Module : Culture entrepreneuriale

Séquence 1 : Profil entrepreneurial

I. Entrepreneuriat
1. Définition
L’entrepreneuriat est un processus dynamique par lequel un individu dote de l'esprit d'entreprise mobilise les
ressources nécessaires pour mettre sur pied et maintenir en activité un projet innovateur qui répond a un
besoin de la société

2. Objectifs :
Faire prendre conscience aux stagiaires qu’ils sont acteurs de leur propre avenir et que de multiples
possibilités s’offrent à eux, notamment celle de créer leur propre activité, de se réaliser professionnellement
et de créer des richesses économiques et sociales, des emplois ;
3. La culture d’entreprise
La culture d’entreprise est définie comme « un ensemble de valeurs, croyances et attitudes communément
partagées dans la société et étayant la notion de ’manière de vivre ’entrepreneuriale désirable et favorisant la
poursuite d’un comportement entrepreneurial effectif par des individus ou groupes d’individus ».

4. La culture entrepreneuriale
La culture entrepreneuriale serait en effet constituée de qualités et d’attitudes exprimant la volonté
d’entreprendre et de s’engager pleinement dans ce que l’on veut faire et mener à terme. Elle ne doit plus être
considérée uniquement comme un moyen de créer de nouvelles entreprises, mais plutôt comme une attitude
générale qui constitue un a tout précieux dans la vie quotidienne et professionnelle de tout citoyen, compte
tenu de la portée des caractéristiques qui la définissent. Dans « La culture entrepreneuriale, un antidote
contre la pauvreté »

5. Esprit entrepreneuriale
« L’esprit d’entreprise » est une ATTITUDE qui pousse un individu à se donner les moyens pour réaliser un
rêve ou un projet qui répond à un besoin de la société »
L’esprit d’entreprise concerne la connaissance de l’entreprise et de l’entrepreneur, alors que l’esprit
entrepreneurial consiste essentiellement en une volonté d’agir pour créer du changement, de la nouveauté,
pour fixer des buts et réaliser des projets.
6. L’importance de l’entrepreneuriat dans la société
Parmi les raisons de promouvoir la culture entrepreneuriale dans un pays :
 Répandre la prospérité  Stimuler la compétitivité, l’innovation, la

 Assurer l’innovation et la créativité productivité et la croissance économique ;

 Participer au progrès social  Faire de l’entrepreneuriat un choix de carrière
 Contribuer à la croissance économique désirable.
 Observer l’environnement économique et social  Améliorer la capacité des individus à vivre avec

et en identifiant des opportunités l’incertitude et à répondre positivement au

 Mettant en œuvre l’activité choisie d’où changement.
résulteront des bénéfices au plan financier et  Valoriser la richesse et son rôle dans le
social. développement économique et social.
 Créer des emplois

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 7. Les valeurs entrepreneuriales
La culture entrepreneuriale se compose de caractéristiques qui ont le pouvoir de favoriser une action efficace
et qui contribuent à l’actualisation du potentiel.
Ces valeurs sont définissables par les attitudes et les comportements qui les expriment.
 La confiance en soi ;
 Se sentir capable de faire quelque chose, d’entreprendre et de mener à terme un projet, grâce à ses
connaissances et à ses compétences.
 Le leadership ;
 Proposer des actions, des idées.
 Influencer « positivement » les autres dans la réalisation de la tâche.
 Prendre les décisions nécessaires et passer à l’action.
 L’esprit d’équipe ;
 Travailler et coopérer avec les autres tout en étant respectueux. C’est créer avec d’autres en synergie
d’action.
 La motivation ;
 Avoir des raisons d’apprendre et de relever un défi.
 Le sens de la responsabilité ;
 Respecter ses engagements en faisant ce qui doit être fait et ce qui a été convenu par le groupe.
 La solidarité ;
 Se sentir responsable des choix et des décisions du groupe dans l’atteinte d’un but commun.
 La débrouillardise ;
 Mettre en action ses ressources internes (compétences, connaissances et habiletés)et ses ressources
externes (outils, personnes-ressources, organismes, entreprises, etc.) lorsque surgissent des difficultés
et des embûches. C’est recourir à ses connaissances et à ses habiletés pour faire face à l’imprévu
 L’effort ;
 Avoir la volonté de travailler fort.
 L’initiative ;
 Faire des choix, devenir autonome et prendre des décisions sans avoir besoin desupervision. C’est
passer à l’action
 Le sens de l’organisation ;
 Choisir de bonnes méthodes pour être efficace dans la réalisation du travail.
 Lacréativité;
 Exprimer des idées, proposer des solutions novatrices, des pistes de recherche, etc.
 La détermination ;
 Se concentrer sur ce qu’il y a à faire, sur l’atteinte d’un objectif.
 La persévérance ;
 Continuer/terminer ce qui a été commencé jusqu’à l’obtention d’un résultat satisfaisant.
 Faire preuve de constance et de ténacité afin de mener à terme un projet etd’atteindre l’objectif fixé.
La culture entrepreneuriale se décline en trois éléments :
– Des connaissances partagées par des individus d’une même société qui veulent relever des défis ;
– Des attitudes et des valeurs (créativité, sens de la responsabilité, autonomie, confiance en soi,
solidarité, leadership, tolérance à l’échec, etc.) ;
– Des compétences de savoir-faire, savoir être et savoir agir.

8. Les motivations d’entreprendre

Les motivations d’entreprendre sont de différents ordres et de différentes natures, à savoir :
– Désir d’indépendance (d’être libre) ; – Désir, besoin, volonté d’entreprendre ;

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 – Passion pour un produit, une activité ; – Goût du pouvoir (d’être son propre patron) ;
– Challenge, défi, fun ; – Volonté de "se réaliser", d’accomplissement ;
– Recherche du pouvoir. – Besoin de reconnaissance sociale ;

9. Les difficultés d’entreprendre :

 La solitude du créateur :
Le créateur est d’abord seul et au début de son entreprise souvent incompris par ceux qui l’entourent.
Ses idées innovatrices peuvent n’éveiller qu’une curiosité polie et parfois le scepticisme de ceux qu’il
sollicite pour lui venir en aide. Le créateur sera le plus souvent seul lorsqu’il lui faudra prendre des décisions
d’une extrême importance.
 Le sentiment d’insécurité :
La perte d’un contrat, le refus d’un découvert, le désistement d’un proche sur lequel on comptait,
l’apparition d’un concurrent, les problèmes de santé peuvent accroître le sentiment d’insécurité et parfois
menacer l’entreprise.
 Le sentiment de défiance :
Le futur entrepreneur est condamné à la patience, à la modestie car il reste inconnu des clients, des
fournisseurs, des consommateurs, des administrations qui ont leurs propres contraintes et se méfient
généralement des débutants.
 Le sacrifice :
La création d’entreprise nécessite le plus souvent des sacrifices financiers importants : le créateur qui décide
d’emblée de s’attribuer un salaire pour mener un grand train de vie, qui refuse lui-même les risques qu’il
demande aux autres de prendre (fournisseurs, clients, banques, salariés de l’entreprise, etc.…), celui-là, fera
probablement partie des nombreux promoteurs qui échouent avant d’atteindre le cap de la troisième année
d’existence de l’entreprise.

10. Entrepreneuriat <> salariat

Attentes Salariat Entrepreneuriat
Responsabilité Toujours partagée Concentrée sur l’entrepreneur
Autonomie Fort lien de subordination Autonomie totale
Difficile à exercer, en particulier Nécessaire et permanente
Créativité
dans les activités fonctionnelles
Relations sociales Hiérarchiques Esprit d’équipe plus facile à créer
Sécurité de l’emploi Risque de perte Risque d’échec
Importante et variable selon la
Rémunération Limitée
rentabilité
Statut social Moins valorisé Prestige social très élevé

II. L’ELABORATION DE SON PROFIL ENTREPRENEURIAL

1. Qu’est-ce qu’un créateur d’entreprise ?
Qui n’a pas rêvé une fois au moins dans sa vie de devenir son propre employeur et de vivre la fascinante
aventure de création d’une entreprise ?
La véritable aventure procure à ceux qui la vivent des satisfactions indéniables :
 Le sens de sacrifice  Le sentiment d’indépendance
 Le dépassement de soi  La volonté de maîtriser son propre avenir
 La joie de vaincre  Le goût du risque

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Toutes ces sensations et bien d’autres encore se retrouvent et s’épanouissent dans l’ « Acte
d’entreprendre ».
Comme toute aventure, la création d’entreprise comporte des risques, des embûches, des méandres où on
peut se perdre, des moments de découragement, des moments de doute…Mais n’est-ce pas là le propre de
toute aventure ?
Ces difficultés sont réelles et multiples, mais ne l’oublions pas, ce sont celles qui forgent le caractère et
forment le vrai créateur.

2. Les qualités du créateur :

Si la fortune sourit aux audacieux, l’audace ne se suffit pas pour créer une entreprise. Presque tous ceux qui
réussissent, possèdent des motivations et des qualités qui les distinguent nettement :
 Faire preuve d’esprit de synthèse et être  Une détermination inébranlable
capable de concentrer ses efforts sur le but à  Volonté d’aller toujours plus loin
atteindre  Être disposé à payer de sa personne sans
 Savoir communiquer et faire partager ses relâche
convictions aux autres  Aimer son métier
 Être capable de changer de cap à temps s’il est  Ne pas s’avouer vaincu devant les difficultés
démontré que la voie choisie n’est pas la  Savoir limiter ses ambitions durant la phase
bonne initiale
 Apprendre à bien se connaître, à connaître ses
forces, ses faiblesses et ses limites.

3. Les compétences clés d'entrepreneurs

 Négociation ;  Autonomie personnelle
 Créativité ;  Capacité à résoudre des problèmes
 Gestion globale du projet ;  Bonnes habiletés de gestion
 Réflexion stratégique ;  Capacité à prendre des risques calculés
 Intuition et prise de décision dans un  Grande énergie
contexte d’incertitude ;  Résolution de problèmes ;
 Se mettre en réseau.  Persuasion ;

4. Les qualités d'entrepreneurs

 Action orientée ;  Accomplissement et ambition ;
 Détermination ;  Confiance en soi ;
 Créativité  Persévérance ;
 Autonomie ;

5. Les comportements d'entrepreneurs

Il ne s’agit de lister tous les comportements à l’origine de l’acte d’entreprendre mais plutôt d’en présenter
quelques-uns qui sont :
 Prise de responsabilité ;  Recherche et saisie d’opportunités ;
 Gérer les interdépendances ;  Prise d’initiatives ;
 Mise en commun des ressources et des efforts ;  Résolution de problèmes et créativité ;
 Prise de risques calculés.  Gérer avec autonomie ;

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 Séquence 2 : idée du projet

I. Idée du projet
1. Qu’est-ce qu’une bonne idée d’affaire ?
Une bonne idée d’affaire est la réponse que donnent une ou plusieurs personnes, ou une entreprise, pour
résoudre un problème identifié ou pour satisfaire des besoins émanant de l’environnement (marché,
collectivité locale, etc.).Trouver une bonne idée est la première étape qui ensuite sera transformée, par les
aspirations et la créativité de l’entrepreneur, en opportunité d’affaire.

2.Comment trouver des idées d’affaires ?

 Foires et expositions  Intérêts personnels
 Enquêtes  Compétences et expériences personnelles
 Critiques, réclamations des clients  Franchise
 Créativité  Médias (journaux, magazines, télévision,
 Brainstorming radio, Internet)
3.Définir ses objectifs
 Et situés dans le TEMPS avec les  MESURABLES,
ressources disponibles.  RÉALISTES,
 RÉALISABLES,
4. Qu’est-ce qu’une opportunité d’affaire ?
Une opportunité d’affaire peut être simplement définie comme une idée ou une proposition d’investissement
intéressante et rentable pour la personne qui prend en charge le risque.
Ces opportunités sont représentées par les besoins de la clientèle et entraînent la fourniture d’un produit ou
d’un service qui crée une valeur ou une plus-value pour l’acheteur ou l’utilisateur final

5.Une bonne opportunité d’affaire doit prendre en compte :

 L’équipe dirigeante (ressources humaines)
 La concurrence
 Les financements, les technologies et
autres facteurs de production
 L’environnement (politique, économique,
juridique, réglementaire, etc…
 Le marché et le domaine d'activité, la
demande réelle pour un produit ou un
service
 La durée de vie de l'opportunité (fenêtre)
 Les objectifs personnels et les
compétences de l'entrepreneur

II. LE PROJET ENTREPRENEURIAL

1. Définition
Un projet entrepreneurial peut être défini comme suit : « Produire de la nouveauté, innover, mener des
actions en vue d’un bien, d’un service, d’un événement à créer qui a une valeur dans le milieu parce qu’il
répond à un besoin».
Au point de départ, le projet entrepreneurial s’appuie sur l’idée d’une production, d’une action productive
qui crée un bien, un service, un événement.
– Le projet comme possibilité de faire advenir un futur souhaité.

– Le projet comme mode d’organisation du futur.

– Le projet comme principe fondateur d’une démarche d’innovation et de changement.

Le projet entrepreneurial est décrit comme un moyen :
– De développer des compétences ;
– D’apporte une solution à un problème et répond à un besoin ;
– Et de génère une action que l’on fait connaître à un public cible ;
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 2. Les conditions fondamentales du projet
Un projet, pour être véritable, doit réunir les quatre conditions faisant preuve d’unité ; singularité ;
complexité et d’opportunités.
 L’unité est liée aux auteurs du projet ; elle se développe au fur et à mesure de l’élaboration du projet.
Elle associe la conception et la réalisation, marie l’idée à la réalité.
 La complexité est liée à ce qui est imprévisible, parce que le projet contient beaucoup d’éléments qui
l’influencent. Elle requiert analyse, mobilisation, audace d’agir malgré l’incertitude qui demeure.
 La complexité et l’incertitude introduisent dans le projet une tension qui mobilise les ressources
cognitives de l’analyse et de l’anticipation, de la créativité et du réalisme.
 La singularité est liée à la fois aux contextes et aux particularités des personnes, des lieux et du
moment. Chacun des apprenants impliqués dans un projet arrive avec son histoire personnelle, ses
particularités, ses manières d’agir et de réagir. C’est l’incarnation du projet si l’on peut dire, avec toute la
réalité qui le fait être.
 Les opportunités sont présentes dans l’environnement et nécessitent un état d’éveil, une sensibilité aux
problèmes ou aux besoins du milieu et une disposition à se sentir concerné par ce qui se passe autour de
soi.

3. LES FONDEMENTS D’UN PROJET ENTREPRENEURIAL

Un projet entrepreneurial réussi doit répondre à certaines conditions.
– Le projet entrepreneurial :
• Développe des caractéristiques entrepreneuriales ;
• A une portée et des répercussions ;
• Est innovant ;
• A de l’envergure ;
• Peut être jugé à l’aide d’indicateurs entrepreneuriaux.
– Bases d’un projet entrepreneurial réussi :
• Innovation ; Un projet entrepreneurial doit apporter une solution originale (inédite) à un problème
ou une action novatrice qui souhaite répondre à un réel besoin... Il peut se traduire dans la manière de
fabriquer, de concevoir ou de présenter la production. Une nouveauté qui correspond à un besoin, à
un manque, à un dysfonctionnement dans le marché, dans la production, dans les coûts
d’exploitation, dans la chaîne de distribution, dans la stratégie marketing ou dans quelque autre
domaine.
• Envergure ; qui s’exprime par son élargissement : Un projet peut s’élargir par la complexification
de la production en cherchant à ajouter un produit, un service, un événement ou une activité
économique à la production initiale tout en recrutant et en rejoignant un plus grand nombre de
personnes.
• Mobilisation, signifie que le promoteur doit :
 S’assurer que le projet peut avoir un réel effet et qu’il amènera à une reconnaissance sociale ;
 Faire connaître le résultat concret de son projet entrepreneurial aux autres est un premier pas vers
la réussite du projet ;
 Montrer à ses pairs la production réalisée.

4. Les étapes et composantes d’un projet entrepreneurial

Pour développer un projet entrepreneurial, il faut l’approcher selon une perspective de processus. Un tel
processus entrepreneurial est dynamique, fluide, ambigu, et chaotique.
Les étapes du projet entrepreneurial sont au nombre de trois :

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 Etape 1 : La réflexion – réfléchir et comprendre –
La réflexion : réfléchir et comprendre
 Vérifier sa volonté et sa capacité à entreprendre
 Trouver, définir et valider l’idée
 Idée d’affaires/concept/Business model
 Adéquation Homme/Projet et gestion des contraintes
 Etape 2 : L’élaboration – planifier et surprendre –
L’élaboration : planifier et surprendre
 L’étude de viabilité commerciale
 L’étude de faisabilité technique
 L’étude de viabilité financière
 L’étude juridique
 Etape 3 : La mise en œuvre – réaliser et entreprendre –
Une entreprise peut être créée par :
 Création d’une nouvelle entreprise ;
 L’acquisition d’une franchise ( McDonald’s, Pizza Hut,…) ;
 Reprise, cession et transmission des entreprises
 Entrepreneuriat coopératif ou collectif : Coopérative ou entreprise collective
 Entrepreneuriat solidaire et social.

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 Séquence 3 : ETUDE DU MARCHE
1. Définition de l’étude du marché
L’étude de marché est un travail de collecte et d’analyse d’information qui a pour objectif d’identifier les
caractéristiques d’un marché.
L’étude de marché permet de savoir si l’idée du projet est réalisable et si elle est susceptible de faire la
différence avec les concurrents.
2. L’intérêt de l’étude
L’étude de marché doit précisément permettre :
 De s’informer sur l’environnement réglementaire, professionnel, économique,…) ;
 D’identifier la clientèle cible( taille, catégories socioprofessionnelles, âge,…) ;
 De définir les caractéristiques du produit ou service à commercialiser ( niveau de qualité,
présentation, prestations connexes,…) ;
 D’identifier ses futurs concurrents et fournisseurs ;
 De déterminer le chiffre d’affaires prévisionnel et sa montée en puissance durant les premières
années d’activités ;
 De définir une stratégie commerciale pour réaliser le chiffre d’affaires escompté ( positionnement
tarifaire, techniques de vente, plan de communication, canaux de distribution,…) ;
 De dimensionner les moyens humains et matériels à mettre en œuvre pour atteindre le chiffre
d’affaires prévisionnel.
3. Méthodologie de réalisation d’une étude de marché
 La recherche documentaire via les sources et canaux d‘informations : contact direct, journaux et
magazines, sites internet.
 L’étude qualitative visant l’obtention d’informations de qualité sur un secteur d’activité :
entretiens semi-directs, focus group,…
 Les études quantitatives pour mieux cibler les préférences d’un acteur du marché, notamment
les clients : sondage par questionnaire, test de dégustation, marché témoin…..
4. Analyse de l’environnement
L’étude de l’environnement doit permettre, par ailleurs, de déterminer et d’analyser :
 L’organisation de la profession ou du secteur ;
 Les tendances et évolutions du marché et de la profession ;
 L’état et l’évolution des réglementations appliquées au marché et à la profession ;
Le BUT étant de savoir si le marché est porteur et s’il y a une place, et pour combien de temps, pour le
produit ou le service à commercialiser.
5. Analyse de la demande et le marché cible
La clientèle de l’entreprise doit être identifiée de manière précise : individus, détaillants, collectivités,
grossistes, industriels, etc.
Le rapport qualité/ prix doit être déterminé avec précision afin d’inciter les clients à s’approprier du produit
ou du service de l’entreprise.
Le marché cible ne doit pas dépendre d’un seul client mais comprendre une variété de clients sinon le sort de
l’entreprise sera entre ses mains (l’entreprise sera la victime de ses caprices).
Le marché cible est la partie du marché disponible que le créateur d’entreprise décide d’atteindre

Les principaux défis à relever sont :

 Être conscient du fait que les clients ne viendront pas spontanément ;
 Bien cerner et décrire le type de clients qui vont acheter les produits offerts; plutôt que de croire que
leurs clients c’est « tout le monde »;
 Définir les caractéristiques des clients potentiels, leurs habitudes de vie, leurs habitudes d’achat, etc;
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  Acquérir de l’information permettant d’estimer le nombre de clients potentiels et leur pouvoir
d’achat;
 Offrir un produit, bien ou service qui répondent adéquatement aux besoins des clients;
 Développer une perception juste des concurrents afin de mieux évaluer leurs forces et leurs
faiblesses.
6. Analyse de la concurrence
Dans un projet de création, il est important de recenser les différents concurrents (directs ou indirects) sur
une zone donnée :
 Leur nombre,
 Leur taille,
 leurs produits,
 Leur implantation,
 Leurs forces et faiblesses ( capacité de production et de stockage, assise financière, implantation
géographique, mode de vente,…);
 Leur notoriété ( image de marque, ancienneté et présence sur le marché);
 Leur politique de prix ( rapports qualité/prix ) et de promotion des ventes ;
 Leurs conditions accordées aux clients : délais de livraison, mode et délais de règlement, service
après-vente,…);
Ceci a pour BUT de définir la place de votre activité par rapport aux concurrents.
7. Le choix des fournisseurs
Il est nécessaire de pouvoir identifier les fournisseurs et surtout leurs conditions :
 Tarifs,
 Délais de livraisons,
 Service après-vente,
 Garanties,
 Modalités de commande,
 Délais de paiement…
8. Stratégie marketing
L’élaboration de la stratégie marketing se fait à partir de trois points :
 La segmentation
 Le ciblage
 Le positionnement
9. Le marketing mix
La dernière étape de l’étude de marché consiste à définir le marketing mix,
Mix marketing : l’ensemble des décisions et actions marketing prises pour assurer le succès d’un produit, sur
un marché.
Pour réaliser la meilleure offre possible les décisions et actions du marketing mix sont prises dans quatre
dimensions :
 La politique produit
 La politique de prix
 La politique de communication
 La politique de distribution

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10. Stratégie et plan commercial
 Positionnement par rapport à la concurrence :
 Prix, quantité, prestations connexes,…
 Produit / service :
 Définir précisément les caractéristiques du produit ou du service que vous proposez.
 Politique des prix :
 Quels seront vos tarifs, vos modalités de paiement pour le client, le prix de revient, le coût
horaire… ?
 Et comment se situent vos tarifs par rapport à la concurrence ?
 Mode de vente :
 Allez-vous vendre vos produits dans un magasin, sur les marchés ?
 Quelles sont les marchés que vous allez effectuer ?
 Allez-vous directement prospecter les clients, vendre par correspondance, sur Internet… ?
 Allez-vous proposer un plan d’actions commerciales ? Exemples ; Remise, cartes de fidélité ..
 Politique de communication et de promotion :
 Quel sera votre mode de communication ?
 Ferez-vous de la publicité dans des journaux spécialisés, sur des radios, un site Internet ?
 Quel est le coût de votre plan de communication ?
11. Estimation du chiffre d’affaire PREVI
 Définition du CA prévisionnel par imitation
 Le créateur base ses prévisions sur le CA moyen réalisé habituellement par les entreprises qui
travaillent dans la même branche d'activité.
 Définition du CA prévisionnel par les charges
 Le créateur définit comme CA prévisionnel le montant des ventes qu'il faut réaliser pour
couvrir les charges d'exploitation (notion de seuil de rentabilité - point mort).
 Définition du CA prévisionnel par les produits
 Le créateur a testé ou a fait tester son produit auprès de la clientèle potentielle en recueillant
des promesses d'achat conditionnelles ou fermes. Ce sont ces dernières qui font l'objet du
calcul du CA.
 L’estimation du chiffre d’affaires se fait sur 3 ou 5 ans.

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 Séquence 4 : ETUDE TECHNIQUE
1. Définition de l’étude technique
L’étude de faisabilité technique a pour objectif de déterminer l’ensemble des moyens à mettre en œuvre pour
l’exercice de son activité.
 Quel outil de production ?
 Quel local pour l’exploitation ?
 Quels moyens en personnel ?
2. Quel outil de production ?
 Capacité de production prévisionnelle : L'étude commerciale
 Être très prudent dans l'évaluation de cette capacité de production : Il est plus facile d'accroître cette
capacité au besoin, que de se débarrasser d'un matériel de trop
 Le coût du matériel en rapport avec sa qualité et ses performances est également un critère d'une
importance particulière ;
 Avant de décider de l'acquisition d'un matériel neuf, considérez l'opportunité d'en acquérir une
d’occasion ou de prendre en leasing ;
 Le coût d'un matériel n'est pas seulement son coût d'acquisition, mais également celui de son
entretien sur toute sa durée de vie : service après vente, disponibilité des pièces de rechange et délais
nécessaires pour la remise en marche en cas de panne
Types de moyens matériels :
 Matériel d’exploitation : machines, équipements,….
 Mobilier de bureau : bureaux, fauteuils, armoires…….
 Matériel Informatique et télécoms : PC, imprimante, Fax, postes téléphoniques…….
 Matériel de transport : voiture,…
La capacité de production prévisionnelle est une résultante de l'étude de marché.
Il faut être très prudent dans l'évaluation de cette capacité de production : Il est plus facile d'accroître cette
capacité au besoin, que de se débarrasser d'un matériel de plus
3. Quel local pour l’exploitation ?
 L'emplacement géographique joue un rôle déterminant dans la réussite du projet surtout pour les
activités commerciales.
 Être près de sa clientèle et de ses fournisseurs, se situer dans un endroit qui connaît un trafic
important, peuvent être les gages de succès d'une affaire,
 Il faut se garder d'acquérir un local trop exigu compte tenu de la dimension actuelle du projet ou des
plans de son développement dans un futur proche.
A l'inverse, il ne faudra pas prendre un local surdimensionné par rapport à vos besoins. Cela impliquerait des
dépenses inutiles que vous aurez à supporter sur un espace inutilisé
4. Quels moyens en personnel ?
 Il faudra commencer par arrêter les besoins de l'entreprise en matière de personnel.
 La connaissance des différentes étapes des processus d'approvisionnement, de stockage, de
transformation et de commercialisation, vous permettra d'énumérer les postes de travail à mettre en
place dans l'entreprise.
 L'effectif du personnel administratif sera quant à lui, déterminé en fonction des différentes tâches à
effectuer : comptabilité, informatique, secrétariat, etc.
 Le choix du personnel sera effectué en fonction des spécialités et des profils qui cadrent le mieux
avec vos critères ;
 Il faudra également décider d'une grille de rémunération et d'avancement du personnel, qui tient
compte de la législation du travail en vigueur et des tarifs pratiqués dans votre secteur d'activité.
5. Estimation du BFR
 Avant de commercialiser, vous devez, en général, acquérir un stock minimum.

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  Puis, dès le lancement de l'activité, vous aurez peut-être à accorder des délais de règlement à vos
clients : une fois vos produits livrés, l’argent qui vous sera dû constituera une créance client
 En revanche, vous obtiendrez sans doute, vous aussi, des délais qui vous permettront de ne pas payer
immédiatement vos fournisseurs.
 Vous aurez donc une " masse d'argent " (stocks moyens + encours moyens de créances sur les clients
– encours moyens de dettes à l'égard des fournisseurs) immobilisée et nécessaire à l'exploitation de
l'entreprise.
6. Estimation du cout d’investissement
C’est le montant des dépenses que l’entreprise consacre à la réalisation d’un projet d’investissement. Il
comprend :
 Les frais d’étude et de recherche technique et commerciale.
 Les frais de formation personnelle.
 Le coût total d’acquisition des immobilisations corporelles.
 Le coût d’acquisition des immobilisations incorporelles.
 Le besoin de financement d’exploitation (BFE) induit par investi

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 Séquence 5 : ETUDE FINANCIERE
1. Définition
 L’étude financière va permettre de traduire, en termes financiers tous les éléments déjà réunis et de
vérifier la viabilité financière du projet.
 L'étude financière permet progressivement de faire apparaître tous les besoins financiers de
l'entreprise en activité et les possibilités de ressources qui y correspondent
 L’étude financière consiste à valoriser les flux résultant des études précédentes pour déterminer la
rentabilité et le financement du projet.
L’étude financière doit statuer sur la rentabilité du projet et sur la possibilité de le financer, donc :
1. Evaluer le coût prévisionnel du projet ;
2. Elaborer plan d’investissement et de financement du projet ;
3. Elaborer le compte du produit et charge prévisionnel ;
4. Déterminer le seuil de rentabilité et point mort du projet ;
5. Déterminer les cash flows du projet et évaluer sa rentabilité ;
6. Etablir le plan de trésorerie prévisionnel ;
7. Identifier les sources de financement.
2. Le coût prévisionnel du projet ;
C’est le montant des dépenses que l’entreprise consacre à la réalisation d’un projet d’investissement. Il
comprend :
8. Les frais d’étude et de recherche technique et commerciale.
9. Les frais de formation du personnel.
10. Le coût total d’acquisition des immobilisations corporelles.
11. Le coût d’acquisition des immobilisations incorporelles.
12. Le besoin de financement d’exploitation (BFE) induit par investissement.

Application :
Un jeune compte exécuter un projet dont les caractéristiques sont les suivantes :
13. Frais d‘étude : 40 000 DH
14. Frais de constitution de sa société : 20 000 DH
15. Travaux d’aménagement : 110 000 DH
16. Coûts d’achats des équipements : 457 000 DH (HT)
17. Frais d’installation : 67 000 DH (HT)
18. Le BFR de la première année : 30 000 DH.
TAF : Calculer le cout d’investissement prévisionnel

3. Le plan d’investissement et de financement du projet

Le plan de financement initial est un document qui permet de :
 De déterminer les capitaux nécessaires pour lancer un projet.
 D’évaluer les besoins durables de financement (frais de constitution, terrains, aménagement,
équipements et matériels de production,)
 De chiffrer les ressources financières durables permettant de couvrir ces investissements (apports
nets des associés ou partenaires ; les crédits à moyen et à long terme ; les crédits à court terme).
Le plan de financement initial se présente sous la forme d'un tableau comprenant deux parties :
 Dans la partie gauche, les besoins de financement durables qu'engendre le projet (programme
d’investissement)
 Dans la partie droite, le montant des ressources financières durables qu'il faut apporter à l'entreprise
pour financer tous ses besoins de même nature.

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 BESOINS (durables) Montants BESOINS (durables) Montants
Investissements immatériels Capitaux propres
Certificat négatif Capital ou Compte de l'exploitant
Honoraires Comptes courants d'associés
Publicité au démarrage Primes et subventions
Frais d'enregistrement
Droit d'entrée franchise Capitaux empruntés
Brevet, licences Dettes à LMT
Création site internet Dettes à CT
Logiciel
Fonds de commerce ou droit au bail
Investissements matériels
Terrain
Bâtiments
Aménagements
Matériel et outillage
Matériel du transport
Mobilier et matériel du bureau
Besoin en fonds de roulement
TG TG

Application :
M. TALHI, créateur d’entreprise, a estimé les besoins et ressources durables nécessaires à la création de son
entreprise :
 Apports personnels : 100 000 DH
 Compte d’associé créditeur : 53 000 DH
 Frais de constitution : 20 000 DH
 Droit au bail : 167 000 DH
 Equipements et matériel : 359 000 DH
 Besoin en fond de roulement : 65 600 DH
 Subventions d’investissement : 229 500 DH
 Aménagement : 153 400 DH
 Crédit bancaire sur 5ans : 382 500 DH
TAF : Etablir Le plan de financement initial
Corrigé :
BESOINS DE FINANCEMENT Montants RESSOURCES DE FINANCEMENT Montants
(durables) (durables)
Investissements immatériels Capitaux propres
Frais de constitution 20 000 Capital ou Compte de l'exploitant 100 000
Droit au bail 167 000 Comptes courants d'associés 53 000
Investissements matériels Primes et subventions 229 500
Equipements et matériel 359 000 Capitaux empruntés
Aménagements 153 400 Dettes à LMT 382 500
Besoin en fonds de roulement 65 600
TG 765 000 765 000
4. Le besoin en fonds de roulement (BFR)

14
Le BFR correspond aux besoins de financement à court terme d’une entreprise et résulte des décalages
entre les décaissements et les encaissements de l’activité courante. Le démarrage d’une activité est
typiquement un moment où il faut « financer du BFR », c’est-à-dire trouver les ressources pour fabriquer et
commercialiser nos produits avant même de les vendre et d’encaisser l’argent correspondant.
Il s’agit de faire face aux dépenses d’amorçage suivantes :
 Stock de marchandises ;
 Stock de matières et fournitures
 Stocks de produit finis
 Impôts et taxes
 Dépenses d’exploitation (loyer, main d’œuvre, frais divers, …)
5. Le compte du produit et charge prévisionnel
Le compte de produit et charge prévisionnel permet de juger si l’activité prévisionnelle de l’entreprise sera
en mesure de dégager des recettes suffisantes pour couvrir la totalité des charges (moyens humains,
matériels et financiers).
Pour l’établir, on doit commencer par calculer le chiffre d’affaires prévisionnel annuel (déterminé par le
plan commercial), puis on établit des projections de toutes les charges d’exploitation pour chaque année.
La différence entre les dépenses et les recettes permet de vérifier si l’activité dégage un bénéfice suffisant.
Application :
Soit un projet d’investissement dont les caractéristiques suivantes :
 Coût d’investissement : 400 000 DH
 Durée de vie du projet : 5 ans
 CA prévisionnel : 400 000 DH pour la 1ère année et augmente de 10% par année
 Mat. Premières et consommables : 30% du CA
 Frais divers
1 2 3 4 5
Autres charges externes 100 000 120 000 156 000 170 000 200 000
Impôts et taxes 11 000 13 000 14 000 15 000 16 000
Frais de personnel 40 000 45 000 55 000 60 000 70 000
Charges financières 5 000 7 000 12 000 10 000 9 000
Taux d’impôts sur les résultats : 10%
TAF : Le compte du produit et charge prévisionnel
Corrigé :
Eléments 1 2 3 4 5
Recettes prévisionnelles
CV prévisionnel 400 000 440 000 484 000 532 400 585 640
Valeur résiduelle
Dépenses prévisionnelles
Mat. Premières et consommables 120 000 132 000 145 200 159 720 175 692
Autres charges externes 100 000 120 000 156 000 170 000 200 000
Impôts et taxes 11 000 13 000 14 000 15 000 16 000
Frais de personnel 40 000 45 000 55 000 60 000 70 000
Charges financières 5 000 7 000 12 000 10 000 9 000
Dotations aux amortissements 80 000 80 000 80 000 80 000 80 000
Résultat avant impôt 44 000 43 000 21 800 37 680 34 948
Impôts sur les bénéfices 4400 4300 2180 3768 3494,8
Résultat net 39 600 38 700 19 620 33 912 31 453

15
Application 2 :
Soit un projet d’investissement dont les caractéristiques suivantes :
 Coût d’investissement : 600 000 DH
 Durée de vie du projet : 5 ans
 Valeur résiduelle : 100 000 Dhs
 CA prévisionnel :
1 2 3 4 5
CA HT (en 1000 Dhs) 509 670 897 900 910

 Mat. Premières et consommables : 20% du CA

 Frais divers
Autres charges (en 1000 Dhs) 1 2 3 4 5
Autres charges externes 201 230 250 280 290
Impôts et taxes 15 23 27 32 37
Frais de personnel 56 67 76 82 88
Charges financières 11 12 17 22 43
Taux d’impôts sur les résultats : 10%
TAF : Le compte du produit et charge prévisionnel

6. Le seuil de rentabilité et point mort du projet

Le seuil de rentabilité (appelé chiffre d’affaires critique) exprime le niveau minimum d’activité assurant la
rentabilité de l’exploitation. Il est le niveau de chiffre d’affaires pour lequel le résultat de l’entreprise est nul.
Au seuil de rentabilité :
Résultat = 0
Marge sur coût variable = Charges fixes
Chiffre d’affaires = Charges fixes + Charges variables
LE COMPTE DE RESULTAT DIFFERENTIEL
Eléments de calculs Monta Pourcentage
nt
Chiffre d’affaires CA 100%
- Charges variables CV (CV/CA) *100
=Marge sur coût variable MSCV Taux de marge (MSCV/CA) *100
- Charges fixes
= Résultat (bénéfice ou perte)
CALCUL DU SEUIL DE RENTABILITE EN VALEUR
 Seuil de Rentabilité= charges fixes / Taux de marge sur coût variable
 Seuil de Rentabilité= (charges fixes*CA) / Marge sur coût variable

CALCUL DU POINT MORT

 Point mort = (Seuil de Rentabilité / Chiffre d’affaires réalisé) * 360
Application :
La Menuiserie industrielle Bessanaise prévoit fabriquer du mobilier pour jardin et loisirs. Parmi ses
fabrications figurent des tables en merisier vendues 1200 DH HT l’unité. Ses charges variables représentent
60 % de son prix de vente hors taxes.
Les charges fixes de la période se sont élevées à 75 000 DH. Il est vendu 200 tables par an.
 Le tableau d’exploitation différentiel pour l’activité « Tables en merisier ».

16
Eléments de calculs Monta Pourcentage
nt
Chiffre d’affaires 240 100%
000
- Charges variables 144 60%
000
=Marge sur coût variable 96 000 40%
- Charges fixes 75 000
= Résultat (bénéfice) 21 000
 Le Seuil de Rentabilité
SR en valeur = 75 000/40% = 187 500
SR en quantité = 187 500 / 1200 = 156 tables

 Le point mort

PM = (187 500 /240 000)*360 = 281 jours Soit 281 jours après le 1/1
Soit le 11 octobre
Exercice
La société A projette d’agrandir son magasin de matériel informatique. Elle établit quelques prévisions :
• Achat de matières premières : 250 000
• Autres charges extérieures : 62 000 dont 40 % de charges fixes
• Impôts et taxes : 18 000
• Charges de personnel : 127 000 dont 70 % de charges fixes
• Intérêts d’emprunt (charges financières) : 3 700
• Dotation aux amortissements (DAP) : 22 300
QUESTIONS :
1/ Quel est le montant des charges fixes et variables ? (Présentation en tableau)
2/ Présenter le compte de résultat différentiel sachant qu’elle estime son CA à 813 250 Dhs
3/ Quel est le seuil de rentabilité en valeur ?
4/ Quel est le seuil de rentabilité en volume sachant que l’entreprise compte vendre le produit 120 Dhs ?
5/ quel est le point mort ?
Charges Montant Charges fixes Charges variables
Achat de matières premières 250 000
Autres charges extérieures 62 000
Impôts et taxes 18 000
Charges de personnel 127 000
Intérêts d’emprunt 3 700
Dotation aux amortissements 22 300
TG 483 000

17
Corrigé
1/ Quel est le montant des charges fixes et variables ? (Présentation en tableau)
Charges Montant Charges fixes Charges variables
Achat de matières premières 250 000 250 000
Autres charges extérieures 62 000 24 800 37 200
Impôts et taxes 18 000 18 000
Charges de personnel 127 000 88900 38 100
Intérêts d’emprunt 3 700 3 700
Dotation aux amortissements 22 300 22 300
TG 483 000 157 700 325 300
2/ Présenter le compte de résultat différentiel sachant qu’elle estime son CA à 813 250 Dhs
Éléments Mt %
Chiffre d’affaires 813 250 100

Charges variables 325 300 40

Marge sur coût variable 487 950 60
Charges fixes 157 700 ---

Résultat 330 250 ---

3/ Quel est le seuil de rentabilité

SR = CF / Taux de marge
SR = 157700 / 60%
SR = 262 833,33 Dhs
SR = 262833,33/ 120
= 2190 unité
5/ quel est le point mort ?
PM = (SR / CA)* 360
SR = (262833,33 / 813250) * 360
SR = 116 jours après le 01/01
Soit le 26 / 04

7. Les cash-flows prévisionnels

La mesure de la rentabilité des investissements repose essentiellement sur le concept du cash-flow.
Un cash-flow est le solde des flux de trésorerie engendrés par un investissement à la clôture d’une période.
 Cash-flow = résultat net engendré par l’investissement + dotation aux amortissements Io
Années 0 1 2 3 4 5
Investissement X
C.A.HT X X X X X
- Coûts variables X X X X X
- Frais fixes X X X X X
- Amortissements X X X X X
= Résultats avant impôts X X X X X
- Impôts sur les bénéfices X X X X X

18
= Résultats net d'impôts X X X X X
- Amortissements X X X X X
+ Valeur résiduelle net d'IS X
= Cash-flows X X X X X
Cash-flows Cumulés X X X X X

 Calcul la valeur actuelle nette (VAN)

La valeur actualisée nette (VAN) est égale à la différence entre la somme des cash-flows nets prévisionnels
actualisés à un taux donné, et les sommes investies dans un projet.
L’équation générale de la VAN est la suivante :
VAN = - CAPITAL INVESTI + CASH-FLOWS ACTULISES CUMULÉS

 Calcul Indice de profitabilité (IP)

L’indice de profitabilité (IP) mesure la rentabilité des cash-flows actualisés par rapport à la dépense
d’investissement réalisée.
IP = CF actualisés cumulés / Dépense d’investissement

Application
Soit un projet d’investissement comportant des matériels pour 150 000 DHS (HT) amortissables
linéairement sur 5 ans. La TVA est totalement récupérée. Les prévisions d’exploitation relatives à ce projet
sont les suivants (en milliers de DHS) :
Années 1 2 3 4 5
Chiffre d’affaires 210 240 267 216 189
Charges variables 100 120 130 110 94
Les charges fixes, hors amortissements sont évaluées à 44000 et sont supposées rester à ce niveau pendant
les 5 années.
L’impôt sur les sociétés est au taux de 10 %.
Calculer les cash-flows de ce projet.
Déterminer la VAN et IP, Taux d’actualisation 10 %
Corrigé
1 2 3 4 5
CA 210 240 267 216 189
CV 100 120 130 110 94
= MSCV 110 120 137 106 95
Amortissement = 150/5 30 30 30 30 30
CF 44 44 44 44 44
= RAI 36 46 63 32 21
IS 3,6 4,6 6,3 3,2 2,1
= R net 32,4 41,4 56,7 28,8 18,9
+ Amortissement 30 30 30 30 30
= CF 62,4 71,4 86,7 58,8 48,9
CF cumulés 62,4 133,8 220,5 279,3 328,2
CF actualisé 10% 56,73 59,01 65,14 40,16 30,36
CF actualisé cumulé 56,73 115,74 180,87 221,04 251,40

19
 CF actualisé = CF * (1+t)^(-n)
t : taux d’actualisation

Dans notre exemple:

CF1 actualisé = 62,4 * (1,1)^(-1) = 56,73
CF2 actualisé = 71,4 * (1,1)^(-2) = 59,01
CF3 actualisé = 86,7 * (1,1)^(-3) = 65,14
CF4 actualisé = 58,8 * (1,1)^(-4) = 40,16
CF5 actualisé = 48,9 * (1,1)^(-5) = 30,36
CF actualisé cumulé = 251,40
VAN = -150 + 251,40
VAN = 101,40
Projet est rentable
IP = 251,40 / 150
IP = 1,676 Dhs
C’est-à-dire 1 dh investi rapporte 1,676 Dhs dont 0,676 profit
8. Le plan de trésorerie
Définition
Le plan de trésorerie est le principal outil de gestion pour le court terme. Il est l’équivalent du plan
d’investissement et de financement pour le long terme.
Objectifs
1. Prévoir les flux de trésorerie dans le futur proche afin de déceler à l’avance des problèmes de
trésorerie (aspect liquidité).
2. Déterminer les meilleurs financements à court terme et les meilleurs placements à court terme
à mettre en place pour couvrir le besoin de financement à court terme (aspect rentabilité).
Utilité
 Suivre l’équilibre mensuel de la trésorerie.
 Outil de pilotage qui permet à l’entrepreneur d’avoir une visibilité permanente sur la santé de sa
gestion et de faire face à d'éventuels problèmes de trésorerie
Identification des encaissements
Ce sont les recettes que l’entrepreneur prévoit la perception, dans le cadre de son activité, il s’agit
notamment
 Chiffre d’affaires TTC : prestation de services, ventes de m/ses (selon activité).
 Les subventions et aide à recevoir .
 Les apports financiers (Capital, augmentation de capital, comptes courants d’associés, etc.).
Les emprunts bancaires ou participatifs.
Identification des décaissements
ll s'agit des dépenses subies par l’entrepreneur pour faire fonctionner son activité. Voici les principaux
décaissements :
 Achats TTC : achat de marchandises, matières premières (selon l’activité).
 Autres charges externes : charges de loyer, téléphone, eau, électricité, déplacement, etc.)
 Charges de personnel : salaires et charges sociales.
 Les impôts et taxes.
 Charges financières (intérêts d’un emprunt, etc.).
 Les investissements corporels, incorporels et financiers (ex. : outil de production, mobilier de
bureau, etc.).
 Les remboursements d’emprunts (échéances globales).

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MODELE DE PLAN DE TRESORERIE
Janv Fev Mars Avril Mai Juin Juil Août Sept Oct Nov Dec
REPORT SOLDE
PRECEDENT 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Chiffre d'affaires prévisionnel
Apports en capital
Apports comptes courants
Subventions, aides
Emprunts bancaires
TOTAL ENCAISSEMENTS 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Achats
Investissements
Loyers et charges locatives
Loyers de crédit-bail
Entretien et fournitures
Honoraires
Assurances
Impôts et taxes
Autres charges externes
Salaires
Charges sociales
TVA à payer
Remboursement d'emprunts
Frais financiers
TOTAL DECAISSEMENTS 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
SOLDE DU MOIS 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
SOLDE CUMULE 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

9. Les sources de financement des investissements

L’entreprise a des besoins de financement permanents pour assurer la réalisation de ses investissements et de
son exploitation.
Les ressources stables disponibles pour réaliser ces investissements comprennent :
1. D’une part les capitaux propres fournis par les associés (capital social) ou accumulés par
l’entreprise elle-même (autofinancement)
2. Les subventions étatiques
3. D’autre part, les capitaux empruntés à des prêteurs (emprunts auprès des établissements de crédit)
ou à des sociétés spécialisées (crédit-bail)

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