TECHNIQUES

DE NEGOCIATION
2ème Rela6ons publiques
Première par6e

Marie-Pierre DEGHAYE

Avec l’aimable collabora6on de Jean-Marie Fafchamps, Conciliateur social

honoraire
PP Techniques de négocia6on 2è RP
1
PREMÈRE PARTIE IFAPME
NÉGOCIATION

Quelques définitions
 habileté à gérer les différences d'une façon créative afin d'arriver à une situation
gagnant-gagnant
 concilier la préoccupation de la relation et ses propres intérêts (négociation intégrative)
 concilier les contradictions et les différences d'une façon paisible
 savoir gérer les différences et les contradictions
 gérer les différences et les différends avec succès et non pas résoudre des différences
ou des différends (qui ne disparaissent donc pas)
 discussion entre personnes ou encore entre institutions permettant de parvenir à un
accord
 moyen permettant d'obtenir des autres ce que nous désirons
 forme de communication bilatérale destinée à produire un accord entre des gens qui
possèdent à la fois des intérêts communs et des intérêts opposés

Conditions pour qu'il y ait négociation

Pour qu'il y ait négociation, 3 conditions doivent être réunies : différentes parties en présence qui
ont à la fois des intérêts divergents et une dépendance mutuelle.

Résultats attendus d'une négociation

Quelle que soit la méthode, une négociation se doit d'aboutir à trois points essentiels :
 parvenir à un accord judicieux à supposer qu'un accord soit possible,
 être efficace,
 permettre d'améliorer ou tout au moins de ne pas compromettre les relations entre les
parties en présence.

LES TYPES DE NÉGOCIATION

Les négociations distributives

Ce sont des négociations typiques des situations traditionnelles dans lesquelles l'enjeu est fixé à
l'avance et l'une des parties gagne ce que l'autre perd. La négociation distributive se produit le
plus souvent à propos des questions économiques. Les modèles comportementaux appropriés à
ce genre de négociation comprennent : la prudence dans la communication, la méfiance, la
menace et la feinte.
En bref, la négociation distributive suppose que les parties sont engagées dans un conflit intense.
Les négociations distributives sont généralement des négociations sur les positions.
La négociation sur les positions peut être décrite de la manière suivante : elle consiste à adopter
une position, à présenter les arguments favorables à cette position, à faire des concessions et à
rechercher un compromis. Elle se caractérise par l'adoption suivie de l'abandon successif d'une
série de positions.
Seulement, la négociation sur les positions ne répond pas aux trois critères cités plus haut. Elle ne
permet pas d'aboutir à un accord judicieux.
Un affrontement sur des positions restreint le pouvoir des négociateurs. Plus on s'évertue à
convaincre le camp adverse qu'on ne peut changer sa position plus ce sera difficile de le faire.
Plus on met l'accent sur les positions, moins on se tourne vers les préoccupations qui les sous-
tendent et qu'il convient d'apaiser.
Ce type de négociation basé sur les positions n'est pas efficace, il retarde la conclusion d'un
accord et nécessite d'énormes efforts. Il compromet les relations existantes. Au lieu de convenir
d'un commun accord d'une ou d'un ensemble de solutions convenables, il favorise l'affrontement
des deux parties adverses.
La négociation sur les positions masque le véritable enjeu de la discussion et les compromis que
l'on finit par accepter ne répondent pas toujours aux besoins initiaux des négociateurs.
Dans la négociation classique, celui qui s'accroche a l'avantage sur celui qui cède. Le jeu penche
très souvent du côté du négociateur qui exige sans arrêt des concessions en recourant, au besoin,
aux menaces au détriment de celui qui est prêt à céder.

Les négociations intégratives

Elles s'appliquent à la résolution collective d'un problème, c'est-à-dire à la recherche de solutions
où l'ensemble des parties peuvent trouver un avantage. Les parties en présence déterminent leurs
problèmes communs, définissent et évaluent les options possibles. Elles manifestent ouvertement
leurs préférences et parviennent à une solution acceptable pour tout le monde.
Il est rare que l'on trouve la solution également avantageuse pour tout le monde, mais il faut qu'elle
comporte des avantages pour chacune des parties en présence. Dans ce cadre, les parties sont
fortement motivées pour résoudre leurs problèmes, elles manifestent de la souplesse, font preuve
de confiance et explorent de nouvelles idées.
Les négociations intégratives sont des négociations raisonnées ou négociations sur le
fond.
La négociation raisonnée consiste à trancher les litiges sur le fond plutôt que de discuter sur les
concessions que les parties en présence sont prêtes à consentir et de celles qu'elles refusent.

Face aux questions débattues, la méthode raisonnée permet d'être dur face au problème et souple
face aux négociateurs. Elle exclut les tromperies et les attitudes passionnées et permet d'obtenir
ce que l'on est en droit d'attendre sans perdre sa dignité. Elle repose sur quatre points
fondamentaux :
 les hommes
 les intérêts (contraintes respectives)
 les solutions
 les critères.

Comparaisons entre les types de négociation

Sur position Recherche d'un compromis et intégrative
L'autre est un adversaire L'autre est un partenaire
Gagner Conclure un accord amiable judicieux et efficace
Être dur à l'égard des hommes et du différend Être doux à l'égard des hommes et dur à l'égard du
différend
Se méfier des autres Entretenir la confiance
Se cantonner dans sa position Se concentrer sur les intérêts respectifs
Menacer Découvrir les exigences minimales de l'autre
Tromper sur ses exigences minimales, manipuler Accepter des pertes unilatérales limitées pour
parvenir à un accord
Exiger des avantages unilatéraux comme prix d'un Imaginer des solutions pour un bénéfice mutuel
accord
Chercher la solution unique la seule que l'on Mettre au point des solutions variées parmi
acceptera lesquelles choisir la meilleure possible
Aller au conflit Éviter un affrontement de volonté et exiger l'utilisation
de critères objectifs
Vaincre dans un affrontement de volonté Obtenir un résultat fondé sur des critères objectifs
indépendants de la volonté
Interaction Style de négociation Interaction Style de négociation
→← épreuve de force recherche d'un
← → autoritaire compromis
-opposition - acceptation mutuelle
- conflit A B - recherche d'une accord
A B
- mauvaise écoute temporaire (au moins le
plus petit commun
dénominateur) préservant
 intérêts et pouvoirs
réciproques
Résultat Degré de satisfaction Résultat Degré de satisfaction
A = satisfait A, B satisfaits dans un
B = mécontent premier temps (mais
mécontentement éventuel
sur le long terme en cas
de compromis) ;
la zone de satisfaction est
plus large en cas de
négociation intégrative
LES COMPÉTENCES À MAÎTRISER POUR NÉGOCIER

1. L'écoute active,
2. La conduite de réunion,
3. L'argumentation,
4. La communication assertive,
5. L'analyse préparatoire.

L'ÉCOUTE ACTIVE

DEFINITION

L’écoute active est une attitude destinée à augmenter la qualité de l’écoute. Elle permet à
l’interlocuteur de se sentir entendu et compris.
Elle est un préalable indispensable à une communication « sur mesure » permettant de dépasser
les images que chacun véhicule et qui sont révélées par des indices

Indices corporels Indices linguistiques verbaux Indices linguistiques

paraverbaux
 attitudes  choix des mots  débit/pauses
 gestes  structure des phrases  volume sonore
 habillement  argumentation  intonation
 accent d'insistance

PRINCIPES DE BASE

Il faut commencer par bien distinguer les termes entendre et écouter. Entendre ne nécessite pas
forcément d’attention.
J’entends les bruits de la rue, j’entends ma voisine chanter. C’est simplement le sens de l’audition
qui fonctionne. Par contre, écouter est un acte qui implique la volonté. Il engage l’attention de celui
qui décide d’écouter.
L’écoute est une activité qui demande des efforts. Ce n’est pas si facile d’écouter réellement.
L’écoute active consiste à écouter son interlocuteur avec attention et à lui retourner ce qu’il dit
(pensées) et ressent (sentiments), le tout sans jugement. Il s’agit de donner un reflet neutre de son
propos plutôt que de donner son propre avis ou de juger.
Écouter c’est commencer par se taire……

LES OUTILS

Les outils de l’écoute active sont l’art du questionnement, de la reformulation et de la synthèse.

Le questionnement est un outil majeur à l’écoute active. Il permet de préciser, de clarifier,

d’approfondir le débat en cours, il stimule la pensée collective et favorise le passage du latent au
réfléchi.
Par le questionnement, on peut retrouver 3 niveaux d’informations complémentaires :
 Les faits : Ce qui a été vu, entendu, expérimenté
 L’émotion : Ce qui a été ressenti, éprouvé…
 L’opinion : Ce qui est pensé, réfléchi, estimé, jugé etc.…

La reformulation consiste à redire ce qui a été exprimé par une personne en utilisant la
terminologie exacte (propre).
Son but est d’indiquer que ce qui a été dit a été bien compris ; valoriser la pensée ou le
témoignage de cette personne et encourager les autres interlocuteurs à réfléchir à cette parole.
Cette technique n’est pas naturelle ; elle s’acquiert.
Les synthèses permettent de marquer la fin d’une séquence de communication ou d’une étape de
travail avant de passer à la suivante.
Il s’agit d’un résumé au cours duquel on met en valeur les idées, les décisions, ou les
contradictions essentielles de la discussion ou du travail

LA PRATIQUE

 Laisser la personne parler ; ne lui coupez pas la parole

 Ne pensez pas à autre chose
 Ne faites pas autre chose pendant l’entretien
 Concentrez-vous sur ce qu’elle vous dit
 Ne préparez pas votre réponse pendant qu’elle parle
 Prenez au sérieux ce que vous entendez ; montrez vos sentiments
 Montrez de l’intérêt, de l’empathie mais pas de la compassion (pas de pitié)
 Demandez des compléments et des clarifications ; clarifiez les sous-entendus
 Posez des questions ouvertes auxquelles on ne peut pas répondre par oui ou non
 Récapitulez et reformulez en termes positifs
 Ne culpabilisez pas ; ne jugez pas
 Évitez de donner des conseils
 Guidez la vers des portes ouvertes
 Laissez-la trouver sa solution et le chemin pour y arriver.

TERMINER L’ENTRETIEN

 Sortir de l’intimité dans laquelle vous étiez pendant l’entretien pour recréer une distance.
Selon le cas :
 demandez-lui comment il/elle se sent maintenant.
 si il/elle entrevoit des pistes, des solutions ?
 si il/elle voit mieux où il/elle va aller et comment ?
 si il/elle a la confiance en lui/elle, la force et la certitude d’atteindre les objectifs fixés
 Rassurez-le (la) de la confidentialité de ce que vous avez entendu
 Remerciez-le (la) pour sa confiance

En d'autres termes, dans le cadre de la négociation et plus particulièrement de la négociation

intégrative, écouter activement, c'est rassembler un maximum d'informations afin de construire
avec le partenaire une solution adaptée à l'objet spécifique de la négociation.

UTILISATION DANS LA NÉGOCIATION

L'écoute active est conseillée pour obtenir un résultat du type gagnant-gagnant. Elle consiste à
poser des questions-clés afin de faire parler le partenaire. Elle permet de comprendre les
différentes motivations (motifs d'adhésions) et freins (motifs de résistance) de celui-ci.
L’écoute active (ou écoute totale) permet de recueillir l’information la plus complète dans une
relation de confiance qui permet à chacun de se sentir reconnu et compris. L'écoute consiste à
recevoir un message et le comprendre. L'écoute devient active lorsque la personne qui la pratique
participe activement à la compréhension du message. Elle démontre de l'intérêt et de la curiosité,
demande des clarifications ; elle s'empêche de juger et d'interpréter.
Ainsi écoutée, la personne perçoit qu’elle a l'oreille de quelqu'un qui s'intéresse aux particularités
de son cas sans chercher à la juger. Elle a en face d'elle un tiers qui cherche à la comprendre.
LA RÉUNION ET LA CONDUITE DE RÉUNION

Toute négociation implique l’organisation de réunions.

Avant une réunion, cinq questions doivent toujours être posées :
a) Qui est le conducteur de réunion?
b) Qui sont les autres participants?
c) Pour quelle raison la réunion est-elle organisée?
d) Combien de temps la réunion va-t-elle durer?
e) Que va-t-on y faire?
Dans une réunion, il se passe toujours quatre catégories de phénomènes :
a) des phénomènes personnels (émotions, sentiments);
b) des phénomènes interpersonnels ou de groupe;
c) des phénomènes organisationnels;
d) des phénomènes liés aux valeurs.
Une réunion s’articule autour de quatre pôles :
a) la tâche;
b) les procédures,
c) les relations à la tâche et entre les personnes;
d) la satisfaction des besoins individuels.
Dans une réunion le pouvoir se répartit de quatre manières :
a) le pouvoir lié à la compétence (expert);
b) le pouvoir issu des relations avec l’environnement;
c) le pouvoir lié à la transmission d’informations pertinentes;
d) le pouvoir lié à l’utilisation des règles.
Il y a essentiellement quatre types de réunion :
a) la réunion d’information ascendante;
b) la réunion d’information descendante;
c) la réunion prise de décision;
d) la réunion résolution de problème.
Les participants à une réunion peuvent avoir trois types de comportements (trois fonctions) :
a) production
b) facilitation
c) régulation

La fonction de production
(Tout ce qui contribue directement à la résolution du problème)
 Communiquer des informations sur les données du problème.
 Faire des propositions sur la manière de trier, d'organiser les données du problème pour
progresser vers la solution.
 Écarter, sur une base purement logique, les propositions qui ne peuvent conduire à la
solution du problème.
 Démontrer que des solutions proposées sont fausses.
 Trouver la solution du problème...

La fonction de facilitation
(Tout ce qui contribue à un fonctionnement du groupe approprié à la résolution du problème)
 Faire des propositions sur la manière d'organiser le travail collectif (désigner un
coordonnateur, un secrétaire, etc.).
 Veiller à ce que l'organisation adoptée soit maintenue d'un bout à l'autre.
 Veiller à ce que chacune et chacun puisse s'exprimer de manière que toutes les ressources
individuelles soient utilisées.
 Prendre note pour tous.
 Rappeler l'écoulement du temps.
 «Faire le point» indiquer où on en est, ce qu'il reste à faire.

La fonction de régulation
(Tout ce qui contribue à créer et à maintenir des relations affectives propices à la collaboration de
tous à la tâche commune)
 Encourager à participer celles et ceux qui paraissent ne pas oser le faire.
 Montrer qu'on apprécie, estime, admire celles et ceux qui émettent des propositions, idées,
avis que l'on juge intéressants.
 Manifester explicitement son accord avec les propositions, idées, avis émis par les autres.
 Élucider les désaccords, suggérer des compromis.
 Apaiser les esprits échauffés, calmer les personnes qui s'énervent.
 Veiller à ce que les plus rapides ne bousculent pas ou ne laissent pas de côté les moins
rapides.

Les cinq méthodologies de réunion sont :

1) Tour de table
Objectifs : Recueillir le maximum d'informations / valider une décision / faire un état des lieux après
« info descendante »
Mise en œuvre : Chacun dispose du même temps pour donner son avis à tour de rôle en réponse
à une question concrète et ciblée ; pas d'interruption ni de débat, chacun écoute les autres ;
questions d'éclaircissement et temps de réflexion possibles.
Avantages : Les bavards sont canalisés / les silencieux donnent leur opinion / vue large et
objective sur tous les avis et opinions.
2) Sous-groupes
Objectifs : Faire connaissance / recueil d'informations / former une opinion.
Mise en œuvre : Le groupe est divisé en plusieurs SG travaillant isolément sur un point (question)
particulier ; chaque SG a son délégué attribué (désigné) ; les résultats sont ensuite partagés avec
le groupe ; chaque mission, question, tâche doit être concrète et connue du groupe (instructions
écrites au tableau) ; description du résultat attendu et sous quelle forme (disposer du temps
nécessaire mais limité) ; chaque SG a son délégué, rapporteur, gestionnaire du temps ; vérifier
que chaque SG a compris avant de commencer ; faire le tour des SG pendant le processus.
Avantages : Tout le monde a son tour / sentiment de sécurité qui libère l'expression / les avis sont
rendus anonymes lors du compte rendu ce qui permet les divergences de vue.
3) Brainstorming
Objectifs : Résoudre des problèmes difficiles pour lesquels le savoir et la créativité du groupe sont
nécessaires.
Mise en œuvre : Partage d'idées sur les causes ou solutions à un problème / toutes les idées sont
notées au fur et à mesure en utilisant les mots de l'auteur / stimuler la pensée libre et les
associations d'idées sans critère de faisabilité ou de coût / pas de commentaire ni de critique des
idées émises / annoncer que l'évaluation des idées aura lieu dans une seconde phase.
Avantages : Tout le savoir du groupe est utilisé / créativité stimulée / donne de l'énergie / sort du
schéma de pensée habituel et élargit le cadre de référence / solutions innovantes et efficaces /
solutions = produit du groupe, elles peuvent être analysées d'une façon neutre et objective /
compétition et pouvoir ont un rôle moins important.
4) Discussion en groupe - Échange d'information
Objectifs : Développer une réflexion et se former une opinion.
Mise en œuvre : Faire des propositions sur la méthode de travail ; veiller à ce que tous puissent
s'exprimer et soient à l'écoute ; demander des explications et précisions pour que tous
comprennent bien ; orienter vers l'objectif (fil rouge) ; veiller au temps et éviter les discussions
improductives ; reformuler (résumer, synthétiser) ; mettre l'accent sur les points communs ; laisser
les membres échanger leurs idées.
Avantages : Apporte dynamisme et énergie / crée l'interaction et l'implication de toutes les
personnes présentes / est un événement vécu ensemble / stimule le processus de réflexion par
l'échange des idées.
5) Metaplan
Objectifs : Rendre visible pour tous toutes les contributions importantes de la discussion afin de les
retenir, de les classer et de les regrouper / engendrer des interactions.
Mise en œuvre : Matériel : feutres, fiches ou post-it de couleurs différentes, panneaux où les
coller / grande salle (sous-groupe ; se déplacer)
Après la formulation de la question sur papier, l'avis est demandé aux participants ; la procédure
est contrôlée ; chaque réaction = un mot clé écrit sur une fiche ; chacun présente son avis central ;
les réactions sont classées par groupes ; un temps est prévu pour l'échange oral au sujet des
fiches au tableau (éventuellement on change des fiches de groupe) ; possibilité de voter en plaçant
des post-it de couleurs pour marquer sa priorité.
Avantages : Mouvements / créativité / chacun son tour de façon sécurisée / vue d'ensemble des
divers avis / peu d'espace pour la discussion donc possibilité d'opinions diverses / possibilité de
prise de décision en groupe / plus d'implication de l'ensemble du groupe / possibilité de recueillir
beaucoup d'informations en peu de temps.

Les quatre méthodes de prise de décision en réunion :

La méthode de prise de décision doit être décidée par le groupe ou imposée au groupe avant le
début de la réunion.
Unanimité : Après la discussion il n'y a pas de point de vue différent ; personne n'a dû s'adapter.
Est utilisée pour prendre des décisions importantes comportant un grand risque ou pouvant avoir
une forte opposition à l'extérieur. Renforce la cohésion du groupe.
Consensus : Meilleure décision à ce moment même si tout le monde n'est pas d'accord à 100%.
Tout le monde est prêt à endosser les conséquences et à participer à la mise en œuvre. Réalisable
en petit groupe qui a des intérêts communs, sur un sujet peu complexe ou quand on a le temps.
Majorité : Vote pour arbitrer les différentes opinions. Les règles du vote doivent être claires,
connues et acceptées avant (majorité simple ou majorité qualifiée, voix prépondérante ou non du
président, droit de veto).
Délégation : Le groupe donne ses idées, évoque diverses possibilités puis le président prend la
décision finale (groupe = consultatif). Les décisions peuvent être prises vite et sans tension mais le
groupe est moins impliqué dans le réalisation ou la défense.

Le choix de la méthode dépend de trois facteurs :

1) La situation : temps disponible / nature et importance du problème / autres points à l'ordre du
jour
2) Le groupe : qualité et compétence (maîtrise du contenu et techniques de réunion) / implication
par rapport au problème / phase de développement du groupe
3) Le président : style (leader ou non) / compétence technique de conduite de réunion / position
institutionnelle et relationnelle par rapport au groupe
Par ailleurs, le choix se portera sur une méthode donnant une plus grande influence au groupe si :
1) La décision doit être défendue « contre » l'extérieur,
2) Le groupe doit mettre en œuvre (exécuter) la décision,
3) Le groupe est directement impliqué dans et par les conséquences de la décision,
4) Le groupe sait travailler efficacement ensemble,
5) Les fonction de leadership sont bien réparties dans le groupe,
6) Il est nécessaire de tenir compte des opinions et points de vue divergents ou opposés,
7) Le problème nécessite une procédure de prise de décision impliquant le groupe.

Le compte-rendu :
Convenez clairement avant la réunion à quoi le compte-rendu doit servir et comment il sera rédigé.
Objectifs possibles :
Résumer les informations transmises - Contrôler les accords (négociation) - Informer les absents
des décisions prises - Recueillir les points à mettre à l'ordre du jour de la prochaine réunion -
Expliquer les motivations des décisions à une plus haute instance.
Qu'est-ce qui doit être noté et détaillé?
Si transmission d'information : uniquement le sujet ou également une synthèse ?
Si discussion : uniquement : “discussion concernant ce sujet” ou relation des différents courants ou
même les différents points de vue ?
Si processus décisionnel (résultat d'une négociation) : uniquement les décisions et les accords ou
également les différents points de vue?
En général : faut-il mentionner les points de vue de chacun ou seulement globalement?
La méthode la plus efficace :
Cette méthode évite de devoir modifier ultérieurement le compte rendu en y intégrant des
remarques. Elle évite également de le faire approuver au début de la réunion suivante.
En pratique, lorsqu'un point de l'ordre du jour est clôturé, le rapporteur lit ses notes au groupe afin
de les faire valider immédiatement. De la sorte, certaines formulations seront clarifiées si
nécessaire, il y aura davantage de consensus et les engagements seront validés.On passe au
point suivant seulement lorsque les notes sont validées. A la fin de la réunion, le compte rendu est
rédigé et disponible.

La préparation d'une réunion :

Objectif : Pour chaque point de l'ordre du jour quel est le résultat attendu ; à quoi doit-on arriver ?
Contenu : Les point mis à l'ordre du jour sont-ils pertinents ? N'y en a-t-il pas trop ou trop peu ?
Méthodologie : Quelle est la meilleure méthodologie à utiliser pour chaque point en fonction du
résultat attendu ?
Position du président : Quelle est la position du président par rapport à chaque point ; doit-il fournir
de l'information ; doit-il influencer la décision ou doit-il seulement réguler et faciliter ? Doit-il
décider ?
Timing : Combien de temps faut-il consacrer à chaque point de l'ordre du jour ; combien de temps
faudra-t-il consacrer au groupe et de quelle manière ? (prévoir une marge de 25%).

Ordre du jour :
L'ordre du jour doit être complet et précis. Cela permet aux participants de mieux se préparer s'ils
le souhaitent, favorise le travail en groupe et réduit la marge de manœuvre des manipulateurs.
Évitez systématiquement le fameux point « divers » en prévoyant comme dernier point
l'élaboration de l'ordre du jour et la date de la réunion suivante. Cela permettra d'intégrer les
« urgences » des manipulateurs dans la réunion suivante.

Exemple
Faux :
1) Résultats d'exploitation
2) Certification ISO
3) Divers
Bien :
1) Résultat d'exploitation jusqu'à la période 4 incluse - Nature: informatif - Objectif / résultat:
conseil concernant d'éventuelles adaptations des objectifs et plans d'action - Durée: 20'
2) Évaluation des résultats de contrôle par ISO - Certification en mesurant par exemple la
qualité.Nature: processus décisionnel à l'unanimité - Objectif / résultat: décision au Sujet des
mesures correctives par les responsables concernant les défaillances décrites par ISO - Durée: 20'
3) Date et ordre du jour de la prochaine réunion

Check-list d'une réunion :

Invités : Sont-ils tous utiles ? Quelle est leur contribution attendue ? Que puis-je apporter
personnellement ?
Contenu : Quel est l'objectif ? Est-il clair pour le président et pour les participants ?
Utilité de la réunion : N'y a-t-il pas d'autre moyen pour atteindre l'objectif ? Qui d'autre peut prendre
la décision ? Une réunion n'est-elle pas trop coûteuse par rapport à l'objectif ?
Méthodologie : Les sujets et problèmes sont-ils adaptables à une discussion en grand groupe ? Le
grand groupe est-il nécessaire en fonction du contenu ?

Questions

1. Quelles sont les conditions qui doivent être réunies pour qu'il y ait négociation?

2. Quels sont les résultats attendus d'une négociation?

3. Comparez les caractéristiques essentielles de la négociation sur position et les caractéristiques

essentielles de la négation intégrative?

4. Quelles sont les compétences techniques à maîtriser pour négocier?

5. Quels sont les trois niveaux d'information que l'on peut obtenir en pratiquant l'écoute active?
6. Quelles sont les questions à se poser avant de participer à une réunion?

7. De quelle manière le pouvoir se répartit-il dans une réunion?

8. Quelles sont les trois fonctions dans lesquelles s'inscrivent les participants à une réunion?

9. Pourquoi l'ordre du jour d'une réunion doit-il être complet et précis? Donnez un exemple d'un
mauvais ordre du jour tiré de votre expérience personnelle, ensuite corrigez-le.