Bilan D'apptidude Délivré Par Les Grandes Ecoles Développment de L'activité Commerciale BADGE Métier Manager

Bilan d’Apptidude Délivré par les Grandes Ecoles
Développment de l’Activité Commerciale
BADGE Métier Manager
Mémoire de Recherche
Sujet : Amélioration de la qualité des bouteilles
Réalisé par : Asmaa LACHGAR

Encadré par :
Responsable Qualité et Auditeur
IRCA 9001 : 2008 M. Stéphane ROCHARD
Maghreb Gaz
Année : 2014-2015
Remerciements
Sans minimiser l’importance d’aucune action de toute personne ayant contribué à la

réalisation de ce travail, je souhaite adresser mes remerciements les plus sincères aux
personnes qui m’ont apporté leur aide et qui ont contribué à l’élaboration de ce mémoire.
Parmi celles-ci, je mentionne plus particulièrement :
Monsieur EDDAAL Mounir, Directeur Général de Maghreb Gaz, pour m’avoir donné
l’opportunité de participer à cette formation.
Madame BADALLA Meryem, Contrôleur de Gestion de Maghreb Gaz, pour sa

disponibilité et pour avoir répondu à mes diverses questions.
Monsieur ROCHARD Stéphane et Monsieur Jean-Etienne BAJARD, pour leur soutien,

leurs qualités humaines et leur professionnalisme.
A tout le corps professoral de TBS Casablanca pour leur collaboration et leur écoute.
A toutes les personnes qui m’ont soutenu afin d’accomplir ce travail, qu’elles trouvent ici le
témoignage de mes profondes estimes et gratitudes.
Asmaa LACHGAR Badge Métier Manager 2

Sommaire
__________________________________________________________________________________1
Remerciements_____________________________________________________________________2
Introduction________________________________________________________________________4
PARTIE I: Le Management Et La Résolution De Problème_____________________________________8
Chapitre 1 : Histoire du management _________________________________________________9
I. HISTOIRE DE LA QUALITE AU XX SIECLE.__________________________________________9
II. LES ETAPES DE LA MISE A JOUR DE LA NORME ISO 9001 « 2015 » :___________________14
Chapitre 2 : l’approche et le concept de résolution du problème ___________________________15
I. NOTIONS DE VOCABULAIRE__________________________________________________16
II. INDICATEURS______________________________________________________________18
Chapitre 3 : les outils de résolution du problème _______________________________________20
I. LA PHILOSOPHIE DE DEMING _________________________________________________22
PARTIE II : Cas De La Société MAGHREB-GAZ___________________________________24
Chapitre 1 : Présentation de Maghreb Gaz ____________________________________________25
I. CARTE D’IDENTITE ET HISTORIQUE MAGHREB-GAZ________________________________25
II. ACTIVITE ET PORTE FEUILLE CLIENT DE MAGHREB-GAZ_____________________________27
Chapitre 2 : Analyse des aspects organisationnel et état des lieux, mise en place de la PDCA_____29
I. ANALYSE DES ASPECTS ORGANISATIONNELS ET ETAT DES LIEUX______________________29
II. Mise en place de la PDCA____________________________________________________32
Chapitre 3 : Amélioration de la qualité________________________________________________39
I. Recherche des causes et les leviers d’amélioration________________________________39
II. Analyse et hiérarchisation des causes___________________________________________42
PARTIE III : Plan d’action_______________________________________________________47
Liste des Tableaux et figures__________________________________________________________56
Liste des annexes___________________________________________________________________57
Bibliographie______________________________________________________________________58

Introduction
Le gaz naturel est une ressource fossile non renouvelable dont les réserves sont très
concentrées dans certaines zones géographiques. L’amélioration de ses conditions
d’approvisionnement, de transport et de stockage joue un rôle stratégique pour son avenir
dans le mix énergétique.
La production mondiale de gaz naturel a triplé entre 1970 et 2010.
Le volume des flux de gaz dans le monde en 2012 a atteint 1 033 milliards de m3, dont
31,7% sous forme de GNL (Gaz Naturel Liquéfié).
Le gaz représente plus de 20 % (contre 40 % pour le pétrole) de la consommation

énergétique globale. La demande mondiale a augmenté de 2,5 % par an en moyenne de
2001 à 2011.
Plus de 106.000 m3 de gaz naturel sont consommés chaque seconde dans le monde, soit
3 350 milliards de mètres cubes (Gm3) en 2012.
La production mondiale de gaz naturel en 2010 s'était élevée à 3 193 milliards de mètres
cubes.

Le gaz naturel représentait 21,4% de l'énergie totale consommée dans le monde en 2010,
sur un total de 12 717 mégatonnes équivalent pétrole (Mtep). Cette part devrait augmenter
pour atteindre 25% en 2035.
D’après le scenario établi par l’Agence Internationale de l’Energie, la consommation de gaz

naturel à l’échelle mondiale devrait augmenter de + 50 % de 2012 à 2035. 1
Au Maroc et dans le cadre de la stratégie énergétique nationale visant la diversification des
sources et des formes de l’énergie, et conformément aux orientations de la déclaration
gouvernementale, le Maroc a décidé de renforcer l’utilisation du gaz naturel. Cet objectif
prévoit notamment la réalisation sur le site de Jorf Lasfar, d’un terminal de Gaz naturel
Liquéfié (GNL) à partir de 2019.
1
Source http://www.planetoscope.com/Source-d-energie/1230-consommation-mondiale-de-gaz-naturel.html

Les études menées actuellement par le Ministère de l’Energie des Mines de l’Eau et de
l’Environnement, visant le développement d’une infrastructure de Gaz Naturel Liquéfié
(GNL), couvrent plusieurs volets dont notamment:
L’évaluation des infrastructures à développer,

L’identification des partenaires potentiels pour réaliser ces infrastructures,
Une analyse des modèles possibles d’organisation du secteur du gaz naturel, basée
sur un benchmark détaillé de pays ayant récemment développé un système gazier,
Une proposition d’organisation de la filière au Maroc, sur base des enseignements
des benchmarks internationaux et des spécificités du contexte Marocain,
Une proposition de modèle de régulation de la filière et d’organisation du régulateur,
La finalisation du projet de loi relative au gaz naturel.
Les options d’organisation de la filière gazière proposées dans ces études sont élaborées afin
de permettre de décider des orientations suivantes:
Garantir l’accès au Gaz Naturel au meilleur prix pour tous les consommateurs
marocains.
Assurer la sécurité d’approvisionnement en gaz.
Favoriser l’attractivité du secteur pour les investisseurs privés Marocains et
internationaux.
Limiter les risques financiers pour l’Etat marocain.
Assurer la cohérence et le respect du planning du développement de l’ensemble
des volets du projet.
Rendre possible les évolutions futures pour s’adapter au développement long-
terme du secteur, en prévoyant notamment un possible désengagement de l’Etat
après démarrage des Infrastructures.
L’infrastructure GNL à construire devrait être dimensionnée pour couvrir le scénario de

demande élevée 2020-2025, et permettre une augmentation rapide de capacité si besoin
après 2025. Elle se compose de :
Un terminal onshore d'importation de GNL à Jorf Lasfar.

Un gazoduc reliant le terminal de Jorf Lasfar, Kenitra-Casablanca et le GME.
Une infrastructure de stockage.
Plusieurs réseaux régionaux de distribution, en fonction de la demande
industrielle/résidentielle.2
Dans le contexte économique actuel marqué par la mondialisation des échanges et

l’évolution des exigences de plus en plus croissantes des marchés internes et externes, les
entreprises se tournent de plus en plus vers les normes de système de management pour
des solutions efficaces et rentables. Elles se sont adaptées en adoptant des approches
qualité de plus en plus sophistiquées et qui permettent de fournir des produits conformes
aux attentes clients. Ces approches ont évolué à partir du contrôle final de conformité des
produits dans les années 40, les méthodes statistiques dans les années 60, en passant par
l’assurance qualité dans les années 80 et en aboutissant aux méthodes de management de la
qualité actuellement et plus précisément la Qualité Totale.
En suivant la tendance du marché, la société Maghreb Gaz fonctionne dans un
environnement en perpétuelle évolution et elle est consciente que la direction et le
fonctionnement d’un organisme avec succès nécessite de l’orienter et de le contrôler
méthodiquement et en transparence. Dans ce sens, la Norme ISO 9001 est utilisée depuis
l’année 2006 pour mettre en place un Système de Management Qualité donnant l’assurance
que l’entreprise est prête à fournir un produit répondant aux besoins et aux attentes des
clients et se conformer aux exigences réglementaires relatives à l’emplissage des bouteilles.
Pour obtenir des performances durables dans un environnement toujours fluctuant et
incertain, Maghreb Gaz surveille, mesure, analyse et revoit régulièrement ses performances
et ce dans le but de maîtriser son environnement et recueillir les informations nécessaires
permettant de détecter les dysfonctionnements qui viennent entraver la qualité de ses
produits. En outre, l’entreprise évalue l’avancement dans la réalisation de ses résultats
planifiés en fonction de la vision, mission, politique, stratégies et objectifs à tous les niveaux
et pour tous les processus et fonctions pertinents.
Les outils de contrôle et de surveillance se font via les indicateurs de performance clés
« KPI », Audits internes, Benchmarking, Enquêtes de satisfaction client, les réunions Comité
Qualité, Hygiène Sécurité et Environnement, réunions mensuelles Qualité Sécurité et
2
Source : http://www.mem.gov.ma/SitePages/GrandsChantiers/HYDROGazNaturel.aspx

Environnement, Audits externes de l’organisme de certification TÜV et des actionnaires Vivo
Energy Maroc et Akwa Group.
Ces points font parties intégrantes du processus de gestion des améliorations dont l’analyse
permettra de définir des objectifs d’amélioration de nos produits, des processus, des
structures organisationnelles et de notre SMQ dans sa globalité.
Actuellement, la société n’a pas encore atteint le niveau de satisfaction souhaité.
Partant de ce constat et des différents paramètres d’amélioration cités ci-dessus :

« Comment améliorer la qualité de nos bouteilles livrées par la mise en place de la roue de
Deming PDCA : (Démarche de résolution des problèmes). »
L’analyse que nous proposons dans la partie qui suit repose sur le détail et l’analyse des
facteurs internes et externes impactant la qualité de nos produits livrés.
L’objectif principal dévoilé à travers notre mission est de :

Mesurer la situation actuelle grâce à la définition d’indicateurs représentatifs du
problème.
Identifier les constats et analyser l’existant (photographie des points positifs et
négatifs des processus de réalisation et fabrication du produit).
Identifier les défaillances impactant la qualité de la bouteille livrée.
Identifier l’écart entre la qualité perçue et les attentes clients.
Diagnostic des compétences internes : déterminer les compétences nécessaires pour
le personnel effectuant un travail ayant une incidence sur la conformité aux
exigences relatives au produit.
Assurer que les membres du personnel ont conscience de la pertinence et de
l’importance de leurs activités et de la manière dont ils contribuent à la réalisation
des objectifs.

PARTIE I: Le
Management Et La
Résolution De
Problème

Chapitre 1 : Histoire du management 3
I. HISTOIRE DE LA QUALITE AU XX SIECLE.
1. Première époque, les années 1930 à 1945 :
L'émergence de la notion de qualité

L'émergence de la notion de qualité date des années 1930 avec l'arrivée d'un courant de
pensée qui propose des méthodes nouvelles de travail et d'organisation pour maîtriser la
qualité des produits dans les organismes industriels.
Ce courant de pensée est né au sein d'une entreprise célèbre, la Bell Téléphone aux USA,
conduit par M. Schewart dont le nom demeure comme l'un des "papes de la qualité".
Suite à des gros problèmes de non qualité intervenus sur des produits de la Bell Téléphone,
Schewart, mathématicien de formation, a proposé à cette époque, l'idée d'un contrôle
organisé des produits en utilisant les statistiques. La vision de l'organisme étant alors fondée
sur l'organisation scientifique du travail, ce contrôle devait être confié à des produits
différents de ceux qui produisaient.
Ainsi sont nés les services et produits qualité, censeurs de la production, constatant à
posteriori la conformité des produits livrés.
Ces idées n'ont cependant pas connu immédiatement des développements considérables.
Un événement important va alors intervenir dans les années 40, favorisant l'extension des
principes de Schewart dans toute l'industrie américaine : la deuxième guerre mondiale.
La demande très forte de production auprès de l'industrie américaine à partir de 1941 va en
effet engendrer une diffusion et une généralisation des techniques de contrôles statistiques.
2. Deuxième époque, les années 50, 60 au Japon :
Naissance des concepts qualité totale et l’assurance qualité

Dès le début des années 1950, le deuxième fait marquant dans l'histoire de la qualité
intervient dans un autre continent, précisément au Japon.
La qualité va en effet être un paramètre essentiel dans la reconstruction de l'industrie
japonaise qui est sortie de la guerre complètement démantelée.
3
www.cdumortier.fr/histoire/histoire_XX%20eme.doc

Le plus étonnant est que l'introduction de la notion de qualité va être faite au Japon par des
experts américains spécialement mandatés par Mac Arthur pour aider l'industrie japonaise.
Les idées du Pr. Deming, inconnu aux USA à cette période, sur la qualité trouvèrent auprès
des industriels nippons un écho remarquable.
Progressivement, l'industrie des biens et des services japonaise s'est rebâtie en intégrant
dans ses fondations, la notion de qualité.
Trente années plus tard, les E.U. ont commencé à constater leur retard en qualité sur
l'Extrême Orient.
Le deuxième temps fort intervient dans les années 1960, où émerge l'idée de la qualité
totale.
Certains experts japonais notent en effet la nécessité de changer de mode d'organisation et
de système de pensée pour aller plus loin dans le domaine de la qualité. Les principes
fondateurs de la qualité totale (participation des personnels, prévention ...) naissent ainsi
début des années soixante.
Le professeur Ishikawa, "père des cercles de qualité", formalise et diffuse auprès de toute
l'industrie des biens et des services nippone ce nouveau courant de pensée.
Quelle a été la situation de l’occident durant les années 50 et la fin des années 70 ? La
qualité, toujours vue sous l'angle classique du contrôle qualité et du "bon produit" se diffuse
dans beaucoup d'organismes.
Notons également dans cette période la naissance des principes de l'assurance qualité. Un
nouveau concept suivant lequel la « confiance » ou la « présomption » que le produit a la
qualité requise doit être étayé par une « démonstration » qui doit pouvoir être faite à tout
moment pendant la réalisation, puis pendant l’existence du produit, donc fondé sur des
documents écrits et archivés.
C’est donc, donner au client une garantie a priori de la qualité du produit final. Ces principes
seront largement diffusés dans les grandes entreprises industrielles et tout particulièrement
dans les industries militaires, nucléaires ou aéronautiques.

3. Troisième époque, fin des années 70 en occident :
Généralisation de la qualité totale

Le troisième virage important dans la qualité peut être situé à la fin des années 70 aux USA
et en Europe, il s'explique par :
La crise industrielle qui pèse de façon de plus en plus forte sur les sociétés
occidentales,
L'arrivée massive des produits japonais dans des domaines stratégiques,
particulièrement l'automobile, dépassant du point de vue qualitatif les
produits occidentaux et représentant pour l'industrie occidentale une
menace extrême.
Fin des années 70, des grands groupes, notamment des grandes entreprises américaines,
prennent conscience de la nécessité de changer leur approche de la qualité, et initient des
démarches qualité totale.
Pendant les années 80, le mouvement vers la qualité totale prend de l'ampleur et de
nombreuses entreprises de biens et de service s'engagent dans cette voie. Ces démarches
étaient avant tout fondées sur des modes d'actions favorisant la participation et la
mobilisation des personnels.
4. Quatrième époque, de 1990 à nos jours :
Le Management de la Qualité Totale (TQM).

Il apparaît fréquemment la nécessité de recentrer la démarche qualité sur les vraies
préoccupations stratégiques de l'entreprise, et de l'axer plus vers des modes d'actions
techniques ou organisationnels. C'est ainsi qu'explose littéralement à partir de 1992
l'assurance qualité qui est mise en œuvre dans de nombreux secteurs. Dans le même ordre
d'idée, l'intégration des principes de la qualité totale aboutit à des aménagements de
l'organisation du travail très novateurs : la notion de groupes responsables, d'unités
autonomes, apparaît comme le mode d'organisation à adopter pour mettre en œuvre d'une
façon plus cohérente et approfondie la qualité totale.
Ainsi, la notion de Qualité Totale, expression qu’on rencontrera encore souvent dans les
références bibliographiques et les documents d’entreprise, est graduellement remplacée par
la notion Management de la Qualité Totale, qui reflète mieux le fait que le TQM est avant
tout un système de management. [BRILMAN J. (2001)]
De l'Assurance Qualité au Management de la Qualité

L'assurance qualité apparaît pour la première fois aux États Unis après la deuxième guerre
mondiale, avec la norme ISO 9003 (issue des normes de l'US Army) portant notamment sur
le contrôle final du produit. Elle est définie comme la partie du management de la qualité
visant à donner confiance en ce que les exigences pour la qualité seront satisfaites.
Les modèles pour l'assurance qualité sont les normes ISO 9001, 9002 et 9003 version 1994.
Les démarches qualité entreprises en référence aux normes ISO 9000 ont permis des progrès
sensibles dans l'organisation, la formalisation des procédures, des processus et des moyens
nécessaires pour « donner confiance ».
L'expérience a montré que des progrès restaient à faire et qu'il était indispensable que
d'autres aspects tels que la satisfaction des exigences du client, la planification de la qualité,
l'amélioration de la qualité soient pris en compte de façon plus intense.
Des apports ont été introduits dans les projets de normes qui ont pris appui sur les versions
de 1994 et ont élargi la notion d'assurance de la qualité pour la mener vers celle du
management de la qualité.
Le management de la qualité est défini par la norme ISO 9000 comme :
« Les activités coordonnées permettant d'orienter et de contrôler un organisme en matière
de qualité », notamment par l'établissement d'une politique qualité et d'objectifs qualité, la
planification de la qualité, la maîtrise de la qualité, l'assurance qualité et l'amélioration de la
qualité.
La famille des normes ISO 9000 comporte, pour la version 2000 (révisée en 2008), trois
normes relatives aux systèmes de management de la qualité :
La norme « à certificat » ISO 9001 qui spécifie les exigences pour un système de
management de la qualité qui peuvent être utilisées par l’organisme en interne ou à
des fins de certification ou contractuelles. Elle porte essentiellement sur l'efficacité
du système de management de la qualité à fournir des produits aptes à satisfaire les
exigences des clients et la réglementation applicable. Elle est le référentiel pour une

certification, qui aboutit à un document certifiant que le système de management de
la qualité d'un organisme est conforme à la norme.
La norme ISO 9004 (nouvelle version en 2009) qui donne des conseils sur une gamme
plus large d'objectifs de système de management de la qualité que ne le fait l'ISO
9001, notamment pour l'amélioration continue des performances globales, de
l'efficacité et de l'efficience d'un organisme, ainsi que de la satisfaction des clients et
des autres parties intéressées.
La norme ISO 9000 (version 2005) qui décrit les principes essentiels et le vocabulaire
en relation avec les systèmes de management de la qualité.
Les normes ISO 9000 : de 1987 à 2008

La série des normes ISO 9000 a été conçue à l’origine par l’Organisation Mondiale de
standardisation (ISO) pour harmoniser le grand nombre de normes développées à travers le
monde aussi bien militaires, nationales que corporatives et dont la multiplication avait causé
une confusion dans les milieux industriels. Les normes étaient également destinées à être
utilisées dans des situations contractuelles et non contractuelles. La série, élaborée par
l’ISO/TC 176 (ISO/Technical Committe 176) en Juillet 1987 d’après les séries CSA-Z299 et BS
5750 reconnues comme sources clés était constituée de cinq documents : trois normes
modèles, fondamentales : ISO 9001, ISO 9002 et 9003 et deux normes présentant des lignes
directrices : ISO 9000 et ISO 9004.
Dès leur lancement, les normes ISO 9000 ont connu un succès retentissant dans le monde et
ont été adoptées par plusieurs pays. En 1993, à la veille de la première révision, les normes
ISO 9000 étaient adoptées comme normes nationales par 73 pays et la certification par
tierce partie était pratiquée dans plus de cinquante pays. En Europe, le nombre d’entreprises
certifiées s’élevait alors à plus de 50.000. Les normes ISO 9000 ont connu depuis deux
révisions ; une première révision en 1994 que nous appellerons ISO 9000 : 1994 (ou encore
version 1994) et une deuxième révision en décembre 2000 que nous appellerons ISO 9000 :
2000 (ou encore version 2000). Actuellement, la dernière norme en vigueur est l’ISO 9001 :
2008, mis à jour fin 2008
II. LES ETAPES DE LA MISE A JOUR DE LA NORME ISO 9001 « 2015 » :
1. Draft International Standard (DIS)
Le DIS (Draft International Standard) est approuvé si les 2/3 des membres du comité
technique ISO/TC/SC1 207 ont voté favorablement pour cette version et que pas plus que le
¼ du nombre total des votes (membres de l’ISO) n’était défavorable.
Si le DIS est approuvé, il pourra être publié directement à moins que la direction du comité
décide de passer à l’étape FDIS (Final Draft InternationaStandard).
2. Final Draft International Standard (FDIS)
Le FDIS est soumis au vote aux membres de l’ISO pendant 2 mois.

La norme est approuvée si les 2/3 des membres du comité technique ISO/TC/SC1 207 ont
voté favorablement pour cette version et que pas plus que le ¼ du nombre total des votes
(membres de l’ISO) n’était défavorable
3. International Standard (IS)
A cette étape le texte final de la norme sera soumis à des corrections d’ordre rédactionnel si
nécessaire.
4. Les délais de transition de la certification
 Juillet 2015 Publication de la norme Internationale.

 La période de transition est de 3 ans : juillet 2015 --> juillet 2018.
 Les certificats ISO 14001:2004 ne seront plus valables après juillet 2018.
 A partir de janvier 2017, toute nouvelle certification devra être basée sur la version
2015.

Chapitre 2 : l’approche et le concept de résolution du problème 4
Réussir à améliorer la qualité (interne & externe) et à inscrire durablement son entreprise
dans une réelle dynamique d’amélioration continue, ne peut être le fruit du hasard cela
passe par :
L’utilisation de méthodes et outils de la qualité adaptés à la situation et à l’objectif
recherché,
Et à l’amélioration des hommes et des femmes de l’entreprise.
Dans ce chapitre nous cherchons d’aborder les leviers de l’amélioration de la qualité de

service et produit ainsi que leurs mises en œuvre par le biais du processus de gestion des
problèmes.
Nous apporterons des réponses aux questions suivantes :
Pourquoi la gestion des problèmes est un processus qui permet l’amélioration de la
qualité de service et produit ?
Sur quels points précis faut-il agir pour améliorer la qualité de service et produit ?
Pour pouvoir parler d’amélioration de la qualité du service et produit, il faut donc définir les
exigences de départ, celles qui vont permettre de borner la qualité attendue, mais aussi
définir le système de mesure et le suivi de cette qualité :
La définition des exigences de qualité de service et produit réside dans la

consolidation du contrat de service (Service Level Agreement).
Les mesures sont définies par la construction des indicateurs de niveaux du produit
et service
Les niveaux de service et produits sont suivis par l’examen des indicateurs, par
l’analyse des causes de non-respect de ces indicateurs et produits non respecté et
par l’identification du plan d’action d’amélioration du niveau de service.
4
Améliorer la qualité des services Avec la Gestion des Problèmes ITIL Préface de Jean-Marc Bellet et Marc
Lamy
Ces trois points font parties intégrantes du processus de gestion des niveaux de service et
produits. Celui-ci est donc nécessaire dans la course à l’amélioration de la qualité de service
et produit et va notamment permettre de dessiner le terrain de jeu (quel niveau de service
et produit faut-il atteindre ?) et de montrer la marge de progrès à franchir (quel est le niveau
de service et produit actuel ?).
Une fois cet état de fait établi, la question de l’amélioration de la qualité de service et
produit reste ouverte.
Si le souci est d’améliorer la qualité de service et produit, il nous faut une approche de
résolution des problèmes de qualité ! C’est cette démarche qui va permettre de maîtriser les
effets de descente aux enfers ou de grand huit.
Pour améliorer la qualité de service et produit et donc maîtriser ces effets négatifs, il faut
pouvoir agir sur trois facteurs de nuisance :
Diminuer les impacts des incidents sur les services et produits pour tenir la rampe de
l’objectif.
Anticiper l’effet d’érosion des services et produits pour éviter les risques de chute
longue et/ou vertigineuse de la qualité de service et produit.
Accélérer le rétablissement de service et produits en cas d’impact suite à un
incident.
I. NOTIONS DE VOCABULAIRE
Cette partie a pour objectif de présenter la définition des termes problème et erreur connue.
À ce stade, l’idée est de commencer à se familiariser avec le sens de ces deux mots clés pour
appréhender la compréhension du processus de gestion des problèmes.
Quelles différences entre un problème et une erreur connue ?

Comment un problème devient-il une erreur connue ?

Nombreuses sont les entreprises qui ont mis en route une gestion des incidents, mais pas
des problèmes. Une des raisons tient au fait que la distinction entre un incident et un
problème n’est pas évidente.
Si les notions d’incidents et de problèmes sont considérées comme identiques, la mise en
place d’une gestion des problèmes ne présente plus d’intérêt. Pour comprendre que le mot
problème n’est pas un synonyme d’incident dans notre vision processus, il devient important
de comprendre la différence entre le rétablissement de service et produit (visé par la gestion
des incidents) et la résolution des causes (visée par la gestion des problèmes).
L’incident caractérise l’effet par lequel le symptôme du dysfonctionnement se manifeste,

tandis que le problème caractérise la cause inconnue par laquelle le symptôme du
dysfonctionnement se produit.
Dans le processus de gestion de problèmes, il faut retenir les deux éléments suivants :
Un problème est la cause sous-jacente inconnue d’un incident significatif (incident
majeur) ou de plusieurs incidents présentant les mêmes symptômes.
Un problème devient une erreur connue lorsque la cause sous-jacente du ou des
incidents est connue, qu’une solution de contournement a été trouvée et qu’aucune
solution définitive n’est déployée.
En conclusion, un problème est une cause que l’on ne connaît pas et qui génère soit un
incident dont l’impact est extrême pour l’entreprise, soit plusieurs incidents dont les impacts
cumulés tendent à amoindrir la qualité de service et produit.
C’est uniquement lorsque cette cause est trouvée, et qu’une solution provisoire permettant
de canaliser cette cause est mise en place, que nous pouvons parler d’erreur connue. Celle-ci
correspond donc au statut d’un problème localisé avec succès par l’identification de sa cause
première et le développement d’une solution provisoire.
 RECOMMANDATIONS D’IMPLÉMENTATION
Cette partie a pour objectif de présenter les principes à suivre pour la mise en place du
processus de gestion des problèmes.

Quel est l’agenda préconisé pour la mise en place du processus ?
Quelles sont les précautions à observer pour mettre en place ce processus ?
Il faut prendre en compte l’existant. Interviewez et auditez les acteurs sur ce qu’ils font,
comment ils le font, avec quoi, avec qui. Vous apprendrez du terrain, et surtout vous saurez
ce qu’il manque à votre organisation pour optimiser son processus de gestion des problèmes
: ce sera la clé du succès.
L’important est de s’assurer au quotidien que les nouveaux principes sont adoptés sur le
terrain et que les nouvelles procédures sont connues et appliquées par ceux qui font (et non
ceux qui les écrivent).
On peut disposer du meilleur outil de gestion des problèmes sans pour autant pratiquer la
gestion des problèmes de la meilleure façon qui soit (l’outil n’est pas tout).
Réussir la mise en œuvre de tout processus, c’est réussir une réelle remise en cause (même
dans les habitudes du management) et maîtriser la connaissance des pratiques en place.
La remise en cause est un exercice qui ne met pas obligatoirement tout le monde à l’aise car
vous allez être amené à modifier les périmètres de responsabilités qui s’étaient installés au
fil des années.
Cette remise en cause est toutefois un passage obligé pour bien identifier les manques et les
besoins d’améliorations. Elle s’inscrit dans l’esprit de la roue de Deming : intégrer les phases
de vérification et d’optimisation dans l’activité récurrente.
II. INDICATEURS
Cette partie a pour objectif de présenter l’utilité et des exemples d’indicateurs de mesure
pour l’ensemble des activités du processus de gestion des problèmes.
Nous apporterons des réponses à la question suivante :
Quels indicateurs d’activité mettre en place selon les différentes activités du

processus de gestion des problèmes ?

Indicateurs d’activité pour la phase identification et enregistrement des problèmes
 Nombre de problèmes ouverts par : déclarant d’origine, code cause ; type de

symptôme ; service et produits touchés.
Indicateurs d’activité pour la phase classement des problèmes
 Nombre de problèmes ouverts par priorité (P1, P2, P3) ;

 Nombre de problèmes ouverts et répartis selon le surcoût d’exploitation évalué ou
sans impact de surcoût d’exploitation.
Indicateurs d’activité pour la phase résolution et clôture des problèmes
 Nombre de problèmes résolus et clos.
 INDICATEURS DE PERFORMANCE
Cette partie a pour objectif de présenter l’utilité et des exemples d’indicateurs de
performance appelés Key Performance Indicators (KPI).
Ils se distinguent selon 4 types : Relation client, efficacité, efficience et flexibilité.
Nous apporterons des réponses à la question suivante :
 Quels indicateurs mettre en place selon le type de performance à suivre ?
Indicateurs de relation au client

Indicateur relation client du processus gestion des problèmes a pour objectif de mesurer la
perception des utilisateurs par rapport aux objectifs du processus.
Indicateurs de mesure de l’efficacité du processus

Les indicateurs d’efficacité du processus vont être utile pour mesurer l’attente de deux
facteurs critiques de succès :

 Améliorer la qualité de service,
 Minimiser l’impact de l’incident et des problèmes sur l’entreprise
Indicateurs de mesure de l’efficience du processus

Les indicateurs d’efficience du processus vont être utiles pour piloter les coûts de la gestion
des problèmes.
Indicateurs de mesure de la flexibilité du processus

Les indicateurs de flexibilité du processus doivent permettre d’évaluer la capacité du
processus à fonctionner sur le traitement de problème atypique ou les cas particuliers.
Chapitre 3 : les outils de résolution du problème 5
La démarche qualité propose toute une panoplie d'outils d'aide (méthode, analyse,
statistique, suivi-contrôle). Ces outils, créés et/ou diffusés par les principaux fondateurs de la
démarche qualité dans le cadre de leurs actions de conseil auprès des entreprises, ont
vocation pédagogique. Il est utile de répartir les outils de la qualité en deux catégories :
Les outils complexes utilisés dans les domaines de l'ingénierie, de la logistique, de la

métrologie, des statistiques, par les services et produits de planification et de
méthode,... Ces outils ont souvent été créés au début du siècle dernier. La plupart
d'entre eux figurent déjà dans le livre de Joseph Juran (1951) « Quality Control
Handbook » Mc Graw-Hill Book Company, guide rassemblant les concepts, outils et
démarches applicables à l'amélioration de la qualité.
Les outils simples d'aide à la réflexion, à l'analyse, à la méthode, utilisables par tout
public sans formation particulière. C'est la JUSE (Japanese Union of Scientists and
Engineers) qui fera la première diffusion systématique en 1977, de 7 outils "tout
public" sélectionnés pour la simplicité de leur utilisation. Ces outils ont été
dénommés les "7M" (1-Diagramme de Pareto, 2-diagramme causes-effets, 3-
5 J.-P. Hubérac – Guide des méthodes de la Qualité

stratification, 4-check-list, 5-histogramme, 6-diagramme de dispersion, 7-graphe /
carte de contrôle.
 Typologie des outils de la qualité

Pour analyser une performance : Carte de contrôle & Contrôle Statistique de Processus
Méthode de gestion de la qualité selon laquelle on mesure, à l'aide de techniques
statistiques, un processus pour déterminer s'il faut lui apporter des changements ou le
maintenir tel quel.
Pour cadrer le pilotage : Roue de Deming, Méthode Six Sigma & Cercles de Qualité.
Pour analyser un fonctionnement : Logigramme, Schéma géographique, Schéma

fonctionnel, l’outil « PERT » & Stratification.
Pour rechercher les causes des défauts et qualifier leur impact : Diagramme de causes et
effets, Méthode des 5 pourquoi, Diagramme de Pareto, Histogramme & Le QQOQCCP.
Pour choisir la solution appropriée : Matrice de compatibilité, Démarche 8D ou 8 Do, Arbre

de décisions.
Pour optimiser – sécuriser un process : AMDEC, Diagramme de Gantt, Kanban, Poka Yoké,
5S, Kaizen, Autodianostic & Lean.
Pour gérer les premières étapes d’une analyse : Diagramme KJ, Analyse de la variance,
Brainstorming, Matrice auto-qualité & Analyse de la valeur.
Autres outils de la qualité : la certification ISO 9001, Les systèmes de suggestions, Le Total
Quality Management ou TQM, Le Benchmarking, Le Management par Projets, Le Knowledge
Management, Le Reengineering ou Business Process Reengineering (BPR).
Il est possible d'utiliser la roue de Deming : (États-Unis) étapes de mise en place de la

maîtrise de la qualité. Autre dénomination : le PDCA (Plan - Do - Check - Act : concevoir,
mettre en oeuvre, contrôler, réagir), la "roue de la qualité". Cette méthode a été lancée par

les qualiticiens JURAN et SHEWART à la société Bell Telephon en 1925. W. Deming, un
statisticien qui avait été stagiaire école auprès de SHEWART à cette époque, évoquera cet
outil au Japon en 1950 alors qu'il était chargé de donner durant 2 mois une série de cours
sur les statistiques. En 1954, l'industrie japonaise fera appel à JURAN afin qu'il expose les
volets managériaux et méthodes de déploiement de la qualité. Néanmoins, le nom de
Deming est resté attaché à cet outil.
I. LA PHILOSOPHIE DE DEMING 6
La roue de Deming est une illustration de la méthode de gestion de la qualité dite PDCA Son
nom vient du statisticien William Edwards Deming. La méthode est basée sur quatre étapes,
chacune entraînant l'autre, et vise à établir un cercle vertueux. Sa mise en place doit
permettre d'améliorer sans cesse la qualité d'un produit, d'une œuvre, d'un service, etc.
La première étape, Plan, consiste à planifier la réalisation. Elle se déroule

généralement en trois phases :
1. Identification du problème à résoudre,

2. Recherche des causes,
3. Recherche de solutions.
L'étape Do « faire ») est la construction, le développement, la réalisation de l'œuvre.

Elle est suivie de l'étape Check « vérifier »), qui consiste à contrôler l'aptitude de la
solution mise en place à résoudre le problème ou à améliorer le processus. Sont
employés à cet effet des moyens de contrôle divers, tels que les indicateurs de
performance.
Puis l'étape Act consiste à agir et réagir, c'est-à-dire corriger et améliorer la solution
mise en place, voire à standardiser cette solution.
L'étape Plan amène donc un nouveau projet à réaliser, donc une nouvelle planification à
établir. Il s'agit donc d'un cycle que l'on représente à l'aide d'une roue. À chaque étape, la
roue avance d'un quart de tour. Cette avancée représente l'action de progresser.
6
http://fr.wikipedia.org/wiki/Roue_de_Deming
De plus, pour éviter de « revenir en arrière », on représente une cale sous la roue, qui
empêche celle-ci de redescendre et qui symbolise par exemple un système qualité, un
système d'audits réguliers, ou un système documentaire qui capitalise les pratiques ou les
décisions.
Figure 1 : La roue de Deming

PARTIE II :
Cas De La Société
MAGHREB-GAZ

Chapitre 1 : Présentation de Maghreb Gaz 7
I. CARTE D’IDENTITE ET HISTORIQUE MAGHREB-GAZ
 Carte d’identité de Maghreb-Gaz
Maghreb GAZ est une filiale d’AKWA Group. Elle a été créée en 1968
Forme juridique : Société Anonyme
Centre Emplisseur BEN Capital Social : 15 000 000 DH

Imm. Le Zénith Lot. Attaoufiq,
Route de Naousseur SLIMANE
Année de création : 1968
Sidi Mâarouf
Centre Emplisseur R.C. : 30 455 Casablanca
Casablanca. LAASSILAT
Identifiant Fiscal : 0164 0172
Tél. : 05 22 97 40 62 /63
DEPOT DE STOCKAGE C.N.S.S. : 1445.453
MOHAMMEDIA
Fax : 05 22 97 40 61
Patente : 31831300
Siège Sociale Effectif : 104

Sites Maghreb Gaz
Domaine d'activité : Stockage et
Emplissage du GPL
Carte d'identité
Actionnaires
GROUP AKWA : 37,5%
VIVO ENERGY Maroc 37.5 %
ZIZ : 25%
Actionnaires
7
Mémoire BADGE DAC 2013

 Historique
Depuis sa création en 1968 la société Maghreb Gaz était installée à Ain Sébâa sur un terrain
de 5 hectares et demi produisant un tonnage de 40 000 tonnes.
Dans la foulée, Maghreb Gaz a réalisé deux nouveaux Centres Emplisseurs dans les
périphéries de Casablanca, le premier site de Laassilate venu répondre d’une demande du
marché de plus en plus croissante, le second site quant a lui a été créé en 1998 basé à Ben
Slimane dans l’objectif de transférer le site de Ain Sebaà en dehors de la ville de
Casablanca.
Du point de vue géographique, les deux centres occupent une situation privilégiée puisqu’ils
sont dans une position centrale et peuvent approvisionner plusieurs villes importantes
(Casablanca, Rabat, Mohammedia, Settat, Berrechid, etc.).
Les deux centres sont dotés des installations industrielles selon les dernières technologies et
répondent aux normes internationales de sécurité.
La société Maghreb Gaz dispose également d’un terminal de stockage à Mohammedia,
d’une capacité de 2 000 Tonnes en butane et de 1 000 Tonnes en propane, ce qui permet à
Maghreb Gaz de pourvoir à ses besoins en GPL indépendamment de la production de la
raffinerie de baisser les couts de stockage chez les fournisseurs. Le dépôt présente
l’avantage d’être connecté par pipes (qui permettent de transporter le gaz vers l'entrée
d'une autre commande) à trois sources d’approvisionnement (Port de Mohammedia, SAMIR
et SOMAS).
Il est à noter que toutes les activités Maghreb Gaz sont certifiées aux Normes Internationales
ISO 9001/2008, ISO 140001/2004 et OHSAS 18001/2007 par l’organisme certificateur TUV
Rheinland.
II. ACTIVITE ET PORTE FEUILLE CLIENT DE MAGHREB-GAZ

 Activité Maghreb Gaz
L’activité principale de la société Maghreb Gaz est l’importation, le stockage et l’emplissage

des GPL.
L’importation des GPL avoisine les 110 100,471 Tonnes par an (en 2012), cette importation
est réalisée auprès de plusieurs fournisseurs comme :
SONATRACH
TOTSA
VITOL
CEPSA
PETREDEC
 Clients Maghreb Gaz
Le portefeuille client Maghreb Gaz regroupe 07 clients ayant des participations différentes
dans la réalisation de notre Chiffre d’Affaire ils sont :
Afriquia Gaz
VIVO ENERGY MAROC
ZIZ
PETROM
WINXO
SOMAP
DIMA GAZ
Dans le cadre de sa politique QSE, Maghreb Gaz table sur une nouvelle dynamique avec la
volonté ferme d’améliorer de façon significative sa performance et la perception du niveau
de satisfaction. Pour insuffler ce nouvel élan, Maghreb Gaz mise sur la révision en
profondeur de son organisation, de ses installations et de sa politique. Une démarche
impactant tant l’approche qualitative que la santé et la sécurité au travail mais aussi
l’environnement.

Fruit de cet engagement à l’égard du personnel de Maghreb Gaz, de ses clients, de ses
partenaires, de ses actionnaires et de la collectivité, le programme « Dynamique Maghreb
Gaz 2012-2014 » se décline en plusieurs objectifs. A commencer par la stabilisation et le
renforcement des équipes techniques et d’encadrement. Viennent ensuite la modernisation
des outils de production et le renforcement de la sécurité des installations et des personnes.
Enfin, ledit programme entend également assurer la prévention des impacts
environnementaux liés aux activités des sites et poursuivre sa conquête de la confiance et de
la satisfaction clients.
Structuré en trois phases, chacune porteuse de cibles, d’objectifs et de programmes

ambitieux, le programme « Dynamique Maghreb Gaz 2012-2014 » s’est tout d’abord
concentré au cours de l’année 2012-2013 sur les investissements et l’engagement de
moyens. L’année 2013 a ensuite été dédiée à la consolidation et à l’ancrage et c’est enfin à la
conquête et à la performance que sera consacrée la troisième phase de ce programme en
2014.
Les engagements de cette politique venant en complément des obligations de base à se

conformer aux lois, aux réglementations et aux autres exigences applicables auxquelles
l’entreprise a souscrit, plusieurs audits ont été réalisés ces dernières années.
Les résultats de l’audit de reconduction réalisé les 24 et 25 novembre 2014 par l’organisme
TUV Certification confortent d’ailleurs l’efficacité de cette nouvelle dynamique initiée en
2012. En effet, parmi les points forts identifiés par les auditeurs internes figurent
l’engagement fort de la direction dans le Système de Management intégré (SMI) et
l’implication de tout le personnel ainsi que sa maîtrise de l’activité. Sans oublier les projets
de restructuration, la richesse du plan d’investissement et l’amélioration des sites visités qui
témoignent également de l’impact de cette nouvelle dynamique.

Chapitre 2 : Analyse des aspects organisationnel et état des lieux, mise
en place de la PDCA
I. ANALYSE DES ASPECTS ORGANISATIONNELS ET ETAT DES LIEUX
 Centres Emplisseurs Maghreb Gaz
Maghreb Gaz compte deux Centres Emplisseurs d’une capacité de production de 110.000
Tonnes/an localisés principalement dans l’Est et l’Ouest de Casablanca.
Ces Centres Emplisseurs fournissent des prestations d’entretien de bouteilles et de casiers.
Les Centres Emplisseurs de Maghreb Gaz sont conformes aux normes Marocaines et aux
exigences internationales de sécurité. Ils sont mis à niveau régulièrement pour la mise en
place des nouvelles technologies.
Toutes les activités des Centres Emplisseurs sont certifiées conformément aux standards
internationales ISO 9001 : 2008, OHSAS 18 001 : 2007 & ISO 14 001 : 2004.
Le graphe ci-dessous illustre clairement la baisse du nombre des non conformités

enregistrées durant les quatre dernières années lors des audits externes réalisés par
l’organisme certificateur TÜV Rheinland.
28
30
25
20
Nombre
15 12
10 Non conformités
4
5 2
0
2011 2012 2013 2014
Années
Figure 2 : Non-conformité audits de certification TÜV Rheiland

L’adoption d’une approche de management par la qualité et la mise en place des concepts
qui sont le fondement d’un système efficace de management de la qualité nous ont permis
d’obtenir des performances durables.
L'emplissage des bouteilles de gaz est réalisé suivant un processus intégré qui assure la
qualité et la sécurité au consommateur.
Maghreb Gaz emplie pour le compte de ses clients et conformément aux normes de sécurité
les bouteilles de gaz butane de : 3kg, 6kg, 12kg et gaz propane de 34kg.
Pour les bouteilles de type 12kg butane, le processus d'emplissage est réalisé de la manière
suivante :
Emplissage des
Déchargement des
Dé chapeautage Tri des bouteilles bouteilles sur les
bouteilles
carrousel
Premier contrôle
d'étanchéité : avant Remise au poids des
Sertissage de la capsulage par bouteilles dont le Contrôle du poids
capsule immersion du robinet poids est non emploi
et du corps de la conforme
bouteille
Deuxième controle
d'étanchéité par Montage d'une bande Montage des
détecteur de garantie châpeaux
électronique de fuite
Figure 3 : cartographie du processus Emplissage Maghreb Gaz
 Personnel de l’organisme
La Direction de la société Maghreb Gaz est consciente que la conformité aux exigences
relatives au produit peut être affectée directement ou indirectement par le personnel
effectuant une tâche.

 Management du personnel
Le personnel de la société Maghreb GAZ constitue une ressource significative plus précieuse
et critique et son implication permet de créer de la valeur pour les parties intéressées, il est
primordiale de s’assurer que son environnement de travail encourage le développement
individuel, l’apprentissage, le transfert des connaissances et le travail en équipe.
Le management du personnel est fondé sur une approche planifiée du point de vue éthique
et social et les processus mis en place permettent au personnel :
De traduire les objectifs stratégiques de la direction dans ses propres objectifs

individuels dans le cadre de sa fonction, et établir les plans pour leur réalisation,
D’identifier les contraintes à leur performance,
De prendre l’engagement et la responsabilité pour remédier aux anomalies
constatées,
De rechercher les opportunités d’amélioration de ses compétences et expérience,
De favoriser le travail en équipe et encourager la synergie entre les personnes, et de
partager les informations, les connaissances et l’expérience au sein de Maghreb Gaz.
 Compétence du personnel
Le plan de développement du personnel et les processus associés permettent d’identifier,

développer et améliorer les compétences du personnel de l’entreprise :
Identification des compétences personnelles et professionnelles nécessaires à

l’entreprise sur les courts et longs termes, en fonction de sa vision, sa stratégie, sa
politique et ses objectifs,
Identification des compétences actuelles et les lacunes entre les profils disponibles et
ceux nécessaires immédiatement et pour l’avenir
Maghreb Gaz doit assurer que le produit qui n’est pas conforme aux exigences relatives au
produit est identifié et maitrisé de manière à empêcher son utilisation ou fourniture non
intentionnelle.

Malgré les dispositifs de mesure et surveillance mis en place nous constatons que les
dysfonctionnements et les anomalies relatifs à la conformité du produit et service livré
persistent toujours, chose qui nous incite aujourd’hui à revoir nos méthodes d’analyses, la
mesure des actions prises ainsi que l’évaluation de leur l’efficacité.
Pour ce faire nous nous sommes appuyé sur la philosophie de Deming la méthode comprend
quatre étapes, chacune entraînant l’autre, sa mise en place nous permettra d’améliorer sans
cesse la qualité de nos produits et service.
II. Mise en place de la PDCA
Phase 1 de la PDCA : Plan
Etape n° 01 : Identifier et formaliser le problème
Dans cette étape nous cherchons à identifier et formaliser le problème : Ecart entre la
situation réelle et la situation souhaitée. Cet écart a été identifié lors des audits internes,
enquêtes de satisfaction clients et les résultats des tableaux de bord.
Les constats sont les suivants :
Outils Constats
Audits Internes Insuffisance du tri des bouteilles de gaz butane à l’entrée de la
chaine d’emplissage,
Insuffisance du contrôle d’étanchéité avant et après capsulage,
Non utilisation des joints auto serrures servant à maîtriser les
fuites de gaz,
Manipulation des bouteilles.
Enquêtes de satisfaction 80 % des enquêtés n’apprécient pas la qualité de la bouteille

clients au niveau du C/E de Ben Slimane.
KPI Dépassement des cibles des indicateurs de performance
mesurant la conformité du produit.
Tableau 1 : constat des dysfonctionnements identifiés.

Dans ce qui suit nous détaillerons les constats identifiés dans le tableau précédent :
Audits internes
Suites aux audits internes les écarts suivants ont été soulevés :
Le processus emplissage exige que ne soient admises à l’emplissage que les bouteilles
reconnues conformes aux exigences réglementaires, toutefois lors de l’audit il a été
constaté que cette opération ne se fait pas systématiquement.
Il a été constaté aussi l’insuffisance d’eau dans les gérobacs chose permettant de
détecter les fuites au niveau des bouteilles de gaz butane.
Le contrôle d’étanchéité après capsulage se fait via un détecteur de fuite est c’est
une opération qui permet de détecter les fuites de gaz après la pose des capsules de
sécurité cette vérification ne se fait pas systématiquement au niveau du Centre
Emplisseur.
Il a été soulevé aussi la non utilisation des joints auto serrures servant à maîtriser les
fuites de gaz.
Le dernier constat est lié à la manipulation des bouteilles par les opérateurs et les
chauffeurs qui jettent les bouteilles.
Enquêtes de satisfaction clients8
Notre cible est constituée des principaux chauffeurs des dépositaires collaborant avec les
sociétés de distribution citée ci-dessous :
AFRIQUIA GAZ
ZIZ GAZ
PETROM
WINXO
DIMA GAZ
Nous avons interrogé l’exhaustivité des clients de l’organisme, visés par l’objet de l’enquête,
chose nous permettant d’avoir une fiabilité parfaite de la mesure.
Suite aux résultats de l’enquête de satisfaction clients 80 % des chauffeurs n’apprécient pas
la qualité de la bouteille au niveau du C/E de Ben Slimane.
8
Enquête de satisfaction client année 2014
Pour le site de LAASSILAT la qualité est perçue bonne au niveau de 35 % des interviewés,
moyenne pour 39 % et 26 % des enquêtés la jugent mauvaise.
Qualité de la bouteille livrée

Qualité de la bouteille livrée site Laassilat Site Ben Slimane
26% 35%
Bonne 20% Moyenne
Moyenne
Mauvaise
Mauvaise
39%
80%
Figure 4 : Qualité de la bouteille livrée site LAASSILAT Figure 5 : Qualité de la bouteille livrée site Ben Slimane
Indicateurs de performance KPI
Le chapitre 5.4.1 de la norme ISO 9001 : 2008 exige que9 : La direction doit assurer que les
objectifs qualités, y compris ceux nécessaires pour satisfaire aux exigences relatives au
produit, sont établis aux fonctions et aux niveaux appropriés au sein de l'organisme. Les
objectifs qualités doivent être mesurables et cohérents avec la politique qualité.
A Maghreb Gaz les indicateurs de performance liés à la conformité de produit se présentent

comme suit :
Taux de la non qualité bouteilles 12 kg

Dans le cadre de mieux maitriser la qualité du produit livré, nous avons mis en place durant
l’année 2014 un ensemble d’actions documentaires et opérationnelles nous permettant
d’augmenter la pertinence des méthodes de contrôle et assurer une veille afin d’éliminer un
grand nombre d’erreurs et d’obtenir des résultats positivement évolutifs au regard de
contraintes de dysfonctionnements repérés et analysé et de suggestions internes à savoir :
 Etat consommation manchons : cette fiche permet d’identifier le circuit

d’emplissage de la bouteille.
 Suivi des bouteilles fuyardes retirées de la chaine : permet d’identifier le
nombre des bouteilles non conforme détectées avant leur livraison
9
Norme ISO 9001 : 2008
 Identification des capsules garantissant l’inviolabilité et l’étanchéité du
robinet même ouvert
Le graphe ci-après illustre clairement le taux de la non qualité enregistré durant le premier
semestre 2014 :
Taux de la non qualité bouteille 12 kg Objectif : Taux de la non qualité 12

0.46% kg 0,45 % (±10%)
0.44%
0.42% Taux
0.40% Cible
0.38%
0.36%
0.34%
C/E Ben Slimane C/E Laassilat
Figure 6 : Taux de la non qualité de la bouteille de gaz butane 12 KG durant

le premier semestre 2014.
Nous notons que d’une manière globale et durant le premier semestre 2014 le taux de non
qualité pour les deux centres emplisseurs ne dépasse pas la cible identifiée pour la Bouteille
12 kg (0.45 %).
Pour une visibilité en matière des coûts, le tableau ci-dessous présente d’une façon détaillé
le coût de non qualité pour chaque site.
COUT DE NON QUALITE
Chiffre d’affaire B12 DH / HT 430.000.000,00

Taux non qualité C/E Laassilate 0.42%
Coût de la non qualité DH / HT 1.806.000,00
Taux non qualité C/E Ben Slimane 0.38 %
Coût de la non qualité DH / HT 1.634.000,00
Total de la non qualité DH / HT 3.440.000,00
Tableau 2 : Coût de la non qualité.

En termes financiers le total du coût de non qualité ne représente que 0.8 % (3 440 000 /
430 000 000 * 100) ce cout de non qualité par rapport au chiffre d’affaire réalisé durant le
premier semestre 2014 n’est pas significatif pour Maghreb Gaz. Mais en terme de minimiser
des coûts Maghreb Gaz s’engage à l’amélioration de la performance afin de maîtriser son
taux de non qualité.
Afin d’avoir une clarification sur les flux des taux de non qualité enregistrés mensuellement,
le graphe ci-après illustrent clairement le changement du taux de rebut des bouteilles 12 kg.
0.60% Taux de la non qualité Bouteilles 12 KG 0.55%

0.50%
0.50% 0.45%
0.42% 0.44% 0.43%
0.40% 0.38% 0.39%
0.40%
T 0.30% 0.30%
a 0.30% 0.26% C/E Ben Slimane
u C/E laassilat
x 0.20% Cible
0.10%
0.00%
Janvier Février Mars Avril Mai Juin
Année 2014
Figure 7 : Taux mensuel de la non qualité de la bouteille de gaz butane 12 kg.
Nous constatons l’insuffisance de maîtrise de la non qualité enregistrée pour chaque site,
prenons l’exemple du Centre Emplisseur de Laassilate au mois Mars où il a enregistré un
taux de non qualité de 0,44%. Tandis que le Centre Emplisseur de Ben Slimane a marqué un
taux au mois de juin de 0,55 %
Taux de la non qualité bouteilles 03 & 06 kg
Taux de la non qualité bouteille 03 kg

0.70% 0.64%
0.60% Objectif : Taux de la non qualité 12
0.49%
0.50% kg 0,60 % (±10%)
T C/E
a 0.40%
Cible
u 0.30%
x 0.20%
0.10%
0.00%
C/E Ben Slimane C/E Laassilat
Figure 8 : Taux de la non qualité de la bouteille de gaz butane 03 & 06 KG durant le premier semestre 2014.

En moyenne, le C/E de LAACILATE enregistre un taux de rebut de 0,49 % et ce taux est de
0,64 % pour le C/E de BENSLIMANE, ce taux demeure insatisfaisant par rapport à la cible
identifiée (0,60%).
Le graphe ci-dessous illustre clairement l’évolution du taux de rebut des bouteilles 03 & 06
kg au cours de l’année 2014.
Taux de la non qualité bouteilles 03 & 06 kg
0.80% 0.73% 0.71%

0.70% 0.66%
0.60% 0.58%
0.60% 0.53% 0.52% 0.51%
0.50% 0.48% 0.48%
T 0.50% 0.45%
a C/E Ben Slimane
0.40%
u C/E Laassilat
x 0.30%
Cible
0.20%
0.10%
0.00%
Janvier Février Mars Avril Mai Juin
Année 2014
Figure 9 : Taux mensuel de la non qualité bouteilles de gaz butane 03 & 06 kg
Etape n° 02 : Définir l’objectif :
Dans ce chapitre nous cherchons à définir le champ de la mesure, déterminer le cadre et les
limites dans lesquelles va s’appliquer la mesure et identifier les objectifs correspondants à
ces champs.
Nous tenons à préciser que nous maintiendrons les objectifs déjà existants.
La figure ci-après, présente les indicateurs de performance permettrons de visualiser l’écart
entre les résultats souhaités et les résultats effectivement constatés, ainsi que l'évolution
des processus au regard de ses objectifs.
La mise en place des indicateurs a été réalisée conformément à la méthode SMART.

Taux de non-qualité.
Taux de bouteilles fuyards retirées de la chaine.
Taux de bouteilles peintes.
S Taux de bouteilles réparées.
Taux de sous performance.
Taux des enretiens préventifs.
Taux de non qualité 12 kg 0.45 %.

Taux de non qualité 03 & 06 kg 0.60 %.
taux de bouteillles peintes par rapport à l'emplissage.
M Nombre de bouteilles réparées.
Taux de sous performance de la bouteille 12 kg 1.5 %.
Taux de sous performance de la bouteille 03 & 06 kg 3 %.
Taux d'interventions préventives 30 %.
A Le suivi de réalisation des objectifs va être assurer par les

deux chefs de sites et le responsable qualité.
R Résultats des indicateurs N-1.
T Suivi mensuel des Indicateurs Performance Processus.

Tableau 3 : Tableau des indicateurs de performance KPI.
Chapitre 3 : Amélioration de la qualité

I. Recherche des causes et les leviers d’amélioration
Etape 3 : trouver les causes

L’organisme doit assurer que le produit qui n’est pas conforme aux exigences relatives au
produit est identifié et maîtrisé de manière à empêcher son utilisation ou fourniture
intentionnelles10.
Dans ce chapitre nous cherchons à aborder les leviers de l’amélioration de la qualité de

service et produit nous apporterons des réponses aux questions suivantes :
Quels sont les leviers de l’amélioration de la qualité de service et produit mis en

place au niveau des Centres Emplisseurs ?
Sur quels points précis faut-il agir pour améliorer la qualité de service et produit ?
Les leviers de l’amélioration de la qualité du produit et des services en l’occurrence les

ressources humaines et les équipements sont soumis à la réglementation du marché du Gaz
Pétrole Liquéfiés (GPL). Ci-après les textes de loi régissant notre activité :
Ressources Humaines & Matériels :
Tri : Ne sont admis à l’emplissage que les bouteilles reconnues conformes au règlement sur
les appareils à pression de gaz en ce qui concerne notamment l’inspection et les réepreuves.
A la réception, le tri des bouteilles doit se faire de manière systématique. Les bouteilles
destinées à la réépreuve ou à la réforme doivent être retirées du circuit d’emplissage et
soumises au contrôle de l’inspecteur habilité à cet effet 11.
Au niveau de nos sites nous disposons d’un ensemble documentaire mis en place afin de
répondre aux exigences réglementaires. En outre, notre personnel bénéficie de séances de
sensibilisation.
Annexe 2 : Fiche critère de tri
Annexe 3 : procédure Maîtrise produit non conforme
10
Chapitre 8.3 de la norme ISO 9001 : 2008
11
Règlement Général sur les Gaz de Pétroles Liquéfiés Ministère de l’Energie et des Mines Direction de
l’Energie) Rabat, le 09 Chaoual 1413 (1er Avril 1993)
Poids et sur emplissage des bouteilles : Le centre emplisseur doit disposer du personnel et
du matériel nécessaire pour vérifier que cette prescription est satisfaite. Il est également tenu
de respecter la charge réglementaire de chaque catégorie de bouteilles.12
Afin de se conformer aux exigences réglementaires, Maghreb Gaz dispose d’un ensemble
d’équipement permettant d’assurer l’emplissage des bouteilles à un certain volume de gaz
préalablement défini. Une balance vérifie que les bouteilles ont été correctement remplies.
Un deuxième contrôle de poids est effectué par un opérateur.
Article 45 du Règlement Général sur les Gaz de Pétroles Liquéfiés exige à ce que chaque
Centre Emplisseur doit être muni au moins des équipements suivants :
Un dispositif de contrôle de l’étanchéité des bouteilles avant et après capsulage,

Un dispositif de capsulage des bouteilles
Un robinetteuse – dérobinetteuse
Pour ce volet les opérations se font comme suit :
Contrôle d’étanchéité avant capsulage : au niveau des Centres Emplisseurs toutes les
bouteilles emplies subissent un double contrôle d’étanchéité avant par immersion du
robinet et du corps de la bouteille.
Capsule de garantie : toutes les bouteilles sont munies d’une capsule de sécurité Cette
ultime opération garantit que la bouteille est remplie et non utilisée. Le sertissage de la
capsule garantit l’inviolabilité et l’étanchéité du robinet (même ouvert).
Contrôle d’étanchéité après capsulage par un détecteur de fuite.
Montage d’une bande de garantie qui assure l’inviolabilité et garantit le contenu de la

bouteille.
Montage des chapeaux permet la protection des robinets.
12
Règlement Général sur les Gaz de Pétroles Liquéfiés Ministère de l’Energie et des Mines Direction de
l’Energie) Rabat, le 09 Chaoual 1413 (1er Avril 1993)
Au-delà des exigences stipulées dans les textes de loi, Maghreb Gaz assure d’autre
prestations pour le compte de ses clients entre autre nous citons la peinture des bouteilles
qui leur donne une esthétique propre et agréable.
Egalement, nos sites ont aménagé des ateliers de réparation robinet & Boite à clapet. Ces
derniers sont dotés de la dernière technologie favorisant le déroulement de l’opération dans
les meilleures conditions.
Compte tenu des données existantes garantissant la livraison d’un produit conforme aux
exigences réglementaires, nous tenterons dans ce qui suit d’identifier les points sur lesquels
il faut agir pour améliorer la qualité du produit et service livré.
Pour ce faire nous proposons le plan suivant :
Trouver les causes racines
Nous nous somme appuyé sur le brainstorming qui nous a permis de trouver le maximum
d’idées originales au jugement différé. Le jugement différé consiste à énoncer d'abord un
grand nombre d’idées et de les évaluer uniquement dans un deuxième temps.
Le groupe de travail est constitué des deux Responsables Centres Emplisseurs de Maghreb
Gaz, Responsable Qualité, Directeur d’Exploitation, Responsables services aux clients et le
Responsable Sécurité et Environnement du Pôle Gaz Akwa Group.

II. Analyse et hiérarchisation des causes
Visualiser les causes Diagramme ISHIKAWA/Cause effet
Par la mise en place du diagramme d’Ishikawa nous cherchons d’analyser les grandes
catégories des causes pour parvenir à un effet particulier :
Figure 10 : Diagramme ISHIKAWA.

Main d’ouvre :
La politique de Maghreb-Gaz pour les recrutements des ressources humaines joue un rôle
très important, car l’entreprise se base sur le recrutement des occasionnels plus que les
permanents et le changement du personnel provoque les anomalies suivantes :
Identification des compétences nécessaires pour le personnel effectuant un travail

ayant une incidence sur la conformité aux exigences relatives au produit,
Insuffisance des sensibilisations d’intégration permettant d’assurer que le personnel
ait conscience de la pertinence et de l’importance de leurs activités et de la manière
dont ils contribuent à la réalisation des objectifs.
Méthode :
Dans cette étape nous apprendrons du terrain et nous cherchons ce qu’il manque à notre
organisation pour optimiser nos processus de gestion des problèmes. Les constats se
présentent comme suit :
Insuffisance des sensibilisations liées aux critères de satisfaction client, cela se

manifeste par une mauvaise manipulation des bouteilles : Les opérateurs jettent les
bouteilles chose qui impacte négativement la qualité du produit livré,
La conduite en vitesse des chariots élévateurs par les caristes participe d’une façon
directe dans la défectuosité du produit livré, car la conduite de telle façon augmente
la probabilité de faire tomber des bouteilles lors du chargement et déchargement
des camions des dépositaires,
Le premier tri ne se fait pas systématiquement ce qui augmente la probabilité de
livrer des produits non-conformes aux exigences fixées par la norme et par la
réglementation,
L’insuffisance du contrôle d’étanchéité avant et après capsulage,
La non utilisation régulière des joints ce qui favorise des fuites de gaz fréquentes,
Manipulation des bouteilles par les chauffeurs au moment de chargement et
déchargement des camions : Il a été constaté que lors de la livraison des bouteilles
les chauffeurs des dépositaires jettent les bouteilles.
Moyen :
Le taux de sous performance est un indicateur clé dont l’analyse fournit à la fois la mesure
de la performance (indicateur de résultat) et les plans d’actions pour l’amélioration
(indicateur de pilotage).
Par la mise en œuvre d’une démarche ciblée d’amélioration du taux de sous performance,
nous visons l’amélioration de la productivité, de dégager des capacités supplémentaires tout
en retardant les investissements dans les équipements supplémentaires ou le remplacement
des machines jugées peu performantes.
L’objectif de la mise en place d’un planning préventif est d’anticiper les dysfonctionnements
et engager un plan d’action avant qu’ils ne surviennent.
Malgré le contrôle et le suivi régulier des équipements nous constatons des anomalies qui
impactent la qualité de nos produits et services livrés se récapitulant comme suit :
Arrêt des cabines de peinture,

Arrêt machine dressage des pieds des bouteilles,
Etat des chariots élévateurs,
Etat actuel des casiers des bouteilles 3 et 6kg augmente le taux de défectuosité
puisque la constitution des casiers favorisent la chute des bouteilles d’une façon très
élevée,
Les clients n’assurent pas des livraisons régulières des casiers conformes chose qui
force les dépositaires à utiliser des casiers non conformes.
Milieu :
En hiver, le niveau d’éclairage est faible la nuit
Absence d’une charpente pour stockage des bouteilles propriété client chose qui
endommage la qualité de la bouteille stockée.

Matière :
En ce qui concerne les matières utilisées et qui ont un impact direct sur la qualité de la
bouteille livrée, nous notons :
Capsule : nous enregistrons occasionnellement des livraisons de lots défectueux des

capsules par le fournisseur.
Joints : la qualité des joints peut provoquer des fuites de gaz au moment du montage
Peinture : les clients ne mettent pas à la disposition des Centres Emplisseurs la
quantité nécessaire de la peinture pour pouvoir peindre les bouteilles à livrer. Dans
ce cas le centre emplisseur livre des bouteilles qui manquent de propreté.
Manque de stock des boîtes à clapet et robinets fourni par les clients : diminution du
taux d’entretien des bouteilles à l’interne un facteur qui favorise la défectuosité des
bouteilles livrées.
Fourniture occasionnelle de boites à clapet et robinets non conformes.

Les votes pondérés et la hiérarchisation des causes
Après avoir détaillé les causes détectées au niveau des Centres Emplisseurs, nous avons
procédé à un vote pondéré dont la hiérarchisation des causes est présentée dans le tableau
suivant :
Tableau 4 : Vote pondéré et la hiérarchisation des causes.
Catégorie Cause vote Total

Manque de compétence 5 7
Main d’œuvre 4
Insuffisance du personnel 2
Manipulation des bouteilles 6
Manipulation des chariots 4
élévateurs
19 1
Méthode de Tri 3
travail Contrôle d’étanchéité 4

Non utilisation des joints 2
Pannes techniques 4
Etat des chariots élévateurs 4 12
Moyen
Etat des casiers 4
Eclairage 1
3 5
Milieu Conditions stockage bouteilles 2
Accessoires des bouteilles 7 14
Matière 2
Peinture 7
Nous constatons que la méthode de travail est la cause principale de la défectuosité des
bouteilles de gaz butane.

PARTIE III :
Plan d’action

La norme ISO 9001 : 2008 dans le chapitre 8.5.2 exige que l’organisme doit mener des
actions pour éliminer les causes de non conformités afin d’éviter qu’elles se reproduisent. Les
actions doivent être adaptées aux effets des non conformités rencontrées.
Et dans cette partie nous nous sommes appuyées sur les trois phases de la roue de Deming :
Faire, Vérifier et Assurer.
Phase 2 de la PDCA : Do « Faire »
La hiérarchisation des causes nous a confirmé que le facteur principal impactant la qualité du
produit livré est lié à nos méthodes de travail chose qui nous oblige actuellement à mettre
l’accent sur :
Nos méthodes et outils de la qualité adaptés à la situation et à l’objectif recherché,

L’amélioration des compétences internes de notre personnel.
Le projet se traduit par un plan de formation renforcé sur une année, un plan de
communication centré sur les opérationnels, une partie des formations requises sont
traduites dans le plan d'amélioration Qualité,Sécurité et Environnement.
Pour une réaction efficace et rapide face à cette anomalie l’entreprise s’est engagée dans
une ingénierie de formation qui s’appuie sur une démarche participative, impliquant le
personnel de l’entreprise dans la formulation des besoins en compétences et leurs priorités,
assurant ainsi un transfert de savoir aux équipes de l’entreprise, des outils d’exploration et
d’investigation efficaces et des moyens de communication adéquats.
L’objectif de cette mission est l’élaboration d’un plan de formation qui permet de :

Accompagner la mise en œuvre de la stratégie de l’entreprise par une analyse des
divers projets de changement et d’investissement et de leurs exigences en matière
de compétences ainsi que des modes d’acquisition de celles-ci.
Participer à la résolution des différents problèmes ou dysfonctionnements :
Déficiences de la qualité, erreurs de gestion, procédures inadéquates, délais non
respectés, mauvaise utilisation des équipements.
Répondre aux souhaits exprimés par les agents afin de faciliter leur promotion, leur
mobilité professionnelle ou leur développement personnel.
Accompagner l'évolution des métiers et des professions.
L’entreprise s’est engagée sur d’autres investissements pour la mise à niveau de l'outil de
production. Le projet se traduit par un plan d'investissement ambitieux par site repris dans
le budget annuel et validé par le Conseil d'Administration.
Ecarts constatés Actions
Achat cabine de peinture ligne de 12 kg avec

convoyeur
Mise à niveau du convoyeur 12 kg
Conformité produit
Achat d’une nouvelle ligne d’emplissage 03 & 06
kg
Refaire le dallage pour les zones qui présentent
des secousses (zone chariot élévateur)
Tableau 5 : Projet d'investissement
En ce qui concerne les autres anomalies identifiées nous proposons le plan d’action suivant :

Ecarts constatés Actions
Renforcer le tri
Sensibilisation des opérateurs
Tri des bouteilles
Evaluation des sensibilisations
Assurer des contrôles inopinés
utilisation des joints auto serrure
Contrôle d’étanchéité Contrôle inopiné de l’étanchéité des capsules,
étanchéité robinet.
La manipulation des chariots élévateurs Sensibilisation des caristes en thème vitesse de
par les caristes lors de déplacement des conduite
casiers : chute des bouteilles Réparer les casiers défectueux
Manipulation des bouteilles par les La mise en place d’un point focal pour la
opérateurs : jettent les bouteilles remontée d’information
Manipulation des bouteilles par les Sensibilisation des chauffeurs
chauffeurs au moment de chargement et
déchargement dans les camions.
Non utilisation machine dressage des pieds La mise en place d’un opérateur qui va assurer
C/E Ben Slimane. l’opération.
Non utilisation des chapeaux Elaboration d’un écrit pour les clients afin de
systématiser l’utilisation des chapeaux
Contact des clients pour activer l’alimentation des
Insuffisance du stock centres emplisseurs par matériel outil (bac +
robinet)
Casiers 12 kg : la mauvaise fixation de la sensibilisation responsable dispatching et
barre provoque la chute des bouteilles chauffeur
Tableau 6 : Plan d'action des améliorations.
Phase 3 de la PDCA : Check «vérifier »
Dans cette étape nous cherchons à contrôler, vérifier la réalisation des actions prévues et
leur aptitude à nous permettre d’obtenir les résultats attendu. Evaluer les écarts (comparer
la phase 1 & 2).

A cet effet nous proposons un ensemble d’indicateur de performance KPI qui se traduit
comme suit :
Indicateurs d’activité pour la phase identification et enregistrement des problèmes

Nombre de problèmes ouverts par : déclarant d’origine, code cause ; type de symptôme ;
service et produits touchés.
Nombre de problèmes ouverts par dépositaire.

Type de réclamation : service ou produit.
Indicateurs d’activité pour la phase résolution et clôture des problèmes

Nombre de problèmes résolus et clos.
Indicateurs de relation au client
Mesurer la satisfaction client sur la qualité du produit et service « Enquête de
satisfaction client année 2015 ».
Indicateurs de mesure de l’efficacité du processus
taux de non-qualité.
taux de bouteilles fuyards retirées de la chaine.
taux de bouteilles peintes.
taux de bouteilles réparées.
taux de sous performance.
taux des entretiens préventifs.
Indicateurs de mesure de l’efficience du processus
Les indicateurs d’efficience du processus vont être utiles pour piloter les coûts de la gestion
des problèmes.
Pour avoir une visibilité sur le coût engendré par la défectuosité du produit nommé coût de
non qualité il faut aménager des ressources humaines pour assurer la globalité de
l’opération sur un processus qui se présente comme suit :
Retour bouteille défectueuse client :

Chez le responsable de défectuosité la vérification des critères d’acceptation des bouteilles
est primordiale
Opération n° 01 : Enregistrement des informations : dépositaire, date de retour,

date d’emplissage en se référant à la série des manchons nature de défectuosité et
poids de la bouteille
Opération n° 02 : calcul des pertes en termes de quantité du gaz perdu et du coût.
Opération n° 03 : activation vidange des bouteilles d’une manière régulière en
respectant les dates de retour.
Opération n° 04 : identifier la durée des vidanges (calcul du coût de la main d’œuvre
engendré par l’opération)
Opération n° 05 : Entretien et réparation interne de la bouteille conformément aux
informations de l’étiquette collée sur la bouteille :
 Evaluation du temps et ressources humaines réservé pour l’exécution

de l’opération chose que nous ne pouvons permettre actuellement
suite à l’insuffisance des données Ressources Humaines en matière du
coût (coût de chaque salarié par minute).
Opération n° 06 : Mesurer l’indicateur de performance du taux de non qualité.
Indicateurs de mesure de la flexibilité du processus

Comment maîtriser les risques impactant la qualité de la bouteille livrée dont les causes
sont liées à des facteurs externe
Les indicateurs de flexibilité du processus doivent nous permettre d’évaluer la capacité du
processus à fonctionner sur le traitement de problème atypique ou les cas particuliers.
Pour ce faire nous avons prévu une formation sur la Norme ISO 31 000 « Management du
risque » qui fournies des principes, un cadre et des pistes pour gérer toute forme de risque
et permettra aussi de cerner les opportunités et les menaces et d’utiliser efficacement les
ressources pour le management des risques.
Phase 4 de la PDCA : Act « Assurer »

Dans cette phase nous cherchons à :
trouver les causes racines des écarts mesurés
Standardiser la meilleure pratique obtenue pour en assurer la pérennité.
Définir les objectifs pour de nouvelles améliorations .
Conclusion
Le management de la qualité a évolué en passant d’un contrôle pur et simple au

management et au pilotage, notions plus vaste et complexes car elles intègrent le facteur
humain.
Comme nous l’avons déjà abordé le monde passe d’une économie où les organismes se
développent selon la logique de leur produit, à une économie pilotée par la logique client.
L’entreprise se trouve dans l’obligation de gérer les contraintes du client plutôt que ses
propres contraintes d’organisation.
Nous sommes passés d’une économie de produit à une économie de service où la qualité est
plus importante que les coûts.
L’avantage pris par le management de la qualité peut aussi s’expliquer par sa plus grande
légitimité dans l’entreprise, notamment au vu des salariés. Il y a une autre forme de cette
légitimité qui vient de la normalisation et la certification de l’entreprise comme un diplôme
qui est remis par une tierce personne extérieure à l’entreprise. Le passage aux normes ISO
aide les entreprises à apporter leurs services à un niveau de performance plus pertinent.
Aujourd’hui les organismes de tous types sont confrontés à des facteurs et des influences
internes et externes et non pas une certitude si et quand ils vont atteindre leurs objectifs et
cet incidence constitue le risque.

Le management du risque inclue de manière explicite, des incertitudes ainsi que leur nature
et de la manière dont elles peuvent être traitées, il s’aligne sur le contexte externe et interne
de l’entreprise et son profil de risque.
Il permet aussi aux parties prenantes d’être correctement représentées et de voir leur
opinion prise en compte dans la détermination des critères de risque.
Tous les organismes gèrent des risques à différents niveaux et identifie un ensemble de
principes permettant de rendre le management du risque efficace. Elles élaborent, mettent
en œuvre et améliorent continuellement un cadre organisationnel.
Le management du risque fait partie intégrante des processus organisationnels mais

également la planification stratégique et tous les autres processus de management des
projets et du changement.
Les processus d’un Système de Management de la Qualité ne présentent pas tous le même
niveau de risque en termes de capacité de l'organisme à atteindre ses objectifs, et les
conséquences des non conformités des processus, des produits et des services.
Il convient donc que les organismes engagent une « réflexion basée sur le risque » de
manière qualitative (et, selon le contexte de l'organisme, de manière quantitative) lors de la
détermination de la rigueur et du degré de formalité requis pour planifier et maîtriser le
SMQ, ainsi que les processus et activités qui le constituent.
La version 2015 de la norme ISO 9001 vient appuyer l’importance de la gestion des risques
en l’intégrant dans toute la démarche de la refonte ou la mise en place d’un système de
management.
Notons que le terme risque est utilisé à trois reprises au niveau de la norme ISO 9001 : 2008
et plus de 40 fois dans la version 2015.
Aujourd’hui à Maghreb Gaz nous nous trouvons dans l’obligation d’établir, mettre en œuvre
et maintenir un processus pour la gestion des risques pour atteindre les exigences
applicables, qui inclus, de façon appropriée, les produits et l’organisation.

Pour ce faire nous nous appuierons sur la norme ISO 31000 qui a été élaborée par le groupe
de travail du Bureau de gestion technique ISO sur le Management du risque.
La mise en œuvre et le maintien du management du risque conformément à la présente

Norme internationale nous permettra :
D'accroître la vraisemblance d'atteindre les objectifs,

D'encourager un management proactif,
De prendre conscience de la nécessité d'identifier et de traiter le risque à travers tout
l'organisme,
D'améliorer l'identification des opportunités et des menaces,
D'accroître l'assurance et la confiance des parties prenantes,
D'établir une base fiable pour la prise de décision et la planification, d'améliorer les
moyens de maîtrise,
D'allouer et d'utiliser efficacement les ressources pour le traitement du risque,
D'améliorer l'efficacité et l'efficience opérationnelles,
D'améliorer la prévention des pertes et le management des incidents,
De minimiser les pertes,
D'améliorer l'apprentissage organisationnel, et d'améliorer la résilience
organisationnelle.
Ces nouveaux paramètres qui entrent en jeu représentent un nouvel élan pour la refonte de
la globalité de notre système de management et constituent la base de nos orientations
futures.

Liste des Tableaux et figures
Figure 1 : La roue de Deming..................................................................................................................................23

Figure 2 : Non-conformité audits de certification TÜV Rheiland............................................................................29
Figure 3 : cartographie du processus Emplissage Maghreb Gaz............................................................................30
Figure 4 : Qualité de la bouteille livrée site Ben Slimane........................................................................................34
Figure 5 : Qualité de la bouteille livrée site LAASSILAT...........................................................................................34
Figure 6 : Taux de la non qualité de la bouteille de gaz butane 12 KG durant le premier semestre 2014............35
Figure 7 : Taux mensuel de la non qualité de la bouteille de gaz butane 12 kg....................................................36
Figure 8 : Taux de la non qualité de la bouteille de gaz butane 03 & 06 KG durant le premier semestre 2014...36
Figure 9 : Taux mensuel de la non qualité bouteilles de gaz butane 03 & 06 kg....................................................37
Figure 10 : Diagramme ISHIKAWA..........................................................................................................................42
Tableau 1 : constat des dysfonctionnements identifiés........................................................................................32

Tableau 2 : Coût de la non qualité.........................................................................................................................35
Tableau 3 : Tableau des indicateurs de performance KPI.......................................................................................38
Tableau 4 : Vote pondéré et la hiérarchisation des causes.....................................................................................46
Tableau 5 : Projet d'investissement........................................................................................................................49
Tableau 6 : Plan d'action des améliorations...........................................................................................................50

Liste des annexes
Annexe 01 : Enquête de satisfaction client année 2014.
Annexe 2 : Fiche critère de tri
Annexe 3 : procédure Maîtrise produit non conforme

Bibliographie
1. www.planetoscope.com/Source-d-energie/1230-consommation-mondiale-de-gaz-
naturel.html
2. www.mem.gov.ma/SitePages/GrandsChantiers/HYDROGazNaturel.aspx
3. www.cdumortier.fr/histoire/histoire_XX%20eme.doc
4. http://fr.wikipedia.org/wiki/Roue_de_Deming
5. Améliorer la qualité des services Avec la Gestion des Problèmes ITIL Préface de Jean-
Marc Bellet et Marc Lamy.
6. J.-P. Hubérac – Guide des méthodes de la Qualité.
7. Norme ISO 9001 : 2008
8. Norme Internationale ISO/FDIS 31000 Management du risque — Principes et lignes
directrices
9. Règlement Général sur les Gaz de Pétroles Liquéfiés Ministère de l’Energie et des
Mines Direction de l’Energie) Rabat, le 09 Chaoual 1413 (1er Avril 1993)

Bilan D'apptidude Délivré Par Les Grandes Ecoles Développment de L'activité Commerciale BADGE Métier Manager

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Bilan D'apptidude Délivré Par Les Grandes Ecoles Développment de L'activité Commerciale BADGE Métier Manager

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Bilan d’Apptidude Délivré par les Grandes Ecoles

Développment de l’Activité Commerciale

BADGE Métier Manager

Réalisé par : Asmaa LACHGAR

Sans minimiser l’importance d’aucune action de toute personne ayant contribué à la

Parmi celles-ci, je mentionne plus particulièrement :

Madame BADALLA Meryem, Contrôleur de Gestion de Maghreb Gaz, pour sa

Monsieur ROCHARD Stéphane et Monsieur Jean-Etienne BAJARD, pour leur soutien,

Asmaa LACHGAR Badge Métier Manager 2

Asmaa LACHGAR Badge Métier Manager 3

La production mondiale de gaz naturel a triplé entre 1970 et 2010.

Le gaz représente plus de 20 % (contre 40 % pour le pétrole) de la consommation

D’après le scenario établi par l’Agence Internationale de l’Energie, la consommation de gaz

Asmaa LACHGAR Badge Métier Manager 4

L’évaluation des infrastructures à développer,

L’infrastructure GNL à construire devrait être dimensionnée pour couvrir le scénario de

Un terminal onshore d'importation de GNL à Jorf Lasfar.

Dans le contexte économique actuel marqué par la mondialisation des échanges et

Asmaa LACHGAR Badge Métier Manager 6

Actuellement, la société n’a pas encore atteint le niveau de satisfaction souhaité.

Partant de ce constat et des différents paramètres d’amélioration cités ci-dessus :

L’objectif principal dévoilé à travers notre mission est de :

Asmaa LACHGAR Badge Métier Manager 7

Asmaa LACHGAR Badge Métier Manager 8

1. Première époque, les années 1930 à 1945 :

L'émergence de la notion de qualité

2. Deuxième époque, les années 50, 60 au Japon :

Naissance des concepts qualité totale et l’assurance qualité

Asmaa LACHGAR Badge Métier Manager 9

Asmaa LACHGAR Badge Métier Manager 10

Généralisation de la qualité totale

4. Quatrième époque, de 1990 à nos jours :

Le Management de la Qualité Totale (TQM).

De l'Assurance Qualité au Management de la Qualité

Asmaa LACHGAR Badge Métier Manager 12

Les normes ISO 9000 : de 1987 à 2008

1. Draft International Standard (DIS)

2. Final Draft International Standard (FDIS)

Le FDIS est soumis au vote aux membres de l’ISO pendant 2 mois.

3. International Standard (IS)

4. Les délais de transition de la certification

 Juillet 2015 Publication de la norme Internationale.

Asmaa LACHGAR Badge Métier Manager 14

Dans ce chapitre nous cherchons d’aborder les leviers de l’amélioration de la qualité de

La définition des exigences de qualité de service et produit réside dans la

Quelles différences entre un problème et une erreur connue ?

Asmaa LACHGAR Badge Métier Manager 16

L’incident caractérise l’effet par lequel le symptôme du dysfonctionnement se manifeste,

Asmaa LACHGAR Badge Métier Manager 17

Quels indicateurs d’activité mettre en place selon les différentes activités du

Asmaa LACHGAR Badge Métier Manager 18

 Nombre de problèmes ouverts par : déclarant d’origine, code cause ; type de

Indicateurs d’activité pour la phase classement des problèmes

 Nombre de problèmes ouverts par priorité (P1, P2, P3) ;

Indicateurs d’activité pour la phase résolution et clôture des problèmes

 Nombre de problèmes résolus et clos.

 Quels indicateurs mettre en place selon le type de performance à suivre ?

Indicateurs de relation au client

Indicateurs de mesure de l’efficacité du processus

Asmaa LACHGAR Badge Métier Manager 19

Indicateurs de mesure de l’efficience du processus

Indicateurs de mesure de la flexibilité du processus

Chapitre 3 : les outils de résolution du problème 5