions opérationnelles et la strategie constitue donc un point
déterminant. Par exemple, en marketing dans le cadre du plan de marchéage, on cite la strategie de produit, la
strategie de prix, la strategie de distribution et la strategie de communication.

Niveau Nature de Objectif Horizon Acteur

Décisionnel strategie temporel Dominant
Direction Strategie Profit Long terme Actionnaire
General D'ensemble
DAS Strategie Position Moyen terme Client
D'activité Concurrentielle
fonction Strategie efficacité Court terme manager
fonctionnelle

Les composantes de la stratégie:

• La stratégie délibère et la stratégie émergente:

La stratégie prend forme progressivement dans un flux continu d'actions. Certaines de ces actions sont
planifiées et délibères et vont dans le sens des actions futures prévues par les dirigeants, on parle de stratégie
planifiée.

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D'autres répondent à des événements non prévus auxquels les entreprises réagissent, elles proviennent suite à
des changements provenant de l'environnement et dont la prévision n'est pas possible, on parle de stratégie
émergente.

• La stratégie déduite et la stratégie construite:

La stratégie déduite de l'environnement: consiste à élaborer la stratégie en identifiant les opportunités résultant
des forces externes qui s'exercent l'organisation et en adaptant les ressources dont elle dispose de manière à en
tirer avantage.
La stratégie construite à partir des ressources et compétences: consiste à s'appuyer sur les ressources et les
compétences de l'organisation afin de développer un avantage concurrentiel qui permet d'exploiter de
nouvelles opportunités.

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CHAPITRE 2: LA DEMARCHE STRATEGIQUE

Le schéma ci-dessous montre comment s'organise la démarche stratégique, les quatre étapes ici sont
imbriquées chronologiquement.
Le diagnostic:
quelles sont les menaces et les opportunités de l'environnement ?
quelles sont les forces et les faiblesses de l'entreprise?
Il s'agit de faire un diagnostic de situation:
Diagnostic interne: compétences distinctives de l'entreprise;
Diagnostic externe: facteurs clés de succès de l'environnement.
Synthèse du diagnostic: méthode SWOT.
Les stratégies au niveau de chaque activité:
quels sont les différents secteurs sur lesquels l'entreprise est présente?
Quels avantages va-t-on mettre en avant sur chacun d'eux?
Consiste à choisir la manière dont l'entreprise va créer un avantage concurrentiel face aux concurrents pour
chacune de ses activités.
La stratégie au niveau de l'entreprise:
Quelles complémentarités va-on rechercher entre les différentes activités?
A pour but d'articuler les différentes activités de l'entreprise au sein d'un tout cohérent.
Synthèse des méthodes matricielles.
Le déploiement des stratégies:
Va-t-on mettre en œuvre les stratégies seul ou à plusieurs?
La croissance va-elle se faire par rachat d'entreprises ou par développement interne?
Finalise la réflexion strategique, cette étape correspond à la concrétisation de la stratégie.
A ce niveau l'entreprise peut se développer seul, former des alliances, recourir à la sous-traitance…

La démarche de l'analyse strategique:

Depuis des années, le domaine de la stratégie s'est enrichi de nombreux modèles, méthodes et concepts qui
peuvent être structurés en cinq grandes étapes:
1) Définition des domaines d'activités ou segments stratégiques de l'entreprise.
2) Analyse concurrentielle de chacun des ces domaines d'activités.
3) Choix d'une stratégie générique pour chaque domaine d'activité identifié.
4) Détermination des voies de développement stratégique vers de nouvelles activités.
5) Management d'un portefeuille diversifié d'activités.
La démarche stratégique:

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Analyse de Analyse de
Diagnostic L'environnement L'entreprise
Stratégique Prévision stratégique

Opportunités et menaces Forces-faiblesses

Décision Vision stratégique Compétences et ressources
Stratégique
comparaison Objectifs stratégique

Mise en œuvre
Ecart stratégique
Stratégique

Décision stratégique
Contrôle
Stratégique

Plan opérationnel par fonctions

budget

contrôle

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CHAPITRE 3: LES MODELES DE LA STRATEGIE

Le modèle de LCAG:

Le modèle LCAG représente un point de référence important car il constitue le premier modèle d'aide à la
formulation strategique. Ce modèle à été mis au point dans les années soixante (1965) par quatre professeurs
de la "Harvard Business School" (Learned, Christensen, Andrews, Guth) dont est tiré le nom du modèle LCAG.

Le modèle LCAG offre un raisonnement logique en cinq phases:

1. Evaluation externe:
Identification des menaces et des opportunités dans l'environnement;
Identification des facteurs clés de succés.
2. Evaluation interne:
Identification des forces et des faiblesses de l'entreprise par rapport à la concurrence et par rapport au
temps.
Identification des compétences distinctives par rapport à la concurrence.
3. Création et évaluation de toutes les possibilités d'action (=stratégies).
4. Eclaircissement des valeurs de l'environnement (responsabilité sociale de l'entreprise) et des valeurs
managériales (dirigeants).
5. Choix des manœuvres strategiques en fonction des ressources et mis en œuvre des stratégies.

Le modèle LCAG

1) Analyse de l'environnement: 2) Analyse de l'entreprise:

Facteurs clés de succès. * Compétences distinctives
Identification des opportunités * Etude des résultats passes
et des menaces * Audit de gestion et positionnement
Environnement général et concurrence * Identification des forces et des faiblesses

3) Synthèse interactive
- Analyse avantages / inconvénients
- Analyse risque / résultats
- Recensement et évaluation des possibilités d'action
- Analyse compatibilité / incompatibilité
3" Intégration des valeurs sociétales 3' Intégration des valeurs des dirigeants:

- Responsabilité sociales de l'entreprise - Formation des dirigeants

- Citoyenneté de l'entreprise - Culture de l'entreprise

4) Formulation stratégique
- Segmentation des activités

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- Définitions des objectifs fonctionnels et opérationnels
- Choix des moyens et affectations des ressources

L'analyse externe: conduit à l'identification des opportunités et des menaces. Les auteurs ne précisent pas le
processus par lequel le stratège va identifier ces éléments mais insistent sur le fait que la dimension externe de
l'entreprise va contribuer à identifier un ensemble d'actions en adéquation avec l'environnement dans lequel
évolue l'entreprise. Les valeurs de l'environnement seront par la suite intégrées dans la formulation de la
stratégie.

L'analyse interne: permet de réaliser un diagnostic de l'entreprise qui fait état des ses principales forces et
faiblesses. Ce diagnostic permet l'identification d'une compétence distinctive qui peut se résumer par la maxime
suivante: "être bon n'a pas de sens si les concurrents sont meilleurs". L'analyse interne sera complétée par
l'intégration dans la formulation de la stratégie des valeurs des dirigeants, à savoir leurs violentés, leurs buts et
objectifs généraux qui orientent de manière déterminante la stratégie mise en œuvre.

Les possibilités d'action: émergent de la confrontation de ces deux analyses: potentialités de l'environnement et
capacité de l'entreprise. Chaque orientation sera analysée en termes d'avantages et d'inconvénients, de risques
et de résultats attendus, et de compatibilité avec les stratégies en cours.

La formulation de la stratégie: permet de définir les activités dans lesquelles l'entreprise va se développer, ainsi
que les objectifs et les moyens d'action qui constitueront la mise en œuvre de la stratégie.

Les apports du modèle

- Le modèle LCAG accorde une grande importance à la phase du diagnostic dans le processus de formulation
de la stratégie car l'analyse des opportunités, menaces, forces et faiblesses permet à l'entreprise de mieux
utiliser ses ressources et ses compétences pour saisir les opportunités de l'environnement.
- Ce modèle est simple et fournit un cadre général pour l'analyse stratégique.
- Il intègre les valeurs des dirigeants et de l'environnement dans la démarche stratégique.
- Il analyse la démarche strategique en deux phases: formulation et mise en œuvre.
Limites du modèle:

- Le modèle LCAG n'utilise pas des outils spécifiques de l'analyse stratégique.

- Il ne prend pas en considération certains aspects fondamentaux de la stratégie notamment l'influence de
la structure sur la stratégie.
- Il s'inscrit dans le cadre des approches globales ou exhaustives donc il nécessite des coûts et du temps
pour sélectionner et exploiter l'information.
- Il n'intègre pas la dimension sociale et les problèmes de mise en œuvre de la stratégie.
Le modèle SWOT:

La matrice SWOT <<"Strengths", "Weaknesses", "Opportunities " and "threats">> constitue un prolongement naturel
du modèle de LCAG. Il s'agit d'un outil de la synthèse du diagnostic dans la mesure où il réunit et fait croiser le
diagnostic interne et externe dans une même matrice.

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LA MATRICE SWOT

Le croisement des quatre composantes de la matrice permet de déduire quatre choix stratégiques:

Matrice SWOT

O Stratégie MINI-MAXI Stratégie MAXI-MAXI

P (1) (2)

M Stratégie MINI-MINI Stratégie MAXI-MINI

E (3) (4)

Faiblesses Forces

- Stratégie (2) MAXI-MAXI: cette stratégie va utiliser les forces de l'entreprise pour saisir les opportunités
externes. Autrement dit, les capacités et les compétences de l'entreprise lui permettent de profiter des
événements favorables de l'environnement.
- Stratégie (1) MINI-MAXI: cette stratégie à pour but de limiter les faiblesses internes de l'entreprise en
profitant de certains opportunités externes.

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- Stratégie (4) MAXI-MINI: cette stratégie va utiliser les forces de l'entreprise pour réduire les menaces
externes.
- Stratégie (2) MINI-MINI: c'est une stratégie défensive visant à réduire ou diminuer les faiblesses internes et
à éviter en même temps les menaces.
Le modèle de M PORTER :
Intérêt du modèle : M PORTER est un économiste industriel de formation et chercheur à la
HARVARD BUSINESS SCHOOL. L'originalité de sa contribution résulte de fait qu'il a enrichit
l'approche stratégique d'un certain nombre d'éléments hérités de l'économie industrielle.
L'accent est mis par PORTER sur l'analyse de méso-environnement, de contexte sectoriel de
l'entreprise.
L'importance accordée à la description et à l'analyse des comportements réels des acteurs
contrairement à l'approche normative de la microéconomie. Il décrit le jeu concurrentiel et des
déterminants des comportements concurrentiels.
Développement d'une approche contingente de l'analyse stratégique (le choix stratégique dépend
du contexte concurrentiel).

Le modèle de PORTER propose une démarche stratégique composée par :

Un diagnostic externe : le modèle des 5 forces (+1)

Un diagnostic interne : le modèle de la chaine des valeurs

Les stratégies génériques.

Le modèle des 5 forces (+1)

La stratégie selon PORTER consiste à garantir à l'entreprise une position concurrentielle durablement
défendable.

PORTER observe que les approches classiques de la stratégie s'intéressent seulement aux relations
d'affrontements entre concurrents directs et considère quand à lui qu'il faut tenir compte de l'ensemble des
forces concurrentielles du secteur.

Pour cela l'auteur propose un modèle élargi de la concurrence qui prend en considération 6 forces
concurrentielles afin d'évaluer l'intensité avec laquelle s'exerce la concurrence au niveau de l'industrie et de
proposer selon le contexte concurrentiel une stratégie générique (de coût, de différenciation ou de
concentration).

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La rivalité entre concurrents existants

Cette force est d'autant plus puissante que :

Les concurrents sont nombreux et de taille comparable

La croissance du secteur est faible
Les coûts fixes sont élevés
Les barrières à la sortie sont élevées
Absence de différentiation des produits

La menace de nouveaux entrants potentiels :

Est déterminée par la taille des barrières à l'entrée dans l'industrie.

Les barrières à l'entrée :

Economie d'échelle
La différenciation des produits
Les besoins de capitaux
L'accès aux canaux de distribution
Les désavantages de coût indépendant de la taille

La menace des produits de substitution

La menace que représente cette force est d'autant plus grande que :

Les coûts de transfert supportés par les clients sont faibles

La propension des clients à acheter des produits de remplacement
Les rapports prix / performance est similaire
Les innovations technologiques

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Le pouvoir de négociation des fournisseurs

Correspond à leur capacité à influencer l'industrie, en termes de prix et de qualité des produits ou services qu'ils
fournissent.

Leur pouvoir de négociation est d'autant plus grand que :

Les coûts de changement de fournisseur sont élevé ou prohibitif

Il n'existe pas de produits de substitution
L'industrie des fournisseurs est concentrée
Ils représentent une part importante des achats de l'entreprise
Il existe une menace d'intégration verticale vers l'avale de la part des fournisseurs

Le pouvoir de négociation des clients

Représente leur capacité à négocier le prix, le niveau de qualité, les services associés.

Un groupe de clients est d'autant plus puissant que :

Ils sont concentrés ou achètent des quantités importantes

Les clients ont un faible revenu
Les produits qu'ils achètent sont standardisés
Il existe une menace d'intégration vers l'amont (les clients ou distributeurs peuvent produire eux-
mêmes l'offre)
Les pouvoirs publics : L'Etat

L'Etat participe au paysage concurrentiel de l'entreprise à travers : les réglementations (Impôts et taxes,
normes...), sa participation au financement d'un projet (subvention), les accords qu'il signe avec des partenaires
internationaux…

Le modèle de la chaîne de valeur

M PORTER propose un autre outil stratégique, qui permet d’identifier les sources de l’avantage concurrentiel, à
savoir la chaîne de valeur constituée de l’ensemble des activités déterminant la capacité d’une organisation à
obtenir cet avantage concurrentiel. Elle permet de décomposer l’activité de l’entreprise en une séquence
d’activités principales et de soutien.

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Les activités de base :

Les activités de base sont les activités qui agissent directement sur la valeur ajoutée au produit ou au service
final. Elles permettent de créer physiquement un produit ou de réaliser un service, de le marqueter, de le
vendre, de le délivrer au client final et d’en assurer le service après-vente :

• La logistique interne : activités logistiques (amont) de réception, de stockage et de manutention interne.

• La production : transformation des matières et sous-ensemble en produits finis.
• La logique externe : activités de livraison des biens et services au client.
• La commercialisation (marketing) et la vente : moyens et méthodes utilisées pour faire connaitre l’offre de l’entreprise,
la faire apprécier et déboucher l’achat.
• Les services : activités associées à l’offre principale (formation, maintenance…).

Activités de soutien :
Les activités de soutien sont les activités qui contribuent indirectement à ajouter de la valeur au produit ou au
service final. Elles permettent de rendre possible les activités de base, d’en gérer la coordination et d’assurer un
bon fonctionnement global pour améliorer l’efficacité de l’entreprise.

• Les approvisionnements : activités liées aux achats de matières, de marchandises, de fournitures diverses, mais
également de moyens de productions.
• Le développement technologique : concerne aussi bien les systèmes d’information que la R&D, la gestion des
connaissances…
• La gestion des ressources humaines : ensemble des activités de recrutement, rémunération, motivation, formation,
gestion de carrière…
• L’infrastructure de la firme ; direction générale et autres fonctions communément appelées « support », telles la
comptabilité, le juridique…

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Cette chaîne appréhende l’entreprise comme un ensemble d’activités créant de la valeur pour le client. Ces
activités contribuent à la marge totale de l’entreprise lorsque la valeur qu’elles apporté est supérieur aux coûts
qu’elles exigent.

Si une activité permet de dégager plus de marge, elle représente une force et l’entreprise a intérêt à y consacrer
ses efforts pour bâtir son avantage concurrentiel.

Une activité ne dégageant que peu de marge constitue une faiblesse.

En effet, une activité non stratégique ne dégageant que peu de marge a tout intérêt à être externaliser. Cela
permet à l’entreprise de se concentrer sur son savoir-faire et de bénéficier des compétences de l’entreprise
partenaire, l’externalisation ne devrait jamais porter sur des activités stratégiques car cela induit des risques
dépendance

Les intérêts de la chaine de valeur :

• Permet d’identifier les sources de l’avantage concurrentiel en termes de forces et faiblesses.
• Permet de faire des comparaisons dans le temps (C V Année N et celle de l’année N-1 )
• Permet de comparer la C V de l’entreprise avec celle d’un concurrent ou d’un partenaire.
• Représente outil de réflexion stratégique permettant d’élaborer de nouveaux modes de création de la valeur.
• Assure une coordination plus efficaces aves les partenaires amont et aval pour construire un avantage concurrentiel.

Les stratégies génériques :

Après avoir réalisé un diagnostic stratégique, l’entreprise doit procéder aux choix d’une stratégie générique afin
de mettre en œuvre l’avantage concurrentiel obtenu, ces stratégies sont (stratégies business :( voir cours) :
stratégies de coût, de différenciation et de concentration).

Les limites du modèle :

• Il est fondé sur une rhétorique de l’affrontement (forces, pouvoirs, etc.…), qui se focalise plus sur les menaces
que sur les opportunités et ne laisse que peu de place aux stratégies de collaboration ;

• Il sous-entend que la stratégie consiste essentiellement à s’adapter aux conditions de l’environnement, ce qui
exclut les approches fondées sur les ressources et compétences qui privilégient une vision endogène de succès ;

• Un outil non systémique du fait qu’il est conçu pour analyser une même activité et ne tient pas compte des
synergies et des indépendances du portefeuille d’activité des grandes entreprises ;

• L’approche de PORTER privilégie les dimensions économiques et technique de la décision stratégique au

détruit des dimensions psychosociologiques ou managériales qui assurent une implication totale des membres
qui la Mettent en œuvre.

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