Case-study Supply Chain in B2C : from logistics optimization to value creation

Contexte Business / Business Model

SC TV, leader de la télévision payante et de sa diffusion, s’appuie sur deux sociétés : SC

Broadcast qui produit et achète les images et SC Broadband qui s’occupe de la diffusion
physique.

SC Broadband, commercialise des box en location permettant d’accéder aux chaines de la

télévision et aux abonnements de SC Broadcast. Elle possède une gamme d’une dizaine de
produits pour couvrir les offres hertziennes ou satellites, avec ou sans disque dur, multi ou
mono écran… ainsi que d’accessoires permettant de compléter l’usage de ces box : câbles,
antennes, paraboles, filtres…

Les box fournies par SC Broadband ne fonctionnent qu’avec au minimum un abonnement à

une des offres de télévision payante de SC Broadcast (15 à 70€ / mois), elles ont donc
chacune un numéro unique inscrit dans le chipset qui permet de l’identifier et d’y autoriser les
bonnes images. En conséquence, toute défaillance de la box « unique » d’un client lui interdit
l’accès à ses images ; SC Broadband est donc dans l’obligation d’assurer un SAV technique
pour tous ses clients. C’est ainsi que le business model de SC Broadband est la location des
box et de leurs accessoires (5 à 10 € / mois) avec échange standard en cas de défaillance et
restitution en fin de contrat.

Les ménages représentant près de 95% du marché de SC Broadband, la commercialisation de

ses produits s’appuie majoritairement sur les réseaux de grande distribution classique
(Carrefour, Auchan, Darty, Fnac…) et de distribution spécialisée (Expert, Connexion,
Gitem…). Les produits étant proposés à la location, ils restent toujours la propriété incessible
de SC Broadband et donc le modèle de distribution est le Dépôt-Vente avec prise
d’abonnement et d’un dépôt de garantie (40 à 75€) au passage en caisse.

Avec plus de 5 millions de clients sur le territoire, SC Broadband est leader sur son marché de
fourniture d’équipements de réception télévisuelle aux ménages et aux collectivités (hôtels,
hôpitaux…).

Contexte Supply Chain : Organisation et Equilibres économiques

La supply chain de SC Broadband est en charge de la vie des équipements mis à la disposition
des abonnés à SC Broadcast.
Ainsi, elle gère les box de leur fabrication à leur destruction ou cession, en passant par toutes
les étapes de la logistique, de la location aux clients ou de la réparation. Les autres
équipements (antennes, disques externes, câbles, télécommandes…) sont achetés et gérés
comme du consommable.

La partie opérationnelle de la supply chain est organisée en trois pôles :

- La Technique / SAV qui anime les usines de production / réparation et revalorisation
- Les approvisionnements qui gèrent l’ordonnancement de production, les
approvisionnements et les flux internes
- La Logistique Aval qui anime les entrepôts, les points de vente et les transporteurs
aller et retour

SC Broadband B2C case-study -1-

M. Fender / B. de Guillebon
Les usines, les entrepôts et le transport sont entièrement sous-traités,
traités, SC Broadband n’ayant
pas vocation à gérer directement ces métiers.

La supply chain de SC Broadband gère un parc de 6.5 à 7 M de box actives.

Près de 6 M sont installées chez les clients et le reste est en stock (entrepôts, magasins,
usines…) ou en cours de transport.

Avec l’évolution rapide des technologies, le taux de renouvellement du parc de box oscille
selon les années entre 10 et 15% pour représenter
représen en moyenne 800 000 nouvelles box
achetées par ans et le même nombre de produits mis au rebut. Une box est un capital amorti
sur 5 à 7 ans et coute à l’achat entre 70 et 150 € ; l’âge moyen des box en stock est de 3,3
3 ans.

Schéma de Flux et Stocks

Les box étant le capital de SC Broadband, la reverse logistique et la gestion

gestion des opérations de
réparation / rénovation sont aussi importantes que la distribution et la fabrication.

La supply chain est ainsi une grande boucle de mouvements de box avec des flux internes
considérables (30% des box sont manutentionnées chaque année).
année)

Couts unitaires représentatifs / structure de coûts

Entrepôt Transport Commissions Transport Réparations Navettage*

B2B Distribution Retours
PU moyen Stock/Prep. B2B 1,9 € Log 3,4 € Trans. 1,0 € Stock/Test 1,1 €
indicatif /box 1,35 € Pack 2,2 € Acte SAV 5€ Pack 1,2 €/5 Rénov. 19 €
Access. 8,5 € box Répar. 35 €
Budget Fix. 1 M€ 22,5 M€
M 14,5 M€ 2,5 M€ 25 M€ 1 M€
70 M€ Var. 2,5 M€
* Mouvements internes SAV – Entrepots, etc.

SC Broadband B2C case-study -2-

La base clientèle de SC Broadcast est assez stable, le marché étant mature sur les
es technologies
hertzienne et satellite de diffusion télévisuelle. Ainsi le nombre de nouveaux clients recrutés
chaque année est sensiblement du même ordre que celui des résiliations (500 à 600 000 / an
soit 10% de la base abonnés).

Néanmoins, le produit étant en location et donc garanti, 30% du parc installé est changé
chaque année soit 3 fois plus que les mouvements abonnés / résiliations. Ceci est lié aux
échanges SAV ainsi qu’aux modifications d’abonnement impliquant un changement
d’équipement,, les transformations (ex. passage du hertzien au satellite, prise d’option disque
dur ou HD…)

Analyse des mouvements box clients

Le réseau de distribution de SC Broadband

Broadband,, qui assure également les actes de service (SAV,
transformation, restitution) regroupe toutes les grandes enseignes de distribution ainsi que les
installateurs électroniques traditionnels ou grossistes
grossistes. Les grossistes sont des groupements de
points de vente indépendants sous une centrale d’achat, ils gèrent
gèrent donc la répartition des
stocks sur leur réseau directement.
Le réseau de distribution des box de SC Broadband représente ainsi près de 6200 points de
vente dont seule la moitié est livrée en direct par la Supply Chain de SC Broadband.

SC Broadband B2C case-study -3-

Problèmes rencontrés

Les points de vente sont de taille et activités très variable : 50% des points de vente gérés en
direct font moins de 15 actes par mois, soit moins d’une sortie de produit tous les 2 jours
ouvrés.
La structure de distribution a des impacts forts sur les immobilisations de stocks.
stocks

Analyse de l’activité des points de vente gérés en direct, tous actes

La répartition de l’activité est encore plus saupoudrée si nous tenons comte des 50% du réseau
non gérés en direct.

Néanmoins, pour répondre à touss les besoins clients, chaque point de vente doit posséder les
10 références de box et couvrir pour chacune les besoins en vente, transformation et échange
SAV. Il est à noter que les ventes et transformations d’offres restent assez prévisibles
prévisibles, en lien
avec
ec la stratégie commerciale et marketing, mais par contre les problèmes techniques réels ou
supposés souffrent d’une très forte volatilité.
volatilité

Ainsi,
insi, en ayant un stock moyen inférieur à 4 box par référence dans chaque point de vente, les
niveaux de stock sontnt très élevés (au
(au-delà
delà de 2 mois d’activité) et le stock total en distribution
atteint 230 000 box en moyenne. Cependant, les fréquences de réassort et les risques de
ruptures locales sont également très importants.
importants

En outre, la contribution des

es actes de SAV ou de restitution à l’activité des points de vente
sont perçus de manière ambigüe par les commerçants :
- positivement pourr la génération de trafic et la satisfaction de clients dépannés qui
peuvent acheter d’autres produits…
produits
- ou plus souvent négativement, dans les plus grosses surfaces et forts vendeurs, par la
queue de clients mécontents impactant les ventes à des prospects ou par la génération
de ruptures sur un stock qui pourrait faire de la vente
vente…

SC Broadband B2C case-study -4-

Les magasins privilégient donc souvent
souvent l’usage de leur stock pour les prises de nouveaux
abonnements, bien mieux commissionnées que les actes de SAV,
SAV en renvoyant l’abonné de
SC Broadcast chez le revendeur le plus proche.

Enfin, si les points de vente sont nombreux et mal contrôlés, leur personnel l’est infiniment
plus (plus de 3 vendeurs concernés par les produits de SC Broadband par magasin en
moyenne) et est souvent précaire : SC Broadband a énormément de mal à s’assurer d’avoir
des personnels formés en point de vente, ainsi qu’à mettr
mettre en œuvre une information rapide
sur les incidents techniques.
Tant
ant par le rejet des actes de service dans sa stratégie que par manque de proximité avec SC
Broadband, et au regard d’un modèle en dépôt
dépôt-vente qui n’incite pas le point de vente à
sauvegarderr le stock, lorsqu’un point de vente reçoit un client pour un problème technique son
personnel a tendance à expédier le problème en réalisant l’échange systématique. L Le
diagnostic de fonctionnement est donc extrêmement rare et le taux d’échanges SAV injustinjustifiés
est considérable.

L’usine de SAV de SC Broadband constate que près de 2/3 des produits échangés par un
client en magasin pour une cause de panne technique s’avèrent être fonctionnels. Outre le co
coût
logistique et commercial d’un changement de box (environ 20 € par box pour une boucle
complète), chaque box en retour sera testée en usine pour constater son bon fonctionnement
puis rénovée (changement des pièces esthétiques) pour pouvoir être remise à un autre client
(cout traitement SAV moyen en rénovation
réno de l’ordre de 20€).

Analyse des box en retour usine SAV (hors produits désuets voués à la destruction)

Pour terminer, la gestion des box en retour vers SC Broadband n’est pas considérée ni
rémunérée comme un acte de vente, alors même que cela demande
demande du travail de préparation et
gestion au point de vente (emballage
emballage, rdv transporteur). D’une façon générale, les box en
retour sont donc stockées en magasin jusqu’à ce que le « commerce » laisse du temps aux
personnels pour s’occuper de leur mise en carton et expédition. Auu résultat, quand un délai de
messagerie classique en livraison B2B est inférieur à 72h00, les box en retour mettent 4 à 6
semaines en moyenne à « arriver » à l’usine de SAV après leur dépose par un client en point
de vente. En outre, les accessoires mal gérés sont très rarement retournés (environ 20% de
taux de restitution).

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Enjeux

Le produit est le seul lien « physique » de l’abonné avec SC Broadband, cristallisant ses
frustrations. Alors qu’on lui demande déjà de se déplacer lorsqu’il a un problème technique et
n’a plus d’image, son traitement et sa satisfaction sont très aléatoires et souvent de très
mauvaise qualité.
Les plaintes et demandes de remboursement partiel, pour manque d’images pendant plusieurs
jours, affluent donc aux services litiges de SC Broadcast et représentent un manque à gagner
considérable : environ un client sur 5 se verra ainsi recréditer un mois d’abonnement chaque
année.
Note : une étude IFOP de juin 2008 montre que plus de 80% des abonnés à un service ne
considèrent pas acceptable un dépannage en plus de 48h00

Les courriers de réclamation et le taux de ristourne devenant conséquents, la Direction

Générale de SC TV a demandé à SC Broadband de reprendre le contrôle de la relation client,
en garantissant un parcours unique et systématique au cours de leur vie d’abonné à SC
Broadcast.

Au regard des problématiques constatées, la supply chain de SC Broadband a proposé le

développement d’une solution de service en B2C pour traiter plusieurs sujets simultanément :
- améliorer l’expérience et la satisfaction des abonnés
- alléger le réseau des actes perçus comme non commerciaux
- améliorer drastiquement sa gestion de stock et ses immobilisations

Questions

1. Faites une analyse de la situation actuelle : établir deux SWOT vu du commerce et du

marketing, et vu de la Supply Chain, formaliser les problématiques
2. Quelles sont les approches méthodologiques à mettre en place pour traiter les
problématiques au niveau du service rendu et des ventes ?
3. Quelles sont les solutions à mettre en œuvre pour faire face aux problématiques et
quelles sont les conséquences opérationnelles de ces solutions sur la Supply Chain et
les autres services ?
4. Proposez les grandes lignes du plan de déploiement, identifiez les points clés de la
maîtrise de ce projet de transformation et proposez une évaluation des gains et des
coûts.

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