Management Des Organisations

MANAGEMENT
DES
ORGANISATIONS
Niveau : Licence 2 Prof : M.BARRO
Année académique : 2021 – 2022
M.BARRO Habiboulaye : 77.527.97.00 & 70.691.91.96 Page 1

SOMMAIRE
Chapitre I : DE L’ACTION COLLECTIVE AUX ORGANISATIONS
Section 1 : Les contraintes de l’action collective
Section 2 : La diversité des organisations
Section 3 : Définition et délimitation du concept de management
Chapitre II : L’ENTREPRISE ET SES SYSTEMES
Section 1 : Organisation et importance de l’information
Section 2 : Les réseaux de communication
Section 3 : Décision et processus de prise de décision
Chapitre III : ANIMATION ET MOBILISATION DES HOMMES
Section 1 : La gestion de l’emploi
Section 2 : Les théories de la motivation
Section 3 : Les leviers de la motivation
Chapitre V : LA STRATEGIE D’ENTREPRISE
Section 1 : Qu’est ce que la stratégie ?
Section 2 : Le diagnostic stratégique
Section 3 : Les options stratégiques

Section 1: LES CONTRAINTES DE L’ACTION COLLECTIVE
L'étude d'une organisation commence par la distinction entre action individuelle et action
collective organisée. Cette dernière suppose la constitution d'un groupe de personnes qui ont
un objectif commun et qui s'organisent pour l'atteindre, dans une perspective de pérennité.
I. LES OBJECTIFS DE L’ACTION COLLECTIVE
L’action collective suppose la constitution d’un groupe de personnes qui s'engagent

collectivement dans une action en vue d'atteindre un ou plusieurs objectifs communs.
Ces objectifs peuvent être hiérarchies :
objectifs principaux et objectifs secondaires ;

objectifs à court terme, et objectif à long terme ;
objectifs lucratifs lorsque le profit est l’essentiel, et l’objectif non lucratif lorsqu’il
s’agit d’enjeux sociaux, environnementaux etc.
II. LES DIMENSIONS DE L’ACTION COLLECTIVE
Agir collectivement signifie :
définir les tâches ;

diviser le travail entre les membres du groupe ;
coordonner les individus et les tâches ;
décider en fonction des aléas ou de différentes options possibles ;
la décision est un exercice difficile dans une action collective car il conviendra de
déterminer qui détient le pouvoir de décision.
III. LES CONTRAINTES
Elles peuvent être internes ou externes.
1. Les contraintes internes
Elles sont diverses et sont liées aux ressources (humaines, financières et matérielles), à la
dimension du groupe, ou aux conflits entre les membres. Plus le groupe est important, plus la
coordination est difficile et plus les conflits sont potentiellement récurrents. Laurence et
Lorsch souligne qu’il faut donc assurer des mécanismes d’intégrations et proposent trois
modes de liaisons :

l’homme de liaison qui joue le rôle de chef et détient l’autorité officielle ;
le groupe d’intégration chargé de résoudre les problèmes de coordination entre les
acteurs ou les services de l’organisation ;
les processus d’intégration qui permettent de mettre en œuvre plusieurs outils de
coordination, tel que la mise en place de règles écrites et précises auxquelles s’ajoute
un homme ou un groupe d’intégration.
2. Les contraintes externes
Elles sont liées aux évolutions de l’environnement. En effet, un ou plusieurs événements peu
prévisibles peuvent surgir ; il convient donc d’adapter le groupe ces nouvelles variables.
NB : Les contraints de temps, peuvent être rattachée à l’interne comme à l’externe.
IV. DU GROUPE ORGANISE A L’ORGANISATON
Tous les groupes, même organisés, ne sont pas des organisations. Une organisation est, certes,
un groupe organisé, mais cette qualification nécessite que le groupe s'inscrive dans la durée et
réalise son action dans un cadre juridique.
1. La notion d’organisation
Selon H.MINTZBERG « une organisation est un ensemble relativement stable d’acteurs

tournés vers des objectifs généraux communs et qui, en vue de leur réalisation, recourent à
une division du travail et à des modalités de contrôle.»
1. Le cadre juridique
Le statut juridique permet la reconnaissance légale de l’organisation en tant que personne

morale et lui confère des droits et des obligations propres. Celui-ci sera déterminé par ses
statuts et par la forme juridique qu’il choisira :
la société pour un groupe à objectif lucratif,

une association pour un groupe à objectif non lucratif.
2. Les ressources de l'organisation
Les ressources sont les moyens dont dispose l'organisation pour réaliser sa finalité. Elles sont
limitées et différentes selon le type de l'organisation.

Les ressources humaines sont constituées des individus composant l'organisation ou
participant à son activité afin de contribuer à la réalisation de ses objectifs. On trouve
des bénévoles, des salariés, des fonctionnaires, des élus… selon l'organisation
concernée.
Les ressources financières correspondent aux moyens mobilisés par l'organisation
pour financer son fonctionnement ou ses investissements.
Les ressources matérielles et immatérielles correspondent à l'ensemble des biens
matériels (terrains, ordinateurs, véhicules…) et immatériels (recherche et
développement, site Web, image de marque, brevet…) que possède l'organisation.
3. Les dimensions d’une organisation
L’organisation est une entité économique et sociale, vivante et structurée. Elle permet la
réalisation d’un ensemble d’activités réalisées par différents acteurs ayant des compétences
distinctes et complémentaires.
L’organisation est un lieu d’information et de décision. En effet, pour réaliser l’objectif

commun, il conviendra d’utiliser un ensemble d’informations afin de prendre des décisions les
plus efficaces.
L’organisation est une unité de production de biens et services marchands ou non marchands.
Pour ce faire, elle consomme des ressources humaines, matérielles, informationnelles et
financières.

Section 2 : LES ORGANISATIONS : DES REALITES DIVERSES
L’organisation est toujours créée en réponse à une nécessité économique ou sociale, mais sous
ce terme générique se cachent des réalités diverses. En effet peut désigner des entités
publiques ou privée ayant chacune des caractéristiques propres.
I. LES CARACTERISTIQUES D’UNE ORGANISATION
Parallèlement au type d’organisation, il convient aussi de caractériser celle-ci à partir de

différents éléments.
1. La propriété
Il s’agit de déterminer si l’organisation est détenue par des personnes physiques ou morales
privées ou si, au contraire, elle est rattachée directement à l’Etat.
2. L’effectif ou la taille
Qui est un critère quantitatif et permet de déterminer le nombre de salariés affecté à l’objectif
de l’organisation.
3. La forme juridique
C’est aussi un critère important, il s’agit de déterminer si l’organisation est une société, une
association, ou un établissement public industriel et commercial, etc.
4. Le secteur
Il regroupe les organisations qui ont la même activité principale. On distingue les secteurs
primaire, secondaire et tertiaire.
II. LES TYPES D’ORGANISATIONS
On peut distinguer trois grands types d’organisations : les entreprises, les organisations
publiques et les organisations.
1. Les entreprises
Ce sont des unités économiques (publiques ou privées) dotées d’une autonomie juridique qui
combinent des facteurs de productions, en vue de produire des biens et services destinés à être
vendus sur un marché.

a. Les finalités traditionnelles de l’entreprise
Le rôle principal de l’entreprise est de créer des richesses, à savoir des biens et services qui
assurent sa pérennité.
Pour mesurer la richesse créée par l’entreprise, on utilise un indicateur économique de

« valeur ajoutée ». Elle répartie entre ses différentes parties prenantes.
Agents rémunérés Nature de la rémunération

Travailleur Salaire
Etat Impôts, cotisations sociales
RICHESSE Préteurs Intérêt
Actionnaires Dividendes
Entreprise Bénéfice non distribué
b. Les finalités contemporaines de l’entreprise
A partir des années 70, les consommateurs vont imposer à l’entreprise des exigences
nouvelles. Il ne s’agit plus seulement de produire des biens et des services de qualité, mais il
faut aussi que l’entreprise soit citoyenne, c'est-à-dire qu’elle soit un acteur à part entière de la
société. A ce titre, l’entreprise à des devoirs vis-à-vis des autres acteurs, c’est le principe de
la responsabilité sociale des entreprises (RSE).
2. Les organisations publiques
Elles désignent les services publics administratifs : l’Etat, les collectivités locales, les
établissements publics.
a. Les trois principes du fondamentaux du service public
La continuité du service public répond par définition au besoin d’intérêt général.

Ainsi, la grève doit faire l’objet d’un préavis. S’agissant des services essentiels de la
vie sociale (service de sécurité, de santé, énergie, eau, etc.), le service doit être
garantie en permanence.
L’adaptation aux circonstances nouvelles impose aux services publics qu’ils
évoluent avec les besoins de l’intérêt général.
L’égalité de tous devant le service public n’est que l’application du principe général
de l’égalité des citoyens devant la loi. Les usagers dés qu’ils remplissent les conditions
légales, doivent pouvoir accéder au service public sans aucune discrimination liée à la
personne ou à l’appartenance d’un groupe.

b. Les différents types de service publics
Les organisations publiques sont diverses et ont essentiellement deux missions :
produire des services publics nécessaires aux besoins des usagers ;

gérer le domaine public, à savoir l’ensemble des biens mobiliers ou immobiliers
appartenant à la collectivité.
Il existe deux types de services publics :
les services publics non marchands sont financés par l’impôt : éducation nationale,
sécurité nationale, etc.
les services publics marchands sont financés par les usagers : poste, électricité, etc.
3. Les organisations à but non lucratif
Elles recouvrent à la fois les associations, les fondations, les organisations non
gouvernementales (ONG), les syndicats, etc.
a. Les particularités des associations
Trois éléments caractérisent une association.
L’association est un contrat entre au minimum deux personnes.

L’association se caractérise par sa permanence. Elle est donc formée pour par une
certaine durée fixée par les membres.
L’association doit avoir un objet.
b. Les missions de l’association
La première mission de l’association est d’être au service de ses membres. Cette mission peut
prendre deux formes :
la prestation de service aux membres. On peut citer les associations sportives,

étudiantes, etc.
la réalisation d’actions sociétales (médicales, humanitaires, etc.).

Section 3 : DEFINITION ET DELIMITATION DU CONCEPT DE MANAGEMENT
La pratique du management remonte à très loin (les premières organisations de

gouvernements développés par les égyptiens, et les projets de construction des pyramides, de
la grande muraille de la Chine, la civilisation Maya,....). Mais l’apport le plus fondamental fait
à la discipline du management se situe au niveau de la révolution industrielle. Ce changement
a consisté précisément en un changement radical dans la conduite et l’organisation du travail.
I. QU’EST-CE QUE LE MANAGEMENT ?
Le management est une discipline relativement récente, mais qui prend dans nos sociétés une
place de plus en plus importante. A l’origine tournée vers les entreprises, elle s’applique
désormais à toutes les catégories d’organisations.
1. Etymologie du mot « management »
Origine française : « ménage », du latin manus, la main, avoir en main, influencé par
le mot français « manège », faire tourner un cheval dans un manège, dresser un cheval.
Origine italienne : « maneggiare », contrôler, manier, conduire.
Origine anglo-américaine : management, manager, manage to (arrivé à…, parvenir
à…dans le sens réussir).
En français, la notion de "ménager" consiste à gérer des ressources humaines et des moyens
financiers (le majordome "chef de la maison" avait en charge de gérer les équipes ainsi que
les moyens, comme les stocks des produits alimentaires).
2. Définition
« À partir d’une connaissance rigoureuse des faits économiques, sociaux, humains et des
opportunités offertes par l’environnement (marché, politique, économique), le management
est une façon de diriger et de gérer rationnellement une organisation (entreprise, organisme
public, association), d’organiser les activités, de fixer les buts et les objectifs, de bâtir des
stratégies. Il y parviendra en utilisant au mieux les hommes, les ressources matérielles, les
machines, la technologie, dans le but d’accroître la rentabilité et l’efficacité de l’entreprise »
(Creneret Monteil, 1979).
Le management est le processus spécifique consistant en activité de planification,

d’organisation, de direction et de contrôle visant à déterminer et à atteindre des objectifs
définis grâce à l’emploi de l’être humain et à la mise en œuvre des autres ressources.
II. MANAGEMENT ART OU SCIENCE?
1. Le management est une science
A l'instar des avancées de l'organisation scientifique du travail (F.Taylor), la conduite des

individus au travail fut l'objet d'études et de théories. La science du management est un
ensemble de connaissances systématiques, accumulées et reconnues, permettant de
comprendre les vérités générales concernant la gestion. Or, comme tout ce qui touche à
l'humain, le management ne peut être une science exacte, il reste dans le domaine du
probable.
2. En tant qu’art
C’est une aptitude créatrice doublée d’une aptitude à obtenir des résultats. La capacité de
création est développée par l’observation des problèmes, des événements et des possibilités
offertes, tandis que l’expérience, la pratique et l’étude des résultats développent l’efficacité.
Si la science nous enseigne les connaissances, l’art nous enseigne la pratique. Pour réussir, le
manager doit faire preuve d’efficience et d’efficacité dans ses connaissances et sa pratique.
3. Le management est à la fois art et science
Le management est à la fois art et science, faisant appel à des qualités innées, intuitives,
personnelles, aussi bien qu'à un ensemble de connaissances théoriques. Le manager doit avant
tout développer des qualités personnelles, sans lesquelles le recours aux méthodes et outils de
management risque fort de ne pas donner de grands résultats.
III. LES NIVEAUX DU MANAGEMENT
1. Le management stratégique
Le management stratégique est l’ensemble des actions menées par la direction générale pour
assurer la survie et le développement d’une organisation dans un environnement changeant.
Ces actions engagent l’organisation sur le moyen et le long terme.
Le management stratégique se décline en plusieurs composantes :
le choix des domaines d’activités ;

le choix des frontières entre les activités qui seront réalisées par l’organisation, et les
activités qui seront confiées à la sous-traitance ou réalisées en coopération ;

le choix d’une structure interne ;
le choix des processus de décision et de gestion internes.
Les deux premières catégories de décision commandent l’insertion de l’organisation dans son
environnement. Les deux secondes définissent le mode de fonctionnement interne de
l’organisation.
2. Le management opérationnel
Le niveau opérationnel, qui est constitué de l’ensemble des décisions prises quotidiennement
pour atteindre les objectifs fixés.
Le management opérationnel comprend de nombreux éléments :
la gestion financière ;
la gestion des ressources humaines ;
la gestion des relations avec l’environnement (clients ou usagers) ;
la gestion de la production des biens ou des services offerts.

Section 1 : ORGANISATION ET IMPORTANCE DE L’INFORMATION
Pour l’entreprise, l’information est simultanément un instrument de connaissance et un moyen

permettant de réduire l’incertitude et la complexité de son environnement. L’information
constitue la matière première de toute décision et le fondement de tous les systèmes de
gestion.
I. DEFINITION ET CARACTERISTIQUES
1. Définition
Pour D. Mckay, « l’information est ce qui ou transforme une représentation ». Par exemple,
une facture est un ensemble de signes, de chiffres, de lettres sur un document pour un chef
d’entreprise à différentes représentations :
une livraison à assurer ;

une diminution du stock ;
l’apport d’entrée d’argent, …
J-C Emery complète cette définition en proposant trois critères qui permettent de valoriser
l’information :
la réduction de l’incertitude ;
la modification de la décision ;
les effets de la décision.
2. Caractéristiques de l’information
Aussi complète qu’elle puisse paraitre, toute information ne peut traduire la complexité des
faits et objets : l’information n’est qu’une représentation imparfaite de la réalité.
a. La qualité de l’information
Pour assurer une parfaite gestion de l’entreprise, favoriser la prise de décision et minimiser
tout dysfonctionnement, l’information doit être pertinente, fiable et disponible.
b. Le coût de l’information
L’information permet de réduire le risque d’erreur dans la prise de décision. Mais

l’acquisition de l’information a un coût : une information n’est rentable que si le coût
d’acquisition de celle-ci est inférieur au coût de l’erreur possible sans cette information.
II. LES BESOINS INFORMATIONNELS DE L’ENTREPRISE
Les besoins d’informations d’une entreprise sont variés. Ainsi, pour une même opération, des
informations de natures différentes sont souvent nécessaires.
Généralement on distingue :
l’information technique concerne plus particulièrement les machines, les ordinateurs,

matériel de bureau… mais aussi les innovations technologiques;
l’information comptable et financière porte essentiellement sur des documents tels
que les factures, les écritures comptables, le bilan… mais aussi sur les soldes
intermédiaires de gestion, les ratios financiers, ... ;
l’information juridique a trait à différents domaines tels que le droit du travail, le
droit fiscal, le droit commercial,… ;
l’information mercatique a pour but de mieux connaitre la concurrence, la clientèle,
la distribution, …;
l’information humaine et sociale renseigne sur les caractéristique du personnel (nom,
adresse, échelon, etc.), ses besoins, mais aussi à la vie familiale et sociale ;
l’information culturelle et politique informe sur les activités artistiques, sportives,
sur les risques d’implantation dans un pays, … ;
l’information économique renseigne sur les tarifs des concurrents, des fournisseurs ;
du taux de chômage, du niveau du SMIG, …;
l’information logistique concerne les approvisionnements les livraisons, les
réservations de chambres d’hôtel notamment pour les commerciaux et les cadres en
déplacement,…
III. LES SOURCES D’INFORMATION
L’entreprise doit connaitre les différentes sources d’information possibles et utiles. Les
sources d’informations peuvent être internes ou externes à l’entreprise.
1. Les sources internes
L’entreprise dispose d’une masse importante d’informations que sont :
les documents comptables (journal, grand livre, bilan, ...) ;

les documents commerciaux (bons de commande, factures, chèques, ....) ;
les rapports des représentants ;

les compétences et les opinions du personnel ;
etc.
2. Les sources externes
Elles sont nombreuses. La difficulté réside dans la sélection de ces sources à partir de critères
tels que la qualité de l’information, son coût, le délai pour l’obtenir, etc.
Parmi les sources externes on peut citer :
les sources internationales : FAO, UE, ONU, … ;

les sources nationales : les ministères, les organisations patronales,… ;
les sources locales : chambre de commerce, mairie,…
IV. LES SYSTEMES D’INFORMATION
1. Définition
Un système d’information peut se définir comme « un ensemble organisé de ressources :

matériel, logiciel, personnel, données, procédures permettant d’acquérir, traiter, stocker,
communiquer des informations dans une organisation».
2. Domaine du système d’information
Les deux domaines privilégiés du système sont l’information opération opérationnelle et

l’information stratégique.
a. L’information opérationnelle
Elle concerne la gestion et permet de réaliser les opérations courantes telles la facturation, la
paie,… Souvent de nature comptable et financière, elle doit être exacte, rigoureusement
définie et utilisable selon des procédures « routinières » et généralement formalisée.
b. L’information stratégique
Elle vise à faciliter la prise de décisions stratégiques. Généralement imprécise, incomplète ou

incertaine, elle fournit plutôt un ordre de grandeur sur des réalités telles que l’état de la
technologie, les positions concurrentielles des entreprises.

Section 2 : LES RESEAUX DE COMMUNICATION
L’analyse d’un circuit d’information permet de mieux comprendre la fonction d’un système.
Mais celui-ci, en raison notamment de l’évolution technologique et de l’importance
grandissante de l’information, est passé du simple traitement des donnés à un rôle de
management de l’information.
I. LES CIRCUITS D’INFORMATION
Dans un S.I, les flux informationnels empruntent différents circuits. L’ensemble des circuits
d’information d’une entreprise constitue un réseau.
1. Le réseau formel
C’est le réseau officiel de l’information conformément à la structure hiérarchique et

fonctionnelle de l’entreprise.
Au sein d’un système hiérarchisé, on peut distinguer trois types d’informations entre les
subordonnés et les supérieurs hiérarchiques :
l’information descendante : émise par le supérieur vers les subordonnés. Elle peut
être informative ou impérative ;
l’information ascendante : émise par le subordonné vers le supérieur. Elle permet au
supérieur de jouer, d’une part, un rôle de régulateur en vérifiant si les directives ont
été parfaitement comprises ou si elles ont été correctement suivies, … puis d’agir en
conséquence, et d’autre part, un rôle de récepteur en recueillant des idées, des
suggestions, des informations nouvelles issues de la base ;
l’information latérale : transmise entre un émetteur et un récepteur de même niveau
hiérarchique.
2. Le réseau informel
C’est le réseau non officiel de l’information. Celui-ci peut véhiculer des informations utiles,
de façon non hiérarchique, jouant un rôle de régulateur mais aussi des informations parasites.
Ainsi, il peut avoir :
un rôle parasite : quand il perturbe le bon fonctionnement de l’entreprise (rumeurs,

informations confidentielles, …). La cause est souvent la rétention d’information ;

un rôle révélateur : la communication dans les cadre du réseau informel peut
permettre de détecter des difficultés, des problèmes, mais aussi des satisfactions, des
idées novatrices,… que ne décèle pas toujours le réseau formel ;
un rôle régulateur : quand il supplée de façon correcte au réseau formel inefficace.
II. LES MOYENS DE TRANSMISSION DE L’INFORMATION
Les moyens mis à la disposition de l’entreprise sont variés. Les récentes évolutions
technologiques en matière de communication font qu’aux moyens de transmission classiques
sont venus s’ajouter, depuis peu, des moyens nouveaux.
1. Les moyens classiques
La transmission traditionnelle peut prendre plusieurs formes :
la transmission orale : permet d’échanger des informations soit directement en tête-à-

tête ou lors d’une réunion, soit par l’intermédiaire des outils tels que le téléphone, le
talkie-walkie (dans les chantiers notamment)… ;
la transmission écrite : (lettre, note de service, livret d’accueil, journal d’entreprise,
tract,…) peut s’effectuer de différentes façons : de « la main à la main », par voie
postale,…
la transmission audiovisuelle : les moyens audiovisuels sont les projecteurs de
diapositives, de films, …
2. Les transmissions modernes
Le développement de l’informatique, des télécommunications, des technologies de l’image et

du son s’est traduit par l’apparition de nouveaux moyens de transmission de l’information.
La télématique est l’association de l’informatique et de la télécommunication a donné

naissance à la télématique. La transmission de l’information se fait alors par câbles, satellites,
à partir des ordinateurs, minitel, télex,…
III. LES STATIONS INFORMATIONNELLES
Les stations (centre émetteur et / ou récepteur d’informations) utilisent l’information pour

diverses raisons. Ainsi les stations peuvent recevoir, consulter, contrôler, transformer,
produire,…transmettre de l’information.

1. Collecte de l’information
Ces informations peuvent être facilitées par une codification de l’information. Par exemple le
code client permet d’accéder directement aux informations sur celui-ci sans avoir à les saisir.
2. Le traitement de l’information
Pour assurer leur rôle, notamment fonctionnel, les stations doivent généralement effectuer
divers traitements sur l’information.
Les différents traitements : Les stations peuvent non seulement créer, modifier,
détruire de l’information, mais aussi de trier, classer, fusionner, effectuer des calculs,
des comparaisons,… Ces différentes opérations nécessitent généralement la création
de fichiers (fichiers fournisseurs, clients, …).
L’informatique : Le traitement automatisé de l’information permet aux stations de
mieux gérer l’information par une plus grande rapidité des traitements, accès rapide,
voire décentralisé à m’information.
3. La diffusion et le stockage
Le problème posé aux stations informationnelles en matière de diffusion et de stockage de

l’information est essentiellement celui des choix des moyens.
Le choix des moyens de diffusion : La qualité des flux d’information repose

essentiellement sur la qualité des moyens de transmissions. La fiabilité, la rapidité et
le coût constitue les principaux critères de choix.
Le choix des moyens de stockage : Le problème est identique à celui de la collecte et
de la saisie. Là encore la fiabilité, la rapidité et le coût sont à prendre en compte,
mais également la facilité d’accès à l’information et à la pérennité de l’information
dans le temps.
4. La solution intégrée
De la saisie au stockage, toutes les opérations constitue une unique « chaine

d’informationnelle » grâce aux nouvelles technologies.

Section 3 : DECISION ET PROCESSUS DE PRISE DE DECISION
Des choix son opérés à tous les niveaux de l’organisation : choix de stratégie, d’organisation,
de gestion courante… Prise individuelle ou collectivement, une décision correspond à un
processus de résolution de problèmes. Certaines décision sont simples, d’autres engagent
l’avenir de l’entreprise et reposent sur des informations imparfaites.
I. LES NIVEAUX DE DECISIONS ET LEURS CONTIGENCES
On peut définir le pouvoir de décision comme la capacité d’imposer ses choix.
1. Les différents niveaux de décisions
Au niveau des organisations il existe plusieurs niveaux de décisions :
les décisions stratégiques sont prises au plus haut de la hiérarchie, elles engagent le
devenir de l’organisation ;
les décisions tactiques sont prises au niveau intermédiaire ; elles consistent à mettre en
place les orientations stratégiques ou permettent d’atteindre les objectifs assigner par
les dirigeants ;
les décisions opérationnelles sont prises au quotidien par tous les acteurs de
l’organisation, il s’agit des décisions courantes.
2. Les facteurs de contingence
Le pouvoir de décision est soumis à plusieurs influences appelées « contingences

décisionnelles ».
a. L’environnement
Toute décision doit prendre en compte la situation environnementale : le comportement des

clients, de l’évolution des mœurs, de la situation économique, des concurrents, etc.
b. L’organisation
C’est un lieu où évoluent différents acteurs. De ce fait, toute décision doit être prise au regard
des conséquences sur les acteurs internes.

c. La personnalité du leader
Toute décision est aussi le fruit de l’expérience, de la formation et de la perception du

décideur.
II. LES ETAPES DU PROCESSUS DE LA PRISE DE DECISION
Suivant le modèle IMC (Intelligence, Modélisation, Choix) déterminé par Herbert SIMON, on
distingue trois phases :
La phase d’intelligence
Identification du problème à partir des différentes informations dont le décideur dispose. Il

faut comprendre la situation de l’environnement.
La phase de modélisation
Comprendre le problème à résoudre : pour chaque problème il peut exister différentes

solutions qui doivent être mesurées en fonction du coût et de la prise du risque potentielle.
La phase de choix
- Choix de la solution qui parait la plus judicieuse à partir des différentes possibilités
envisageables.
- Mise en œuvre de la décision par ordre aux subalternes. Le passage à l’action
implique concrètement l’organisation.
- Contrôle des actions engagées par différents moyens (chiffres, avancements des
travaux, problèmes rencontrés).
- Régulation en fonction des résultats obtenus afin d’équilibrer de l’organisation.
III. LA MISE EN PLACE DU SYSTEME DE DECISION
Un système de décision est défini par la répartition du pouvoir entre les membres de
l’organisation et par les mécanismes de coordination entre les centres de pouvoir.
1. Pouvoir et décision
Le pouvoir d’un individu au sein de l’entreprise dépend de l’influence qu’il peut exercer sur
les différentes étapes du processus de décision.
Paterson (1969) décrit le processus de décision sous la forme d’une suite de cinq étapes :

recueillir des informations pour les faire passer au décideur ;
traiter cette information pour représenter au décideur des conseils sur la conduite à
tenir ;
procéder au choix c'est-à-dire déterminer ce que l’on a l’intention de faire ;
réaliser, exécuter ce qui a été décidé et autorisé.
2. Les styles de système de décision
Le processus général de décision d’une entreprise relève de trois styles fondamentaux qui
reflètent le mode de répartition du pouvoir :
le style de la « rationalité technocrate » : c’est un style qui décompose

systématiquement toute décision selon les étapes du processus présenté ci-dessus ;
le style politique : c’est un style plus empirique privilégie la recherche d’un consensus
parmi les membres de l’entreprise ;
le style entrepreneurial : c’est un style dominé par le comportement personnel de
l’entrepreneur.
3. Les mécanismes de coordination
H.MINTZBERG décrit différents modes de coordination entre les membres d’une

organisation :
l’ajustement mutuel qui se fait par simple échange d’information informelle ;

la standardisation des procédés, qui consiste à fixer des objectifs à atteindre ;
la standardisation des résultats, qui oblige les acteurs d’une organisation à respecter
des règles claires et précises d’exécution du travail.
IV. LA DECENTRALISATION DES SYSTEMES DE DECISION
Une entreprise est dite centralisée quand les pouvoirs de décisions sont concentrés en un point
de l’organisation. Elle est dite décentralisée lorsque le pouvoir est réparti en de nombreuses
personnes.
1. Les raisons de la décentralisation
Deux raisons essentielles sont souvent invoquées en faveur de la décentralisation :

la décentralisation permet de rapprocher le pouvoir de décision du lieu de l’action, ce
qui accroit l’efficacité des décisions ;
la décentralisation est un moyen de motivation ; elle offre au personnel la personnalité
d’exercer sa créativité et sa capacité de décision.
2. Les formes de la décentralisation
H.MINTZBERG distingue quatre formes de décentralisation :
la décentralisation verticale dans la quelle le pouvoir est délégué vers le bas de la

ligne hiérarchique. C’est la forme la plus usuelle de décentralisation ;
la décentralisation horizontale : il s’agit d’un dysfonctionnement dans lequel le
pouvoir de décision a quitté la ligne hiérarchique et est passée entre les mains de la
technostructure (analystes, experts, etc.) ;
la décentralisation sélective dans laquelle seuls certains types de décisions sont
décentralisés ;
la décentralisation globale vers un niveau déterminé de la hiérarchie. Presque tout le
pouvoir a quitté la direction. Le cas est rare, on peut citer comme exemple celui des
sociétés de conseil dans lesquelles toutes les décisions reposent sur le
professionnalisme des consultants du terrain et des spécialistes sièges.

Section 1 : LA GESTION DE L’EMPLOI
La gestion des ressources humaines (GRH) est passée du rang des activités de soutien au rang
d’activité stratégique de l’organisation. En effet, les avantages concurrentiels de l’entreprise
sont basés sur les savoir-faire détenus par les acteurs de l’organisation. Dès lors, la
compétence devient un actif stratégique.
I. PRESENTATION DE LA GRH
La GRH correspond à la fonction « Personnel », qui consiste à administrer les hommes, à

communiquer avec eux et à satisfaire leurs besoins et leurs aspirations. Elle comprend
différentes tâches :
gestion des dossiers, recrutement, formation professionnelle ;

gestion de la rémunération ;
relations internes (communication) ;
relations externes (pouvoirs publics).
La DRH correspond à la gestion des hommes au travail dans l’organisation.
II. LA GESTION PREVISIONNELE DE L’EMPLOI ET DES COMPETENCES
1. Notion et enjeux
La GPEC permet d’ajuster les ressources et les besoins en personnel. Elle a pour objectif de
préparer les allocations nécessaires aux niveaux qualitatif et quantitatif de l’évolution des
effectifs.
La GPEC comporte différents enjeux :
légitimation des politiques sociales de l’organisation ;

anticipation des variations de l’effectif ;
réflexion sur l’évolution des métiers et des compétences, qui débouchent sur le plan
de la formation et la promotion.
2. La réponse aux variations à long terme de l’emploi
Elle tient compte de différents facteurs : la pyramide des âges, les postes et les profils
envisagés suivant la stratégie prévue, la diversité (parité, handicap) et la qualification requise.

Pour résorber les sous-effectifs ou leur sur-effectif, l’organisation utilise certaines variables
d’ajustement :
promotion interne ;
recrutement ;
la formation ;
l’incitation à la polyvalence ;
la reconversion ;
le licenciement économique.
D’autre part, l’externalisation d’une grande partie du personnel devient la règle pour
beaucoup d’entreprise, ce qui facilite la gestion.
3. La réponse aux variations à court terme de l’emploi
Elle relève de la flexibilité, selon l’utilisation des différentes possibilités : CDD, intérim,
emplois saisonniers, stages, heures supplémentaires, mobilité interne, départ volontaire,
départ en préretraite.
4. Le recrutement
Le recrutement est un outil traditionnel pour que l’organisation adapte ses compétences aux
orientations stratégiques décidées par le dirigeant, et faire face aux évolutions de
l’environnement.
On distingue quatre phases principales :
l’analyse du profil de poste ;

la prospection interne ou externe (presse, Pole emploi, etc.) ;
la sélection des candidats (analyse des CV, tests, entretien) ;
l’intégration (visite, documents, période d’essai).

Section 2 : LES THEORIES DE LA MOTIVATION
Le salarié n’est pas uniquement un être rationnel à la recherche de revenus générées par son
travail. Il est également un être social qui vit en interdépendance avec les autres et un être
passionnel doté d’une personnalité propre, mû par des motivations et capable de réactions
fortes.
I. DE L’HOMME ECONOMIQUE A L’HOMME SOCIAL
1. L’homme économique
Taylor s’est contenté d’une approche de la motivation, réduisant celle-ci à sa plus simple
expression : selon lui, l’homme est un être rationnel ; s’il travail, c’est qu’il y est contraint
(car les hommes ont une répugnance pour l’effort) pour obtenir un salaire qui lui permette de
satisfaire ses besoins matériels. C’est donc une motivation économique qui pousse l’individu
à travailler : il cherche à travailler le moins possible tout en gagnant le plus d’argent possible.
Les salaires doivent donc selon Taylor être calculés au rendement. Dans l’organisation
taylorienne, le système de la carotte (salaire) et du bâton (les punitions, menaces, amendes,
etc.) est à la base de la motivation.
2. L’homme social
C’est en réaction contre la conception rationnelle du travail que s’est développé le mouvement
des relations humaines qui émane de recherches empiriques, réalisées dans l’usine de
Hawthorne de la Western Electric par Elton MAYO.
Après avoir amélioré l’éclairage dans un atelier, il s’est aperçu que la productivité des
ouvriers augmentait. Ce qui en soit n’était pas surprenant. Mais plus original, le retour aux
conditions d’éclairage initiales n’a pas entraîné une baisse de la productivité. Il en a déduit
que c’était en fait l’intérêt porté aux salariés qui avait été source de motivation, et non
l’évolution des conditions de travail (bien entendu ce raisonnement a des limites).
Les conclusions de MAYO s’opposent à celles de l’O.S.T.
L’homme au travail est un être passionnel dont les réactions peuvent être illogiques.
L’attention portée au personnel comme les conditions de travail proprement dites, ont
un impact sur le rendement.

L’homme est un être social qui vit en interdépendance avec les autres. Il a besoin de
considération et de liberté. la clé de la motivation réside dans de bonnes relations non
seulement entre chefs et subordonnés mais aussi entre travailleurs.
Le travail, en mettant en relation les hommes, crée des groupes. Ces groupes génèrent
des normes, modèlent des comportements.
Le travailleur retirent une satisfaction de leur appartenance à un groupe ou, au
contraire, sont frustrés car ils aspirent à faire partie d’un autre groupe.
L’homme a autant besoin de relations, de communication, d’appartenance à un
groupe que de pain.
L’homme a un besoin social de relations et d’intégration dans un groupe de travail
élémentaire.
II. DE L’HOMME QUI SE REALISE A L’HOMME DIRIGE
1. L’homme qui se réalise
MASLOW a définit cinq catégories de besoins qui sont ainsi hiérarchisés :
les besoins physiologiques ;

les besoins de sécurité ;
les besoins d’appartenance et d’affection ;
les besoins d’estime et de prestige ;
les besoins de réalisation ou d’accomplissement.
L’hypothèse de MASLOW est qu’une fois les besoins de premier niveau satisfaits, l’individu
aspire aux besoins sociaux supérieurs.
2. HERZBERG et la théorie des deux facteurs
Il a essayé d’appliquer la théorie d’A. MASLOW à l’entreprise. Il distingue deux types de

facteurs qui exercent une influence sur le comportement de l’homme au travail.
a. Les facteurs de conditionnement (ou facteurs d’hygiène)
Ils caractérisent le contexte dans lequel le travail est accompli : condition physique du travail,
relation avec les supérieurs, les collègues et subordonnés, les avantages sociaux, la durée du
travail, le salaire, etc.

Ces facteurs ne motivent pas le travailleur : ils ne peuvent, au mieux qu’atténuer les causes de
mécontentement. En revanche, ils peuvent démotiver le salarié en suscitant des
insatisfactions.
b. Les facteurs de motivations (ou facteurs moteurs)
Ils concernent le contenu du travail : intérêt du travail, possibilité d’avancement, de prendre

des responsabilités, d’être reconnu, de se réaliser, etc.
Ces facteurs sont les seuls à être motivant (à condition toutefois que les besoins élémentaires
soient satisfaits).
3. La théorie des X et Y de D. Mac GREGOR
Douglas Mac GREGOR (1906-1964) est psychologue. Il tente de faire la synthèse entre le
courant des relations humaines et l’O.S.T.
a. La théorie X
L’homme moyen éprouve une répugnance naturelle pour le travail ; il cherche par
conséquent à l’éviter ;
Pour réaliser les objectifs de l’entreprise, les hommes doivent donc être dirigés,
contrôlés, et contraints ;
L’homme ordinaire préfère être dirigé, il fuit la responsabilité et il a peu d’ambition.
Ce qu’il recherche, avant tout, c’est la sécurité.
Dans ces conditions, il est logique de préconiser une direction par le contrôle et la contrainte.
b. La théorie Y
L’homme accepte l’effort au travail qui est aussi naturel que le jeu ou le repos.
L’homme est capable de motivations personnelles.
L’homme est créatif et prêt à rechercher les responsabilités.
Ses potentialités ne sont que partiellement sollicitées dans les conditions actuelles de
l’activité industrielle.
Cette théorie débouche sur une direction dont la tâche essentielle est d’organiser les
conditions et les méthodes de travail pour que le personnel puisse atteindre ses propres buts en
orientant ses propres efforts vers les objectifs opérationnels.

Section 3 : LES LEVIERS DE LA MOTIVATION
La rémunération est la contrepartie du travail fourni par les salariés ; c’est l’un des éléments
essentiels de la motivation du personnel. Du côté de l’entreprise, la masse salariale représente
une par importante de la valeur ajoutée de l’entreprise ; maîtriser le coût du travail est aussi
donc un impératif pour le dirigeant.
I. L’ENVIRONNEMENT DU TRAVAIL
Le caractéristique du travail (MCT) implique, lorsque trois des conditions suivantes sont
remplies, le travail devient intéressant : variété des compétences, identités de la tache,
autonomie et feed-back.
Des améliorations ont été apportées au systèmes de l’O.S.T (division verticale et horizontale
des tâches), car les inconvénients étaient nombreux (pénibilité, danger, ennui) et les
conséquences négatives (absentéisme, démotivation, accident de travail, trun-over, défaut de
fabrication des produits).
Parmi les possibilités d’amélioration, on distingue :
la rotation des postes (changer de poste régulièrement) ;

élargir les tâches (regrouper des tâches) ;
l’enrichissement des tâches (mise en place, travail et contrôle) ;
mise en place d’équipes semi automates, qui permet aux salariés de s’organiser suivant
leurs choix, un objectif à atteindre étant préalablement fixé.
La gestion des compétences, qui comprend la promotion du personnel et la formation

professionnelle continue, constitue un levier important de cette motivation.
II. LA REMUNERATION
Elle constitue le majeur de la motivation. Elle comprend le salaire de base et les périphériques
du salaire (prime, indemnité compensatrice, avantage en nature ou financier). Dans la fonction
publique et les grandes entreprises, le système de rémunération, défini par une grille salariale
sont donc appliquées pour le personnel d'encadrement et les commerciaux mais plus
difficilement pour le personnel d’exécution, car il n’est pas toujours possible d’identifier la
performance de chacun.

Cette politique peut entrainer des rivalités et détériorations du climat social. Des formes de
rémunérations variables collectives sont ainsi mises en place pour pallier à ce défaut
(participation au résultat, intéressement, etc.).
III. LES AUTRES FORMES DE MOTIVATION
Il en existe plusieurs :
l’environnement physique du travail (bureaux, états des locaux, etc.) ;

le dialogue social et la communication interne ;
le management participatif, qui implique les salariés dans la décision et accroit la
responsabilité ;
les cercles de qualités, qui renforcent l’adhésion ;
la perception de la culture d’entreprise ;
les récompenses (médailles, cadeaux) ;
les efforts sociaux (crèches, billets pour le pèlerinage) ;
les efforts relationnels entre la hiérarchie et le personnel d’exécution ;
l’amélioration des conditions de travail (horaire, qualité des équipements, agencement
des locaux), notamment par des efforts ergonomiques.

Section 1 : QU’EST CE QUE LA STRATEGIE ?
La notion de stratégie a vu le jour dans le domaine militaire, elle consiste à mobiliser des
moyens pour gagner une guerre. Il s’agit de l'art de coordonner l'action de forces militaires,
politiques, économiques et morales impliquées dans la conduite d'une guerre ou la préparation
de la défense d'une nation ou d'une coalition. Cette notion a été extrapolée à l’entreprise.
I. HISTORISQUE DE LA STRATGIE
Étymologiquement, le stratège est « celui qui commande l’armée » dans la Grèce antique. La
stratégie militaire correspond à l’art de conduire des forces armées en vue de la victoire. Il
s’agit de réfléchir aux voies qui sont nécessaires pour gagner.
1. Les écoles militaires
Si l’on peut trouver de très nombreux écrits sur la stratégie militaire, deux auteurs sont le plus
souvent cités: le Chinois Sun Tzu et le général prussien Carl Von Clausewitz.
a. L’école de SUN TZU
Avec son ouvrage « L’art de la guerre », écrit au Ve avant Jésus Christ. Sun Tzu développe
une vision de la stratégie centrée sur : la surprise, l’espionnage, la ruse.
Avec des maximes telles que : « Refusez de combattre tant que vous n’êtes pas assuré de
l’emporter. »
b. L’école de Carl Von CLAUSEWITZ (1780-1831)
Adversaire mais admirateur de Napoléon. Dans son ouvrage « De la guerre », il a défini la

stratégie comme la conjugaison de trois éléments : la concentration des forces, l’économie de
moyens, la liberté d’action.
Partisan de la guerre totale, il est également l’auteur du célèbre aphorisme : « La guerre est la
continuation de la politique par d’autres moyens.»
2. De la stratégie militaire à la stratégie d’entreprise
Après la 2nde guerre mondiale, les grandes entreprises américaines cherchaient des éléments
de réflexion pour développer des stratégies et croyaient en trouver dans les théories militaires
sur la conduite des guerres, des campagnes et des batailles.

Au niveau le plus simple, l’image de la guerre donne lieu à de nombreuses expressions
(guerre des prix, capitaine d’industrie, campagne promotionnelle, etc.) sans réelle réflexion de
fond.
A un autre niveau, on observe certaines analogies, entre la conduite des affaires et celle des
batailles :
la relation entre les forces respectives (les ressources de l’organisation, l’avantage

concurrentiel) ;
les conditions de déroulement de la bataille ou de la guerre (manœuvre).
Toutefois, l’objection fondamentale est que, dans la guerre des affaires, il ne s’agit
généralement pas de détruire le concurrent (les forces du marché s’en chargent).
II. DEFINITION DE LA STRATEGIE
On trouve dans la littérature managériale un très grand nombre de définitions différentes de la

stratégie d’entreprise
1. Définition de Chandler
«La détermination des buts et objectifs à long terme d’une entreprise et le choix des actions et
l’allocation des ressources nécessaires pour les atteindre»
Il s’agit donc d’après Chandler d’un processus consistant à :
fixer des objectifs à LT ;

choisir le plan d’action adéquat permettant d’atteindre les objectifs fixés ;
allouer les ressources nécessaires afin de concrétiser le plan d’action.
2. Définition de M. Porter
«L’art de construire des avantages concurrentiels durablement défendables»
M. Porter met l’accent sur la notion de l’avantage concurrentiel. Pour lui, une stratégie doit
permettre à l’entreprise de construire, garder et développer un avantage concurrentiel lui
concédant de faire face à la concurrence.

Ainsi, nous pouvons résumer la notion de stratégie comme étant les moyens mis en place par
l’entreprise afin d’atteindre les objectifs stratégiques fixés par les dirigeants. Et ce pour se
créer un positionnement favorable par rapport à ses concurrents.
Il s’agit alors de répondre à trois questions :
Quel est mon métier ?

Quel est mon avantage concurrentiel ?
Comment se développer ?
III. LA NATURE DES DÉCISIONS STRATÉGIQUES
Une décision stratégique se distingue d’une décision tactique ou opérationnelle par de

nombreux points :
1. Orientation à long terme
Une décision stratégique engage l’entreprise sur une longue période, notamment en termes
d’allocation des ressources (financières, humaines, matérielles, etc.). Il est donc nécessaire de
ne pas remettre en cause souvent cette allocation.
2. Complexité et globalité
Les décisions stratégiques sont de nature complexe. En effet, elles sont prises en s’appuyant
sur une vision globale de l’entreprise et ne portent pas sur une fonction en particulier, à la
différence de la stratégie marketing ou financière.
3. Satisfaction des parties prenantes
Les décisions stratégiques, tout en cherchant à préserver et développer un avantage

concurrentiel, visent à satisfaire les attentes et attentions des différentes parties prenantes.
IV. LES NIVEAUX DES DECISIONS STRATEGIQUES
Les décisions stratégiques constituent des décisions qui engageront la firme sur le long terme,
ainsi, elles sont souvent irréversibles et impliquent des changements structurels importants. La
décision stratégique diffère selon le niveau hiérarchique.

1. La stratégie générale d’entreprise
Elle concerne le schéma et le périmètre de l’organisation dans sa globalité et la manière dont

elle ajoute de la valeur à ses différentes activités.
A ce niveau, la stratégie permettra la détermination du domaine d’activité dans lequel

l’organisation désire œuvrer.
Il s’agit de l’orientation du portefeuille de couples « produit - marché » de la détermination de

ce que l’organisation doit faire pour mettre en pratique cette orientation.
2. La stratégie par domaine d’activité
Elle consiste à identifier les facteurs clé de succès sur un marché particulier. Il s’agit de
définir comment un avantage peut être obtenu par rapport à ses concurrents et de savoir quels
nouveaux marchés peuvent être identifiés ou construits.
A ce niveau la stratégie permet de définir comment l’organisation doit s’y prendre pour faire
face à la compétition au sein du domaine d’activités ou du secteur dans lequel elle opère.
Il peut s’agir d’un avantage compétitif de coûts, d’une différentiation, d’une focalisation ou
d’une niche de marché.
3. La stratégie fonctionnelle
Elle consiste à assurer la mise en œuvre des stratégies globales et des stratégies par domaine
d’activités et ce spécifiquement pour chaque fonction de l’entreprise. (Marketing, production,
distribution, R&D, etc.)
A ce niveau, la stratégie vise à mettre à profit et à intégrer les compétences distinctives et les
capacités de l’organisation pour chacune des différentes fonctions qu’elle assume.

Section 2 : LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE
Le diagnostic stratégique consiste à comprendre la situation actuelle de l’organisation par une

analyse de l’organisation et de son environnement. Cette démarche du diagnostic stratégique
s’apparente à une photographie de la situation de l’entreprise. Il s’agit de positionner
l’entreprise et ses concurrents sur un marché donné afin de confirmer ou de modifier les choix
stratégiques antérieurs et de projeter ainsi l’entreprise dans un futur maîtrisé.
I. LE DIAGNOSTIC EXTERNE
Le diagnostic externe a pour objectif de déceler dans l’environnement de l’entreprise les

opportunités de développement et les menaces éventuelles afin de savoir dans quelle activité
l’entreprise va investir ou non.
1. L’environnement général
Les facteurs de l’environnement (ou macro-environnement) peuvent être classifiés en

plusieurs catégories. Ils sont habituellement en dehors du contrôle de l'entreprise et doivent
normalement être considérés en tant que :
menaces qui sont des problèmes posés par une transformation de l’environnement qui
peuvent détériorer la position de l’entreprise;
opportunités qui sont des tendances favorables qui ouvrent de nouvelles perspectives
de développement dont l’entreprise pourrait tirer profit.
a. Les dimensions du macro-environnement
Les dimensions du macro-environnement sont les suivantes :
Environnement politique et légal : l’intervention de l’Etat, les lois et règlements, la

stabilité politique, etc.
Environnement économique : l’évolution des revenus, l’évolution des prix, l’épargne
et crédit, la modification de la structure des dépenses, etc.
Environnement démographique : l’évolution démographique mondiale, la structure
de la population, la mobilité géographique, le niveau d’éducation, etc.
Environnement naturel : les ressources naturelles, le climat, le milieu naturel, le coût
de l’énergie et des matières premières, etc.
Environnement technologique : le progrès technique, l’innovation, la croissance du
budget de recherche, etc.
Environnement socioculturel : l’évolution des valeurs culturelles, la coexistence des
cultures, les valeurs morales, la religion, les habitudes sociales, etc.
b. Les grandes tendances d’évolution
Depuis la 2nde Guerre mondiale, l’internationalisation s’est généralisée à la quasi-totalité des

activités industrielles et de services et des groupes multinationaux se sont développés. Depuis
les années 1970, on constate même un renforcement de la mondialisation des économies :
l’ouverture des frontières (OMC);

les accords commerciaux ;
la création des zones de libre échange et des marchés communs ;
développement des moyens de transport et de NTIC ;
apparition des nouveaux concurrents ;
ouverture de nouveaux marchés.
Ces bouleversements ont modifiés le champ concurrentiel des entreprises.
2. Analyse de l’industrie
Une industrie (également quelquefois appelée secteur d’activité) peut être définie comme « un
groupe d’organisations proposant la même offre de biens ou de services » ou plus largement
comme « un groupe d’entreprises proposant des offres étroitement substituables ».
a. Le modèle des 5 forces de Porter
L’entreprise est non seulement soumise à la concurrence directe des autres entreprises du
secteur, mais aussi à la pression de quatre grands types d’intervenants, qui sont susceptibles
de capter une partie du profit du secteur.

La rivalité entre concurrents directs
La rivalité entre concurrents directs dépend de plusieurs facteurs :
Le taux de croissance de l’activité : Sur un secteur en déclin, la conquête de parts de

marché va se faire au détriment des concurrents.
La structure concurrentielle : Lorsque les concurrents sont nombreux et de taille
comparable, on assiste généralement à une vive concurrence.
La différenciation des produits : Plus les concurrents proposent des produits ou des
services similaires, plus la concurrence est forte.
Les barrières à la sortie : La présence d’actifs irrécupérables peut provoquer une crise
de surcapacité au sein d’un secteur.
Le pouvoir de négociation des clients
Le pouvoir des clients (qui ne sont pas nécessairement des consommateurs) sera d’autant plus
fort que ceux-ci sont concentrés et achètent en grande quantité, et que les produits sont peu
différenciés.
Le pouvoir de négociation des fournisseurs
Les fournisseurs vont, de leur côté, chercher à augmenter leur concentration, la différenciation
de leurs produits (et donc à augmenter le coût de transfert d’un fournisseur à un autre pour le
client) de façon à élever leur pouvoir de négociation.
La menace des nouveaux entrants
La menace de nouveaux entrants dans le secteur dépend essentiellement de l’existence de

barrières à l’entrée, c’est-à-dire d’obstacles qui vont rendre difficile l’établissement de
nouveaux concurrents :
les barrières financières ;

les barrières techniques. Les entreprises en place peuvent préempter des ressources
rares, comme l’accès à certaines matières premières ;
les barrières commerciales comme dans des secteurs où l’image de marque est
déterminante pour fidéliser les clients, les entreprises investissent des sommes
considérables en publicité et en promotion.

La menace des substituts
Les produits de substitution ne font pas partie du marché mais représentent une alternative
potentielle à l’offre existante.
NB : Même si Porter ne l’a pas incluse dans son modèle original, une sixième force a été
ajoutée ultérieurement à ce schéma : le rôle de l’État.
3. Les groupes stratégiques
Un groupe stratégique rassemble des entreprises de même profil qui suit des stratégies
identiques. Identifier des groupes stratégiques permet d’analyser la concurrence et d’expliquer
les différences de rentabilité et de performances entre les entreprises.
II. LE DIAGNOSTIC INTERNE
Il a pour objectif d’identifier les forces et les faiblesses de l’entreprise et celles de ses DAS. Il
s’agit également de comparer les forces et les faiblesses de l’entreprise par rapport à celles de
ses concurrents afin d’évaluer la position relative de l’entreprise sur son marché.
1. La segmentation stratégique
Elle porte sur les activités de l’entreprise. Elle permet de gérer un portefeuille d’activités et
s’inscrit dans le long terme.

Le découpage est le résultat d'une analyse des différences entre chacune des activités en se
fondant sur les critères suivants :
le type de clientèle concernée (BtoB, BtoC),

la fonction d'usage (les produits issus des activités que l’on compare satisfont le
même besoin et correspondent aux mêmes critères d’achat),
les circuits de distribution,
la concurrence,
la technologie,
la structure des coûts
LES DIFFICULTÉS DE LA SEGMENTATION STRATÉGIQUE

Exemple de l'industrie de la peinture
Entreprise Groupe chimique
Métiers Fibres Colorant Peinture
Réparation,
Segments Grand construction Marine
Bâtiment Industrie
stratégiques public automobiles
Lignes de Peinture
Diluants
Segments produits aqueuse
de marché
Canaux de Grandes
distribution surfaces Grossistes Bricolage
2. Les ressources
Les ressources peuvent être définies comme étant l’ensemble des moyens dont l’entreprise
dispose, qu’elle contrôle, et qu’elle peut engager, par le biais de ses processus productifs et
organisationnels, pour créer de la valeur au sein de son activité.

a. Les ressources tangibles
Ce sont celles qui apparaissent clairement dans le bilan de l’entreprise, sont les plus aisées à
identifier et à évaluer. Elles regroupent l’ensemble des moyens qui peuvent être physiquement
observables (bâtiments, usines, terrains, machine…) et bien entendu les ressources
financières.
b. Les ressources intangibles
On peut distinguer les ressources technologiques, la réputation, c’est-à dire le nom ou la

marque, et les ressources humaines comme l’expérience, les qualifications, la formation, la
flexibilité, la culture d’entreprise, l’engagement, la loyauté du personnel, etc.
NB : Les ressources doivent être valorisables, rares, non substituables, difficiles à imiter.
3. La chaine de valeur
La chaîne de valeur permet de comprendre comment l’entreprise crée de la valeur pour ses
clients en produisant ses produits ou services et ainsi, d’identifier ses sources d’avantage
concurrentiel.
a. Activités principales
Les activités principales servent à délivrer le produit ou service au client et sont directement
impliquées dans la création de valeur.
Logistique interne concerne le transport, la distribution, la réception, le stockage ou la

manutention tant dans l’entreprise qu’à l’extérieur, chez le client.
Production concerne la maîtrise de la fabrication, de l’assemblage ou de l’emballage
peut permettre à une entreprise de créer de la valeur pour son client.
Marketing et commercialisation concernent la force de vente ou la publicité sont des
moyens utilisés par les entreprises pour présenter leur offre aux consommateurs et
construire une image de marque.
Service, afin de créer de la valeur, une entreprise peut s’appuyer sur son SAV.
b. Activités de soutien
Les activités de soutien permettent aux activités principales de fonctionner de manière

efficace et efficiente.

Approvisionnement : L’achat de certains actifs dont les matières premières sont
source de création de valeur pour une entreprise.
Recherche et développement : La technologie, à travers la conception et le
développement de nouveaux produits permet à l’entreprise d’être toujours innovante.
Gestion des ressources humaines : Le recrutement, la formation, la rémunération ou
la progression des individus dans l’entreprise peuvent générer de la valeur.
Infrastructures et systèmes : Ce sont les systèmes de gestion de la qualité, de
traitement de l’information, de planification, de contrôle.
4. Le projet d’entreprise
Il sert à informer et mobiliser les collaborateurs et les investisseurs autour des ambitions
essentielles de l’entreprise.
La mission représente la raison d'être de l'entreprise. Elle définit les grands objectifs
que l'organisation souhaite atteindre.
La vision formalise un futur attirant pour une entreprise, elle est un rêve stimulant.
Les valeurs sont les principes que se fixe l’entreprise dans la conduite de ses valeurs.
Elles influencent les comportements que les managers et les employés devraient
adopter dans la réalisation la mission de l’entreprise. Elles forgent la culture de
l’entreprise.
Les objectifs généraux correspondent à l'orientation poursuivie par l'entreprise en
cohérence avec la mission. Ils s'expriment généralement de manière qualitative et peut
être la maximisation de la valeur pour l'actionnaire, la pérennité de l'entreprise ou
encore le bien-être social.

III. OUTILS D’ANALYSE STRATEGIQUE
Plusieurs outils d’analyse stratégique ont été développés dans la littérature du management et
mis en œuvre par des entreprises de conseils en management.
1. Le SWOT
Ce modèle est centré sur l’évaluation des forces (strengths) et faiblesses (weaknesses) de
l’entreprise d’une part, sur l’identification des opportunités (opportunities) et menaces
(threats) présentes dans l’environnement d’autre part.
INTERNE
FORCES (+) FAIBLAISSES (-)
E
Stratégie d’attaque Stratégie de défense
X
OPPORTINUTES (+) Tirer le maximum Surveiller étroitement la
T
concurrence
E
R
N Stratégie d’ajustement Stratégie de survie
E MENACES (-) Rétablir les points forts Contourner la difficulté
2. La matrice BCG
Mise en place par le cabinet Boston Consulting Group est un outil d’analyse des portefeuilles
d’activités existent. Elle se base sur le cycle de vie du produit ou du domaine d’activité puis
classe les produits de l’entreprise (ou DAS) en fonction du taux de croissance du segment
d’activité et de la part de marché relative de l’entreprise :
la croissance du marché à travers laquelle on mesure les besoins de liquidité générés

par les différents produits ;
la part de marché relative de l’entreprise à travers laquelle on mesure la rentabilité
dégagée par chacun des produits.

Les produits dilemmes (?) : Ce sont des produits en en phase de lancement. Ils
présentent un fort potentiel de développement pour l’entreprise mais ce sont des
produits coûteux qui nécessitent des investissements en communication. Leur
rentabilité est possible si l’entreprise parvient à augmenter sa part de marché relative,
le produit se transforme alors en un produit vedette. Dans le cas contraire, ce produit
évolue en poids mort et sera retiré du marché.
Les produits vedettes (étoiles) : Ce sont des produits en phase de croissance qui sont
prometteur pour l’entreprise. Ils génèrent des profits modestes mais seront très
rentables pour l’avenir.
Les produits vaches à lait : Ce sont des produits en pleine phase de maturité. Ils sont
peu coûteux et génèrent un fort profit assurant l’autofinancement des autres produits
(vedettes et dilemmes).
Les produits poids morts (chiens) : Ce sont des produits en phase de déclin. Ils sont en
situation difficile et ne rapportent plus rien à l’entreprise.

Section 3 : LES OPTIONS STRATEGIQUES
Les grandes manœuvres stratégiques constituent, pour l’observateur extérieur la partie la plus
visible des stratégies d’entreprises. Il s’agit des décisions modifiant : le champ de l’activité, le
périmètre ou dimension de l’entreprise.
I. LES STRATEGIES CONCURRENTIELLES
Fixer une stratégie revient à choisir une méthode parmi d’autres permettant d’obtenir un
avantage concurrentiel sur le marché dans un DAS particulier.
1. La stratégie de domination par les coûts
L'objectif de l’entreprise est de minimiser ses coûts complets. Cette stratégie consiste donc à
proposer une offre dont la valeur perçue est comparable à celle des offres des concurrents
mais à un prix plus faible. Différents mécanismes permettent la domination par les coûts :
Les économies d’échelles : lorsque le coût unitaire d’un produit diminue suite à une
augmentation des quantités produites.
Les effets d’apprentissage : lorsqu’au fur et à mesure que les quantités cumulées d’un
bien augmentent dans le temps, le savoir-faire commercial ou technique s’accroit.
Ainsi, l’accumulation de l’expérience permet d’apporter des modifications aux
produits afin d’éliminer les éléments superflus qui pèserait sur les coûts.
Les investissements dans l’innovation qui permettront de simplifier le processus de
production qui peut favoriser la diminution des coûts.
Les risques sont de plusieurs ordres :
nécessité d’utiliser des moyens techniques importants ;

guerre des prix ;
apparition de produits de substitution...
2. Stratégie de différenciation
Cette stratégie consiste pour une entreprise à donner à son offre une spécificité différente de
celle de ses concurrents.
Les sources de différenciation peuvent être : la qualité, l’aspect technologique, la sécurité,

l’esthétique, la notoriété de la marque, le service après vente, etc.

NB : La différenciation peut être soit par le haut, soit par le bas.
3. Stratégie de focalisation ou de niche
Dans ce type de stratégie l’entreprise se concentre sur un segment du marché où sa rentabilité

sera plus forte que celle de ses concurrents présents sur l’ensemble des segments. On parle
également de stratégie de niche.
II. LES STRATEGIES DE DEVELOPPEMENT
Pour se développer, une entreprise doit faire un choix quant à la stratégie qu’elle devrait
adopter.
1. La stratégie de spécialisation
C’est la stratégie par laquelle une entreprise limite son activité à des produits fondés sur une
technologie unique. L’entreprise concentre tous ses efforts sur un domaine d’activité
particulier. Elle cherche à atteindre le meilleur niveau de compétence possible et d’en faire un
avantage concurrentiel décisif.
La spécialisation permet de générer des avantages comparatifs :
une image de marque à la firme ;

réalisation d’économies d’échelle.
Cependant, la spécialisation comporte un risque important provenant de la dépendance à un

seul type de produit ou domaine d’activité.
2. La stratégie de diversification
Elle consiste à ajouter des métiers nouveaux aux activités actuelles de l’entreprise. Elle
cherche à multiplier les domaines d’activités sans liens particuliers entre eux.
Elle permet :
de répartir de réduire les risques liés à la conjoncture par des compensations entre
produits ayant des cycles de vie différents ;
d’améliorer la rentabilité en s’orientant vers de nouveaux marchés ou de nouveaux
produits plus porteurs, et en prévenant le risque de déclin de la demande.
Elle peut néanmoins entraîner des risques :

position concurrentielle difficile (réactions des concurrents, coûts élevés…) ;
dispersion des compétences ;
risque d’échec de la nouvelle activité ;
complexification des problèmes financiers, juridiques et organisationnels liés à cette
évolution ;
réorganisation et modification des structures de l’entreprise surtout en cas de
diversification par croissance externe c'est-à-dire par l’acquisition d’une entreprise
dans un domaine d’activité différents.
III. STRATEGIES DE CROISSANCE
La croissance de l'entreprise se caractérise par une augmentation de sa taille mesurée par son
chiffre d’affaires. Elle peut s'effectuer selon deux modalités : interne ou externe.
1. La croissance interne
Elle consiste pour l’entreprise à s’appuyer principalement sur ses ressources et compétences
propres pour assurer son développement. Dans cette optique les ressources proviennent
généralement de l’autofinancement qui peuvent aller jusqu’à l’endettement.
2. La croissance externe
Elle se réalise par le regroupement de deux ou plusieurs entreprises qui décident d’associer
leurs actifs.
Les groupes internationaux font souvent appel à la croissance externe pour compléter les
activités des entreprisses qui les composent. Il peut s’agir de :
la fusion qui est une opération par laquelle deux sociétés décident de réunir leur
patrimoine pour n’en former qu’une seule. Il y a transmission du patrimoine à la
société nouvelle ;
la fusion-absorption a pour conséquence de faire disparaître la société absorbée.
Ainsi, une seule société subsiste et reçoit à titre d’apport les actifs de l’autre société.
L’apport partiel d’actifs se caractérise par l’apport d’une partie du patrimoine à une
société nouvelle ou déjà existante.

IV. LES STRATEGIES D’INTERNATIONALISATION
La stratégie d'internationalisation est une stratégie d'extension d'une entreprise au-delà de son
marché national. Elle concerne essentiellement les grandes entreprises.
Les raisons de l’internationalisation :
Réduire les coûts de production.

Améliorer sa démarche mercatique.
Trouver des marchés extérieurs.
Assurer l’indépendance de l’entreprise.
Faire face à la mondialisation.
Les limites des stratégies d’internationalisation :
Nécessitent des moyens financiers considérables.

Risques financiers considérables.
Risques politiques et économiques.
Nouvelles pratiques.
Cadres légaux différents.
Instabilité des taux de change.
V. LES STRATEGIES DE COOPERATION
Elles s’appuient le plus souvent sur des contrats de collaboration entre entreprises
concurrentes ou non concurrentes.
1. Les alliances stratégiques
Une alliance stratégique est un accord conclu entre deux ou plusieurs entreprises concurrentes
qui choisissent de mener à bien un projet, un programme ou une activité spécifique en
coordonnant les compétences, les moyens et les ressources nécessaires.
Intérêts des alliances :
Maintien ou renforcement de la position stratégique.

Conquête de nouveaux marchés.
Elaboration de nouveaux produits.
Partage de compétences.

Réduction des coûts.
Fixation de barrières à l’entrée.
Les risques des alliances sont :
Risque de perte de confidentialité de certaines informations.

Perte d’un facteur clé de succès exclusif.
Mésentente entre partenaire sur la répartition des risques, sur le partage des
responsabilités en cas d’échec, ou des bénéfices en cas en cas de succès.
Risque d’absorption du plus faible par le plus fort.
2. Les stratégies d’impartition ou de partenariat
L’impartition peut se définir comme une politique de coopération entre plusieurs partenaires
disposant de potentiels complémentaires et désireux de concrétiser une synergie latente,
réalisée sous forme de mise en commun de leurs compétences propres.
Il s’agit d’une collaboration entre firmes non concurrentes.
La sous-traitance : Une entreprise (le donneur d’ordres) fait exécuter par une autre (le
sous-traitant) une partie de sa production.
La franchise : C’est un contrat par lequel une entreprise (le franchiseur) met à la
disposition d’une autre (le franchisé) son savoir-faire, sa marque, son assistance en
contreparties de redevances.
La cession de licence : Il s’agit pour une entreprise de céder à une autre, moyennant
des redevances, le droit d’exploiter une technologie, une marque, un modèle, etc.

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Niveau : Licence 2 Prof : M.BARRO

Année académique : 2021 – 2022

M.BARRO Habiboulaye : 77.527.97.00 & 70.691.91.96 Page 1

Chapitre I : DE L’ACTION COLLECTIVE AUX ORGANISATIONS

Section 1 : Les contraintes de l’action collective

Section 2 : La diversité des organisations

Section 3 : Définition et délimitation du concept de management

Chapitre II : L’ENTREPRISE ET SES SYSTEMES

Section 1 : Organisation et importance de l’information

Section 2 : Les réseaux de communication

Section 3 : Décision et processus de prise de décision

Chapitre III : ANIMATION ET MOBILISATION DES HOMMES

Section 1 : La gestion de l’emploi

Section 2 : Les théories de la motivation

Section 3 : Les leviers de la motivation

Chapitre V : LA STRATEGIE D’ENTREPRISE

Section 1 : Qu’est ce que la stratégie ?

Section 2 : Le diagnostic stratégique

Section 3 : Les options stratégiques

M.BARRO Habiboulaye : 77.527.97.00 & 70.691.91.96 Page 2

I. LES OBJECTIFS DE L’ACTION COLLECTIVE

L’action collective suppose la constitution d’un groupe de personnes qui s'engagent

Ces objectifs peuvent être hiérarchies :

objectifs principaux et objectifs secondaires ;

II. LES DIMENSIONS DE L’ACTION COLLECTIVE

Agir collectivement signifie :

définir les tâches ;

III. LES CONTRAINTES

Elles peuvent être internes ou externes.

1. Les contraintes internes

M.BARRO Habiboulaye : 77.527.97.00 & 70.691.91.96 Page 4

2. Les contraintes externes

NB : Les contraints de temps, peuvent être rattachée à l’interne comme à l’externe.

IV. DU GROUPE ORGANISE A L’ORGANISATON

Selon H.MINTZBERG « une organisation est un ensemble relativement stable d’acteurs

Le statut juridique permet la reconnaissance légale de l’organisation en tant que personne

la société pour un groupe à objectif lucratif,

2. Les ressources de l'organisation

M.BARRO Habiboulaye : 77.527.97.00 & 70.691.91.96 Page 5

3. Les dimensions d’une organisation

L’organisation est un lieu d’information et de décision. En effet, pour réaliser l’objectif

M.BARRO Habiboulaye : 77.527.97.00 & 70.691.91.96 Page 6

I. LES CARACTERISTIQUES D’UNE ORGANISATION

Parallèlement au type d’organisation, il convient aussi de caractériser celle-ci à partir de

II. LES TYPES D’ORGANISATIONS

M.BARRO Habiboulaye : 77.527.97.00 & 70.691.91.96 Page 7

Pour mesurer la richesse créée par l’entreprise, on utilise un indicateur économique de

Agents rémunérés Nature de la rémunération

b. Les finalités contemporaines de l’entreprise

2. Les organisations publiques

a. Les trois principes du fondamentaux du service public

La continuité du service public répond par définition au besoin d’intérêt général.

M.BARRO Habiboulaye : 77.527.97.00 & 70.691.91.96 Page 8

Les organisations publiques sont diverses et ont essentiellement deux missions :

produire des services publics nécessaires aux besoins des usagers ;

Il existe deux types de services publics :

3. Les organisations à but non lucratif

a. Les particularités des associations

Trois éléments caractérisent une association.

L’association est un contrat entre au minimum deux personnes.

b. Les missions de l’association

la prestation de service aux membres. On peut citer les associations sportives,