Master 

: management audit et contrôle

Module : Gestion prévisionnelle et
budgétaire
Semestre 8

Axe 2 : de l’analyse des écarts à

l’apprentissage organisationnel
Réalisé par :
ADIL IDRISSI
Année universitaire 2021/2022
Introduction :
Dans un environnement des affaires dynamique et turbulent, les
organisations sont incitées à faire évoluer leurs pratiques de gestion,
en l’occurrence, leurs systèmes de contrôle de gestion pour s’adapter
en permanence aux changements interne et externe, intégrer les
différentes dimensions de la performance et d’améliorer leurs
capacités organisationnelles.
L’adaptation constitue une activité principale de l’apprentissage
organisationnel qui garantit la compétitivité, la croissance, la pérennité
et la performance des organisations. Cependant sa place n’est pas
encore démontrée par les pratiques organisationnelles en général et par
le contrôle de gestion en particulier.
En outre, la littérature essayant de synthétiser l’état de connaissance
autour de la relation entre le contrôle de gestion et l’apprentissage
organisationnel est marquée par une grande confusion et un manque
de cohésion. Elle fait apparaitre en effet, deux courants de recherche
majeurs : Le premier considère le contrôle de gestion comme bloquant
de l’apprentissage organisationnel [Miles et al 1978, Chris Argyris
1990, Hoque et Hopper, 1994]. Dans ce courant de recherche, le
contrôle de gestion est utilisé comme des routines défensives qui
limitent l’apprentissage organisationnel en double boucle.
 Plan :
I) Les couts standards et l’analyse des écarts
II) L’analyse des écarts et l’apprentissage organisationnel
Conclusion
 I) Les couts standards et l’analyse des écarts :
1)L’élaboration des coûts standard :
La détermination de standards est fondamentale, dans la mesure où ces derniers
constituent la base de tout calcul prévisionnel. Il s’agit en quelque sorte de la
boîte à outils du contrôleur, lorsque celui-ci doit concevoir un budget, ou du
commercial, quand ce dernier a besoin de présenter un devis. Ce travail
nécessite, au préalable, les informations concernant les caractéristiques du
produit (quantités, prix des matières premières et de la main-d’œuvre qui
composent les coûts directs puis définition de standards pour les charges
indirectes, incluant notamment l’unité d’œuvre et son coût).
La définition des standards est une opération complexe qui relève
essentiellement des services techniques. Dans une organisation traditionnelle de
la production fondée sur un mode taylorien de répartition et de spécialisation des
tâches, elle est conduite par différents services dans l’entreprise. Elle tend
cependant à évoluer très rapidement à l’heure actuelle. Aussi la présentation qui
suit n’a-t-elle d’autre but que de mettre en évidence la décomposition du
processus qui va de la conception du produit, à sa fabrication. En dehors des
services opérationnels de la production (fabrication et expédition), il existe des
services fonctionnels chargés de concevoir et de mettre en place l’ensemble du
processus de production. Ces principaux services sont :
Le bureau d’études : Après la phase de recherche, il définit les moyens de
production, les matières et les pièces nécessaires pour fabriquer le produit.
Il détermine en particulier les nomenclatures, c’est-à-dire la liste des
pièces composant les produits, avec leur code.
Le bureau des méthodes : Celui-ci élabore une gamme de fabrication
décrivant les procédés, le matériel et le personnel requis. Il définit par
conséquent comment doit être fabriqué le produit dans les meilleures
conditions techniques et de coûts.
Le bureau d’ordonnancement : Il détermine le temps de fabrication par
produit et surtout, il décrit les séquences de la production. Le service
ordonnancement planifie la fabrication.
Le contrôle des fabrications : Il a une double fonction : il vérifie que les
quantités fabriquées correspondent bien aux prescriptions du produit
(quantités de matières premières, heures machines et main-d’œuvre,
délais...), d’une part ; que la qualité des produits finis est conforme aux
normes, d’autre part. Pour l’essentiel, le bureau d’études définit les
standards de quantités et de qualité des matières premières et des pièces.
Le bureau des méthodes et l’ordonnancement calculent les standards de
 quantité de main-d’œuvre et d’heures machine. Les services comptables et
/ ou le contrôle de gestion interviennent pour leur part dans le calcul des
coûts standard. La connaissance des différents coûts permet d’établir des
fiches de coûts standard, dont l’objet est de permettre l’établisse ment de
budgets ou de devis.
2) L’analyse des écarts :
L’analyse des écarts a pour objectif de déceler des dérives ou des gains
d’efficience dans le processus de production, à partir desquels il conviendra de
prendre éventuellement des mesures correctives. Il convient d’apprécier au cas
par cas chaque écart : d’abord, il faut en relativiser l’importance (un écart très
faible ne doit pas forcément donner lieu à une révision du système) ;il faut
s’interroger ensuite, sur les causes profondes et non pas seulement apparentes de
l’écart (une consommation élevée de matières premières peut être imputable à la
qualité de ces dernières et non à du personnel de production incompétent) ;
enfin, il faut se méfier des chiffres, les écarts étant par nature calculés sur la base
d’hypothèses souvent contestables. Il s’agit d’un travail relativement complexe,
non seulement sur le plan technique, mais aussi sur le plan organisationnel.

II) L’analyse des écarts et l’apprentissage

organisationnel :
1)L’apprentissage organisationnel :
L’apprentissage organisationnel s’applique à des processus complexes et de
nature différente, Il n’est pas aisé de donner une définition de l’apprentissage du
fait des possibilités multiples et diverses orientations de ce concept développé
notamment par Bateson (1972), Argyris et Schon (1978), l’approche cognitiviste
(Simon, 1978, 1997), la théorie évolutionniste (Nelson et Winter, 1982) et la
théorie des organisations (March et Simon, 1993).
A cette difficulté s’ajoute le fait que l’apprentissage peut se placer à un niveau
individuel, collectif, organisationnel et culturel. Le concept d’apprentissage est
communément réservé à l’acquisition des compétences par l’individu, il est
généralement relié à l’acquisition de compétences individuelles et à
l’amélioration des capacités d’action et de résolution des problèmes (Cavestro &
Hollard, 1998).
L’une des principales modalités d’apprentissage est le « Learning by doing »
identifiée par Arrow, issu principalement de la répétition. Avec les travaux de
Simon, cette acquisition s’étend aux organisations dont les connaissances sont
appelées à évoluer pour ne pas devenir statiques, essentiellement par
apprentissage. C’est un phénomène collectif d’acquisition et d’élaboration de
compétences qui modifie la gestion des situations et les situations, plus ou moins
durablement et plus ou moins profondément (Koenig G.,1994). Dès lors, les
concepts d’apprentissage individuel et d’apprentissage organisationnel font
l’objet d’une littérature abondante et controversée.

Pour Simon, l’apprentissage individuel est la découverte par l’individu de la

procédure la plus satisfaisante de résolution de problème, selon ses
connaissances acquises, et il y a lieu de transposer l’acquisition des compétences
par l’individu, dans un processus social, aux organisations où les connaissances
sont transmises entre ses membres, un commun knowledg (Cavestro & Hollard,
1998).
En effet, l’apprentissage organisationnel est un « processus par lequel le nouvel
arrivant dans une organisation va comprendre, assimiler le rôle qui lui est
assigné et parvenir à cette prévisibilité de comportement indispensable à la
coordination organisationnelle » (Coudert & Leyronas, 1995). C’est un «
processus social d’interactions individuelles qui a pour but et pour résultat de
produire de nouvelles connaissances organisationnelles, qu’il s’agisse de savoirs
ou de savoirs- faire » (Ingham, 1994).

2)L’analyse des écarts et l’apprentissage

organisationnel :
-L’apprentissage en simple boucle « single looplearning » ou apprentissage par
adaptation : Adaptation à un nouveau contexte de l’organisation et modification
du comportement par correction des erreurs, sans changement dans les valeurs
directrices et dans les objectifs de l’organisation. Cet apprentissage correspond à
l’apprentissage I de Bateson.
Les écarts entre les résultats et les objectifs conduisent par une adaptation de
différentes procédures, menant à un réajustement des objectifs fixés de
l’organisation, cette adaptation confirme et renforce ainsi les théories d’action
en vigueur » (Probst & Buchel, 1995).
-L’apprentissage en double boucle « double looplearning » ou apprentissage
reconstructif : Correction des erreurs par modification des représentations,
connaissances, valeurs directrices et objectifs de l’organisation.
-L’apprentissage par « deutéro- learning » (de deuxième ordre) : Correction des
erreurs par instauration de nouvelles boucles d’apprentissage, en interrogeant la
pertinence des théories d’action mobilisées. C’est « une remise en question des
normes et valeurs organisationnelles et une restructuration du cadre général de
référence » (Probst & Buchel, 1995).

Conclusion :
Pour la littérature qualifie de « traditionnelle », le contrôle de gestion représente
un frein à l’apprentissage en double boucle ou au mieux, joue un rôle mineur en
matière de l’apprentissage en simple boucle. Néanmoins, ces travaux s’appuient
sur le modèle de contrôle de gestion cybernétique dont les deux principales
caractéristiques sont une utilisation diagnostique des outils de contrôle de
gestion et une information exclusivement financière. Le modèle de contrôle de
gestion cybernétique est adapté à un type d’organisation spécifique caractérisée
par un environnement stable, des routines standardisées et ne serait pas donc
approprié pour la génération d’un apprentissage en double boucle.
Toutefois, un autre pan de littérature contemporaine réhabilite la place et la
légitimité du contrôle de gestion dans le processus de l’apprentissage
organisationnel. L’ensemble de ces travaux reposent sur une vision plus élargie
du contrôle de gestion qui est utilisé dans un mode interactif et est vu comme
favorisant de l’apprentissage organisationnel en double boucle.
En définitive, c’est particulièrement sur l’opposition entre le contrôle diagnostic
et interactif que se construit une dialectique entre une logique de régulation et
celle de l’apprentissage. Cette distinction traduit désormais, l’opposition entre
les deux modèles de représentation du contrôle de gestion : le modèle classique
de contrôle de gestion basé sur une régulation cybernétique, qui consiste en une
approche de contrôle par la dimension financière ainsi qu’en un mode
d’utilisation de type diagnostic et celui de pilotage qui s’appuie sur une vision
élargie de contrôle de gestion utilisé d’une manière interactive à des fins
d’apprentissage organisationnel.
 Bibliographie :
Contrôle de gestion, Auteur : Boisselier, Patrick,Chalençon,
Ludivine,Doriol, Davis
Article : L’apprentissage organisationnel : Penser l’organisation
dans sa dynamique de production des connaissances et de
développement des compétences
Contrôle de gestion, Auteur : Djerbi, Zouhair, Durand, Xavier,
Kuszla, Catherine