Module 4

MODULE 4
REVUE ET EVALUATION DU CYCLE DE CREDIT
BANKING AND FINANCE EXPERTISE

Sommaire
1. Présentation du cycle de crédit
2. Définition de la stratégie de crédit
3. L’instruction du dossier de crédit
4. La mise en place des lignes de crédit dans le système
5. La mise en place des décaissements dans le système
2
Sommaire
6. L’administration et le suivi des crédits
7. La gestion du portefeuille
8. La gestion des crédits dégradés
3
1. Présentation du cycle de crédit
4
Sommaire – Présentation du cycle de crédit
1.1. Les différentes étapes
1.2. Les différents intervenants
1.3. Organigramme – exemple n°1
1.4. Organigramme – exemple n°2
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6
Le cycle de crédit représente les différentes étapes du processus de gestion d’un crédit.
Il se présente comme suit :
a) La définition de la stratégie de crédit
C’est l’étape qui consiste pour la Banque à définir le cadre général dans lequel elle va
octroyer des crédits. La stratégie de crédit doit normalement être définie et approuvée
sur une base annuelle.
b) L’instruction ou montage du dossier de crédit
C’est l’étape qui consiste à instruire un dossier de crédit dans le cadre d’une demande
de crédit faite par un client ou du renouvellement de lignes de crédit afin de le
soumettre au comité ou aux personnes en charge de l’approbation des crédits.
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c) La mise en place des lignes de crédit dans le système
C’est l’étape qui consiste à la mise en place des lignes de crédit dans le système après
que celles-ci aient été approuvées.
d) La mise en place des décaissements dans le système
C’est l’étape qui consiste à mettre à la disposition du client les fonds ou les garanties
objets des lignes de crédit après que les lignes de crédit aient été mises en place.
e) L’administration et le suivi des crédits
C’est l’étape qui consiste à suivre le déroulement et l’évolution des crédits afin de
s’assurer de leur bon dénouement.
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f) La gestion de portefeuille
C’est l’étape qui consiste à gérer le portefeuille de manière pro active afin d’en suivre
l’évolution et d’en préserver la qualité.
g) La gestion des crédits dégradés
C’est l’étape qui consiste à mettre en place des mesures requises afin de recouvrer les
crédits dégradés.
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1.2. Les différentes intervenants
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Plusieurs départements au sein de la Banque participent au cycle de crédit.
Le rôle de chaque département dans le cycle de crédit dépend de l’organisation de la

Banque concernée mais est généralement comme suit :
a) La Direction d’Exploitation
La Direction d’Exploitation est composée de gestionnaire de comptes entreprises,

PME et particuliers qui ont en charge la gestion de la relation clientèle et le suivi des
crédits accordés à leur clientèle.
La Direction d’Exploitation est très souvent divisée en deux (2) départements :
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la Direction des Entreprises qui a en charge la clientèle entreprises,

y compris les PME d’une certaine taille ;
la Direction du Réseau et des Particuliers qui a en charge la clientèle particuliers

et les PME d’une certaine taille.
La répartition de la clientèle PME est généralement faite sur la base de critères de

chiffres d’affaires et/ou de montants des lignes de crédit et/ou secteurs d’activités
prédéfinis.
Les Gestionnaires de comptes instruisent les dossiers de crédit et peuvent dans certains
cas être aidés par des analystes de crédit qui montent la première ébauche du dossier de
crédit, notamment les analyses financières et sectorielles.
Ils sont également responsables du suivi des relations de crédit afin de s’assurer leur
bon dénouement.
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Dans certains environnements, le Directeur du Département, les Chefs de Services

et/ou les Gestionnaires de comptes participent au processus d’approbation de crédit en
tant que membres du Comité de Crédit.
La Direction d’Exploitation participe également activement à la définition de la

stratégie de crédit.
b) La Direction du Risque
La Direction du Risque est le garant de la qualité du portefeuille et se doit, pour mener

à bien son rôle, agir en toute indépendance.
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A ce titre, la Direction du Risque :
revoit les dossiers de crédit et les approuve ;

s’occupe de la mise en place des lignes dans le système ;
approuve les décaissements et dans certains cas, les saisit dans le système ;
assure le suivi des crédits et des garanties en collaboration avec la Direction
d’Exploitation et la Direction Juridique ;
produit les rapports de portefeuille et procède à leur revue de manière périodique ;
supervise le processus de recouvrement, en collaboration avec la Direction
d’Exploitation, la Direction Juridique et la Direction Générale.
La Direction du Risque participe également à la définition de la stratégie de crédit

et à son approbation.
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La Direction du Risque est généralement divisée en deux (2) départements :
le Département des Analystes de Crédit qui revoit les dossiers instruits par la
Direction d’Exploitation ;
le Département de l’Administration du Crédit qui assure la mise en place des

lignes ainsi que des décaissements, produit les différents rapports de suivi des
crédits et de portefeuille.
c) La Direction Juridique
La Direction Juridique a en charge la rédaction des conventions et des différents actes

juridiques afférents aux crédits approuvés, notamment ceux relatifs aux garanties à
prendre.
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La Direction Juridique suit la formalisation des différentes garanties auprès des

auxiliaires de justices et coordonne les procédures légales dans le cadre du processus de
recouvrement.
Dans certains cas, la Direction Juridique s’assure également de l’exhaustivité et de la

mise à jour des dossiers d’ouverture de compte préalablement à la mise en place des
lignes de crédit dans le système.
d) Le Service ou la Direction du Recouvrement
Le Service ou la Direction du Recouvrement a en charge la gestion des crédits

dégradés et/ou contentieux.
En fonction du type d’organisation retenue par la Banque, cette équipe peut faire partie
de la Direction d’Exploitation, de la Direction Juridique ou de la Direction du Risque,
ou être indépendante et directement rattachée à la Direction Générale.
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e) La Direction des Opérations
La Direction des Opérations a généralement en charge la mise en place dans le

système des décaissements relatifs aux lignes d’escompte et de lettre de crédit.
Dans certains cas, elle assure également la mise en place des décaissements relatifs aux
autres lignes de crédit.
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1.3. Organigramme - exemple n°1
18
Direction Générale
Direction Direction du Direction Direction des

d’Exploitation Risque Juridique Opérations
19
Direction
d’Exploitation
Département
Département
du Réseau et
Entreprises
des Particuliers
Service Service Réseau Service Réseau

Grandes Service PME Agences Agences hors
Entreprises Abidjan Abidjan
20
Direction du
Risque
Service
Service
Administration
Analystes Crédit
du Crédit
21
Direction
Juridique
Service
Service
Conventions et
Recouvrement
Garanties
22
Direction des
Opérations
Service
Service
Portefeuille
Etranger
Local
23
24
Direction Générale
Direction Direction
Direction Direction Direction
Réseau et des
Entreprises du Risque Juridique
Particuliers Opérations
Service Recouvrement
25
Direction
Entreprises
Service Service
Service PME Grandes Analystes de
Entreprises Crédit
26
Direction
Réseau et
Particuliers
Service Réseau Service Réseau Service Réseau

Zone 1 Zone 2 Zone 3
27
Direction du
Risque
Service
Service
Administration
Analystes Crédit
du Crédit
28
Direction
Juridique
Service
Conventions et
Garanties
29
Direction des
Opérations
Service
Service
Portefeuille
Etranger
Local
30
2. Définition de la stratégie de crédit
31
Sommaire – Définition de la stratégie de crédit
2.1. Définition de la stratégie de crédit des clients entreprises
2.2. Définition de la stratégie de crédit des clients particuliers
2.3. Les points de contrôle relatifs à la stratégie de crédit
32
2.1. Définition de la stratégie de crédit
des clients entreprises
33
2.1.1. Introduction
2.1.2. Détermination des secteurs d’activité cibles
2.1.3. Définition des critères de marché cible
2.1.4. Définition des critères d’acceptation du risque
2.1.5. Définition des limites de portefeuille
34
2.1.1. Introduction
35
2.1.1. Introduction
La définition de la stratégie de Crédit constitue le fondement et le point de départ du

processus de crédit. La mise en œuvre d’une stratégie de crédit inadaptée est généralement
à l’origine des problèmes de crédit rencontrés par les banques.
La stratégie de Crédit vise à définir le cadre général dans lequel une banque fait du crédit.
Elle détermine :
les secteurs d’activités économiques dans lesquels la banque veut intervenir : les
secteurs d’activités cibles ;
les clients avec lesquels elle veut travailler : le marché cible ;
la manière dont elle veut travailler avec ses clients : les critères d’acceptation du
risque;
le montant maximale que la banque souhaite avoir sur une catégorie de clients :
les limites de portefeuille.
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2.1.1. Introduction
Dans le cadre du processus de crédit, la banque et notamment le gestionnaire de compte

doit s’assurer que le crédit objet de la revue s’inscrit bien dans la stratégie de crédit de la
banque.
Toute exception doit être dûment justifiée et approuvée.
Chaque banque doit définir sa stratégie de crédit sur une base annuelle, en fonction de
l’environnement dans lequel elle évolue et ses orientations/objectifs stratégiques.
La stratégie de crédit doit être diffusée et être suffisamment claire pour être comprise par
toutes les personnes impliquées dans le processus d’octroi de crédit.
37
2.1.2. Détermination des secteurs d’activité
cibles
38
2.1.2. Détermination des secteurs d’activité cibles
La première étape de la stratégie de crédit consiste pour la Banque à définir les secteurs
d’activité dans lesquelles elle souhaite intervenir.
De manière générale, les secteurs d’activité cibles sont déterminés sur la base de la
configuration de l’économie, avec une priorité placée sur les secteurs d’activité en
croissance et/ou représentant une part importante du produit national brut du pays.
Les choix des secteurs d’activités cibles ne sont généralement pas les mêmes selon que
l’économie est en croissance ou en récession. De même le marché cible n’est pas la même
selon que le secteur d’activité est en croissance ou en récession.
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40
Les critères de marché cible sont les critères permettant de déterminer le profil des entités
avec lesquelles la banque souhaite travailler.
Ces critères portent sur des éléments qualitatifs et quantitatifs.
Dans le cas des sociétés n’ayant pas d’états financiers certifiés ou fiables, les critères
quantitatifs ne sont généralement utilisés qu’à titre indicatif.
Afin d’affiner l’analyse, le marché cible peut faire l’objet d’une segmentation en plusieurs
catégories, appelées communément « tier », l’objectif étant de différencier l’approche de
crédit en fonction du profil de l’emprunteur. Le nombre de « tier » ne doit pas toutefois pas
excéder trois (3).
Les critères suivants peuvent être utilisés dans le cadre de la détermination du marché
cible:
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Critères qualitatifs
Eligibilité du secteur d’activité ;
Nombre d’années d’activité ;
Positionnement sur le marché ;
Positionnement par rapport aux facteurs clés de succès du secteur d’activité ;
Résultats des vérifications commerciales et/ou bancaires ;
Qualité du management ;
Qualité de la Cotation.
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Critères quantitatifs
Chiffre d’affaires ;
Ratio d’endettement ;
Ratio de couverture du service de la dette ;
Ratio de liquidité ;
Ratio de profitabilité.
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Les normes des différents critères doivent être définies dans le cadre de la définition de la
Pour chaque critère, la réponse doit être justifiée sur la base d’éléments d’informations
fiables et vérifiables.
Dans les cas où le marché cible est segmenté en « tier », les normes sont définies en
fonction du « tiering ».
Les critères quantitatifs peuvent, si besoin est, varier en fonction des secteurs d’activité.
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2.1.4. Définition des critères d’acceptation
du risque
45
du risque
Les critères d’acceptation du risque sont les critères permettant de déterminer les conditions
selon lesquelles la banque souhaite travailler avec les clients tombant sous le couvert du
marché cible.
Les critères suivants peuvent être utilisés dans le cadre de la détermination des critères
d’acceptation des risques:
Montant maximal des lignes de crédit ;

Type de crédit ;
Durée maximale de tirage ;
Garanties requises ;
Documentation de crédit requise ;
Niveau minimal de rentabilité requise.
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du risque
Les normes des différents critères doivent être définies dans le cadre de la définition de la
Dans les cas où le marché cible est segmenté en « tier », les normes des critères
d’acceptation du risque doivent être définie en fonction du « tiering ». Les critères
quantitatifs peuvent, si besoin est, varier en fonction des secteurs d’activité.
47
48
Les limites de portefeuille permettent à une banque de gérer le portefeuille de manière

équilibrée et optimale afin de minimiser les pertes potentielles qui pourraient résulter
d’une trop grande concentration.
Les limites suivantes peuvent être mises en place :
Limite de concentration par secteur d’activité
Chaque banque doit déterminer des limites de concentration par secteur d’activité dans
le cadre de la définition de sa stratégie de crédit. Elle est généralement fixée à 25% du
total portefeuille de la banque.
Limite de concentration par signature
Aucune signature ne doit avoir un montant total de lignes de crédit supérieur au

montant maximal autorisé dans le cadre du ratio de division des risques, tel que prévu
dans le dispositif prudentiel.
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Le calcul de la limite de concentration par signature en interne prend généralement en

compte le processus de pondération des risques tel que prévu dans la définition du ratio
de division des risques, étant entendu que cette limite reste un maximum.
Dans les cas où les fonds propres effectifs sont élevés, les banques peuvent définir une
limite plus restrictive que celle prévue dans le ratio de division des risques.
Limite de concentration par durée
Les financements à court terme doivent constituer la plus grande partie du portefeuille
des banques commerciales, ce, autant pour des considérations de liquidité que de crédit,
les financements à moyen et long terme, étant par nature plus risqués.
Chaque banque doit déterminer des limites de concentration par durée dans le cadre de
la définition de sa stratégie de crédit. La part des financements à moyen et long terme
ne doit généralement pas excéder 20% du total du portefeuille d’une banque, étant
entendu que les ratios prudentiels de liquidité doivent être respectés.
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Limite de concentration par cotation
La qualité du portefeuille doit être préservée et la part des crédits ayant des cotations
dégradée minimisée.
Chaque banque doit déterminer des limites de concentration par cotation dans le cadre
de la définition de sa stratégie de crédit.
La part des financements ayant une cotation dégradée ne devra idéalement pas excéder
5% du total portefeuille de la banque, étant entendu que la capacité de la banque à
respecter cette limite dépendra de la qualité de son portefeuille.
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2.2. Définition de la stratégie de crédit
des clients particuliers
52
2.2.1. Le marché cible
2.2.2. Les critères d’acceptation des risques
53
54
En matière de crédit aux particuliers, le marché cible se compose généralement d’individus

disposant d’un salaire récurrent et stable dont la pérennité est assurée par la qualité de
l’employeur, minimisant ainsi le risque de non paiement.
La détermination de l’éligibilité des particuliers au marché cible se fait généralement sur la

base des critères suivants :
Eligibilité de l’employeur : L’employeur devant faire partie des employeurs agréés ;
Lieu de résidence : Résident dans le pays ou résident à l’étranger mais avec une source
de revenus récurrente dans le pays ;
Ancienneté du client chez son employeur : Minimum trois (3) mois, étant entendu
que la période d’essai devra être terminée ;
Salaire mensuel minimum : fonction du type de prêt ;
55
Durée du contrat de travail : contrat à durée indéterminée ou contrat à durée

déterminée dont l’échéance est au minimum d’un ou deux mois après la date
d’échéance du prêt ;
Ancienneté de la relation avec la banque : Minimum trois (3) mois.
Les banques font également des crédits à des particuliers non salariés bénéficiant de
revenus récurrents stables dont la pérennité et le paiement sont avérés (par exemple les
retraités, les personnes ayant des revenus récurrent de loyer…)
Dans ce cas, le critère sur le salaire minimum est remplacé par un critère sur le revenu
mensuel minimum. Le critère sur la durée du contrat de travail est remplacé par un critère
attestant de la récurrence, la stabilité et la pérennité des revenus attendus sur la période du
crédit ainsi que sur la qualité du payeur.
56
57
En matière de crédit aux particuliers, on distingue deux types de crédit :
Les crédits à la consommation ;
Les crédit immobiliers.
Les crédits à la consommation
Les crédits à la consommation regroupent plusieurs types de prêts et notamment :
Les avances sur salaires ;

Les cartes de crédit ;
Les prêts pour achats de véhicules ;
Les prêts équipements ;
Les prêts aménagements ;
Les prêts scolaires ;
Les prêts pour évènements sociaux (tabaski, Noel, Ramadan, Vacances…).
58
La durée des crédits à la consommation n’excède généralement pas cinq (5) ans.
Les crédits immobiliers
Les crédits immobiliers permettent aux particuliers d’acquérir un logement dans le

cadre d’une opération immobilière, d’une nouvelle construction ou d’un rachat.
La durée des crédits immobiliers n’excèdent généralement pas quinze (15) ans.
En matière de crédit aux particuliers, les critères d’acceptation du risque sont généralement
comme suit:
Montant maximal de crédit : fonction de la nature de crédit et dans la limite de

la quotité cessible ;
Type de crédit : Crédit immobilier ou crédit à la consommation ;
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Durée maximale : fonction de la nature de crédit, étant entendu que la durée

maximale effective dépendra de l’âge de la retraite et de l’âge de l’emprunteur au
moment de la demande de prêt ;
Garanties requises :
Pour les crédits à la consommation : cession de salaire ou domiciliation

irrévocable de salaire signée par l’employeur ou le tiers payeur; délégation
d’assurance vie couvrant la durée du crédit.
Pour les crédits immobiliers : cession de salaire ou domiciliation irrévocable de

salaire signée par l’employeur ou le tiers payeur; convention d’hypothèques de
premier rang couvrant le montant du crédit; délégation d’assurance vie couvrant la
durée du crédit; délégation d’assurance multirisques couvrant les biens objets de
l’hypothèque.
60
Documentation de crédit requise :
Pour les crédits à la consommation : copie de la pièce d’identité; billet à ordre;

convention de crédit sous seing privé; trois (3) derniers bulletins de salaires ou
bulletin de revenus pour les non salariés; attestation de travail pour les salariés ou
de revenus pour les non salariés; quittance d’électricité ou d’eau ou dans le cas ou
le client habite chez un tiers, certificat de résidence.
Pour les crédits immobiliers : copie de la pièce d’identité; billet à ordre;

convention de crédit notariée; trois (3) derniers bulletins de salaires ou bulletins de
revenus pour les non salariés; attestation de travail pour les salariés ou de revenus
pour les non salariés; pour les crédits destinés à la construction une copie du
certificat de propriété du terrain ou tout autre document attestant de la propriété du
terrain ainsi que du permis de construire et le plan d’exécution des travaux validé
par un expert agrée par la banque.
61
Pour les crédits destinés à l’achat d’une maison, promesse de vente signée et copie
du certificat de propriété du vendeur ou tout autre document attestant de la
propriété du bien par le vendeur; rapport d’expertise réalisé par un expert agrée par
la banque et confirmant la valeur du bien pour un montant couvrant le montant de
l’hypothèque.
Le crédit au particulier fait appel à la notion de quotité cessible.
D’un point de vue juridique, elle représente le montant maximal des échéances que doit
supporter un particulier au titre de ses crédits, sur son salaire net.
La quotité cessible est différente d’un pays à l’autre et peut dans certains cas varier en
fonction du niveau du salaire net.
62
La quotité cessible en généralement égale à 1/3 du salaire net.
Afin de limiter le risque de surendettement et donc de non paiement, le montant total des
échéances supportées par le client, y compris l’échéance relative au financement sollicité
auprès de la banque ne doit pas excéder la quotité cessible.
Pour les couples mariés légalement, la nature du régime matrimoniale est prise en compte,
mais généralement que pour les crédits immobiliers.
63
2.3. Les points de contrôle relatifs à la
stratégie de crédit
64
Les principaux points de contrôle relatifs à la stratégie de crédit se déclinent comme

suit :
Le manuel de procédures de la banque ne comporte pas une section sur la stratégie de

crédit de la banque;
Le canevas de la stratégie de crédit n’inclut pas des concepts clés tels que : les secteurs
d’activités cibles, les marchés cibles, les critères d’acceptation du risque et les limites
de portefeuille;
Le canevas de la stratégie de crédit n’inclut pas une analyse de l’environnement

économique et socio-politique, cohérente avec la stratégie de crédit définie;
Le canevas de la stratégie de crédit n’inclut pas de date d’échéance ou de date de

renouvellement de la stratégie de crédit;
Il n’existe pas de tableau de suivi de l’échéance de la stratégie de crédit.
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La stratégie de crédit n’est pas diffusée à toutes les personnes intervenant dans le
processus de crédit;
Il n’existe pas de checklist permettant de vérifier la conformité d’un crédit à la stratégie

de crédit de la banque, au moment de l’instruction du dossier de crédit;
Le canevas de la stratégie de crédit n’inclut pas de section sur les modalités

d'approbation des exceptions à la stratégie de crédit;
Les exceptions à la stratégie de crédit ne sont pas approuvées conformément aux règles
d’approbation définies dans la stratégie de crédit, au moment de l’instruction du
dossier.
66
3. L’instruction du dossier de crédit
67
Sommaire – L’instruction du dossier de crédit
3.1. L’instruction du dossier de crédit des clients entreprises
3.2. L’instruction du dossier de crédit des clients particuliers
3. 3. Les points de contrôle relatifs à l’instruction des dossiers

de crédit
68
3.1. L’instruction du dossier de crédit des
clients entreprises
69
Sommaire – L’instruction du dossier de crédit des
clients entreprises
3.1.1. Le contenu du mémo de crédit
3.1.2. La notation du client
70
71
L’analyse de crédit doit couvrir les principaux points suivants, qui peuvent, soit être
contenus dans un mémorandum de crédit, soit être contenus dans différents documents
composant le dossier de crédit:
Présentation des lignes existantes

Nature, montant, échéances, durée (y compris le cas échéant durée maximale de tirage),
encours, tarifications et garanties.
Vérification du respect des ratios réglementaires de crédit

Vérification du respect du ratio de division des risque et des prêts aux dirigeants. La
Banque doit mettre en place un processus d’identification des sociétés d’un même
groupe et des sociétés apparentées à la Banque.
Présentation du client
Date de création de la société, nature juridique, structure organisationnelle
(formelle/informelle, entreprise familiale…), nombre d’années d’exercice, actionnariat,
secteur d’activité, produits et services offerts, moyens de production/d’exploitation et
installations techniques (y compris capacité de production le cas échéant), principaux
clients et fournisseurs, réseau de distribution, termes et conditions de vente, termes et
conditions d’achat.
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Evaluation de l’équipe dirigeante

Diplômes, expériences professionnelles, ancienneté dans la société, compétences, type
de gestion (concentration de pouvoirs ou décentralisation), problèmes de réputation
éventuels.
Historique de la relation de crédit

Antériorité de la relation avec la banque, utilisation moyenne des lignes par le client,
respect des échéances, respect des engagements, récurrence des impayés, récurrence
des dépassements, classification actuelle, évolution de la cotation.
Présentation de la structure de financement

Objet du/des financements, type de ligne, montant, durée, échéance, le cas échéant
durée maximale de tirage, source de remboursement, garanties, dynamique de la
transaction (description étape par étape de la transaction du décaissement du crédit au
remboursement des encours). Il convient également d’analyser l’adéquation entre le
cycle d’exploitation, les décalages de trésorerie, les source de remboursement et la
structure du financement.
73
Analyse des garanties existantes

Nature de la garantie, constituant, méthodes d’évaluation utilisées, valeur et taux de
couverture du crédit, problèmes éventuels de garantie ou d’autre documentation de
crédit notamment non obtention de la documentation et/ou non formalisation des
garanties.
Analyse sectorielle
Offre et demande : volume de la production locale, volume des exportations,
volume des importations, saisonnalité ;
structure du marché : segmentation, principaux intervenants de chaque segment,
part de marché, positionnement, concentration, y compris les situations de
monopole ;
prix : structure des prix, marges, mécanismes de fixation, niveau d’intervention du
Gouvernement, évolution ;
stade d’évolution du secteur : maturité, déclin, croissance ; corrélation avec la
croissance économique ;
facteurs clés de succès et positionnement du client par rapport à ces facteurs clés ;
principaux risques inhérents au secteur d’activité et facteurs les atténuant.
74
Analyse financière
Ventes: répartition par volume, prix, pays, type de produit et client ; répartition des
augmentations en volume et/ou en prix ;
Profitabilité: analyse des marges brutes, valeur ajoutée, excédent brut
d’exploitation, résultat d’exploitation, provisions et reprises, résultat net, ratio de
profitabilité, ratio de couverture des intérêts ; analyse de la composition du résultat
(activité ordinaire, hors activité ordinaire) ;
Structure du capital : total capitaux propres, ratio d’endettement, distribution de
dividendes ; pour les sociétés cotées : valeur du titre, capitalisation boursière ;
Liquidité : passif circulant, actif circulant, ratio de liquidité générale, ratio de
liquidité immédiate ;
Besoins en fonds de roulement/cycle d’exploitation : délais fournisseurs, rotation
de stock, délais clients, balance âgée des stocks et créances ;
Détails de la dette bancaire: nature, objet, prêteurs, montant initial, durée, date
d’échéance, montant des échéances de paiement, garantie.
75
Cash flow : analyse de la capacité du client à générer des cash flows suffisants
pour faire face au remboursement de sa dette ;
Perspectives : Budget de l’année en cours et de celle à venir, degré de réalisation
du budget à ce jour, analyse des performances financières intérimaires à comparer
avec le budget et les performances antérieures à date identique.
L’analyse financière se fait généralement sur la base des états financiers retraités dans
le modèle prévu à cet effet.
Projections financières (principalement, pour les CMT et CLT)

Projections financières couvrant la durée du crédit, avec hypothèses documentées
et rationnelles ;
Analyse de sensibilité : scénario de base, favorable et défavorable avec hypothèses
documentées et rationnelles, prenant en compte l’impact éventuel des principaux
risques identifiés sur les projections financières ;
Evaluation de la capacité du client à maintenir un cash flow suffisant pour faire
face au remboursement de sa dette et respecter les standards des principaux ratios
financiers sur la durée du crédit.
76
Vérification bancaires et/ou commerciales

Consultation des banques confrères sur la qualité du client et le fonctionnement de
son compte dans leurs livres. Toute vérification orale doit être dûment retranscrite.
Evaluation des risques

Principaux risques pouvant empêcher le client de faire face à ses engagements de
paiement ainsi que les éléments permettant de les limiter. Les risques peuvent être
d’origine interne ou externe.
Risques internes au client
A- Risques liés à l’organisation du client

Les risques liés à l’organisation du client peuvent être déclinés comme suit :
Réputation et intégrité des dirigeants ;
Expérience et expertise des dirigeants ;
Qualité, compétence et adéquation du personnel ;
Organisation informelle ;
Concentration des pouvoirs sur une seule personne : one man show ;
77
Litige entre les actionnaires ou les dirigeants;

Risque de succession ;
Environnement de contrôle ;
Insatisfaction du personnel, grèves récurrentes ;
Risque fiscal ;
Appartenance à un groupe et risque de diversion du cash.
B- Risques liés aux activités du client

Les risques liés aux activités du client peuvent être déclinés comme suit :
Stratégie commerciale ;
Capacité d’écoulement ;
Diversification d’activités ;
Croissance rapide ;
Start up ;
Concentration sur un produit ou une activité ;
Concentration sur un fournisseur ;
78
Concentration sur un client ;

Qualité des clients ;
Ventes intra groupes ;
Dépendance d’une matière première ;
Délais fournisseurs ;
Délais clients ;
Gestion des stocks ;
Vétusté des installations ;
Problème d’approvisionnement ;
Problèmes techniques ;
Capacités techniques.
79
Risques liés à l’environnement externe du client
A- Risques liés au secteur d’activité et au contexte international
Les risques liés au secteur d’activité et au contexte international peuvent être

déclinés comme suit:
Déclin du secteur ;
Concurrence ;
Saisonnalité ;
Intervention du gouvernement ;
Pénurie ;
Aléas climatiques ;
Fluctuations des prix ;
Fluctuations du taux de change ;
Fluctuation de l’offre et de la demande.
80
B- Risques liés au contexte économique et socio-politique
Les risques liés au contexte économique et socio-politique peuvent être déclinés

comme suit:
Récession économique ;
Changement de législation ;
Modification du cadre fiscal ;
Guerre ;
Coup d’état ;
Nationalisation ;
Défaut de paiement de l’état ;
Retard dans le paiement des subventions ;
Retards dans le paiement des crédits de TVA ;
Retard dans le paiement des fournisseurs.
81
Vérification de la conformité du crédit à la stratégie de crédit

Vérification du respect du crédit et/ou du client aux différents critères de marché cible
et de critère d’acceptation du risque et justification des exceptions
Revenus attendus et opportunités

Détails des revenus (intérêts, commissions, frais et accessoires) réalisés par la
banque sur le client au cours de l’année précédente ;
Détails des revenus réalisés sur le client depuis le début de l’année et attendus pour
l’année en cours et celle à venir ;
Stratégie et opportunités de la banque pour optimiser la relation et les revenus
générés sur ce client (cross sell).
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Recommandation
Recommandation finale sur la base des forces et faiblesses identifiées.
Dans la forme, le dossier doit inclure toutes les informations requises mais être rédigé de
manière concise afin d’offrir une certaine fluidité dans sa lecture.
Par ailleurs, la Banque doit prévoir un processus pour la gestion des dossiers groupe.
83
3.1.2. La notation du client
84
Sommaire – La notation du client
3.1.2.1. Les principes généraux
3.1.2.2. La notation externe
3.1.2.3. La notation interne
3.1.2.4. La conception d’un modèle de scorecard
85
86
La notation ou rating ou encore cotation est le résultat d’un processus d’analyse visant à
évaluer la capacité ou non d’un emprunteur à honorer ses engagements de paiements.
Elle représente la probabilité de défaut d’un emprunteur sur une période donnée
(probability of default).
Le processus d’analyse repose principalement sur les ratios financiers pour apprécier la
surface financière de l’emprunteur, sa flexibilité financière pour mesurer sa capacité à
absorber les pertes, sa rentabilité et la récurrence de ses résultats.
L’analyse est faite au travers d’un modèle financier et statistique, lequel, à l’issue du
traitement des différentes informations, attribue une note dans le cadre d’une échelle de
notation préalablement définie. La notation peut également matérialisée par un chiffre ou
une lettre.
87
Au-delà de l’emprunteur, la notation peut également permettre d’évaluer le risque

spécifique relatif à un emprunt donné, appelé également risque de perte de crédit (loss
given default), qui du fait de sa structuration ou des garanties qui y sont attachées peut être
plus ou moins important que la probabilité de défaut de l’emprunteur.
La notation financière peut être externe ou interne.
Chaque dossier de crédit doit normalement être assorti d’une notation sur le client et/ou les
lignes de crédit objets du dossier.
88
89
La notation externe est l'appréciation, par une agence de notation financière, de la

probabilité de défaut:
d’une entreprise;
d’un État (« notation souveraine ») ou d’une autre collectivité publique, nationale
ou locale,
d’une opération (emprunt, emprunt obligataire, opération de financement
structurée, titrisation, etc.).
Elle représente l’appréciation par l’agence des perspectives de remboursement des

engagements de l’emprunteur envers ses créanciers: fournisseurs, banques, détenteurs
d’obligations, etc.
La notation financière constitue, pour les investisseurs, un critère clé dans l’estimation du
risque qu’un investissement comporte, particulièrement dans le cadre de marchés financiers
de plus en plus globaux qui rendent difficile la maîtrise de l’information et donc de tous les
paramètres de risque.
90
Dans certains pays, c'est même un des critères obligatoires pour les emprunteurs
institutionnels (fonds de pension, collectivités territoriales, etc.) dont les statuts précisent un
niveau de notation minimal pour leurs investissements.
Les principales agences de notations sont : Standard and Poors (américaine), Moody’s
(américaine), Fitch (européenne) et Dagong credit ratings (chinoise).
Les échelles de notation de ces agences de notation sont présentées en annexe du présent
document.
La notation à court terme juge de la capacité du débiteur à remplir ses engagements à un an

au plus.
La notation à long terme estime la capacité du débiteur à remplir ses obligations à plus d’un
an.
91
Plus la note est bonne, moins l’émetteur de l’emprunt paiera cher.
Si la notation externe est un label international permettant aux entreprises d’accéder à tous
les marchés et aux investisseurs de prendre une décision sur la base d’éléments
d’appréciation universellement standards, elle présente cependant quelques limites :
Elle est adaptée pour mesurer un risque de crédit mais pas un risque de liquidité,
qui est pourtant critique en matière de marchés financiers ;
Les agences n’évaluent le risque que sur la base d’états financiers fiables ;
La dégradation sévère ou trop rapide d’une notation peut provoquer une

aggravation des difficultés financières de l’emprunteur et créer un effet de spiral.
92
93
La notation interne est le processus par lequel une banque évalue la probabilité de défaut
d’un client ou le risque de perte de crédit d’une ligne de crédit.
Bien que généralement moins complexe, le processus d’analyse est globalement le même
que celui utilisé par les agences de notation mais présente la particularité d’intégrer
l’historique des statistiques des cas de défaut de paiement issu de leur expérience sur les
différents marchés.
Plus l’historique et la base de données sur les cas de défaut d’une banque sont grands et
plus son système de notation est réputé fiable.
94
La notation interne peut être utilisée comme un outil de différentiation ou d’évaluation dans
le cadre des processus suivants :
Processus de définition de la stratégie de crédit : plus la notation est bonne, plus le

montant des engagements que le banque est disposée à prendre est élevé et moins
elle demande de garantie ;
Processus d’approbation de crédit : plus la notation est bonne, moins le niveau

d’approbation est élevé ;
Processus d’évaluation du portefeuille : plus le montant des encours ayant une

bonne notation est élevé et plus la notation du portefeuille est bonne. La notation
du portefeuille est calculée en faisant la somme des encours pondérés par les
probabilités des risques de perte de crédit correspondant aux notations des
encours, en divisant le résultat obtenu par le total des encours pour déterminer le
risque de perte de crédit du portefeuille. La notation du portefeuille est alors
déterminée en prenant la note correspondant au risque de perte de crédit du
portefeuille trouvée;
95
Processus de classification : mise en place d’une correspondance entre les

différentes notations et les différentes classifications (sain, impayé, douteux,
immobilisé).
La nature des modèles de détermination de notation interne va dépendre de la capacité ou

non de la banque à disposer d’états financiers fiables.
Deux types de modèles sont généralement utilisés :
Le modèle financier de notation (debt rating model) : qui s’appuie principalement

sur l’analyse de la situation financière et requiert que les états financiers soient
fiables ;
Le modèle qualitatif de notation (scorecard): qui s’appuie principalement sur les

critères qualitatifs. Ce modèle est généralement utilisé dans les cas où une grande
partie des clients de la banque n’ont pas d’états financiers fiables.
96
97
La première étape de la conception d’un modèle de scorecard consiste à définir les critères
qui seront utilisés. Ces critères doivent être pertinents au regard de l’environnement dans
lequel intervient la banque.
Les critères ci-dessous peuvent être utilisés dans le cadre d’un scorecard :
Profil de la société
Forme juridique ;
Nombre d’années d’existence ;
Positionnement sur le marché ;
Diversité des produits/services offerts ;
Diversité des fournisseurs ;
BFR en nombre de jours de chiffre d’affaires.
98
Profil du secteur d’activité
Concentration du secteur d’activité ;

Saisonnalité de l’activité ;
Stade d’évolution du secteur d’activité ;
Niveau d’interférence du gouvernement ;
Appartenance aux secteurs d’activités cibles ;
Environnement politique, économique et social.
Réputation
Qualité de l’équipe dirigeante ;

Réputation bancaire ;
Réputation commerciale ;
Antériorité de la relation ;
Historique de paiement.
99
La deuxième étape consiste à définir les différentes réponses possibles pour chaque critère.
La troisième étape consiste à définir un nombre de points pour chaque réponse, puis pour
chacune des sections les pondérations qui seront appliquées pour chaque famille de critère.
La quatrième étape consiste à définir l’échelle de notation sur la base de laquelle sera
déterminée la notation de l’emprunteur, une fois le score final obtenu.
100
clients particuliers
101
Le dossier de crédit des clients particuliers est constitué des éléments suivants :
Formulaire de demande de crédit rempli et signé par le client ;
Copie de la pièce d’identité du client ;
Quittance de facture d’électricité ou d’eau ou certificat de résidence;
Relevés de compte des trois derniers mois attestant de la domiciliation

mensuelle des revenus dans les livres de la banque ;
Attestation de travail de moins de trois (3) mois ;
102
Attestation de domiciliation irrévocable de salaire ou de revenus signés par

l’employeur ou le tiers payeur, datant de moins de 3 moins;
Trois (3) derniers bulletins de salaires ou de revenus ;
Fiche de checklist dûment rempli attestant de la vérification de l’exhaustivité

du dossier.
103
3.3. Les points de contrôle relatifs à
l’instruction des dossiers de crédit
104
3.3. Les points de contrôle relatifs à l’instruction
des dossiers de crédit
Les principaux points de contrôle relatifs à l’instruction des dossiers de crédit se

déclinent comme suit :
Il n’existe pas de format standard pour le mémorandum de crédit et les autres

documents composants le contenu d’un dossier de crédit dans les procédures de crédit;
Il n’existe pas de liste prédéfinie dans sur le contenu d’un dossier de crédit dans les
procédures de crédit;
Les documents composant le dossier de crédit ne sont pas exhaustifs;
Il n’existe pas de checklist permettant de vérifier l’exhaustivité d’un dossier de crédit.
Les diligences faites sur l’organisation, les activités du client et ses dirigeants ne sont
pas suffisantes;
105
Les incidents de crédit antérieurs ne sont pas pris en compte dans le dossier de
renouvellement ou de modification.
La structuration du crédit n’est pas adéquate;
Le respect des ratios de divisions des risques et de prêts aux dirigeants n’est pas
vérifié, lors de l’instruction des dossiers de crédit;
Il n’existe pas de processus permettant d’identifier les sociétés appartenant à un même

groupe ou liées à la Banque;
Les ratios de divisions des risques et de prêts aux dirigeants ne sont pas respectés lors
de l’instruction des dossiers de crédit;
Les diligences sur le secteur d’activité ne sont pas suffisantes;
106
La fiabilité des états financiers n’est pas vérifiée;
L’analyse financière n’est pas faite de manière adéquate;
Les projections financières ne sont pas faites ou ne sont pas faites de manière
adéquate.
L’évaluation des risques n’est pas faite de manière adéquate et/ou les risques ne sont
pas pris en compte dans la structuration du financement;
Les vérifications bancaires n’ont pas été faites ou n’ont pas été documentées de
manière adéquate;
Il n’existe pas de processus de notation fiable dans les procédures de crédit;
Il n’y a pas de notation dans les dossiers de crédit;
107
La conformité du crédit à la stratégie de crédit n’est pas vérifiée lors de l’instruction

des dossiers de crédit;
Toutes les approbations requises dans les procédures de crédit ne sont pas obtenues lors
de l’instruction des dossiers de crédit;
Il n’existe pas de processus de mesure des délais de traitement des dossiers de crédit.
108
4. La mise en place des lignes de crédit
dans le système
109
Sommaire – La mise en place des lignes de crédit
dans le système
4.1. La mise en place des lignes de crédit des clients entreprises

dans le système
4.2. La mise en place des lignes de crédit des clients particuliers

dans le système
4.3. Les points de contrôle relatifs à la mise en place des lignes

de crédit dans le système
110
4.1. La mise en place des lignes de crédit des
clients entreprises dans le système
111
Préalablement à la mise en place des lignes de crédit dans le système, la Direction des
Engagements doit vérifier que :
Le dossier comporte tous les documents requis et qu’ils sont conformes au format
standard ;
Toutes les approbations requises ont été obtenues ;
La lettre de notification a été signée par le client ;
Les autres documents de crédit requis pour la mise en place des lignes de crédit ont été
obtenus ou un report d’obtention dûment approuvé ;
112
Les garanties requises pour la mise en place des lignes de crédit ont été valablement
constituées ou un report d’obtention dûment approuvé et enregistrées dans le système;
Les signatures et pouvoirs de signataires ont été vérifiés sur la documentation de

crédit ;
Les prestataires de services qui sont intervenus dans le crédit sont agréés par la
banque ;
Les termes et conditions d’approbation constituant un préalable à la mise en place des

lignes de crédit ont été remplis ou une approbation d’exemption dûment obtenue.
113
Les vérifications ci-dessus doivent être réalisées sur la base d’un check-list signé par les
personnes en charge de la vérification.
Ce n’est qu’une fois toutes les vérifications ci-dessus effectuées que les lignes de crédit
peuvent être mises en place et les garanties formalisées saisies dans le système.
La mise en place des lignes dans le système doit faire l’objet d’une deuxième vérification
avant validation. La vérification vise à s’assurer que les lignes de crédit telles que saisies
sont conformes à celles qui ont été approuvées, que les garanties formalisées ont été
correctement saisies, que les vérifications indiquées ci-dessus ont bien été faites et que le
checklist a bien été signé.
114
clients particuliers dans le système
115
En matière de crédits aux particuliers, la mise en place et le décaissement des crédits se font
généralement concomitamment, sur la base du dossier de crédit et ne nécessitent ni fiche
de décaissement ni approbation de crédit supplémentaires, à l’exception des crédits destinés
à la construction pour lesquels des fiches de décaissements sont faites au fur et à mesure sur
la base du plan d’exécution des travaux validé par l’expert agrée au moment de
l’approbation du crédit.
Préalablement à la mise en place des autorisations de crédits dans le système et le

décaissement, le département du risque doit vérifier que :
Le dossier comporte tous les documents requis et qu’ils sont conformes au format
standard ;
Toutes les approbations requises ont été obtenues ;
116
Les documents de crédit requis pour la mise en place des autorisations de crédit et le
décaissement ont été obtenus ou un report d’obtention dûment approuvé ;
Les garanties requises pour la mise en place des autorisations de crédit et le

décaissement ont été valablement constituées ou un report d’obtention dûment
approuvé ;
La signature du client a été vérifiée sur la documentation de crédit ;
Les prestataires de services qui sont intervenus dans le crédit sont agréés par la
banque ;
Les garanties reçues ont été enregistrées dans le système ;
Les autres termes et conditions d’approbation préalables à la mise en place des

autorisations de crédit et le décaissement ont été remplis ou une approbation
d’exemption dûment obtenue.
117
Ce n’est qu’une fois toutes les vérifications ci-dessus effectuées que les lignes de crédit
peuvent être mises en place et les garanties formalisées saisies dans le système.
La mise en place des lignes dans le système doit faire l’objet d’une deuxième vérification
avant validation. La vérification vise à s’assurer que les lignes de crédit telles que saisies
sont conformes à celles qui ont été approuvées, que les garanties formalisées ont été
correctement saisies, que les vérifications indiquées ci-dessus ont bien été faites et que le
checklist a bien été signé.
118
4.3. Les points de contrôle liés à la mise
en place des lignes
119
4.3. Les points de contrôle liés à la mise
en place des lignes
Les principaux points de contrôle liés à la mise en place des lignes se déclinent comme
suit :
Les vérifications requises ne sont pas faites;
Les vérifications ne sont pas matérialisées sur le check-list;
La formalisation des lignes de crédit n’est pas correctement faite;
La saisie des garanties dans le système n’est pas faite ou n’est pas correctement faite;
La deuxième vérification n’est pas faite et/ou n’est pas matérialisée sur le check-list;
La validation dans le système n’est pas faite par une personne différente de celle qui a
procédé à la mise en place des lignes.
120
5. La mise en place des décaissements
dans le système
121
Sommaire – La mise en place des décaissements
dans le système
5.1. La mise en place des décaissements des clients entreprises

dans le système
5.2. Les points de contrôle relatifs à la mise en place des

décaissements dans le système
122
5.1. Les mise en place des décaissements
des clients entreprises dans le système
123
A l’exception des lignes de découvert, des lignes de placement et de prêts interbancaires,

tout décaissement sur une ligne de crédit approuvée doit faire l’objet d’une approbation,
conformément aux règles en vigueur dans la banque.
Pour chaque demande de décaissement, une fiche de décaissement doit normalement être
préparée.
La fiche de décaissement doit être approuvée conformément aux règles en vigueur dans la
banque et validée par la direction du risque avant d’être transmise au département en charge
de la comptabilisation de l’engagement dans le système.
124
Préalablement à la validation de la fiche de décaissement, la direction du risque doit

procéder aux vérifications suivantes :
Les approbations requises on été obtenues ;
Les documents de crédit requis pour le décaissement ont été obtenus ou un report
d’obtention dûment approuvé ;
Les garanties requises pour le décaissement ont été valablement constituées ou un

report d’obtention dûment approuvé ;
Les signatures et pouvoirs de signataires ont été vérifiés sur la documentation de

crédit ;
Les reports approuvés précédemment se sont dénoués et les documents ont été obtenus
ou les garanties ont été constituées dans les délais impartis ;
125
Les termes et conditions d’approbation pour le décaissement ont été remplis ou une
approbation d’exemption dûment obtenue.
Ce n’est qu’une fois toutes les vérifications ci-dessus effectuées que la fiche de
décaissement peut être transmise au département en charge de la comptabilisation de
l’engagement dans le système.
La comptabilisation des décaissements dans le système doit faire l’objet d’une deuxième
vérification avant validation, qui vise à s’assurer que les décaissements tels que
comptabilisés sont conformes à ceux qui ont été approuvés, que les garanties spécifiques
ont été correctement saisies, que les vérifications indiquées ci-dessus ont bien été faites et
que le checklist a bien été signé.
126
Dans le cas où les comptabilisations des décaissements sont faites par la Direction des
Opérations, la deuxième vérification se limite aux deux (2) premiers points, les autres étant
du ressort de la Direction des Engagements.
127
5.2. Les points de contrôle relatifs à la mise
en place des décaissements
128
5.2. Les points de contrôle relatifs à la mise
en place des décaissements
Les principaux points de contrôle relatifs à la mise en place des décaissements se

Les vérifications requises ne sont pas faites;
Les vérifications ne sont pas matérialisées sur le check-list;
La comptabilisation des décaissements n’est pas correctement faite;
La deuxième vérification n’est pas faite et/ou n’est pas matérialisée sur le check-list;
La validation dans le système n’est pas faite par une personne différente de celle qui a
procédé à la comptabilisation des décaissements.
129
6. L’administration et le suivi des crédits
130
Sommaire – L’administration et le suivi des crédits
6.1. L’administration et le suivi des crédits des clients entreprises
6.2. L’administration et le suivi des crédits des clients

particuliers
6.3. Les points de contrôle relatifs à l’administration et au suivi

des crédits
131
6.1. L’administration et le suivi des crédits
132
Le processus d’administration et de suivi des crédits consiste pour la banque, et plus

particulièrement pour les gestionnaires de compte à s’assurer que les crédits qui ont été
approuvés et mis en place se dénouent correctement.
Le suivi et l’administration des crédits se font généralement au travers des outils suivants :
L’analyse du fonctionnement du compte :
S’assurer de la domiciliation de flux suffisants par rapport au niveau de nos

engagements ;
Déceler les baisses de mouvements confiés et/ou les détournements de flux au

profit de la concurrence ;
133
Les visites clientèles :
S’assurer que les visites clientèles sont faites au minimum une (1) fois par
trimestre pour faire un point intérimaire des activités du client et de sa situation
financière mais également pour analyser l’évolution des principaux points de suivi
identifiés dans le cadre du dossier de crédits ;
S’assurer que les comptes rendus de visites clientèles sont rédigés et envoyés au
Comité de Crédit dans les délais prévus dans les procédures de la banque ;
S’assurer qu’il existe un format standard permettant de guider les gestionnaires de

compte lors de leurs visites clientèle et que ce format est effectivement utilisé ;
Le suivi et la gestion des garanties :
S’assurer que les échéances des garanties sont renouvelées avant leurs échéances ;
134
S’assurer que les reports de documentation sont régularisés dans les délais impartis
et la documentation ou la garantie concernée obtenue;
S’assurer que les informations aux cautions sont faites dans les délais requis par
OHADA;
S’assurer que les enregistrement au RCCM sont faits;
S’assurer que les garanties font l’objet d’expertise par un expert agréé par la
banque et que les valeurs estimées correspondent aux termes du dossier;
S’assurer que les rapports d’expertise sont mis à jour, conformément aux règles de
la banque en la matière ;
S’assurer que les hypothèques sont inscrites et que les certificats d’inscription
hypothécaire ou les états fonciers attestant de l’inscription hypothécaire sont
détenus;
135
S’assurer que la formalisation des hypothèques et autres garanties en cours est

suivie de près, et qu’elle est finalisée dans les meilleurs délais ;
S’assurer que les originaux de la documentation de crédit et des garanties sont

conservés sous clé dans des armoires ignifuges ;
S’assurer que les délégations d’assurance sont effectivement prises et renouvelées,

le cas échéant, à leur échéance;
S’assurer qu’un inventaire physique et une revue des documents de garanties sont
faits selon la périodicité prévue dans les procédures de la banque ;
136
La gestion des dépassements :
S’assurer que les dépassements sont approuvés conformément aux procédures de

crédit;
S’assurer que les dépassements ne sont pas récurrents;
S’assurer que les dépassements sont couverts dans les délais requis;
Les modifications des termes d’un crédit :
S’assurer que les modifications sont approuvées conformément aux procédures de

crédit;
S’assurer que les modifications ne sont pas récurrentes;
S’assurer qu’en cas de modification des termes du crédit, les garanties sont mises à
jour, le cas échéant, pour circonscrire le risque de novation ;
137
Le suivi des conditions d’approbation :
S’assurer qu’un rapport sur le suivi des conditions d’approbations est préparé et
que le respect par le client est effectivement vérifié ;
S’assurer que les cas de non respect par le client sont remontés au Comité de
Crédit et que le client est relancé à ce sujet ;
Le suivi de l’exécution des marchés ou des travaux
S’assurer qu’un rapport sur le suivi des marchés ou des travaux est préparé et que
le respect par le client du plan d’exécution initial est effectivement fait ;
S’assurer que les cas de retards de travaux ou de marchés sont remontés au comité
de crédit et que le client est relancé à ce sujet ;
138
La conservation des dossiers de crédit :
S’assurer qu’un dossier de crédit est constitué pour chaque client et qu’il est
régulièrement mis à jour ;
S’assurer que les modalités standards de rangements des dossiers de crédit sont
respectées ;
S’assurer que les dossiers sont en bon état et qu’une revue périodique est faite.
139
140
Les banques doivent, sur une base mensuelle, s’assurer que les engagements de
domiciliation de salaires ou autres revenus sont effectivement respectées.
Dans le cas où le salaire ou le revenu attendu n’est pas reçu, la banque doit
automatiquement relancer le client, l’employeur dans le cas d’une salarié ou le tiers payeur,
dans le cas d’un non salarié.
141
6.3. Les points de contrôle relatifs au suivi et
à l’administration des crédits
142
Les principaux points de contrôle relatifs au suivi et à l’administration des crédits se

Les visites clientèle ne sont pas faites selon la périodicité requise et les activités du
client ne font pas l’objet d’un suivi adéquat;
Les visites clientèle ne sont pas documentées et envoyées au comité de crédit dans les
délais requis;
Les reports d’obtention des garanties ne font pas l’objet de suivi et les garanties
concernées ne sont finalement pas régularisées dans les délais impartis;
Les garanties ne sont pas formalisées conformément aux dispositions légales en la

matière;
Les échéances des garanties ne font pas l’objet d’un suivi adéquat.
143
Les formalisations des garanties en cours, notamment les hypothèques, ne font pas
l’objet d’un suivi adéquat;
Les garanties ne sont pas assorties d’expertise et de délégations d’assurance en faveur

de la banque;
Les originaux des garanties ne sont pas conservées dans des armoires ignifuges;
Les dépassements ne font pas l’objet d’un suivi adéquat et ne sont couverts dans les
délais requis;
Les modifications des termes des crédits ne sont pas approuvées conformément aux
procédures de crédit de la banque et ne sont pas accompagnées, le cas échéant, de
mises à jour des garanties;
Les conditions d’approbation ne font pas l’objet d’un suivi adéquat.
144
L’exécution des marchés financés ne fait pas l’objet d’un suivi adéquat;
Il n’existe pas de format standard sur le contenu des dossiers de crédit physiques
Les dossiers de crédit physiques ne sont pas en ordre et ne font pas l’objet de mise à
jour régulière.
145
7. La gestion du portefeuille
146
Sommaire – La gestion du portefeuille
7.1. Introduction
7.2. Les rapports de portefeuille
7.3. Les comités internes de suivi de portefeuille
7.4. Les analyses sectorielles
7.5. Les tests de vulnérabilité du portefeuille
7.6. Les points de contrôle relatifs à la gestion de portefeuille
147
7.1. Introduction
148
7.1. Introduction
Le portefeuille est défini comme la somme des encours de crédit qu’une banque a sur ses
clients. Il requiert donc un suivi aussi rigoureux et pro actif que celui mis en place pour les
crédits individuels.
Les principaux outils de gestion du portefeuille sont :
Les rapports de portefeuille ;
Les comités internes de suivi de portefeuille ;
Les analyses sectorielles ;
Les tests de vulnérabilité du portefeuille.
149
150
Dans le cadre de la gestion du portefeuille, la Direction du Risque doit normalement

préparer les rapports suivants sur une base mensuelle :
Etat de situation globale des engagements ;
Etat de répartition du portefeuille par secteur d’activité, type de crédit, type de client,
durée, cotation, et classification ;
Etat de suivi des limites de portefeuille ;
Etat des garanties reçues, non reçues et des suivis des échéances des garanties reçues ;
Etats des créances en souffrance : impayés, immobilisés, douteux litigieux, provisions ;
Etats des comptes débiteurs sans mouvements créditeurs significatifs à plus de 30,60,
90 jours;
151
Etat de dépassements ;
Etat des dates d’échéances des dossiers de crédit ;
Etat de suivi des échéances des prêts ;
Etat de suivi des conditions d’approbation.
La Direction du Risque doit préparer les rapports de portefeuille sur une base mensuelle et
les envoyer aux gestionnaires de comptes ainsi qu’aux membres du comité de crédit, à
l’exception des états de dépassements qui doivent être envoyés, au minimum, sur une base
hebdomadaire.
L’envoi des rapports doit être accompagné d’une analyse des tendances et des points
saillants résultant de la revue du portefeuille.
La gestion pro active requiert la mise en place d’un outil informatique fiable et performant
accessible aux personnes intervenant dans le processus de crédit.
152
7.3. Les comités internes de suivi
de portefeuille
153
Le suivi et la revue du portefeuille se fait plus particulièrement à l’occasion des comités

internes de suivi de portefeuille, dont la composition et la périodicité de réunion doivent
être définies.
Les comités internes de suivi du portefeuille ont pour principale tâche de s’assurer que la
qualité du portefeuille ne se détériore pas et que les règles de déclassement et de
provisionnement sont respectées.
A ce titre, les comités doivent passer en revue les rapports des crédits en anomalie, à savoir
ceux qui présentent un risque de crédit plus élevé, notamment les comptes sans
mouvements créditeurs, les comptes sans mouvements significatifs, les découverts ou
dépassements temporaires, les encours impayés, les encours immobilisés et les encours
douteux.
Les comités internes de suivi du portefeuille doivent également procéder à une revue
générale du portefeuille, notamment les plus gros encours, en analysant sa composition, le
niveau de concentration et l’évolution des cotations.
154
Les comités internes doivent plus particulièrement analyser le taux de dégradation du

portefeuille, défini comme le rapport entre les créances en souffrance (impayées,
immobilisées et douteuses) et le total des encours.
Concernant les créances saines présentant des anomalies, les créances impayées et
immobilisées, le rôle des comités est de définir des plans d’actions pour éviter qu’elles ne
se dégradent et soient déclassées en douteux.
Concernant les créances douteuses, le rôle des comités est de définir des plans d’actions
adéquats afin de minimiser les provisions et maximiser le recouvrement. Le comité doit
également prendre les décisions de provisions ou de passage en perte irrévocable.
155
156
Les analyses sectorielles permettent de suivre l’évolution des secteurs d’activités dans
lesquels la banque est impliquée afin de mieux comprendre l’environnement dans lequel le
client intervient et dont une évolution négative peut affecter la qualité du crédit de celui-ci.
Les analyses sectorielles peuvent conduire à une réorientation de la stratégie de crédit dans
le cas où le risque inhérent du secteur se dégrade.
Dans le cadre de la définition de leur stratégie de crédit, les banques doivent déterminer les
secteurs d’activité pour lesquels une analyse sectorielle doit être faite, étant entendu que les
analyses sectorielles doivent normalement être mises à jour sur une base annuelle.
157
158
Le test de vulnérabilité du portefeuille est un outil de gestion de portefeuille permettant

d’évaluer, de manière proactive, l’impact qu’un évènement économique, social ou
politique peut avoir sur l’activité et/ou la situation financière les clients afin de mettre en
place les plans d’actions requis et éviter que la qualité du portefeuille ne soit affectée.
A titre d’exemple, les évènements suivants peuvent être à l’origine d’une revue rapide du
portefeuille :
Changement significatif de la parité d’une devise étrangère par rapport à la monnaie

locale ;
Changement significatif du prix international d’une matière première ;
Changement de la tarification fiscale ou douanière ;
Faillite d’un intervenant économique important local ou international ;
159
Crise financière ;
Détérioration de la situation politique ;
Survenance d’une catastrophe naturelle.
La première étape du test de vulnérabilité du portefeuille consiste à définir, pour

l’évènement concerné, les différents critères sur la base desquels le portefeuille sera passé
en revue.
La deuxième étape consiste à définir les différents degrés d’impact que l’évènement
concerné peut avoir sur l’activité des clients, par exemple: important, moyen, faible.
La troisième étape consiste à définir les différents degrés de risque qu’encourt la banque
pour chaque client, par exemple: élevé, moyen, faible. La nature des garanties pourra
contribuer à la réduction des risques encourus par la banque même si l’impact de
l’évènement concerné sur les activités du client est important.
160
La dernière étape consiste, sur la base des résultats obtenus dans le cadre de la deuxième et
de la troisième étapes, à définir les plans d’actions permettant de circonscrire les risques
identifiés.
161
7.6. Les points de contrôle relatifs à la gestion
de portefeuille
162
gestion de portefeuille
Les principaux points de contrôle relatifs à la gestion de portefeuille se déclinent comme

suit :
Les états mensuels de portefeuille ne sont pas préparés et envoyés aux personnes
intervenant dans le processus de crédit selon la périodicité prévue dans les procédures
de crédit;
Les rapports de portefeuilles produits ne sont pas fiables;
Les rapports de portefeuille produits par la Direction du Risque ne collent pas avec les
rapports produits par la Direction Financière;
Les règles de déclassement et de provisionnement ne sont pas respectées;
Les ratios de division des risques et de prêts aux dirigeants ne sont pas respectés;
Les comités internes de suivi du portefeuille ne sont pas tenus et le processus de

gestion de portefeuille n’est pas rigoureux.
163
gestion de portefeuille
Les comptes rendus des comités interne de suivi du portefeuille ne sont pas préparés et
approuvés par le comité dans les délais prévus dans les procédures de crédit de la
banque;
Les plans d’actions définis lors des comités internes de crédit ne sont pas mis en
application;
Les secteurs d’activités complexes et/ou ceux dans lesquels la banque a de gros
encours ne font pas l’objet d’analyse sectorielle;
Les tests de vulnérabilité du portefeuille ne sont pas faits en cas de survenance d’un
évènement défavorable.
164
8. La gestion des crédits dégradés
165
Sommaire – Gestion des crédits dégradés
8.1. L’identification précoce des signes de dégradation

du risque de crédit
8.2. Les principes généraux de gestion des crédits dégradés
8.3. Le processus de recouvrement amiable
8.4. Le processus de recouvrement contentieux
8.5. Les points de contrôle relatifs à la gestion des crédits

dégradés
166
8.1. L’identification précoce des signes
de dégradation du risque de crédit
167
Sommaire – L’identification précoce des signes
de dégradation du risque de crédit
8.1.1. Introduction
8.1.2. Les signes issus de la relation Banque / Client
8.1.3. Les signes issus des problèmes internes du Client
8.1.4. Les signes issus de la situation financière
8.1.5. Les signes issus de l’évolution du secteur

ou du contexte international
168
8.1.1. Introduction
169
8.1.1. Introduction
La capacité d’une banque, et plus particulièrement d’un gestionnaire de compte, à détecter

ou identifier de manière pro active les signes de dégradation d’un crédit est critique en
matière de gestion de crédit.
Les signes de dégradation d’un crédit peuvent être issus :
De la relation Banque/client ;
De problèmes internes du client ;
De la situation financière du client ;
De l’évolution du secteur ou du contexte international.
Quelque soit la source, la détection des signes de dégradation requiert une bonne
connaissance des activités, de la situation financière et du secteur d’activité du client mais
surtout un suivi minutieux de la relation de crédit.
170
8.1.2. Les signes issus de la relation
Banque / Client
171
Banque / Client
Mauvais fonctionnement du compte courant
Diminution des flux domiciliés ;

Non respect des engagements de domiciliation ;
Pas de mouvements ou pas de mouvements significatifs ;
Dépassement récurrents ;
Non couverture des dépassements dans les délais prévus ;
Incidents de paiement de la part et/ou en faveur du client.
Problèmes dans le remboursement des encours
Retards de paiement sur prêts ;

Impayés sur prêts ;
Impayés sur escomptes ;
Lettres de crédit, aval de traites ou obligations cautionnées payées par débit du
compte ;
172
Banque / Client
Appel de cautions ou garanties émises pour le compte du client ;

Checkings bancaires défavorables.
Non respect des engagements
Non régularisation de document ou garanties ayant fait l’objet de report ;

Non couverture de dépassement dans les délais initialement indiqués ;
Non respect des engagements de domiciliation ;
Non respect des engagements de production de rapport de suivi d’exécution de
travaux ;
Non respect des rendez vous ;
Indisponibilité du client ;
Difficultés d’obtention d’informations clés ;
Difficultés d’obtention des états financiers.
173
8.1.3. Les signes issus des problèmes internes
du Client
174
du Client
Problèmes liés au personnel
Décès du promoteur ou d’un dirigeant clé ;

Démission ou licenciement d’un dirigeant clé ;
Turn over important du personnel ;
Litige entre les actionnaires ;
Litige entre les dirigeants ;
Grèves récurrentes ou de longue durée ;
Vacances de postes clés sur une longue durée.
Problèmes liés aux installations et moyens de productions
Pannes récurrentes ;
Obsolescence du matériel ou des usines ;
Dégradation des bureaux ;
Incendie de grande ampleur ;
175
du Client
Inondations de grande ampleur ;

Braquage ou vol de grande ampleur ;
Problèmes informatiques ;
Délestages récurrents ;
Technologie vieillissante.
Problèmes liés aux activités
Accumulation des stocks ;

Pertes d’un important marché ou client ;
Difficulté ou suspension d’activités du principal fournisseur ;
Difficulté ou suspension d’activités du principal client ;
Suspension ou perte d’un agrément ou d’une licence d’exploitation ;
Procès en responsabilité ou autres litiges commerciaux impliquant des montants
importants
Checkings commerciaux défavorables.
176
177
Dégradation du bilan et de la structure financière
Dégradation du ratio d’endettement ;

Dégradation du ratio de liquidité ;
Dégradation des ratios de rotations de stock, clients, fournisseurs ;
Dégradation du Fonds de Roulement ;
Investissements non productifs ;
Dégradation du besoin en fonds de roulement ;
Augmentation importante des dettes bancaires ;
Faillite ou suspension d’activité d’une filiale importante ;
Dégradation des cash flows ;
Accumulation d’arriérés de crédit de TVA ;
Accumulation d’arriérés de subvention.
178
Dégradation du compte de résultat et de la rentabilité
Baisse ou stagnation du CA ;
Baisse drastique des prix ;
Dégradation de la marge brute ;
Dégradation de l’excédent brut d’exploitation ;
Augmentation des provisions pour dépréciations de stocks, créances et titres ;
Augmentation des frais financiers ;
Détournements ou fraude important(e) ;
Redressement fiscal important ;
Dégradation du seuil de rentabilité ;
Dégradation du résultat net.
179
8.1.5. Les signes issus de l’évolution du secteur
ou du contexte international
180
8.1.5. Les signes issus de l’évolution du secteur ou
du contexte international
Signes liés à l’évolution du secteur
Déclin du secteur ;
Changement de réglementation ;
Changement de fiscalité ;
Baisse de la demande ;
Baisse de la production de la matière première locale ;
Entrée de concurrents majeurs ;
Changement de technologie.
181
8.1.5. Les signes issus de l’évolution du secteur ou
du contexte international
Signes liés au contexte international
Baisse des prix des produits vendus ;

Hausse des prix des matières premières ;
Pénurie de matières premières;
Hausse des coûts de l’assurance et/ou du fret ;
Fluctuation défavorable du taux de change ;
Baisse de la demande mondiale ;
Augmentation de l’offre mondiale ;
Crise socio politique dans un pays vers lequel le client exporte beaucoup ;
Crise socio politique dans un pays en provenance duquel le client importe beaucoup ;
Changement de la réglementation internationale.
182
8.2. Les principes généraux de gestion
des crédits dégradés
183
Les crédits dégradés ou créances en souffrance sont des encours présentant des faiblesses
et dont le remboursement est compromis.
Les créances en souffrance sont généralement classées en quatre (4) catégories :
Créances impayées ;
Créances immobilisées ;
Créances douteuses ;
Créances irrécouvrables.
La définition de chaque catégorie utilisée par les banques est généralement celle prévue
dans le dispositif réglementaire en vigueur qui détermine également le niveau des
provisions à passer pour chaque classification.
Une banque peut définir des règles de déclassement et de provisions internes , étant entendu
que ces règles ne doivent normalement pas être plus souples que celles prévues par le
dispositif réglementaire en vigueur.
184
La gestion des crédits dégradés requiert un suivi rigoureux et quasi quotidien des encours
concernés. De manière générale, le cadre de gestion des créances dégradées doit être défini
de manière précise dans les procédures de crédit de la banque, afin de maximiser le
recouvrement.
Les procédures de crédit doivent notamment définir :
Les règles de déclassement et de provisionnement ;

Le rôle et les responsabilités de chaque intervenant ;
Les actions à mettre en œuvre en cas de déclassement ;
Le détail des différents rapports ou autres documents de suivi à produire ;
Les délais et la périodicité de production de ces rapports ou autres documents ;
Les niveaux d’approbation des décisions portant sur les crédits en souffrance.
185
Dépendamment de la taille et de la complexité du portefeuille concerné, une équipe dédiée

peut être mise en place pour la gestion des créances en souffrance, étant entendu que les
personnes en charge de la gestion des créances en souffrance travailleront en permanence
en étroite collaboration avec la direction du risque et la direction générale.
Le recouvrement des créances en souffrances peut se faire selon deux (2) approches :
Le recouvrement amiable ;
Le recouvrement contentieux.
Le choix de l’approche dépend, entre autres, de la nature du problème identifié, du montant

des encours ainsi que du niveau de garanties dont dispose la banque. Le choix dépend
également de la disposition d’esprit dans laquelle se trouve le client. Dans la mesure du
possible le recouvrement amiable doit être toujours privilégié: un mauvais arrangement
vaut mieux qu’un bon procès.
186
Préalablement à la prise de décision sur l’approche de recouvrement à mettre en œuvre, il

est important que la banque mène les actions suivantes :
Point en interne des différents signes de dégradation observées ;

Rencontre avec le client pour comprendre et dimensionner le ou les problèmes mais
également voir si le client est dans de bonnes ou mauvaises dispositions ;
Revue des garanties et de toute la documentation de crédit pour s’assurer de leur
formalisation et de leur validité ;
Ajustement de la notation du crédit à la nouvelle classification.
187
188
La procédure de recouvrement amiable consiste pour la banque à se rapprocher du client

pour trouver une solution d’accord parties pour le remboursement des encours compromis.
Cette procédure implique généralement la restructuration des encours afin de permettre de
lisser le remboursement sur une période plus longue.
La restructuration des encours doit généralement s’accompagner d’un renforcement des

garanties.
La procédure de recouvrement amiable peut être résumée comme suit :
Mise à jour du diagnostic interne et externe de l’entreprise ;
Analyse des évènements à l’origine de la dégradation du crédit ;
Réévaluation de la situation financière du client ;
189
Evaluation des risques, y compris l’analyse du risque que les évènements à l’origine de
la dégradation du portefeuille se répètent ;
Identification de la source de paiement ;
Evaluation de la charge de remboursement que le client peut supporter sur la durée du

crédit ;
Détermination de la durée de la restructuration ;
Détermination des nouvelles garanties à recueillir ;
Définition des plans d’actions et des périodicités de revue de ces plans d’actions ;
Evaluation du niveau de provision éventuelle à prendre.
190
Il est important que le respect par le client des échéances de paiement soit rigoureusement
suivi de manière à ce que la procédure de recouvrement contentieuse puisse être lancée si le
client ne respecte pas ses engagements.
191
8.4. Le processus de recouvrement
contentieux
192
La procédure de recouvrement contentieux consiste pour la banque à initier une procédure

judiciaire à l’égard du client.
Elle est généralement lancée lorsque la procédure amiable n’a pas abouti ou si les chances
de recouvrement amiable sont faibles.
La procédure de recouvrement amiable peut être résumée comme suit :
Analyse des évènements à l’origine de la dégradation du crédit ;
Revue de la valeur d’expertise des biens pris en garantie ;
Estimation de la valeur de revente des biens pris en garantie ;
Sélection de l’avocat qui sera en charge du dossier. La sélection se fera sur la base des
avocats agrées et en fonction du domaine d’expertise de l’avocat ;
193
Définition de l’approche judiciaire avec l’avocat ;
Estimation de la durée de la procédure judiciaire en collaboration avec l’avocat ;
Négociation sur l’estimation des honoraires d’avocats sur la durée de la procédure ;
Evaluation de la probabilité que la banque ait gain de cause ;
Définition d’un plan de suivi de l’évolution de la procédure judiciaire, y compris la

planification des réunions périodiques avec l’avocat et autres auxiliaires de justice
impliqués dans le dossier.
194
La procédure judiciaire s’appuie sur le dispositif de recouvrement des créances tel que
prévu par OHADA qui s’articule autour des :
procédures simplifiées de recouvrement de créance : Injonction de payer, injonction de

délivrer ou restituer ;
voies d’exécutions : saisies particulières, saisies mobilières et saisies immobilières.
195
196
Les principaux points de contrôle relatifs à la gestion des crédits dégradés se

Les signes de dégradation du crédit ne sont pas détectés de manière proactive;
Les procédures de gestion des crédits dégradés sont inexistantes ou ne sont pas claires;
L’évaluation des nouvelles capacités de remboursement du client n’est pas faite de

manière adéquate;
Le suivi des créances restructurées n’est pas fait de manière adéquate;
Les procédures contentieuses ne sont pas initiées en temps opportun;
Le suivi des créances contentieuses n’est pas fait de manière adéquate avec les avocats.
197
Les frais et honoraires relatives aux procédures contentieuses ne sont pas suivis pour
s’assurer que le budget n’est pas excédé et/ou qu’ils n’excèdent pas le montant de la
créance concernée.
198

Module 4 - Revue Et Évaluation Du Cycle de Crédit (LAST) - 09.11.12

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Module 4 - Revue Et Évaluation Du Cycle de Crédit (LAST) - 09.11.12

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REVUE ET EVALUATION DU CYCLE DE CREDIT

BANKING AND FINANCE EXPERTISE

1. Présentation du cycle de crédit

2. Définition de la stratégie de crédit

3. L’instruction du dossier de crédit

4. La mise en place des lignes de crédit dans le système

5. La mise en place des décaissements dans le système

6. L’administration et le suivi des crédits

8. La gestion des crédits dégradés

1.1. Les différentes étapes

1.2. Les différents intervenants

1.3. Organigramme – exemple n°1

1.4. Organigramme – exemple n°2

a) La définition de la stratégie de crédit

b) L’instruction ou montage du dossier de crédit

c) La mise en place des lignes de crédit dans le système

d) La mise en place des décaissements dans le système

e) L’administration et le suivi des crédits

g) La gestion des crédits dégradés

Plusieurs départements au sein de la Banque participent au cycle de crédit.

Le rôle de chaque département dans le cycle de crédit dépend de l’organisation de la

La Direction d’Exploitation est composée de gestionnaire de comptes entreprises,

La Direction d’Exploitation est très souvent divisée en deux (2) départements :

la Direction des Entreprises qui a en charge la clientèle entreprises,

la Direction du Réseau et des Particuliers qui a en charge la clientèle particuliers

La répartition de la clientèle PME est généralement faite sur la base de critères de

Dans certains environnements, le Directeur du Département, les Chefs de Services

La Direction d’Exploitation participe également activement à la définition de la

La Direction du Risque est le garant de la qualité du portefeuille et se doit, pour mener

A ce titre, la Direction du Risque :

revoit les dossiers de crédit et les approuve ;

La Direction du Risque participe également à la définition de la stratégie de crédit

La Direction du Risque est généralement divisée en deux (2) départements :

le Département de l’Administration du Crédit qui assure la mise en place des

La Direction Juridique a en charge la rédaction des conventions et des différents actes

La Direction Juridique suit la formalisation des différentes garanties auprès des

Dans certains cas, la Direction Juridique s’assure également de l’exhaustivité et de la

d) Le Service ou la Direction du Recouvrement

Le Service ou la Direction du Recouvrement a en charge la gestion des crédits

e) La Direction des Opérations

La Direction des Opérations a généralement en charge la mise en place dans le

Direction Direction du Direction Direction des

Service Service Réseau Service Réseau

Service Réseau Service Réseau Service Réseau

2.1. Définition de la stratégie de crédit des clients entreprises

2.2. Définition de la stratégie de crédit des clients particuliers

2.3. Les points de contrôle relatifs à la stratégie de crédit

2.1.2. Détermination des secteurs d’activité cibles

2.1.3. Définition des critères de marché cible

2.1.4. Définition des critères d’acceptation du risque

2.1.5. Définition des limites de portefeuille

La définition de la stratégie de Crédit constitue le fondement et le point de départ du

les clients avec lesquels elle veut travailler : le marché cible ;

Dans le cadre du processus de crédit, la banque et notamment le gestionnaire de compte

Toute exception doit être dûment justifiée et approuvée.

Ces critères portent sur des éléments qualitatifs et quantitatifs.

Eligibilité du secteur d’activité ;

Nombre d’années d’activité ;

Positionnement sur le marché ;

Positionnement par rapport aux facteurs clés de succès du secteur d’activité ;

Résultats des vérifications commerciales et/ou bancaires ;

Ratio de couverture du service de la dette ;

Les avances sur salaires ;

Montant maximal de crédit : fonction de la nature de crédit et dans la limite de

Type de crédit : Crédit immobilier ou crédit à la consommation ;

Durée maximale : fonction de la nature de crédit, étant entendu que la durée

Documentation de crédit requise :