Royaume du Maroc

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MINISTERE DE L’INDUSTRIE, DU COMMERCE
DE L’ENERGIE ET DES MINES
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Département du Commerce et de l’Industrie

LA QUALITE
METHODES ET OUTILS
 SOMMAIRE

thèmes page

Introduction 3
La qualité 4
L’historique de la qualité 5
Les coûts de la non qualité 7
Les processus 10
Le management de la qualité 13
Les normes ISO 9000 17
La mise en place d’un système qualité 20
La documentation qualité 25
Le manuel qualité 31
Les procédures 35
L’audit qualité 39
L’amélioration de la qualité 42
Les outils de la qualité 44

2
 INTRODUCTION

Dans le contexte économique actuel marqué par la mondialisation des échanges et l’évolution
des exigences de plus en plus croissantes des marchés internes et externes, les entreprises
nationales sont amenées à améliorer la qualité de leurs produits et services en vue de renforcer
leur compétitivité.

Les entreprises se sont adaptées en adoptant des approches qualité de plus en plus sophistiquées
et qui permettent de fournir des produits conformes aux attentes clients. Ces approches ont
évolué à partir du contrôle final de conformité des produits dans les années 40, les méthodes
statistiques dans les années 60, en passant par l’assurance qualité dans les années 80 et en
aboutissant aux méthodes de management de la qualité actuellement et plus précisément la
Qualité Totale.

Ce document, destiné aux personnes qui veulent connaître plus dans le domaine de la qualité, se
propose d’expliquer les concepts, les méthodes et les outils utilisées dans ce domaine.

3
 LA QUALITE

La définition actuelle de la qualité est la suivante :

Aptitude d’un ensemble de caractéristiques à satisfaire des exigences (ISO 9000/2000)

Note1 : Le terme «qualité » peut être utilisé avec des qualificatifs tels que médiocre, bon ou
excellent.

Note 2 : intrinsèque, par opposition à attribué, signifie présent dans chaque chose, notamment
en tant que caractéristique permanente.

La définition de la qualité a évolué selo n la version des la normes :

ISO 8402 (1987) : « Ensemble des propriétés et des caractéristiques d’un produit ou d’un
service qui lui confèrent l’aptitude à satisfaire les besoins de l’utilisateur »

ISO 8402 (1994) : « Ensemble des caractéristiques d’une entité qui lui confèrent l’aptitude à
satisfaire des besoins exprimés et implicites »

ISO 9000 (2000) : « Aptitude d’un ensemble de caractéristiques à satisfaire des exigences » .

Il est intéressant de constater, au travers ces différentes définitions de la qualité proposées au cours
du temps, cette évolution vers une approche plus globale de la qualité avec :

-la notion de satisfaction des clients et surtout celle des autres parties intéressées est désormais
intégrée dans la définition même.

-les aspects d’exigences qui couvrent les besoins et attentes (la définition du terme « exigence »
dans l’ISO 9000 est la suivante : « besoin ou attente qui peut être formulé, habituellement
implicite ou imposée »).

4
 L’HISTORIQUE DE LA QUALITE

La qualité, cette notion éminemment subjective, semble préoccuper l’homme depuis

quasiment son origine.

Ce chapitre présente les principales origines de la qualité en nous intéressant particulièrement

aux divers événements qui ont jalonné l’intrusion progressive du thème « Qualité » dans la
vie économique.

EVOLUTION DE LA QUALITE DANS LE TEMPS:

La nécessité pour l’homme de résoudre des problèmes de plus en plus complexes, l’ouverture
des marchés aux produits et aux services, la croissance foudroyante des moyens de
communication et d’échange ont contraint l’homme à intégrer une démarche qualité au
développement des produits ou services qu’il conçoit.

L’évolution du concept de la qualité a été principalement marquée par trois périodes:

u Des années 40 aux années 60:

Le souci essentiel des entreprises était d’augmenter leur capacité de production pour répondre
à la demande du marché. La disponibilité du produit primait sur la performance attendue. Les
consommateurs ne revendiquaient pas ou peu leurs droits et l’entreprise réalisait une marge de
profit confortable pour assurer son développement.

Néanmoins, la guerre a joué un rôle accélérateur dans le développement de la qualité. En

effet, le contrôle statistique de réception ou d’inspection finale s’est développé de façon
décisive sous l’impulsion de l’armée américaine pendant son effort de guerre des années 40.
Des procédures appelées Military Standard formalisent une méthode qui se diffusera
lentement dans le reste de l’Industrie. Ces procédures sont basées sur l’AQL: Average Quality
Limit, traduit en français par le NQA, Niveau de Qualité Acceptable qui représente le
pourcentage d’éléments défectueux.

Grâce à ces travaux, certaines entreprises ont introduit des méthodes plus performantes pour
contrôler leurs produits. Le contrôle statistique appliqué aux produits remplaçait
graduellement l’inspection classique. Les plans d’échantillonnage permettaient d’estimer la
qualité des lots produits à partir d’un échantillon représentatif du produit.

u Des années 60 aux années 80:

Cette période peut être classée comme celle d’une recherche pour la maîtrise de la qualité. La
croissance des capacités de production devenait supérieure à celle de la demande des marchés
intérieurs. Une réelle concurrence s’instaurait alors entre les entreprises pour réduire les coûts
de production car accroître la production sans maîtrise des coûts devenait suicidaire. De plus,
les consommateurs devenaient plus exigeants au niveau de la performance du produit, des
délais et des prix.

5
Les conditions conjoncturelles de cette période devenaient favorables au développement des
approches qualité. Dans un premier temps, les techniques statistiques appliquées aux produits
ont été transposées aux processus de fabrication. Par la suite, la majorité des méthodes
statistiques utilisées aujourd’hui fussent introduites, telles que les cartes de contrôle pour les
processus, les études de défaillance, etc.

On peut dire enfin que cette période correspond à celle de la recherche de la maîtrise des
processus de production.

u Des années 80 à aujourd’hui:

Durant cette période la concurrence ne se joue plus sur des marchés intérieurs acquis. Les
marchés se mondialisent. De plus, des alliances se créent pour réduire les coûts de recherche,
de développement, de production et de distribution. L’objectif est d’accroître la performance
globale de l’entreprise pour faire face à la concurrence.

D’autre part, les mouvements de consommation coordonnent leurs forces et réclament non
seulement des produits techniquement performants, mais encore des produits sécuritaires
accompagnés d’un service. Ils sont fidèles à une marque tant qu’elle représente une valeur. La
qualité a un prix, mais plus n’importe quel prix.

Les conditions conjoncturelles de cette période permettent d’innover au niveau des approches
qualité. En effet, les deux concepts: assurance de la qualité et qualité totale deviennent une
base importante pour la construction et le déploiement de la fonction qualité dans l’entreprise.

L’assurance de la qualité consiste à établir des mesures et des règles dans un système qualité
qui englobe la majorité des activités d’une entreprise. Il s’agit de prévenir et de détecter les
problèmes de non qualité et de démontrer l’efficacité des mesures prises afin d’inspirer
confiance au client au sujet de ses exigences.

A cet effet, l’élaboration des normes ISO 9000 par l’ISO en 1987 et leur révision en 1994 et
2000 a permis de répondre aux attentes des entreprises industrielles et de service de disposer
de référentiels sur le management de la qualité qui permettent d’améliorer leur efficacité,
fonctionnement et performance économique, ainsi que la qualité de leurs produits et services.

Enfin, la qualité totale étend sa préoccupation au fonctionnement global de l’entreprise, en

s’intéressant au management, à la gestion, à la compétitivité, mettant l’homme au centre vital
de la démarche.

En conclusion, l’évolution de la qualité peut se résumer en trois âges:

§ L’âge du tri: les produits sont contrôlés, les bons sont acceptés et les mauvais
rejetés.

§ L’âge du contrôle: des contrôles sont effectués en cours de fabrication sur certaines
caractéristiques du produit afin de permettre d’adopter des actions correctives dès
que des écarts par rapport aux objectifs sont décelés.

6
 § L’âge de l’amélioration: des dispositions systématiques sont prises pour obtenir
une qualité plus régulière et plus économique.

La figure ci-dessous traduit clairement cette évolution.

Amélioration :
- assurance qualité
- qualité totale

Contrôle
statistique

Inspection

1940 1960 1980 2000

7
 LES COUTS DE NON-QUALITE

Les coûts résultant de la non qualité représentent les pertes occasionnées quand la qualité
n’est pas bonne dès le premier coup.

Leur estimation permet :

- de connaître les gisements à exploiter pour accroître la compétitivité

- d’établir des priorités pour les actions correctives
- de mesurer globalement les progrès.

les coûts résultants de la non-qualité se décomposent en :

-Coût de détection ;
-Coût de prévention.
-Coût des anomalies internes :
-Coût des anomalies externes ;

Coût de détection : dépenses engagées pour vérifier la conformité des produits aux
exigences de qualité .

Exemple : Contrôle réception, en cours de fabrication, final, essais avant lancement

production, laboratoire …

Coût de prévention : investissements humains et matériels engagés pour vérifier, prévenir et

réduire les anomalies.

Exemple : entretien préventif, formation, élaboration des documents, assurance qualité,

audit…

Coûts des anomalies internes: frais encourus lorsque le produit ne satisfait pas aux
exigences avant d’avoir quitté l’entreprise.

Exemple : défauts fabrication, défauts conception, défaillances fournisseur, déclassement

produits, retouches...

Coûts des anomalies externes: frais encourus lorsque le produit ne répond pas aux exigences
de qualité après avoir quitté l’entreprise.

Exemple : réclamation des clients, service après vente, retour marchandises, remplacement,
perte client…

8
 LES PROCESSUS

Toute activité ou ensemble d’activités qui utilise des ressources peut convertir des éléments
d’entrées en éléments de sortie peut être considéré comme un processus.

Pour qu’un organisme fonctionne de manière efficace, il doit identifier et gérer de nombreux
processus corrélés et interactifs. Souvent, l’élément de sortie d’un processus forme directement
l’élément d’entrée du processus suivant. L’identification et le management méthodiques des
processus utilisés dans un organisme, et puis particulièrement les interactions de ces processus,
sont appelés l’approche processus.

Chaque processus a des éléments d’entrée (cahier des charges, matières premières, demande
d’achat,..) ; et des éléments de sortie qui sont les résultats du processus. Les éléments de sortie
sont des produits, matériels ou immatériels. Un éléme nt de sortie peut être, par exemple une
facture, un logiciel, un combustible liquide, un dispositif clinique, un service bancaire ou un
produit final ou intermédiaire.

Le processus lui même est une transformation qui ajoute de la valeur. Il implique un certain
nombre de ressources, telles que les personnes, des matières et du matériel.

Pour maîtriser un processus, il est nécessaire de réaliser des mesures sur les éléments d’entrée, et
divers endroits du processus, ainsi que sur les éléments de sortie.

Éléments Éléments de
d’entrée PROCESSUS sortie

Exemple : Exemple :
Attentes clients Une transformation ajoutant de
Produit
Matières la valeur et impliquant des manufacturé
premières personnes et d’autres ressources Facture
données

Vérification et
validation

Données d’entrée Paramètres du Données de sortie

processus

Schéma d’un processus

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Les indications suivantes sont données pour faciliter à l’entreprise la mise en place de
l’approche processus.

a) Identifier les processus nécessaires au système de management de la qualité et leur

application à tous les niveaux de l’organisme.

•Quels sont les processus nécessaires à notre SMQ ?

•Certains de ces processus sont- ils sous-traités ?
•Quels sont les éléments d’entrée et les éléments de sortie de chaque processus ?
•Qui sont les clients des processus ?
•Quelles sont les exigences de ces clients ?
•Qui est le «propriétaire» du processus ?

b) Déterminer la séquence et l’interaction de ces processus.

•Quel est le flux d’ensemble de nos processus ?

•Comment pouvons-nous le décrire (cartes ou diagrammes de processus) ?
•Quels sont les interfaces entre les processus ?
•De quelle documentation avons-nous besoin ?

c) Déterminer les critères et les méthodes nécessaires pour assurer l’efficacité du

fonctionnement et de la maîtrise de ces processus.

•Quelles sont les caractéristiques des résultats attendus et inattendus du processus ?

•Quels sont les critères de la surveillance, de la mesure et de l’amélioration ?
•Comment incorporer ces éléments dans la planification de notre SMQ et de nos processus de
réalisation du produit ?
•Quels sont les enjeux économiques (coût, temps, perte, etc.) ?
•Quelles sont les méthodes convenant au recueil des données ?

d) Assurer la disponibilité des ressources et des informations nécessaires au

fonctionnement et à la surveillance de ces processus.

•Quelles sont les ressources nécessaires pour chaque processus ?

•Quels sont les canaux de communication ?
•Comment donner une information extérieure et intérieure sur le processus ?
•Comment obtenir des retours d’information ?
•Quelles données devons- nous recueillir ?
•Quels enregistrements devons-nous conserver ?

e) Surveiller, mesurer et analyser ces processus.

•Comment pouvons-nous surveiller la performance d’un processus (capacité du processus,

satisfaction du client) ?
•Quels mesurages sont- ils nécessaires ?
•Comment analyser au mieux les informations recueillies (techniques statistiques) ?
•Que nous apprend le résultat de cette analyse ?

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f ) Mettre en œuvre les actions nécessaires pour obtenir les résultats planifiés et
l’amélioration continue de ces processus.

•Comment pouvons-nous améliorer le processus ?

•Quelles actions correctives et/ou préventives sont-elles nécessaires ?
•Ces actions correctives et préventives ont-elle été appliquées ?
•Sont-elles efficaces ?

Documentation des processus

Il incombe à chaque organisme de déterminer quels processus doivent être documentés sur la
base des exigences du client et des exigences réglementaires ou légales applicables, de la
nature de ses activités et de sa stratégie globale d’entreprise.

Pour identifier les processus à documenter, l’organisme peut souhaiter tenir compte de
facteurs tels que les suivants :

•effets sur la qualité ;

•risque d’insatisfaction du client ;
•exigences réglementaires ;
•risque économique ;
•efficacité et efficience.

Lorsqu’il est jugé nécessaire de documenter des processus, il est possible d’adopter plusieurs
méthodes différentes, telles que représentations graphiques, instructions écrites, listes de
contrôle, organigrammes, médias visuels ou méthodes informatiques.

11
 LE MANAGEMENT DE LA QUALITE

La direction et le fonctionnement d’un organisme avec succès nécessite de l’orienter et de le

contrôler méthodiquement et en transparence. Le succès peut résulter de la mise en œuvre et
l’entretien d’un système de management conçu pour une amélioration continue des
performances tout en répondant aux besoins de toutes les parties intéressées. Le management
de la qualité est une composante du mana gement d’un organisme.

Le management de la qualité se définit comme l’ensembles des activités permettant d’orienter

et de contrôler un organisme en matière de qualité.

Ceci inclut généralement l’établissement d’une politique qualité et d’objectifs qualité, la

maîtrise de la qualité, l’assurance de la qualité et l’amélioration de la qualité.

Le management de la qualité possède huit principes qui peuvent être utilisés par la Direction
pour mener l’organisme vers les meilleures performances.

1-orientation client

les organismes dépendent de leurs clients, il convient donc qu’ils en comprennent les besoins
présents et futurs, qu’ils satisfassent leurs exigences et qu’ils s’efforcent d’aller au devant de
leurs attentes.

Avantages clés:

• Augmentation des recettes et des parts de marché résultant de la souplesse et de la rapidité

des réactions face aux opportunités du marché.
•Efficacité accrue dans l’utilisation des ressources de l’organisme pour augmenter la
satisfaction du client.
•Plus grande loyauté des clients conduisant à un renouvellement des relations d’affaires.

Aspects découlant de l’application du principe 1 «Orientation client»:

•Cerner et comprendre les besoins et les attentes du client.

•Assurer que les objectifs de l’organisme sont en phase avec les besoins et les attentes du
client.
•Exposer les besoins et les attentes du client dans tout l’organisme.
•Mesurer la satisfaction du client et agir sur les résultats.
•Gérer méthodiquement les relations avec le client.
•Assurer, dans la démarche visant la satisfaction de la clientèle, une approche équilibrée avec
autres parties intéressées (notamment les propriétaires, les employés, les fournisseurs, les
financiers, les collectivités locales et la société dans son ensemble).

12
2-leadership

les dirigeants établissent la finalité et les orientations de l’organisme. Il convient qu’ils créent
et maintiennent un environnement interne dans lequel les personnes peuvent pleinement
s’impliquer dans la réalisation des objectifs de l’organisme.

Avantages clés:
•Les buts et objectifs de l’organisme sont compris par le personnel et le motive.
•Les activités sont évaluées, alignées et mises en œuvre de façon unifiée.
•Les défauts de communication entre les différents niveaux d’un organisme sont réduits au
minimum.

Aspects découlant de l’application du principe 2 «Leadership»:

•Prendre en compte des besoins de toutes les parties intéressées notamment les clients, les
employés, les fournisseurs, les financiers, les collectivités locales et la société dans son
ensemble.
•Etablir une vision claire du futur de l’organisme.
•Définir des objectifs et des cibles réalisables.
•Créer et entretenir des valeurs communes et des modèles de comportement fondés sur
l’équité et l’éthique à tous les niveaux de l’organisme.
•Etablir la confiance et éliminer les craintes.
•Fournir au personnel les ressources et la formation nécessaires et la liberté d’agir de manière
responsable.
•Susciter, encourager et reconnaître les contributions des individus.

3-implication du personnel

les personnes à tous les niveaux sont l’essence même d’un organisme et une totale implication
de leur part permet d’utiliser leurs aptitudes au profit de l’organisme.

Avantages clés:

•Personnel motivé, impliqué et engagé pour l’organisme.

•Innovation et créativité pour atteindre les objectifs de l’organisme.
•Membres du personnel responsables de leurs performances individuelles.
•Personnel soucieux de participer et de contribuer à l’amélioration continue.

Aspects découlant de l’application du principe 3 «Implication du personnel»:

•Le personnel comprend l’importance de sa contribution et de son rôle dans l’organisme.

•Le personnel identifie ce qui freine ses performances.
•Le personnel accepte d’être responsabilisé et d’assumer sa part de responsabilité à résoudre
les problèmes.
•Le personnel évalue sa performance par rapport aux buts et objectifs individuels.
•Le personnel recherche activement des occasions d’accroître sa compétence, ses
connaissances et son expérience.
•Le personnel partage librement le savoir- faire et l’expérience.
•Le personnel débat ouvertement des problèmes et des questions.

13
4-approche processus

un résultat escompté est atteint de façon plus efficiente lorsque les ressources et activités
afférentes sont gérées comme un processus.

Avantages clés:

•Coûts et durées de cycle réduits par l’utilisation efficace des ressources.

•Résultats améliorés, cohérents et prévisibles.
•Focalisation sur les opportunités d’amélioration et classement par ordre de priorité.

Aspects découlant de l’application du principe 4 «Approche processus»:

•Définition systématique des activités nécessaires pour obtenir un résultat désiré.

•Etablissement de responsabilités claires pour la gestion des activités clés.
•Analyse et mesure du potentiel des activités clés.
•Identification des interfaces des activités clés avec et entre les différentes fonctions de
l’organisme.
•Focalisation sur les facteurs : notamment les ressources, les méthodes et les matériels qui
amélioreront les activités clés de l’organisme.
•Evaluation des risques, des conséquences et des impacts des activités sur les clients, les
fournisseurs et d’autres parties intéressées.

5-management par approche système

identifier, comprendre et gérer des processus corrélés comme un système contribue à

l’efficacité et l’efficience de l’organisme à atteindre ses objectifs.

Avantages clés:

•Intégration et alignement des processus qui permettront d’atteindre au mieux les résultats
désirés.
•Aptitude à focaliser les efforts sur les processus clés.
•Conférer aux parties intéressés la confiance dans la cohérence, l’efficacité et l’efficience de
l’organisme.

Aspects découlant de l’application du principe 5 «Management par approche système»:

•Structuration du système pour atteindre les objectifs de l’organisme de la façon la plus

efficace et efficiente.
•Compréhension des interdépendances entre les processus du système.
•Approches structurées avec harmonisation et intégration des processus.
•Assurer une meilleure compréhension des rôles et des responsabilités nécessaires pour
réaliser les objectifs communs et réduire ainsi les blocages interfonctionnels.
•Comprendre les possibilités organisationnelles et établir avant d’agir les contraintes liées aux
ressources.
•Cibler et définir comment devraient s’opérer des activités particulières au sein d’un système.
•Amélioration continue du système par le biais de mesures et d’évaluations.

14
6-amélioration continue

il convient que l’amélioration continue de la performance globale soit un objectif permanent

de l’organisme.

Avantages clés:

•Avantage concurrentiel grâce à des capacités organisationnelles améliorées.

•Alignement des activités d’amélioration à tous les niveaux par rapport aux objectifs
stratégiques de l’organisme.
•Souplesse et rapidité de réaction face aux opportunités.

Aspects découlant de l’application du principe 6 « Amélioration continue »:

•Utilisation d’une approche cohérente à l’ensemble de l’organisme en vue de l’amélioration

continue des performances de l’orga nisme.
•Assurer la formation du personnel aux méthodes et outils d’amélioration continue.
•L’amélioration continue des produits, processus et systèmes devient un objectif de chaque
individu dans l’organisme.
•Etablir des buts afin d’orienter l’amélioration continue et des mesures pour en assurer le
suivi.
•Reconnaître et prendre acte des améliorations.

7-approche factuelle pour la prise de décision

les décisions efficaces se fondent sur l’analyse de données et d’informations.

Avantages clés:

•Décisions bien informées.

•Meilleure aptitude à démontrer l’efficacité des décisions antérieures par référence à des
données factuelles enregistrées.
•Augmenter l’aptitude à examiner, mettre en cause et changer les opinions et les décisions.

Aspects découlant de l’application du principe 7 «Approche factuelle pour la prise de

décision»:

•Garantir que les données et les informations sont suffisamment exactes et fiables.
•Rendre les données accessibles à ceux qui en ont besoin.
•Analyser les données et les informations à l’aide de méthodes valides.
•Prises de décisions et actions fondées sur une analyse factuelle, équilibrée par l’expérience et
l’intuition.

8-relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs

un organisme et ses fournisseurs sont interdépendants et des relations mutuellement

bénéfiques augmentent les capacités des deux organismes à créer de la valeur.

15
Avantages clés:

•Aptitude accrue à créer de la valeur pour les deux parties.

•Souplesse et rapidité des réactions face à l’évolution du marché ou des besoins et des attentes
du client.
•Optimisation des coûts et des ressources.

Aspects découlant de l’application du principe 8 «Relations mutuellement bénéfiques

avec les fournisseurs»:

•Etablir des relations qui équilibrent les gains à court terme et des considérations à long terme.
•Mise en commun des acquis et des ressources avec les partenaires.
•Identifier et choisir les fournisseurs clés.
•Communication claire et ouverte.
•Partage d’information et des plans futurs.
•Etablir des activités communes de développement et d’amélioration.
•Inspirer, encourager et reconnaître les améliorations et les réalisations des fournisseurs.

16
 LES NORMES ISO 9000

Au cours des quelques dernières années, le commerce international a fortement progressé

grâce au développement rapide réalisé dans les domaines du transport, des communications et
de l’informatique. Ce mouvement va s’accélérer sous l’effet de la réduction des barrières qui
s’opposaient au commerce international.

Par ailleurs, les industriels dans les pays développés utilisent des composants et des sous-
systèmes provenant d’entreprises situées dans divers pays, ce qui va rendre la demande des
produits de consommation fabriqués par les entreprises des pays en développement de plus en
plus forte.

Cependant ces entreprises ne pourront être acceptées en tant que fournisseurs que si elles sont
en mesure de donner des preuves tangibles de leur capacité à respecter leurs engagements en
matière de qualité et de délais de livraison.

Dans un tel environnement régi par les règles du marché, il a été jugé essentiel de disposer
d’un système uniforme d’assurance qualité permettant aux fournisseurs de biens et de services
de fournir des preuves objectives de l’existence et du fonctionnement d’un système
d’assurance qualité à même de garantir une complète conformité aux exigences de leurs
clients en matière de qualité.
A cette fin l’ISO a adopté les normes de la série ISO 9000 en 1987 et les a révisées en 1994
puis en 2000.

La première révision des normes en 1994, considérée comme un toilettage par de nombreux
experts, les retours d’expériences des différents utilisateurs ont confirmé la nécessité d'une
deuxième révision (phase 2) plus approfondie des normes de la série ISO 9000.

Cette révision phase 2 des normes de la série ISO 9000 vise à mettre à la disposition des
utilisateurs des outils de management simples de compréhension, accessibles par leur approches et
reflétant la réalité des pratiques des organismes en matière de management de la qualité et surtout,
utiles pour les organismes en termes d’impacts sur la satisfaction de leurs clients et sur
l’accroissement durable de leurs performances, tout en assurant une continuité avec la version 1994
des normes de la série ISO 9000.

La révision a aussi comme objectif d’améliorer la cohérence des textes des normes ISO 9001
et ISO 9004, de rechercher une compatibilité accrue avec les autres normes de système de
management, de simplifier la rédaction afin de faciliter la lecture et la compréhension des
textes, d’être adapté aux quatre catégories génériques de produits (matériels, produits issus de
processus continus, services et logiciels) ainsi qu’à toute taille d’organisme, et d’effectuer un
véritable lien entre les processus de l’organisme et son système de management.

17
Cette nouvelle version des normes ISO 9000 comprend les normes suivantes :

I. La norme ISO 9000, « Systèmes de management de la qualité- Principes essentiels et

vocabulaire »

Cette nouvelle norme ISO 9000 correspond à la fusion de deux normes actuelles :

-ISO 8402 (1994) « Management de la qualité et assurance de la qualité-Vocabulaire » ;

-ISO 9000-1(1994) « Normes pour le management de la qualité et l’assurance de la qualité –

Lignes directrices pour leur sélection et leur utilisation » et, plus précisément, de la partie relative
aux concepts de la qualité.

II. La norme ISO 9001 « Systèmes de management de la qualité – Exigences »

La norme ISO 9001 présentée sous forme de spécifications (« ce qu’il faut faire ») est utilisée par
les entreprises dans le cadre de leurs relations contractuelles, soit dans les relations
clients/fournisseurs (première et deuxième partie), soit dans le cadre de la certification du
système qualité par tierce partie.

La norme ISO 9001 (2000) porte essentiellement sur le management des processus nécessaires
pour satisfaire les besoins et exigences du client en assurant la conformité durable du produit.

Il est important de constater la révision du titre par rapport à la version 1994 qui ne comporte
plus le terme « assurance de la qualité ». Ceci implique que les exigences relatives au système
de management de la qualité ne sont plus uniquement centrées sur l’assurance de la qualité
visant la conformité d’un produit. Elles incluent dorénavant la nécessité pour un organisme de
démontrer son aptitude à satisfaire le client.

En plus de la satisfaction du client, la norme ISO 9001(2000) présente également de façon

explicite deux autres objectifs :

-la prise en compte des aspects réglementaires liés aux produits (dans la version 1994, ils
n’étaient traités que dans les données d’entrée de la conception),
-l’amélioration continue.

Elle vise ainsi à donner plus de confiance au client par le biais d’une organisation qualité
dynamique qui s’améliore d’elle même.

En termes de structure, la norme ISO 9001 (2000) est donc basée sur le modèle de processus.

La norme ISO 9001 (2000), qui correspond à la fusion des trois modèles d’assurance de la
qualité ISO 9001 de la version 1994, présente un modèle complet de système de management
de la qualité depuis l’identification des exigences du client jusqu’à l’obtention de sa
satisfaction.

18
III. La norme ISO 9004 « Systèmes de management de la qualité – Lignes directrices pour
l’amélioration des performances »

La norme ISO 9004 (2000) est conçue sous forme de recommandations décrivant de façon
complète un système de management de la qualité et les processus le composant. Comme son
titre l’indique, elle vise l’amélioration des processus d’une entreprise lui permettant d’accroître
sa performance.

La norme se présente sous forme de conseils et de bonnes pratiques destinés uniquement à un

usage interne et ne peut être donc utilisée pour la certification par tierce partie ou dans un cadre
réglementaire ou contractuel. Par ailleurs, elle ne constitue pas un guide d’application de l’ISO
9001.

Cette norme est globale dans le sens où elle couvre l’ensemble des processus contribuant à la
satisfaction des clients et des autres parties intéressées :

-le personnel,
-les actionnaires,
-les fournisseurs,
-et la société (pouvoirs publics, collectivités, associations, citoyens, etc.)

Destinée à aider les managers dans la conception, le développement et la mise en place du

système de management de la qualité le plus adapté à l'entreprise, la norme ISO 9004 (2000) est
fondée sur les huit principes de management de la qualité dont l’application permet d’accroître
les performances d’un organisme.

En terme de présentation, chacune des exigences de la norme ISO 9001 (2000) est intégrée
sous forme d’encadrés dans les parties correspondantes de la norme ISO 9004 (2000).
Cette mise en forme met en évidence la cohérence entre les deux textes. Pour l’utilisateur, elle
permet de mieux comprendre le sens de l’exigence de la norme ISO 9001 qui spécifie les
seules dispositions nécessaires pour assurer la conformité du produit et viser la satisfaction du
client. Parallèlement, il est essentiel de rappeler que les recommandations de l’ISO 9004 ne
constituent en aucun cas une interprétation de l’exigence correspondante de l’ISO 9001 pour
éviter toute confusion ou toute dérive en particulier lors des audits de certification.

L’un des rôles de la norme ISO 9004 (2000) est de pouvoir constituer une « passerelle » avec
les référentiels des prix qualité afin de répondre aux besoins des entreprises qui souhaitent
dépasser les exigences de conformité, évaluer leurs performances et s’engager
progressivement dans la voie de l’excellence.

Pour parvenir à cet objectif, l’annexe A de la norme ISO 9004 (2000) fournit un outil d’auto-
évaluation. Il se présente sous la forme d’une série d’une quarantaine de questions ouvertes
pour aider l’entreprise à évaluer ses performances. Ces questions sont structurées selon le plan
de la norme.

19
 LA MISE EN PLACE D’UN
SYSTEME QUALITE

Le système qualité se définit comme « L’ensemble de l’organisation, des procédures, des

processus et des moyens nécessaires pour mettre en œuvre le management de la qualité ».

Le système qualité ISO 9000 se base sur le principe de la satisfaction du client en évitant la non-
conformité à toutes les étapes d’approvisionnement, de fabrication et de livraison du produit.

Ce système peut porter sur tout ou partie de l'activité de l'entreprise. Il doit comprendre
l'ensemble des dispositions permettant de maintenir et de rendre constante la qualité des
processus, activités, services ou produits concernés.

Ceci suppose une organisation interne chargée de gérer et maîtriser la qualité, de l'intégrer dans
l'entreprise, d'élaborer des moyens documentaires tels que ceux décrivant les dispositions
générales, les principes, les règles et la politique (Manuel Qualité et/ou Plans Qualité) et ceux
relatifs au fonctionnement (procédures, instructions et enregistrements relatifs à la qualité).

Cette démarche s'intègre parfaitement dans la logique de l'entreprise :

-Engagement de la Direction, politique ;

-Identification des besoins du client et programmation efficace de leur satisfaction ;
-Réalisation/fabrication dans des conditions maîtrisées.

Tout ceci en vue d'apporter des preuves, de satisfaire le client, de se développer sur le marché et
de s'améliorer en permanence.

Ce système qualité doit être adéquat avec les objectifs recherchés et adapté à la taille de
l'entreprise, à sa structure, à la nature de ses activités et au degré de complexité du processus de
production.

DEMARCHE DE MISE EN PLACE

La démarche proposée pour la mise en place d'un système qualité comporte 5 étapes:

1- Engagement de la Direction;
2- Evaluation de la situation actuelle ;
3- Elaboration d’un plan d'action ;
4- Mise en œuvre du système qualité;
5- Vérification interne de l’implantation du système qualité
6- Confirmation externe de l’implantation du système qualité

20
1- Engagement de la Direction

La mise en place du management de la qualité est un projet important pour l’entreprise; elle
nécessitera du temps, de l’argent et surtout une adhésion de tous.
L’engagement personnel du Directeur est donc primordial pour la réussite d’un tel projet. S’il
n’est pas convaincu de l’intérêt de la démarche ou s’il ne souhaite pas mettre les moyens
nécessaires, il est préférable de ne pas engager l’entreprise dans cette voie.

La Direction de l'entreprise doit d'abord préciser les objectifs, connaître les exigences
applicables, définir le domaine à couvrir par le système qualité, identifier les moyens et choisir la
démarche adaptée. Puis elle doit préciser la politique qualité de l'entreprise et s'engager à mettre
en place les moyens pour réussir.

Elle doit également désigner à ce stade son représentant en matière de qualité (chef de projet)
chargé de piloter le processus permettant d'atteindre les objectifs fixés.

Ce représentant doit avoir une bonne connaissance des systèmes qualité et des référentiels
applicables (par exemple les normes ISO 9000) et une formation ou expérience suffisante dans
les activités et les techniques de formation, de motivation, de communication, d'animation, de
coordination, de pilotage, d'audit, d'évaluation et de mise en place de système.

Dans le cas des entreprises de taille importante, il est recommandé, à ce stade, de définir la
méthodologie générale d'intervention. En s'appuyant sur la connaissance de la structure et de
l'état initial, il s'agit par la suite de définir :

- Le projet de certification : structures à certifier, les champs de certification, planning

général, etc... ;
- La structure documentaire du système global (Manuel Qualité global puis une
déclinaison par secteur d'activité ou par entité économique) ;
- Une règle de déclinaison par secteur et par entité;
- Un planning (secteur/entités/délais) ;
- Une règle générale de lancement (réunions de sensibilisation et d'approbation, etc...)
applicable aux secteurs et aux entités concernés;
- La structure centrale de coordination et de pilo tage du projet, ainsi que les représentants
et intervenants par secteur et par entité.

2- Evaluation de la situation

Une phase d'évaluation et de préparation peut s'avérer nécessaire. Soit pour s'assurer que le
système qualité appliqué correspond aux exigences requises, soit pour se mettre à niveau.

L'évaluation de l'état de développement du système qualité dans l'entreprise permet d'apprécier

son aptitude à répondre aux exigences du référentiel retenu et par la suite de proposer un plan
d'action adapté en vue d'apporter les améliorations nécessaires.

3- Elaboration d’un plan d'action

Dans le cas où l'évaluation révèle des faiblesses et des pistes d'amélioration, un plan d'action doit
être élaboré en concertation et en collaboration avec les différents responsables concernés.

21
Ce plan d'action définit les moyens, le calendrier détaillé et les actions à mettre en oeuvre pour
élaborer, améliorer ou mettre en place un système qualité documenté et conforme aux objectifs
de la politique qualité.

Il doit comprendre:

- La définition de la méthodologie de préparation ou d'amélioration

- La constitution de la structure chargée de concevoir, lancer, mettre en oeuvre et développer le
système qualité documenté. Cette structure peut être composée :

• d'un comité de pilotage chargé du management du déroulement du projet.

Il est présidé par le Directeur Général. Ses membres sont les responsables des départements de
l’entreprise. Le responsable qualité en assure le secrétariat.

Le comité doit tenir ses réunions avec un ordre du jour fixe prévoyant, en particulier, l’évaluation
de l’état d’avancement du projet et le réajustement, si nécessaire, des plannings et des tâches.

Les responsables des départements sont les responsables des groupes de travail.

Les responsabilités du comité de pilotage sont:

-la formalisation du plan d'action,

-l’information descendante et ascendante
-l’élaboration de la documentation de niveau 1, décrivant les dispositions générales, les
principes, les règles et la politique (Manuel Qualité et/ou Plans Qualité) ;
-la constitution de groupes de travail;
-l’étude, l’évaluation avec commentaires des projets de documents réalisés par les groupes de
travail;
-et la mise en œuvre du plan d'action (suivi de lancement, allocation et gestion des ressources,
etc..) ;

• de groupes de travail assurant des tâches de production ou d'amélioration des moyens

documentaires relatifs au fonctionnement (procédures, instructions et enregistrements relatifs
à la qualité) et également des tâches de mise en œuvre des actions.

- La définition de la structure des moyens documentaires (Manuel Qualité, Procédures,

Instructions et Enregistrements);
- Les actions d'information, de sensibilisation et de formation du personnel aux concepts de la
qualité, aux exigences du référentiel, à sa démonstration et à sa mise en œuvre ;
- Les actions d'élaboration ou de développement des moyens documentaires du système ;
- Le planning détaillé de répartition des tâches.

Le planning doit comprendre les tâches principales à effectuer, le nom des personnes
responsables et la durée de chacune des tâches principales.

Lors de l'élaboration du plan d'action, il est nécessaire de choisir les intervenants internes
(animateurs) mais également, si nécessaire, les intervenants externes (consultants et animateurs)
et de définir leurs prestations : sensibilisation, formation, conseil, diagnostic, audit, revue
documentaire, suivi...

22
4- Mise en oeuvre du système qualité

La réalisation du plan d'action, adopté par la Direction de l'entreprise, s'effectue par une
démarche participative impliquant tout le personnel, et par le biais de missions de sensibilisation,
de formation, de pilotage, de conseil, de revue documentaire et de suivi.

Cette méthode aboutit à :

• L'élaboration ou l'amélioration des moyens documentaires du système:

L’élaboration de la documentation de niveau 1, décrivant les dispositions générales, les

principes, les règles et la politique (Manuel Qualité et/ou Plans Qualité) est confiée au comité de
pilotage.

Les groupes de travail assurent des tâches de production ou d'amélioration des moyens
documentaires de niveau 2 et 3 relatifs au fonctionnement (procédures, instructions et
enregistrements relatifs à la qualité) et également des tâches de mise en oeuvre des actions.

• La mise en oeuvre effective et le fonctionnement du système conformément à la

documentation établie.

Chacun des groupes de travail a la responsabilité de la mise en oeuvre, sur le terrain, des
procédures et instructions.

La mise en oeuvre comprend:

-une formation des utilisateurs sur le contenu des documents;

-une formation « en situation de travail ».

5- Vérification interne de l’implantation du système qualité

Audits qualité internes

Au fur et à mesure que le système qualité est installé, il faut vérifier son efficacité par des audits
internes réalisés en vue de vérifier si le système documenté est réellement mis en oeuvre comme
stipulé. Il faut former quelques membres du personnel à réaliser des audits internes.

Revue de direction

Enfin, la Directio n Générale doit examiner à intervalles réguliers l'état du système qualité de son
entreprise pour s'assurer qu'il est constamment approprié et efficace ( il apparaît qu’une fois par
an est un minimum).

Cette dernière disposition se traduit en règle générale, par la tenue, à intervalles réguliers, d'une
réunion avec les principaux responsables concernés de l'entrepris.

En pratique, la revue devrait comprendre l’examen des résultats des audits (internes et externes),
des enregistrements relatifs au fonctionnement du système qualité et au niveau de la qualité des

23
produits, les réclamations des clients; l’adéquation de la politique qualité et des objectifs aux
besoins actuels.

Chaque revue de direction donne lieu à la rédaction d’un compte-rendu (appelé enregistrement
dans la norme).

6- Confirmation externe de l’implantation du système qualité

Audit externe de pré-certification

Après la mise en place du système qualité, il est nécessaire de réaliser un audit de confirmation
qui devrait fournir un degré de confiance pour déposer officiellement la demande de
certification. Le but de cet audit est de s'assurer de la conformité du système par rapport aux
exigences applicables et de vérifier l'efficacité de son fonctionnement. Cet audit préfigurera
l'audit de certification. Il est réalisé par un auditeur qualifié et indépendant. Ce service peut être
fourni par l’organisme de certification.

Mise en oeuvre du processus de certification

1- Demande de certification

Elle est adressée à l’organisme de certification en l’occurrence le Ministère chargé de l’Industrie.

Elle doit préciser l'unité à certifier ( raison sociale, adresse et effectif), les domaines d’activité,
les autres unités de la société s'il y a lieu qui ne sont pas concernées par cette certification .

Cette demande est accompagnée du Manuel Assurance Qualité de l’entreprise.

2- Audit de certification:

L’équipe d’audit réalise l’audit conformément aux exigences de la nome NM ISO 10011-1.
L’entreprise doit ensuite définir les réponses qu’elle compte apporter aux remarques et aux non-
conformités éventuelles détectées ainsi que le délai de leur mise en oeuvre. Le responsable
d’audit prépare ensuite le rapport d’audit définitif et l’envoie au SNIMA. Les résultats d’audit
sont examinés par la commission de certification concernée.

3-Décision de certification:

Après l’examen des résultats d’audit, la commission de certification décide quant à l’octroi ou le
refus du certificat. La décision finale est également notifiée à l'entreprise en motivant- s'il y a lieu
le refus de certifier.

24
 LA DOCUMENTATION QUALITE

1 Objectifs de la documentation

Les principaux objectifs visés par la documentation d'un organisme, que celui-ci ait établi ou
non un système de management de la qualité officiel, sont les suivants:

a) Communication d'informations

Outil de transmission et de communication d'informations.

Le type et l'étendue de la documentation dépend de la nature des produits et processus de
l'organisme, du degré de formalisme des systèmes de communication, du niveau d'aptitude à
communiquer en interne dans l'organisme, de même que de la culture de cet organisme.

b) Preuve de la conformité

Preuve délivrée que ce qui a été prévu est réellement accompli.

c) Partage des connaissances

Dissémination et conservation des expériences de l'organisme.

Exemple type: une spécification technique qui peut être utilisée comme base pour concevoir
et développer un nouveau produit.

Les documents peuvent se présenter sous toute forme et sur tout type de support, et que la
définition d’un «document» donnée dans l’ISO 9000:2000 au paragraphe 3.7.2 donne les
exemples suivants :

- papier
- support magnétique
- support électronique ou disque optique
- photographie
- échantillon étalon.

Il convient que l’élaboration des documents ne représente pas une fin en soi mais une activité
à valeur ajoutée.

2 Types de documents qualité

La mise en place d’un système qualité permet de répondre aux attentes des clients, mais de
nombreuses autres avantages peuvent en découler, à savoir:

- l’amélioration des résultats, de la coordination et de la productivité,

- la satisfaction des exigences des clients,
- la confiance de la direction sur le fait que la qualité recherchée est obtenue et
maintenue,

25
- la démonstratio n aux clients actuels et potentiels des aptitudes de l’organisme,
- la certification.

Afin que ce système qualité soit efficace, il convient de mettre en place un système de gestion
des différents documents utilisés.

Les types de documents utilisés dans le système de management de la qualité se présentent

comme suit :

- documents fournissant des informations cohérentes, en interne et externe, concernant le

SMQ, appelés « manuels qualité »
- documents définissant de quelle manière le SMQ s’applique à un produit, un projet ou un
contrat spécifique, appelés « plans qualité »
- documents formulant des exigences, appelés spécifications
- documents formulant des recommandations ou des suggestions ; appelés « lignes
directrices »
- documents fournissant des preuves tangibles de la réalisation d’une activité ou résultats
obtenus ; appelés « enregistrements »

La nature de ces documents, leur importance en nombre, leur typologie et leur mode
d’utilisation dépendent de la nature de l’organisme.

La structure de la documentation qualité de l’entreprise se présente souvent comme une

pyramide ou le ou les manuels qualité sont représentés au sommet, suivis par les divers autres
documents :

Manuel qualité

Procédures
Organisationnelles

Autres documents opérationnels

(instructions de travail, modes opératoires, etc...)

enregistrements
fiches ou PV de contrôle, rapports d’audits internes, etc....

pyramide documentaire

26
2-1 Manuel qualité et plan qualité:

Manuel qualité:

Le manuel qualité est le ″ document spécifiant le système de management de la qualité d’un

organisme’’ ISO 9000/2000

Plan qualité:

Le plan qualité est un ″document spécifiant quelles procédures et ressources associées

doivent être appliquées par qui et quand, pour un projet, un produit, un processus ou un
contrat particulier’’ ISO 9000/2000

C’est le document qui décrit les dispositions particulières prises pour réaliser un produit ou
une prestation donnée. L’examen d’un tel plan doit donc montrer que l’entreprise maîtrise
vraiment la qualité du produit en cause.

Le plan qualité est nécessaire lorsque le travail qui doit être accompli requiert une
planification détaillée qui va au delà de ce qui est déjà planifié par le système qualité. Par
exemple, il se peut que le contrat spécifie des normes ou des exigences particulières
auxquelles l’entreprise doit répondre et il faut alors ajouter des clauses à celles qui sont déjà
spécifiées dans le système qualité. Il faut définir les documents spécifiques à produire, les
contrôles et essais à réaliser et les ressources à utiliser.

2-2 Procédures:

La procédure est une ″ manière spécifiée d’accomplir une activité ou un processus″ ( ISO
9000/2000).

Une procédure écrite comprend généralement: l’objet et le domaine d’application d’une

activité, ce qui doit être fait et qui doit le faire; quand, où et comment cela doit être fait; quels
matériels et quels documents doivent être utilisés; et comment cela doit être maîtrisé et
enregistré.

Les procédures seront traitées de manière détaillée plus loin.

2-3 Documents opérationnels divers:

D’une manière générale, on peut distinguer:

• des documents préparatoires nécessaires:

• à la définition des exigences: cahier des charges, normes, spécifications,

• à l’exécution des activités: instructions, modes opératoires (qui définissent la succession

détaillée des actions pour effectuer une opération) ou gammes (qui définissent les opérations
élémentaires pour réaliser un produit);

Les instructions de travail décrivent généralement la façon dont une tâche doit être réalisée.
Elles font référence à un équipement, à des locaux, à des activités ou à des procédés

27
spécifiques qui peuvent avoir une incidence sur la qualité du produit ou du service. A titre
d’exemple: Dessins, spécifications des procédés, instructions de fabrication, critères de
contrôle et d’essai....

Il est préférable que les utilisateurs ou les opérateurs rédigent eux - même les instructions.

• des enregistrements nécessaires à la démonstration d’obtention de la qualité requise:

fiches ou procès-verbaux d’analyse ou de contrôle, rapports d’audits internes, etc....

les enregistrements doivent être gardés en vue d’assurer la traçabilité et en tant qu’outils pour
des actions correctives et préventives. Ils fournissent entre autre les types d’information
suivantes: dans quelle mesure l’objectif qualité a été atteint, le niveau de satisfaction ou
d’insatisfaction du client par rapport au service, les actions correctives entreprises et leur
efficacité, les compétences et la formation du personnel.

• des documents d’interface avec des clients ou organismes externes, tels que les normes,
les plans et spécifications clients....

Certains documents peuvent prendre la forme d’enregistrements informatisés.

Pour que le système qualité soit efficace, mais économique, il faut absolument viser:

- le nécessaire: des documents utiles et rigoureux aux endroits prévus,

- le suffisant: des documents clairs et concis.

3 Maîtrise des documents

La maîtrise des documents commence lorsque les documents sont créés et continue jusqu'à
leur retrait.

L’efficacité du système qualité n’est possible que si l’on dispose en tout lieu où l’on a
identifié une activité ayant une influence sur la qualité, des documents applicables à tous les
niveaux d’utilisatio n.

Ce but ne peut être atteint au moindre coût que grâce à la mise en place d’un système de
gestion documentaire adapté aux activités concernées et qui permet de s’assurer que tous les
documents et données de sortie appropriés pour les opérations effectives du système qualité
de l’entreprise sont examinés et approuvés, avant leur diffusion , par le personnel autorisé. Il
est donc important de tenir à jour une liste des documents applicables pour toute activité ayant
une incidence sur la qualité.

3-1 Nature et choix des documents à maîtriser:

Lorsqu’on veut mettre en place un système qualité, il faut commencer par inventorier les
documents existants et évaluer leur importance en matière de qualité afin de construire la
pyramide des documents qualité sur la base des documents appliqués.

Il ne faut pas vouloir maîtriser tous les documents en vigueur sous peine d’alourdir le
système. Il, faut faire la sélection des documents qualité en les classant par type (manuels,

28
procédures, instructions, gammes, etc...) auxquels correspondront des règles de présentation,
d’approbation et de diffusion.

Les résultats de ce travail d’organisation seront pris en compte dans une procédure maîtrise et
de gestion des documents. Cette procédure doit aussi identifier clairement les
services/départements chargés de la préparation des divers types de documents.

3-2 Création et révision des documents qualité :

On désigne en général par :

• le rédacteur, la personne ayant la responsabilité de rédiger un document qualité ;

• le vérificateur, la personne ayant la responsabilité de vérifier la qualité du

document ;

• l’approbateur, la personne autorisée à approuver le document pour son

application.

Pour délimiter les responsabilités, il faudrait spécifier dans la procédure maîtrise

des documents, le niveau hiérarchique ayant autorité d’approuver les documents.
De plus, la préparation de plusieurs documents peut requérir la participation de
plusieurs services, auquel cas un service devrait être désigné pour entreprendre la
coordination interdépartementale et la préparation des documents en question. Ces
documents doivent ensuite être approuvés par toutes les parties concernées avant
d’être mis en circulation.

Concernant les modifications d’un document, celui-ci ne doit être modifié qu’après
avoir été soumis à une revue formelle par le service qui était à l’origine de sa
préparation et de son approbation. Ceci garantit la continuité et permet de faire une
complète évaluation des implications des changements envisagés qui ne peuvent
être examinés objectivement si on ne connaît pas parfaitement les bases sur
lesquelles le document original a été élaboré.

3-3 Mise en application et diffusion des documents qualité :

La mise en application d’un document est de la responsabilité de l’approbateur. La diffusion

est gérée par le service émetteur du document ou par un service d’archivage. Elle peut être
précisée sur le document lui- même ou effectuée au moyen d’un bordereau de diffusion ou de
mise en application visé par l’autorité concernée.

On distingue:

• la diffusion maîtrisée (ou contrôlée): dans ce cas les destinataires reçoivent les mises
à jour successives des documents en diffusion contrôlée;

• la diffusion non maîtrisée (ou non contrôlée): elle correspond aux documents diffusés
seulement pour information.

29
3-4 Présentation et identification des documents:

Tout document ayant une incidence sur la qualité doit être soigneusement identifié, numéroté,
indicé et paginé.

Il est souhaitable d’adopter une présentation formalisée identique pour chaque type de
document en mentionnant:

• le type de document,
• son titre,
• l’unité émettrice,
• un numéro d’identification chronologique,
• une date et un indice de révision.

3-5 Gestion des documents techniques:

Dans les organismes ayant à maîtriser un grand nombre de documents techniques, d’étude ou
de fabrication, il convient de mettre en place une organisation centralisée de gestion des
documents techniques.

3-6 Archivage:

L’archivage des documents doit assurer leur conservation dans les meilleures conditions de
sécurité et en respectant les règles de la traçabilité.
Les types de documents archivés, leur lieu et durée d’archivage sont définis dans la procédure
de maîtrise et de gestion des documents.

30
 LE MANUEL QUALITE

Le manuel qualité est l’image écrite de l’organisme en matière de politique qualité et

d’organisation mise en place pour respecter cette politique. C’est le document sur lequel
s’appuient tous les autres documents relatifs à la qualité. Sa rédaction est donc une étape
fondamentale d’une démarche de management de la qualité.

Pour l’usage interne, il est le document de base en matière de management de la qualité,

servant de référence à tous les niveaux hiérarchiques. Il permet d’améliorer la communication
entre les services et aide le personnel à réaliser ses tâches plus efficacement et sans ambiguïté,
en définissant le système, en désignant les responsabilités et en identifiant les responsables.
De plus, c’est une base pour les audits et les revues périodiques en vue de déterminer, en
premier lieu « faisons- nous réellement ce que nous disons faire? » et en deuxième lieu: « le
système répond- il toujours à nos besoins? »

Pour usage dans les relations client-fournisseur, c’est l’image de marque en matière de
management de la qualité.

Pour usage en matière de certification de système qualité, c’est le document de référence à

partir duquel sera conduit l’audit d’évaluation.

En conclusion, le manuel qualité est le document dont la rédaction est la plus importante en
matière de qualité, car il donne une image du niveau atteint dans la démarche de management
de la qualité, niveau à confirmer ou à améliorer par son application sur le terrain.

1 Principes de rédaction d’un manuel qualité

1-1 Généralités:

Les principes qui suivent concernent aussi bien l’établissement d’un manuel qualité établi par
l’organisme essentiellement pour ses besoins internes de management de la qualité, que celui
d’un manuel assurance qualité pouvant être exigé contractuellement ou mieux convenir à la
certification du système qualité.

La norme ISO 10013 comporte des lignes directrices pour l’élaboration des manuels qualité.
Le but essentiel de cette norme est de favoriser l’harmonisation des pratiques d’établissement
et de gestion du manuel qualité de façon qu’il constitue le support efficace du système qualité
de l’organisme et une référence permanente et reconnue en ce qui concerne le fonctionnement
optimal de celui- ci.

1-2 Phases d’élaboration d’un manuel qualité

1-2-1 Décision et rôle de la direction:

La décision d’établir un manuel qualité est prise au plus haut niveau de l’organisme. Cette
décision doit porter sur le type de manuel qu’il convient d’établir:

31
S’il n’y a pas de contrainte externe, la décision peut être, dans un esprit de bonne gestion
interne de l’organisme, d’établir un manuel qualité sur la base des dispositions applicables de
la norme ISO 9004/2000 en fonction de l’activité concernée.

• Si encore il s’agit de répondre à des exigences contractuelles, ou de préparer l’organisme à

la certification de son système qualité, le manuel devra répondre aux exigences de la norme
ISO 9001/2000.

1-2-2 Coordination d’élaboration:

Dès que la décision d’établir le manuel qualité a été prise dans le cadre de l’engagement du
responsable de l’organisme en matière de politique qualité, il est recommandé que la direction
désigne un responsable qualité ou une entité qui sera chargé(e) de coordonner et de mener à
bien l’établissement du manuel qualité et de gérer son évolution ultérieure.

1-2-3 Formation, préparation et sensibilisation:

Il s’agit dans cette étape de sensibiliser le personnel à l’importance du manuel qualité. Des
séances de formation seront donc utiles pour expliquer l’objet du manuel qualité ainsi que son
rôle dans l’organisation de la documentation qualité.

1-2-4 Rédaction:

La rédaction des différents chapitres et paragraphes du manuel qualité est une oeuvre
collective à laquelle différents services de l’organisme doivent participer. Il convient que les
chefs soient fortement impliqués dans cette rédaction, car ils s’engagent eux- mêmes à
appliquer les dispositions écrites qui les concernent.

1-2-5 Revue et approbation:

Avant la diffusion du manuel qualité, il convient de le soumettre à une revue effectuée par les
responsables afin de s’assurer de sa clarté, de son exactitude. Une fois vérifié, le manuel est
soumis à l’approbateur.

1-2-6 Diffusion et mise à jour:

Le mode de diffusion du manuel en totalité ou en partie, doit donner l’assurance que tous les
utilisateurs y ont un accès approprié. Une diffusion et une maîtrise correctes peuvent être
facilitées, par exemple, par une numérotation des copies à l’usage des destinataires.

Concernant les mises à jour, le responsable qualité doit veiller après chaque révision à
diffuser à l’ensemble des destinataires du manuel sous diffusion contrôlée la nouvelle version
de celui-ci.

1-3 Conseils pour la rédaction du manuel qualité:

• Un reflet exact de l’organisme: le manuel qualité doit décrire la réalité de

l’orga nisation et des dispositions prises dans l’organisme en matière de
management de la qualité. Il importe donc que la rédaction émane des personnes

32
directement concernées, qu’elle ne soit surtout pas une façade de papier pour
répondre à des exigences externes. Elle ne doit donc pas être sous-traitée à des
personnes connaissant mal l’activité ou l’organisme.

• Un inventaire et un état des lieux: au départ de la rédaction du manuel qualité,

il convient, dans chaque service concerné, de faire l’inventaire des divers types de
documents existants pouvant avoir une incidence sur la qualité. Il en ressort un état
des lieus qu’il faut décrire tel qu’il est même si cette opération permet de
diagnostiquer des dysfonctionnements ou des améliorations à apporter. Il faut se
contenter dans un premier temps d’une première version réaliste qui sera révisée en
fonction de l’évolution de l’organisation et des progrès accomplis.

• Une rédaction claire et concise: pour permettre une interprétation sans

ambiguïté, la rédaction du manuel doit être claire et concise, en faisant renvoi pour
le détail au procédures et tout autre document d’application. Il faut éviter d’inclure
dans le manuel des éléments évolutifs: par exemple, plutôt que de citer des noms de
personnes, il faut désigner les fonctions et faire référence à des organigrammes
nominatifs tenus à jour. Il est aussi important de veiller à la cohérence des
différentes parties du manuel qualité et d’éviter les redondances.

• La mise à jour: Le manuel qualité est amené à évoluer avec l’organisation et la

nature des activités de l’organisme ainsi qu’en fonction de l’amélioration de son
système qualité. Cette évolution résulte notamment:

- des modifications de l’organisation opérationnelle et fonctionnelle;

- des modifications des dispositions prises, procédures et documents d’application,
notamment suite aux actions correctives et préventives, à des audits internes, à des
revues de direction...

2 Organisation du manuel qualité:

2-1 Présentation:

La présentation du manuel doit être spécialement étudiée pour faciliter sa mise à jour:
classification et numérotation des différents chapitres et paragraphes. Cette présentation et
cette mise à jour sont particulièrement importantes pour un manuel assurance qualité destiné à
un usage commercial, contractuel ou de certification de système qualité.

La première page ou page de garde: elle doit comporter tous les indices de révision, l’objet
principal et la date de la révision, les noms, fonctions et visas des rédacteurs, du vérificateur
et de l’approbateur.

L’indice de révision: il est recommandé que les modifications soient gérées par chapitre;
lorsqu’un chapitre est modifié, seul celui-ci est remplacé et son indice de révision modifié,
ainsi que celui du chapitre qui comprend la fiche de mise à jour qui donne pour chaque
chapitre l’indice en vigueur, la date de révision ainsi que le motif de la modification.

Numérotation des pages: afin de faciliter la gestion du manuel qualité, il vaut mieux
numéroter les pages par chapitre. L’ajout ou le retrait d’une page ne fait que modifier la
pagination de la suite du chapitre.

33
2-2 Présentation de la politique qualité

Cette présentation doit indiquer les décisions et les engagements de la Direction générale.
Celle-ci doit:

• présenter la politique qualité de l’entreprise,

• expliquer les objectifs du manuel qualité,
• confirmer l’engagement de la direction à l’égard de la politique qualité présentée,
• s’assurer que les procédures présentées dans le manuel qualité sont appliquées.

2-3 Mise à jour du manuel qualité:

La feuille de révision doit inclure:

• la date de la première édition,

• les dates de révision,
• l’état de révision des chapitres avec leur date de révision.

2-4 Gestion du manuel qualité:

Il faut inclure une brève explication des étapes à suivre dans l’entreprise pour préparer, mettre
à jour, diffuser et archiver le manuel qualité.

2-5 Définitions et terminologie:

Toutes les abréviations doivent être définies.

2-6 Description de la structure organisationnelle de l’entreprise et formulation des

responsabilités et autorités:

Cette section doit comprendre une description de la structure de l’organisme aux plus hauts
niveaux (organigramme). Il est possible de donner les détails relatifs aux responsabilités,
autorités et corrélations du personnel qui gère, réalise, vérifie ou examine le travail relatif à la
qualité dans la section principale qui correspond à la description du système qualité.

2-7 Description des éléments du système qualité:

Cette section doit décrire les éléments suivants :

- le domaine d’application du système de management de la qualité, y compris le détail et la

justification des exclusions
- les procédures documentées établies pour le système de management de la qualité ou la
référence à celles-ci
- une description des interactions entre les processus du systèmes de management de la
qualité.

34
 LES PROCEDURES

Une procédure se définit comme :

• Une façon de procéder ; une manière d’exécuter ou d’effectuer quelque chose.

• Une action divisée en étapes ; une ligne de conduite.
• Un ensemble de notes et de modes opératoires permettant la conduite des affaires.

Il n’est pas nécessaire qu’une procédure soit longue, détaillée et complexe. Il est bon, avant de
commencer à écrire une procédure, de garder présent à l’esprit quelques principes universels
régissant les procédures :

• Les procédures ont une tendance naturelle à se modifier toutes seules.

• Plus une procédure est complexe, plus elle aura tendance à se modifier.
• Plus une procédure est ancienne, plus on a de mal à la reconnaître.

Ces quelques principes inspirent la marche à suivre ci-après :

• Revoir les procédures régulièrement et fréquemment.

• Rédiger des procédures aussi simples que possible, qui soient faciles à mettre à jour.

De plus, on a le choix entre deux façons d’écrire les procédures : écrire des procédures
détaillée, ou écrire des lignes directrices. Pour déterminer ce qui répondrait le mieux aux
besoins de chacun, il faut d’abord bien connaître la nature de l’activité, ensuite savoir à quel
stade de maturité se trouve l’entreprise en ce qui concerne la formation et le niveau de
connaissances de ses employés.

Comment rédiger une procédure ?

Questions classiques :

• Comment devons- nous rédiger nos procédures ?

• Faut- il descendre dans le détail ?

De manière générale, les procédures doivent répondre aux exigences spécifiées (cas de la
norme ISO 9001/2000).

Une procédure écrite couvre généralement les aspects suivants:

• Objet de l’activité
• Domaine d’application de l’activité
• Responsabilités: ce qui doit être fait et qui doit le faire
• Processus: quand, où et comment?
• Quels sont les matériels, l’équipement et les documents à utiliser
• Documentation: la façon dont elle est maîtrisée et enregistrée.

35
Etapes d’élaboration de procédures:

1. Identification du be soin:

Une procédure doit être documentée lorsque son absence pourrait avoir des effets négatifs sur
la qualité, par exemple:

• le système qualité permet d’identifier les procédures documentées requises

• la direction souhaite officialiser les activités critiques.

2- Autorisation de l’élaboration de procédures:

Les personnes qui ont le pouvoir doivent autoriser l’élaboration de procédures spécifiques.

3- Définition du domaine d’application:

L’auteur doit établir le domaine d’application précis de la procédure proposée.

4- Collecte et rédaction des informations existantes:

Il faut obtenir et rédiger les informations relatives aux procédures déjà existantes sur
l’activité. Il est important de comprendre comment chaque activité est réalisée, comment
chaque étape est abordée et comment on passe à l’étape suivante.

5- Préparation d’un projet de procédure:

Les personnes qui sont chargées de la mise en oeuvre de la procédure doivent être impliquées
dans la préparation de la première ébauche. Cela perme t de créer un sentiment de propriété et
facilite ensuite la mise en oeuvre. La définition des procédures doit se limiter à celles qui se
rapportent à l’activité décrite. Celles relatives aux activités connexes peuvent être traitées
dans des documents séparés et mentionnés dans la procédure en cours de rédaction.

Une bonne procédure doit être simple et facilement comprise par la personne qui l’utilise. La
première ébauche doit décrire les procédures en cours et non celles que le rédacteur
souhaiterait voir. Il ne faut rédiger les améliorations suggérées que lorsqu’il est possible de les
mettre en oeuvre rapidement.

6- Obtention de commentaires sur le projet de procédure et modifications à apporter:

Les personnes et les services concernés doivent examiner la première ébauche de procédure
afin de voir si elle est réalisable.

7- Obtention de l’autorisation pour l’utilisation de la procédure:

La personne concernée doit approuver la procédure une fois vérifiée. Elle est ensuite diffusée.

8- Revue de procédure:

36
Une fois la procédure mise en oeuvre depuis quelque temps, il faut l’examiner et lorsque cela
est nécessaire il faut la réviser.

9- Retrait de procédure:

Lorsque la procédure n’est plus utile, il faut la retirer et en informer toutes les personnes.

Format des procédures

Chaque procédure doit normalement suivre le format suivant:

• But ou objectif : Il souligne l’intention du document.

• Champ ou domaine d’application: présente le domaine, le service , le groupe ou le

personnel à qui s’applique la procédure.

• Documents de référence et définitions : liste des documents auxquels la procédure fait

référence.

• Description de la procédure: la procédure doit décrire l’activité. Elle doit également

identifier le personnel et les services impliqués.

• Documentation et enregistrements: Cette section doit présenter une liste de tous les
enregistrements à réaliser en tant que preuves de la mise en oeuvre de la procédure.

• Responsabilité: La procédure doit clairement indiquer quel est le personnel responsable de

la réalisation de certaines tâches spécifiques.

• Informations relatives à la maîtrise: Dans la procédure, la page des informations relatives

à la maîtrise doit comprendre les points suivants:

* Nom, division et section de l’entreprise.

* titre du document,
* numéro du document,
* dates de rédaction, de vérification et d’approbation,
* Noms du rédacteur, du vérificateur et de l’approbateur

De combien de procédures doit on disposer?

Cela dépend de la taille de l’organisme et de la complexité des processus.

La norme ISO 9001/2000 exige 6 procédures documentées :

4.2.3 Maîtrise des documents

4.2.4 Maîtrise des enregistrements
8.2.2 Audit interne
8.3 Maîtrise du produit non conforme
8.5.2 Action corrective
8.5.3 Action préventive

37
2- LOGIGRAMMES:

2-1 Généralités:

Le logigramme est un processus présenté sous forme de dessin. La documentation des

procédés par des logigrammes est fréquemment utilisée car elle permet aux personnes
concernées de décrire ou d’analyser leur conception du procédé à travers le schéma établi, des
opportunités d’amélioration pourront et devront être proposées.

2-2 Comment établir un logigramme?

Une des méthodes les plus faciles pour documenter un procédé ou une procédure consiste à le
représenter sous forme de logigramme. Il existe six symboles de base pour décrire différentes
actions.

Les définitions suivantes sont données à titre d’exemple:

• le rectangle signifie généralement une action ou une opération;

• le losange indique qu’une décision doit être prise. Ses sorties sont invariablement un
oui ou un non;
• le cercle peut signifier un contrôle;
• un triangle inversé indique le stockage de quelque chose;
• une flèche signale un flux ou un transport de matériels ou d’informations;
• le rectangle aux coins arrondis désigne un délai ou une attente dans le procédé.

De plus, le logigramme doit indiquer les responsabilités pour la réalisation de chaque tâche et
les documents correspondants.

38
 L’AUDIT QUALITE

L’audit qualité est un examen méthodique et indépendant en vue de déterminer si les activités
et résultats relatifs a la qualité satisfont aux dispositions préétablies et si ces dispositions sont
mises en œuvre de façon effective et sont aptes a atteindre les objectifs.

L’audit est l’un des outils essentiels de manageme nt pour atteindre les objectifs fixes par la
politique générale de l’entreprise.

L’audit qualité est une activité documentée et indépendante réalisée en rapport avec les listes
de vérification et procédures écrites pour vérifier par examen et évaluation objectifs qu'on a
mis en œuvre les éléments d'un système qualité conformément aux exigences spécifies.

Les normes internationales de l’audit

Les normes internationales de l’audit sont :

ISO 10011-1 : lignes directrices pour l’audit

ISO 10011-2 : critères de qualification des auditeurs
ISO 10011-3 : gestion des programmes d’audit

L’Organisation Internationale de Normalisation (ISO) publiera en 2002 la norme

internationale ISO 19011 « lignes directrices relatives aux audits de systèmes de management
qualité et/ou environnement » qui remplacera les normes précédentes ainsi que celles relatives
à l’audit environnemental .

L’audit qualité a pour objectifs de :

- déterminer la conformité des éléments du système qualité aux exigences prescrites

- déterminer l’efficacité du système qualité mis en œuvre a satisfaire aux objectifs qualité
prescrits
- donner a l’audité l’occasion d’améliorer son système qualité
- satisfaire aux exigences réglementaires
- permettre l’enregistrement ou la certification du système qualité de l’organisme audite
- faire l’évaluation initiale d’un fournisseur pour établir des relations contractuelles
- vérifier que son propre système qualité satisfait en permanence aux exigences prescrites
- vérifier que le système qualité d’un fournisseur satisfait en permanence aux exigences
prescrites

Préparation de l’audit qualité

L’audit comprend quatre étapes principales :

• La planification
• La mise en œuvre
• Le rapport
• Le suivi

39
Planification

Il est nécessaire d’avoir une approche planifiée de l’audit pour couvrir toutes les parties du
système qualité et tous les processus. La planification doit prendre en considération la nature
critique d’un processus et il est possible d’augmenter la fréquence de l’audit dans certains
domaines. La planification est généralement réalisée par le représentant de la direction dont
les responsabilités comprennent souvent la gestion dus processus d’audit.

La phase de préparation comporte les actions suivantes :

- prise de contact avec l’entité a auditer : définition des dates de disponibilité et lieu
- demande éventuelle de documents
- préparation du questionnaire d’audit : celui ci peut être communique a l’entité auditée
- rédaction du plan d’audit : définition du référentiel, de la durée, du périmètre , du temps
imparti par chapitre, demande de disponibilité des personnes concernées, identification des
documents de référence, identification des membres de l’équipe d’audit

le plan d’audit est un document qui doit être valide par l’entité auditée. il doit être conçu pour
offrir toute souplesse d’adaptation

Pour le choix des auditeurs, il faut tenir compte des critères suivants :

§ confidentialité
§ objectivité,
§ aptitude à la communication et à l’écoute
§ adaptation aux circonstances,
§ capacité d’analyse, justesse de jugement.
§ formation dans les domaines de la qualité, les techniques d’audit, les techniques
d’entretien et de communication, les codes, les règlements, les normes et, avoir une
connaissance technique suffisante du domaine audité.

Mise en œuvre

La mission de l’audit consiste à établir si les procédures sélectionnées pour l’audit sont
suivies en pratique.

Les auditeurs utilisent les méthodes suivantes pour vérifier cela :

• Observer, les auditeurs doivent observer le personnel afin de voir si son travail correspond
à la procédure
• Poser des questions, les auditeurs peuvent s(adresser au personnel afin de vérifier s’il sait
ce qu’il doit faire
• Vérifier les enregistrements, les auditeurs examinent les enregistrements qui constituent
des preuves de réalisation des opérations

40
L’audit se déroule selon les phases suivantes :

- Réunion d’ouverture

• présenter les membres de l’équipe

• identifier les interlocuteurs des entités auditées
• rappeler l’objet de l’audit
• présenter la méthode
• confirmer l’heure et la date de clôture

- Investigation

• recueil des preuves (entretien, examen des documents, observation d’activité)

• toute information obtenue par entretien est vérifiée par :
• (observation physique, relevé, mesurage)
• documenter chaque observation
• informer le responsable concerné

Chaque non conformité doit être documentée de façon claire, précise, étayée de preuves
identifiée par rapport aux documents de référence

- Réunion de clôture

• remercier l’assistance
• présentation des résultats : bilan des non conformités et des observations
• l’auditeur doit éviter les discussions
• l’audité a la responsabilité de déterminer l’étendue, les voies et les moyens pour la mise
en œuvre des actions correctives

Rapport d’audit

Les auditeurs doivent noter les résultats de leur audit de façon détaillée (par exemple à quel
endroit ils ont rencontré une non-conformité, en donnant les détails précis des faits liés au
problème constaté, etc…).

A la fin de l’audit, les auditeurs rédigent un rapport qui reprend les observations effectuées
lors de l’audit et qui est transmis à l’audité.

Le rapport d’audit doit refléter l’esprit et le contenu de l’audit et comprend :

• objectifs et domaine d’application

• plan d’audit
• identification des participants
• date et lieu
• identification des documents de référence
• liste des non conformités et remarques
• aptitude du système a atteindre un objectif
• liste de diffusion du rapport

41
Suivi

Après la réalisation de l’audit, il est nécessaire de faire un suivi pour s’assurer que des actions
correctives efficaces ont été menées pour lever les remarques et non-conformités constatées .

42
 L’AMELIORATION DE LA QUALITE

La qualité des produits et services d’un organisme est déterminée par la satisfaction des clients
qui les utilisent et résulte de l’efficacité et l’efficience des processus utilisés pour les produire.

L’amélioration de la qualité s’obtient par l’amélioration des processus.

L’amélioration de la qualité est une activité continue, qui s’efforce d’atteindre des niveaux
toujours plus élevés d’efficacité et d’efficience des processus.

Environnement pour l’amélioration de la qualité :

1-responsabilité et rôle de la Direction

La responsabilité et la décision de créer un environnement favorable à l’amélioration de la

qualité incombent au plus haut niveau de la Direction. Ce n’est que grâce à leurs propres
actions, à leurs constance et au développement des moyens que les membres de la direction
peuvent communiquer la volonté et l’engagement nécessaire à la création d’un environnement
propice à l’amélioration de la qualité.

Les membres de la direction orientent l’amélioration de la qualité en communiquant des buts

et des objectifs , en améliorant constamment leur processus de travail, en encourageant un
climat de libre communication, de travail en équipe et de respect de l’individu, et en donnant
à chacun les moyens d’améliorer son processus de travail au sein de l’organisme.

2-valeurs, attitudes et comportements

L’environnement pour l’amélioration de la qualité exige souvent un nouvel ensemble de

valeurs, d’attitudes et de comportements partagés, centrés sur la satisfaction des besoins du
client et fixant des objectifs de plus en plus ambitieux.

Les valeurs, les attitudes et les comportements essentiels pour une amélioration continue de la
qualité comprennent :

-l’attention centrée sur la satisfaction des besoins des clients internes et externes
-l’implication de la totalité de la chaîne d’approvisionnement, du fournisseur au client, dans
l’amélioration de la qualité
-la démonstration de l’engagement, du rôle inspirateur et de l’implication de la direction
-la mise en évidence de l’amélioration de la qualité comme étant un travail de chacun, que ce
soit en équipe ou par le biais d’activités individuelles
-l’approche des problèmes par l’amélioration des processus
-l’établissement d’une communication ouverte avec accès aux données et aux informations
-la promotion du travail en équipe et le respect de l’individu
-la prise de décision fondée sur l’analyse de données.

43
3- objectifs de l’amélioration de la qualité

Les objectifs d’amélioration de la qualité devraient être établis dans l’ensemble de

l’organisme et intégrés aux objectifs globaux en se concentrant sur l’augmentation de la
satisfaction des clients et de l’efficacité et l’efficience des processus.

4- communication et travail en équipe

La liberté de communication et le travail en équipe éliminent les obstacles organisationnels et

du personnel qui s‘opposent à l’efficacité, à l’efficience et à l’amélioration continue des
processus. Il convient que la liberté de communication et de travail en équipe s’étendent à
toute la chaîne d’approvisionnement, y compris les fournisseurs et aux clients. La
communication et le travail en équipe supposent une confiance mutuelle. Celle-ci est
essentielle si l’on veut que chacun participe à l’identification et au suivi des possibilités
d’amélioration

5- reconnaissance du mérite

Les processus de reconnaissance du mérite encourage les actions qui sont en harmonie avec
les valeurs, attitudes et les comportements nécessaires à l’amélioration de la qualité.

Les processus efficaces de reconnaissance du mérite soulignent l’enrichissement individuel et

tiennent compte des facteurs qui influencent le rendement de l’individu au travail (par
exemple chance de réussite). De plus, les processus efficaces de reconnaissance du mérite
exaltent la performance et la reconnaissance du groupe, et encouragent un retour fréquent et
informel des informations.

6- Education et formation

Une éducation et une formation suivie sont indispensables à chacun. Des programmes
d’éducation et de formation sont importants, dans la mesure où ils créent et entretiennent un
climat propice à l’amélioration de la qualité. Il convient que tous les membres d’un
organisme, y compris aux niveaux les plus hauts de la direction, bénéficient de programme
d’éducation et de formation relatifs aux principes et pratiques de la qualité, ainsi qu’à
l’application des méthodes appropriées d’amélioration de la qualité. Ceci comprend
l’utilisation d’outils et de techniques d’amélioration de la qualité.

Les programmes d’éducation et de formation seront examinés afin de s’assurer de leur

harmonie avec les principes et pratiques de la qualité et leur efficacité évaluée régulièrement.

7- Pertes relatives à la qualité

Les occasions de diminuer les pertes relatives à la qualité constituent un guide pour les efforts
visant l’amélioration de la qualité. Il est important d’estimer ces pertes relatives à la qualité
même si elles sont difficile à mesurer, telles que la perte de clientèle et l’incapacité à utiliser
pleinement le potentiel humain disponible. Ils convient que les organismes diminuent les pertes
relatives à la qualité, en exploitant toutes les possibilités d’améliorer la qualité.

44
 LES OUTILS DE LA QUALITE

Ce chapitre présente la démarche de résolution des problèmes qualité au sein de l’entreprise ainsi
que les outils utilisés pour traiter chaque étape de cette démarche.

1 Démarche de résolution des problèmes qualité

Un problème peut être définit comme un résultat indésirable d’un travail.

La solution du problème vise à améliorer le résultat obtenu pour arriver à un niveau raisonnable.
Les causes du problème sont recherchées sur la base des faits et non pas sur l’imagination.

La méthode de résolution des problèmes comprend les étapes suivantes :

1-1 Définition du problème

lister tous les problèmes

obtenir des informations factuelles et chiffrées
choisir le problème prioritaire

1-2 Recherches des causes possibles

réunir les personnes concernées et recueillir les faits( ou, quand, dans quelles conditions,
pourquoi, que se passe t-il)
brainstorming et recherche des causes
documenter et hiérarchiser les causes
visualiser les causes réelles

1-3 Recherche des solutions

pour chacune des causes, recherche des solutions

choix des solutions

1-4 Mise en place des solutions

mettre en place les solutions retenues

définir les actions à entreprendre
vérifier l’élimination du problème

45
2 Les outils de la qualité

Ce paragraphe présente quelques outils et techniques utilisés dans la méthode de

résolution des problèmes.

2-1 Le Brainstorming

Cet outil a pour objectifs de produire des idées en groupe, de favoriser la créativité et de faire
émerger des idées nouvelles.

Pour pratiquer cet méthode, il y a lieu de respecter les règles suivantes :

1- Tous les personnes sont égaux

2- Penser toujours de façon positive
3- Chaque participant émet une idée à la fois, lorsque c'est son tour
4- une idée n'est jamais farfelue ou naïve
5- Aucune idée émise par un participant ne doit être critiquée, ni par un geste, ni par un
mouvement du corps
6- Aucune question ne doit être posée pendant la séance de remue-méninges

En pratique, il est conseillé ce qui suit :

-Groupe de 8-12 personnes

-Informer préalablement chaque participant de l'objet, de la date, de l’heure et du lieu de la
réunion
-Prévoir une salle de réunion accueillante et confortable
-Afficher les règles de remue-méninges et ne pas hésiter à les rappeler si nécessaire
-Ne pas limiter la durée de la séance

METHODOLOGIE

La méthodologie de mise en pratique de cet outil se présente comme suit :

1- Phase de réflexion (5 à 10 minutes)

-Indiquer clairement l'objet de la séance de remue-méninges:

-Rappeler, si nécessaire les règles du remue-méninges
-demander à chaque participant de noter ses idées sur une feuille de papier

2- Phase d'expression des idées( 20 mn)

-Inviter les participants à s'exprimer une idée à la fois

-Noter chaque idée sur un tableau
-Inciter les participants à dire toutes les idées qui leur passent par la tête sans trop réfléchir
-Ne jamais écarter une idée parce que l'on pense qu'elle a déjà été exprimée
-Continuer jusqu'à l’épuisement total des idées
-Faire un dernier tour de table pour s'assurer qu'il n'y a plus d'idées à exprimer
-Numéroter chaque idée dans l'ordre ou elles ont été émises

46
3- Phase de discussion et de classement
des idées (10 mn)

Les participants passent en revue l'ensemble des idées inscrites au tableau, éliminent celles qui
manifestement n'ont pas de relation avec le dysfonctionnement constaté.

2-2 La fiche de relevés

Les fiches de relevés sont des formulaires utilisés pour saisir les informations suffisantes pour
l’analyse de causes réelles d’un problème et pour la mesure de l’efficacité des solutions.

Pour ce faire, doivent figurer sur les feuilles de relevés les éléments suivants, selon les cas:

1- Le but des relevés

2- Les éléments objets des relevés
3- Les méthodes de relevé
4- Les dates et heures des relevés
5- La personne qui les effectue
6- les lieux et les procédés concernés
7- Les résultats des relevés
8- Le chemin d'inspection

Exemple: Feuille de relevés des défauts

Equipement opérateurs Lundi Mardi Mércredi

AM PM AM PM AM PM
A ++ + +++ + +++ ++++
* * ** *** ***
machine 1 • ••
B + +++ +++++ +++ +++++ ++++
** *** ** ** ** *
• • • •
C ++ + ++ ++++ +++++
* * *
machine 2 •
D ++ + ++ +++ +++ +++++
* * *
• •
++ : défaut de forme * : état de surface • : défaut dimensionnel

2-3 La méthode QQOQCP

Cette méthode a pour objectif de rechercher les informations sur un problème ou la définition des
modalités de mise en oeuvre d'un plan d'action.

47
Elle se présente comme la succession des questions QUOI? QUI? OU? QUAND?
COMMENT? POURQUOI?

METHODE

Préciser clairement aux participants l'objectif de la séance de travail:

Recherche d'informations sur le problème

Rappeler les règles du remue-méninges qui s'appliquent dans leur totalité à cette session de
travail

Aborder systématiquement les six questions, l'une après l'autre:

1- Pour la recherche d'informations sur le problème

Quoi? Quelle est la nature du problème ? Quelles en sont les conséquences, les quantités et les
coûts impliqués?

Qui? Qui est concerné par le problème? qui le subit?

Ou? En quel lieu le problème apparaît-il? Sur quelle machine ou quel poste de travail le
détecte-t-on ?

Quand? A quel moment le problème a-t-il été découvert? Quelle est la fréquence de son
apparition?

Comment ? De quelle façon arrive le problème? quels matériel, manière ou procédure sont
concernés,

Pourquoi? C'est la question que l'on doit poser après chacune des autres questions. Elle permet
de confirmer chacune des réponses.

2-4 Le diagramme Causes-Effet

Il visualise de façon simple l’ensemble des causes potentielles concernant le constat d'un effet.
Ce diagramme est aussi appelé diagramme d’Ischikawa ou diagramme en arêtes de poisson.

METHODE

-Identifier le problème en terme d'effet, par exemple: l’altération d'un produit

-Inscrire le problème dans un cadre, puis tracer une flèche horizontale dont la pointe rejoint le
côté gauche du cadre. c'est la flèche principale
- Regrouper les causes potentielles en familles, les 5 M
-Tracer les flèches secondaires correspondant au nombre de familles potentielles identifiées, et
les raccorder à la flèche principale
-Identifier chaque flèche secondaire par le nom d'une des familles de causes potentielles
-Inscrire sur des mini-flèches les causes rattachées à chacune des familles, toutes les causes
doivent être retenues
-Vérifier que toutes les causes potentielles apparaissent sur le diagramme

48
-Le diagramme réalisé, il faut rechercher maintenant les causes réelles du problème

CLASSEMENT EN 5 M

Main d'oeuvre: personnel, qualification, formation, expérience..

Matériel: équipement, machine, vitesse, pression...
Matière: matière première, composant, matériaux, pièce...
Méthode: spécification, instruction, procédure...
Milieu: Espace, lumière, bruit, vibration, chaleur, poussière, humidité

Main d’oeuvre matériel matière

Effet

méthode milieu

2-5 Diagramme de Parèto

Il met en évidence ce qui est important par rapport à ce qui est trivial. Il oriente le choix
prioritaire sur le principe du 20/80:

80% des effet sont dus à 20% des causes.

Le Diagramme de PARETO se présente sous la forme d'un graphique à 2 axes:

Horizontal: éléments constituant le sujet traité
Vertical: données concernant chaque élément

METHODE

- Les éléments constituants le sujet sont exprimés avec la même unité

-tracer un axe horizontal et le diviser en segment égaux au nombre d'éléments concernés par le
sujet
-classer par ordre décroissant les données sur l'axe horizontal
-tracer un second axe vertical de 0% à 100%
-tracer les sommes cumulées des données, en %

49
Exemple : Paréto sur les types de défauts

% défauts 100
80
60
40
20
0
A B C D
types de défauts

2-6 Histogramme de fréquence

Il permet de visualiser un ensemble de données relatif à une caractéristique mesurable, afin

d’en déterminer la répartition.

L’analyse de l’histogramme de fréquences renseigne sur la valeur centrale des données, ce qui
permet de les comparer à la spécification d’un produit.

METHODE

- Identifier le max et min des données

- Déterminer :
l’étendue de la distribution des données(max - min)
nb de classes pour le groupement des données
largeur de la classe, le centre de classe, les limites de chaque classe
- tracer sur l’axe vertical l’échelle des fréquences

Exemple :

60
50
40
30 Série1
20
10
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

50
2-7 Le Diagramme de dispersion

Permet d’étudier la relation qui peut exister entre deux caractéristiques mesurables. Lorsque
cette relation existe, la connaissance d’une donnée permet d’estimer la valeur correspondante
de la deuxième caractéristique.

METHODE

-Enregistrer toutes les données dans un tableau à 3 colonnes

1ère colonne : identification de l’échantillon
2ème colonne: données de la 1ère caractéristique
3ème colonne : // 2ème //
-Tracer 2 axes perpendiculaires représentant les 2 caractéristiques xi et yi
-Représenter les points (xi,yi)

INTERPRETATION DU DIAGRAMME

- corrélation positive : Nuage étiré et mince montant

- corrélation positive possib le: Nuage étiré et large montant
- aucune corrélation : nuage rond
- corrélation négative : Nuage étiré et mince descendant
- corrélation négative possible: Nuage étiré et large descendant

Exemple :

30
25
20 Série1
15
Linéaire
10
(Série1)
5
0
0 5 10

2-8 La carte de contrôle X – r

La carte de contrôle est utilisée pour analyser la stabilité d’un processus industriel en se
basant sur la mesure continue des caractéristiques d’un produit.

Exemple : longueur, poids, pression ...

51
Elle se présente comme un graphique avec des axes x et y et 2 limites de contrôle, les valeurs
mesurées sont représentées sur le graphique et représentent l’état du processus.

METHODE

-collecter 100 données

-prendre des sous-groupes de 4 à 5 valeurs
-remplir une feuille de données :

groupe x1 x2 x3 x4 x5 ∑x xbar R
1
2

TOTAL

-calculer la moyenne xi : x = 1/5*∑xi)

-// // des moyennes : x = 1/k * ∑ xk

-calculer les limites de contrôle

carte x :

ligne centrale = x
limite supérieure de contrôle : LSC = x + A2*R
limite inférieure de contrôle : LIC = x - A2*R

carte R :

ligne centrale = R
limite supérieure de contrôle : LSC = D4*R
limite inférieure de contrôle : LIC = D3*R

Tableau des coefficients :

carte x carte R
n A2 D3 D4 d2
2 1.880 - 3.267 1.129
3 1.023 2.575 1.693
4 0.729 2.282 2.059
5 0.577 2.115 2.326
6 0.483 2.004 2.534

COMMENT LIRE LES CARTES DE CONTROLE

L’utilisation des cartes de contrôle a pour but de suivre le processus de fabrication, en vue de
détecter les signes d’instabilité et pouvoir prendre les actions correctives nécessaires.

52
Voici quelques situations anormales :

1-Points hors contrôle : si des points sont en dehors des limites de contrôle

2- Points en dehors de la ligne centrale : si 7 points consécutifs sont en haut ou en bas de la

ligne centrale.

3- Tendance : si des points consécutifs forment une ligne continu montante ou descendante.

4- Périodicité : si la carte fait apparaître une tendance périodique en fonction du temps.

Exemple :

20

15

10

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

53