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Conception et optimisation du cash-management -cas de la SMAEX- 1

Mémoire de fin d’études_______________________________________________________2006/2007


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A mes parents;

Pour leur amour, leur patience sans limite, leur encouragement


continu, et pour tout ce que je suis aujourd’hui.

A mes soeurs, mes frères et ma GRANDE famille ;

Pour leur affection chaleureuse et leur soutien permanent…

A mes amis en particulier mon colocataire à


l’internat;

En souvenir des meilleurs moments …

A la direction générale et corps professoral ;

Pour leur formation et leur effort pour nous offrir ce qu’il y a


de meilleur dans ce domaine.

Remerciements

A mon encadrant M.Bendriouch

A M.MHAIMDAT le DG de la SMAEX et tous mes


collaborateurs.

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Sommaire
Dédicaces- Remerciements…………………………………………………………………………………………………..2

Sommaire ……………………………………………………………………………………………………………………………..….3

Introduction ……………………………………………………………………………………………………………………………..5

Partie préliminaire ………………………………………………………………………………………………………………….7

Section 1: Présentation de la SMAEX ……………………………………………………………………………….8

1- Historique ………………………………………………………………………………………………………………………………8
2- La répartition du capital …………………………………………………………………………………………………….8
3- Organigramme ……………………………………………………………………………………………………….…………….9
Section 2: l’activité ………………………………………………………………………………………………………………10

1- Assurance foire ………………………………………………………………………………………………………………….10


2- Assurance prospection…………………………………………………………………………………………….………..11
3- Assurance crédit……………………………………………………………………………………………..…………………13
Partie I : De l’existant ………………………………………………………………………………………………..……22

Section 1: Généralités sur la fonction gestion de trésorerie …………………………….…..23

1- L’importance de la gestion de trésorerie ……………………………………………………………..…….23


2- Les différentes approches de la trésorerie …………………………………………………………....24
3- Le système de gestion de trésorerie …………………………………………………………………………25
Section 2 Diagnostic de la fonction

gestion de trésorerie au sein de la SMAEX ……………………………………………………..………….26

1- L’environnement du trésorier ……………………………………………………………………..………….26


2- l’excédent de trésorerie…………………………………………………………………………………….………….28
3- Contraintes réglementaires : produits autorisés
et calcul des rentabilités actuelles……………………………………………………………………..…………29
Partie II : De l’optimisation………………………………………………………………………………………..33

Section 1 : Création d’un service trésorerie : missions et attributions……………….34

1- Suivi des opérations et contrôle des comptes bancaires………………………….…………34


1.1- Gestion de la position en date de valeur……………………………………………..………………34

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1.2- Recherche des meilleurs placements et contrôle des Intérêts……………….39


2- Gestion prévisionnelle des flux de trésorerie………………………………………………..41
2.1- Comment bâtir des prévisions de trésorerie ?.................................................41
2.2- Optimiser les prévisions de trésorerie…………………………………………………………42
2.3- Prévisions à court terme…………………………………………………………………………………50
3-Production d’informations fiables pour le service trésorerie……………………..55
3.1-Les besoins d’un trésorier en matière d’information………………………………….55
3.2-Les documents à produire pour une
gestion performante de la trésorerie…………………………………………………………………56
4- Informatiser la gestion de trésorerie…………………………………………………………..58
Section 2 : Placement de l’excédent ……………………………………………………………..60

1- Description de la procédure de placement des excédents……………………….60


1.1- Organisation pour la prise de décision des placements………………………60
1.2- Processus de gestion des placements………………………………………………………..61
1.3-Méthodologie d’élaboration de la politique d’allocation d’actifs de la
SMAEX et la stratégie d’optimisation du portefeuille…………………………………64
2-Présentations de quelques produits financiers ………………………………………..65
2.1-Généralités sur les OPCVM………………………………………………………………………….65
2.2-A la SMAEX de contrôler les performances des OPCVM…………………76
3- Opportunités offerte par le marché boursier………………………………………..81
3.1 Chiffres clés……………………………………………………………………………………………….81
3.2 Réalisations majeures de l’année…………………………………………………………..81
3.3 Evolution des indices 2006……………………………………………………………………..81
Conclusion…………………………………………………………………………………………………………..84

Glossaire …………………………………………………………………………………………………………..85

Bibliographie………………………………………………………………………………………………………89

Annexes…………………………………………………………………………………………………………….90

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Introduction

La gestion de trésorerie de l’entreprise a connu une évolution rapide au Maroc ces

dix dernières années, après avoir été complètement ignorée même dans les enseignements

de la gestion. Elle était reléguée aux derniers rangs des préoccupations des managers, et

souvent rattachée à la comptabilité, dont le métier ne représente pas la même vision des

choses.

En effet, depuis 1993, date de libéralisation du marché monétaire au Maroc,

l’entreprise marocaine commence à introduire les notions de base de la gestion de la

trésorerie, en s’appuyant sur les premiers ouvrages qui commençaient à paraître, et dédiés

à la gestion de trésorerie au jour le jour.

Depuis cette date donc, la fonction qui reste toujours jeune, ne cesse de prendre de

l’importance, même si on ne la retrouve que dans les grandes structures.

Le management de la SMAEX est conscient de l’importance de ce métier pour

améliorer sa rentabilité, et assurer son équilibre financier, équilibre qui ne peut être

réalisé sans une gestion efficace de la trésorerie.

La libéralisation des taux d’intérêt, la création de salles de marchés, la

diversification des produits financiers ... ont renforcé cette prise de conscience. Cela

représente autant d’opportunités nouvelles à saisir.

Il est encore plus naturel dans les compagnies d’assurance de chercher à maximiser

le rendement de l’excédant de trésorerie. Avoir un cash management élaboré n’est

certainement pas un luxe, mais une nécessité.

Si la Direction en est consciente, le statut particulier de la SMAEX représente une

contrainte quant à la mise en place d’une telle gestion. De fait, les fonds gérés comme nous

le verrons proviennent à hauteur de 50% environ de l’Etat (fonds publics de réserves), la

« consigne étant le risque zéro » (les fonds doivent être placés à 90% dans les bonds du

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trésor et autres placements non risqués), démontrer que les rendements ne sont pas

optimaux est chose facile. C’est face à cela que la SMAEX a entamé les négociations pour

pouvoir gérer les fonds de manière plus autonome…

Il y a donc mieux à faire avec les disponibilités importantes dont dispose la SMAEX,
la question est comment mettre à niveau le cash management pour en profiter ?
Notre travail consiste donc, à anticiper tous les corollaires d’une décision favorable

de l’Etat à la demande d’autonomie. C'est-à-dire planter le décor pour réussir une gestion

plus moderne de la trésorerie. Ce travail saurait être utile quand bien même l’autonomie de

placement refusée éventuellement. Car tout d’abord il s’agit de la conception d’un cash

management rigoureux,en suite le fait de faire des propositions pour améliorer la gestion

de trésorerie ne se limite pas seulement ici aux placements (essentiellement orienté

OPCVM). C’est pourquoi, sans prétention d’exhaustivité, nous présenterons un certain

nombre de mesures à prendre pour mieux gérer l’impact de la décision.

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Partie préliminaire

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Section 1: Présentation de la SMAEX

1- Historique

Le système d'assurance à l'exportation a été institué dans le cadre du plan quinquennal

1973-1977 comme outil de promotion des exportations et ce, au même titre que le Centre

Marocain de Promotion des Exportations (CMPE).

Ce système a été géré pour le compte de l'Etat et sous son contrôle par la BMCE de 1976 à

Juillet 1988. Depuis cette date, le système d'assurance à l'exportation a été confié à la

SMAEX qui le gère sous le contrôle de l'Etat.

2- La répartition du capital
La Société Marocaine d'Assurance à l'Exportation est une société d'économie mixte qui a

pour objet la gestion du système d'assurance à l'exportation.

Son capital social est de 37,45 millions de dirhams réparti entre :

L’Etat : 34.98%

Un certain nombre de Banque : 32.58%

Les compagnies d’assurances : 9.35% et les 23.09% pour les CESCE.

Actionnariat et Structure du Capital

Etat

les Banques

CESCE

les Compagnies
d'assurance

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3- Organigramme

Présidence

Direction générale

Système
d’information Organisation et
contrôle interne

Communication

Pôle Pôle technique Pôle support


développement

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Section 2: l’activité
Le contexte économique mondial actuel est accompagné :

Des difficultés de plus en plus grandes pour les entreprises à l’export de faire croître

leurs parts de marché.

D’une nécessité grandissante de maîtriser le risque de défaillance client.

Pour répondre donc à la demande née de ce contexte, la SMAEX offre aux exportateurs

des contrats d'assurance foire et prospection couvrant les pertes résultant de toute action

commerciale à l'étranger.

Elle offre également l'assurance-crédit à l'exportation garantissant les paiements des

expéditions sur l'étranger. Il s’agit là des principaux services dont nous allons faire une

présentation. Notons qu’il existe une version simplifiée pour la plupart de ces services.

Nous présenterons ces services tels qu’ils sont décrits dans les divers contrats de la
SMAEX les concernant

1- Assurance foire
Destinée à couvrir jusqu'à 50 % des frais de participation à une exposition à l'étranger de

l’assuré.

Son but est de permettre aux entreprises marocaines de participer à des foires et

expositions à l'étranger et de bénéficier d'une assurance contre la perte pouvant résulter

de l'échec de leur action commerciale.

Elle couvre les frais suivants :

les frais de location et d'aménagement du stand ;

les frais de transport des articles exposés ;

les frais d'emballage des articles exposés ;

les frais de voyages du personnel de l'entreprise ;

les frais de séjour du personnel de l'entreprise ;

les frais d'assurance du personnel et des articles exposés ;

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les frais de publicité ;

etc.…

Pour bénéficier d’une police d’assurance foire ainsi que de l'indemnité provisionnelle y

afférant, l'Assuré aura à signer un contrat d'assurance-foire établi sur la base du budget

prévisionnel des frais de participation préalablement agréé et régler une prime pour le

risque égale à 3% dudit budget.

L'assuré dispose de 2 mois à partir de la date de clôture de la manifestation commerciale

pour justifier les dépenses effectivement engagées. La SMAEX verse alors une indemnité

provisionnelle de 50% du montant desdites dépenses dans la limite du budget couvert par la

police.

Au cours d'une période d'amortissement variant de 1 à 3 ans, l'Assuré remboursera, en

fonction du volume des ventes réalisées sur la zone couverte, tout ou partie de l'avance

qu'il a reçue.

Au cas où sa participation est infructueuse, il garde le bénéfice intégral de l'indemnité

versée.

Le coût de l’assurance foire correspond à une prime forfaitaire de 3 % du budget agréé,

payable à la signature du contrat.

La souscription a cette assurance se fait par Demande de garantie sur formulaire prévu à

cet effet à soumettre à la SMAEX au plus tard 30 jours avant la manifestation.

2- Assurance prospection
Cette assurance garantit à l'exportateur qui recherche de nouveaux débouchés, le

remboursement jusqu'à 50 % des frais engagés si le résultat de ses actions s'avère

infructueux ou insuffisant.

Elle vise à accompagner les entreprises marocaines dans leurs efforts de prospection

commerciale à l'étranger en leur proposant :

Une assurance contre l'échec commercial de cette prospection ;

Un relais de trésorerie.

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Elle s’adresse aux entreprises industrielles, commerciales et/ou de services installées sur

le territoire marocain et désirant développer leurs exportations.

Cette garantie se décline en deux formules :

Une assurance prospection normale "A.P.N " : pour les exportateurs déjà établis qui

cherchent à consolider leurs parts de marchés et/ou conquérir d'autres ;

Une assurance prospection simplifiée " A.P.S " : destinée aux PME, PMI de création

récente (ne dépassant pas 2 ans) ou dont le chiffre d'affaires à l'exportation ne dépasse

pas 1 million de DH.

Elle couvre les frais suivants :

les frais d'études de marchés ;

les frais de déplacements et séjours à l'étranger des délégués de l'entreprise ;

les frais de participation à des manifestations, foires ou salons ;

les frais de représentation et de fonctionnement à l'étranger (salaires, gestion, ….) ;

les frais de publicité ;

etc. …..

Le contrat d'assurance est établi sur la base du budget prévisionnel de prospection établi

par le soin de l'exportateur et agréé par la SMAEX.

Assurance Prospection Normale

La durée du contrat APN varie entre 2 et 10 ans. Cette durée comprend :

Une période de garantie variant entre 1et 5 ans ;

et une période d'amortissement complémentaire.

A l'expiration de chaque année comprise dans la période de garantie, et dans les soixante

jours qui suivent cette année, l'Assuré aura à remettre à la SMAEX un relevé des

dépenses, accompagné de pièces justificatives et un relevé des opérations commerciales

réalisées dans la zone géographique couverte par le contrat.

Il est établi alors un compte d'amortissement retraçant :

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d'une part, les dépenses engagées dans la limite du budget annuel agréé ;

et d'autre part, l'amortissement de ces frais en appliquant au chiffre d'affaires à

l'exportation réalisé durant la durée du contrat, un taux d'amortissement variant selon les

cas entre 5 et 10%.

Ce compte est liquidé à titre provisoire à l'expiration de chaque exercice sauf en ce qui

concerne l'exercice final, qui donne lieu à une liquidation définitive. Ces liquidations

successives s'effectuent dans les conditions suivantes :

Au cours de la période de la garantie, si le solde du compte d'un exercice est débiteur, la

SMAEX verse à l'Assuré une indemnité provisionnelle représentant 50% du déficit. Cette

indemnité ne peut excéder 50% du montant des frais engagés dans la limite du budget

garanti.

Au cours de la période d'amortissement complémentaire, l'Assuré est amené, au cas où il

réalise un chiffre d'affaires à l’export, à effectuer des versements calculés en appliquant à

ce chiffre d'affaires le taux d'amortissement retenu, sans toutefois que le total de ces

versements excède le montant des indemnités reçues. Une prime sur les recettes est

également perçue pour l'équilibre du compte d’amortissement.

3- Assurance crédit
On peut distinguer entre deux types d’assurances crédit :

! L’Assurance crédit globale

Cette garantie couvre l'exportateur contre le non-paiement de ses créances du fait des :

Risques commerciaux dus à :

- L'insolvabilité de l'acheteur étranger suite à une faillite ou liquidation judiciaire ;

- La carence pure et simple de l'acheteur ;

Risques politique, catastrophique et de non-transfert "P.C.T."

dus à

- Un acte ou une décision du gouvernement du pays destinataire ;

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- Un moratoire édicté par les autorités administratives de ce pays ;

- La survenance dans le pays de l'acheteur d'une guerre, d'une révolution ou d'une

catastrophe naturelle ;

- Des difficultés d'ordre administratif ou à la réglementation en vigueur dans le pays de

résidence de l'acheteur, empêchant ou retardant le transfert des fonds.

La garantie concerne toutes les destinations et couvre toutes les opérations à l'exclusion

de celles traitées par des lettres de crédits irrévocables et confirmées.

Au choix de l'exportateur elle est :

- soit globale : elle porte sur l'ensemble du chiffre d'affaires à l'exportation ;


- soit partielle : le chiffre d'affaires à couvrir doit être au moins égal à 50 % ;
- soit cas par cas : elle peut porter sur un seul client étranger.

La quotité garantie est de 90 % de la créance sinistrée.

En vue de la souscription d'une police, le service Commercial de la SMAEX est à la

disposition de l'exportateur afin de lui communiquer toute information utile et de recueillir

les renseignements nécessaires à l'établissement de sont contrat

Après étude de ses demandes d'encours sur chaque acheteur, le service Arbitrage

des risques délivre à l'Assuré, dans les meilleurs délais, l'agrément préalable par fiche

d'option spécifique.

Néanmoins, en cas d'urgence, la clause "acheteurs privés non dénommés" lui permet, pour

un montant déterminé, de satisfaire sans accord préalable de la SMAEX, certaines de ses

nouvelles commandes.

La quotité garantie est alors de 50 %.

La déclaration mensuelle du chiffre d’affaire incombant à l'Assuré, est nécessaire pour

déterminer ses exportations effectives et de la sorte, établir les garanties réelles dont il

bénéficie.

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Elle est mensuelle et doit être adressée à la SMAEX dans les 15 premiers jours de chaque

mois

Le coût de la garantie consiste principalement en des primes établies sur la base du chiffre

d'affaires déclaré ; leur taux, variant entre 0,25 % et 1,8 %, est déterminé en fonction de

l'étendue de la garantie, des conditions, des délais de paiement et des risques couverts.

Pour ce qui est de la déclaration d'impayé et Indemnisation selon les risques couverts,

l'Assuré dispose d'un certain délai (un ou deux mois) pour déclarer son impayé.

L'Indemnisation intervient 6 mois à compter de la déclaration de sinistre.

Risques couvert par l'Assurance-crédit Export

L'Assurance-crédit couvre l'exportateur contre le non-paiement de ses créances et lui

garantit le remboursement des pertes subies par la réalisation des risques suivants:

Le Risque Commercial : il correspond au défaut de paiement d'un acheteur étranger

privé, consécutif à une faillite, liquidation ou redressement judiciaires ou à sa carence pure

et simple c'est-à-dire son défaut de paiement prolongé en l'absence de toute contestation

du montant ou de la validité de la créance. En cas de contestation, la garantie est réservée

jusqu'à résolution du litige en faveur de l'assuré.

Le Risque Politique : il correspond au non paiement de la créance soit par un

acheteur public, soit par un acheteur privé à la suite de survenance d'une guerre, d'une

révolution ou émeute, ou de moratoire général édicté par le gouvernement du pays du

débiteur.

Le Risque Catastrophique : il est réalisé lorsque le débiteur est empêché de tenir

ses engagements par suite de survenance d'un cyclone, inondation, raz de marée,

tremblement de terre ou éruption volcanique dans le pays de résidence de ce débiteur.

Le Risque de Non Transfert : il est réalisé lorsque des événements politiques,

des difficultés économiques, des mesures législatives ou administratives dans le pays de

résidence du débiteur empêchent ou retardent le transfert des fonds versés par ce

dernier.

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La souscription à une police se fait par le remplissage d’un questionnaire (à caractère

strictement confidentiel) qui permet à la SMAEX d'adapter la police aux particularités de

l’entreprise et d’établir les Conditions Générales et Particulières du contrat d’assurance.

La police est souscrite pour une durée de 12 mois. A l'expiration de chaque exercice de 12

mois , elle est renouvelée par tacite reconduction, sauf en cas de demande de résiliation

formulée par l'Assuré par lettre recommandée un mois avant la date d'échéance .

Modalités d’agrégation des acheteurs

Clients dénommés :
Une des conditions essentielles à la mise en jeu de la garantie SMAEX est l'agrément

préalable des clients étrangers.

En réponse aux demandes d'agrément de l'Assuré, la SMAEX fait connaître par fiche

d'option le montant des découverts qu'elle a accepté de garantir sur chaque acheteur

étranger et, le cas échéant, les conditions de paiement y afférentes. Les décisions prises

à ce titre par la SMAEX revêtent un caractère strictement confidentiel, l'Assuré s'engage

à n'en communiquer la teneur à quiconque, à l'exception des éventuels bénéficiaires du

transfert du droit aux indemnités.

Clients non - dénommés :


Pour des créances de faible montant, il est prévu une dérogation au principe de l'agrément

préalable des acheteurs étrangers. Cela permet à l'Assuré d'effectuer des exportations

sans avoir à adresser à la SMAEX une demande d'agrément.

La garantie SMAEX est alors acquise aux conditions suivantes :

la limite en valeur des découverts autorisés par acheteur est fixée à DHS 20.0000

la participation de l'Assuré aux pertes est fixée à 50 % pour le risque commerciale.

Gestion du risque

Après octroi de l’option, l'acheteur étranger est mis sous surveillance afin de sauvegarder

l'intérêt de l’Assuré. La SMAEX, en tant que gestionnaire du risque, peut modifier,

suspendre ou résilier la garantie sur un ou plusieurs acheteurs, un ou plusieurs pays, si la

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Conception et optimisation du cash-management -cas de la SMAEX- 17

situation économique et financière de l'acheteur ou du pays devient préoccupante.

La décision de la SMAEX à cet égard ne s'applique qu'aux risques prenant effet


postérieurement à la date de réception par l'Assuré de l'avis de modification, de
suspension ou de résiliation de la garantie.
L'Assuré a la faculté de demander la suppression des options délivrées sur des acheteurs

avec lesquels il ne réalise plus de chiffre d'affaires.

L'Assuré peut, après accord préalable de la SMAEX, proroger toute échéance pour autant

que la durée totale du crédit consenti à l'acheteur, après prorogation, n'excède pas 180

jours date de la facture.

La déclaration du chiffre d'affaires

L'Assuré aura à déclarer sous sa signature, dans un formulaire prévu par la SMAEX et dans

les 15 premiers jours de chaque mois, le chiffre d'affaires qu'il a réalisé au cours du mois

précédent, avec chacun de ses acheteurs.

Cette déclaration sert de base de calcul de la prime d'assurance et permet de mieux

connaître l'utilisation faite des découverts accordés et de mieux apprécier le montant des

engagements effectivement pris en charge.

La déclaration comporte notamment :

Le montant en monnaie de facturation du chiffre d'affaires réalisé ;

les conditions et délais de paiement et la date d'expédition.

Les montants des factures libellées en monnaies étrangères sont convertis en dirhams par

la SMAEX sur la base de la moyenne des cours pratiqués par BANK AL-MAGHRIB pendant

le mois de facturation.

En cas d'absence d'exportation, l'Assuré aura à faire, pour le mois correspondant, une

déclaration portant la mention " NEANT ".

Le coût de l'Assurance-crédit

Dépôt de garantie :
L'Assuré s'engage à remettre à la SMAEX, en garantie de paiement d'une partie des

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primes et dès la signature de la police, une somme forfaitaire, qui ne porte pas intérêt et

qui lui sera remboursée après expiration de ladite police, lors du dernier règlement à

intervenir entre lui et la SMAEX.

Primes :
Les primes dues par l'Assuré, exonérées de TVA, sont calculées sur le montant du chiffre

d'affaires déclaré chaque mois par l'Assuré.

Le taux de prime est fonction du type de couverture (Global, Partiel et Cas par Cas), des

conditions et délais de paiement et des risques couverts (Commercial et/ou Politique,

Catastrophique et de Non Transfert).

Les primes sont payables dans un délai de 15 jours à dater de l'envoi de la facture par la

SMAEX.

• ACHETEUR PRIVE

Taux en pourcentage

RISQUE COMMERCIAL GLOBAL PARTIEL CAS PAR CAS

COMPTANT CONTRE
0,25 % 0,375 % 0,50 %
DOCUMENT

CREDIT JUSQU'A 180 JOURS 0,75 % 1,125 %


1,50 %

RENOUVELLEMENT PAR MOIS 0,125 % 0,187 % 0,25 %

RISQUE
GLOBAL PARTIEL CAS PAR CAS
POLITIQUE SEUL

COMPTANT
0,45 % 0,45 % 0,45 %
CONTRE DOCUMENT

CREDIT JUSQU'A
0,90 % 0,90 % 0,90 %
180 JOURS

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Conception et optimisation du cash-management -cas de la SMAEX- 19

RENOUVELLEMENT PAR MOIS 0,075 % 0,075 % 0,075 %

RISQUE COMMERCIAL &


GLOBAL PARTIEL CAS PAR CAS
POLITIQUE

COMPTANT CONTRE
0,55 % 0,675 % 0,80 %
DOCUMENT

CREDIT JUSQU'A 180 JOURS 1,35 % 1,725 % 2,10 %

RENOUVELLEMENT PAR MOIS 0,175 % 0,237 % 0,30 %

ACHETEUR PUBLIC

Taux en pourcentage

RISQUE POLITIQUE SEUL GLOBAL GLOBAL PAR PAYS

COMPTANT CONTRE
0,60 % 0,90 %
DOCUMENT

CREDIT JUSQU'A 180 JOURS 1,20 % 1,80 %

RENOUVELLEMENT PAR MOIS 0,10 % 0,15 %

L'Assuré contribue aux frais nécessités par l'étude et la surveillance de sa clientèle, en

versant un montant forfaitaire variant entre 300,00 et 600,00 DH. Ce montant ne

représente qu'une faible partie du coût réel d'enquête et de surveillance assumé par la

SMAEX.

Périodicité de déclaration de sinistre

En Risque Commercial :
L'Assuré saisit la SMAEX de tout manquement ou retard du débiteur dans les 10 jours de

sa propre information et au plus tard dans le mois qui suit l'échéance contractuelle initiale

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Conception et optimisation du cash-management -cas de la SMAEX- 20

ou prorogée.

Lorsque les conditions de paiement sont "comptant contre documents", l'Assuré avertit la

SMAEX du manquement ou du retard du débiteur dans un délai maximum d'un mois de la

date à laquelle, les documents et les marchandises exportées sont parvenus à destination.

L'Assuré s'interdit toute livraison et toute prorogation d'échéance à un acheteur contre

lequel a été ouverte une procédure judiciaire ou qui est en état de manquement c'est-à-dire

un acheteur qui ne s'est pas acquitté de sa dette 30 jours après la date d'exigibilité d'une

créance.

En Risque Politique :
L'Assuré fait la déclaration contentieuse en 2 temps :

· Une déclaration de menace de sinistre dans les soixante jours qui suivent la date

d'échéance ;

· Et une déclaration de réalisation de sinistre à l'expiration du délai de 6 mois compté de la

date de la déclaration de menace de sinistre.

Les conditions et modalités d'indemnisation

Les pertes dont l'Assuré demande l'indemnisation doivent être la conséquence directe et

exclusive de la réalisation régulièrement constatée de l'un des risques couverts par la

police.

L'indemnisation intervient six mois après réception par la SMAEX de la déclaration de

sinistre.

S'il y a contestation quant au montant ou à la validité des droits ou créances de l'Assuré,

l'indemnisation est différée jusqu'à ce que cette contestation ait été tranchée en sa

faveur par une décision arbitrale ou judiciaire.

En cas de défaut d'encaissement imputable au non-transfert de la créance, l'indemnisation

est subordonnée :

A la production par l'Assuré d'un document bancaire attestant le dépôt des fonds en

monnaie locale ;

A l'accomplissement des formalités requises par les autorités du pays du débiteur pour le

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transfert des fonds.

La quotité garantie, c'est à dire le pourcentage de la perte que la SMAEX indemnise en cas

de sinistre, est de 90%.

Elle présente plusieurs avantages tels que :

Sécuriser les exportateurs nationaux ;

Conforter la garantie des banques ;

Faciliter aux exportateurs l'accès au financement ;

Fournir aux assurés des informations fiables sur les acheteurs étrangers grâce aux

banques de données des réseaux de correspondants de renommée internationale (COFACE,

EULER & HERMES, ATRADIUS...) ;

Accompagner les exportateurs en leur offrant l'assistance en recouvrement même si leurs

créances ne sont pas éligibles à notre couverture.

Sécurisation des transactions et indemnisation en cas de réalisation de sinistre;

Sélection , Information régulièrement actualisée et suivi du portefeuille clients étrangers

,par la SMAEX, grâce à son réseau de correspondants de renommée internationale,

spécialisés en assurance-crédit et dans l'information économique et financière ;

Assistance en recouvrement des créances impayées même si celles-ci ne sont pas éligibles

à la couverture. Dans ce cas la SMAEX se charge, pour le compte de son adhérent, de la

procédure de récupération à l'amiable ou judiciaire et ce, en concertation avec ce dernier

sur les orientations à suivre.

Meilleurs accès au financement bancaire. En effet, la SMAEX délivre, à la demande de

l'Assuré, des avenants de transfert du droit aux indemnités au profit d'une ou plusieurs

banques, pour obtenir le financement de ses opérations d’exportation.

Toutefois, le transfert du droit aux indemnités résultant de la garantie n'a pas pour effet

de décharger l'Assuré de l'une quelconque des obligations qu'il a contractées en vertu de la

police.

Mémoire de fin d’études_______________________________________________________2006/2007


Conception et optimisation du cash-management -cas de la SMAEX- 22

Partie I : De l’existant

Mémoire de fin d’études_______________________________________________________2006/2007


Conception et optimisation du cash-management -cas de la SMAEX- 23

Section 1: Généralités sur la fonction gestion de trésorerie

1- L’importance de la gestion de trésorerie


La gestion de trésorerie, domaine de la gestion financière longtemps délaissée, commence à

prendre ses véritables dimensions. La gestion de trésorerie est une fonction récente qui

est devenue depuis quelques années un des rouages essentiels de l’entreprise.

La fonction trésorerie, comme le montre le schéma suivant, concerne essentiellement :

Gestion de la position
de trésorerie au jour le
jour

Relation /négociation
avec les banques Décisions : placement
Trésorerie /emprunt

Gestion des risques


(change, contrepartie,
taux)

La gestion de trésorerie s’attache à prévoir les flux financiers, assurer la liquidité de

l’entreprise, contrôler les relations bancaires, maîtriser les risques financiers ; ce qui

permettra à l’entreprise d’optimiser ses charges financières, de sécuriser ses transactions

et de garantir la bonne application des conditions de banque (à travers le contrôle des

échelles d’intérêt..).

Mémoire de fin d’études_______________________________________________________2006/2007


Conception et optimisation du cash-management -cas de la SMAEX- 24

Trésorerie

Anticipation des emplois


ressources Contrôle

Garantie de la bonne
Optimisation des application des conditions
charges financières de banque

Sécurisation des
transactions

2-Les différentes approches de la trésorerie

Dans l’ensemble de la gestion financière, et selon les auteurs, nous distinguons trois

approches :

Certains auteurs définissent la trésorerie de l’entreprise comme une résultante, une

différence : celle entre les valeurs réalisables et disponibles d’une part, et les dettes à

court terme, d’autre part (approche bilancielle : statique).

D’autres, se basent sur les mêmes données, mais au lieu de porter leur attention sur leur

différence, en effectuent le rapport ; le rapport entre les valeurs réalisables et

disponibles et les dettes à court terme (approche des ratios statiques).

Enfin, et contrairement aux approches statiques, certains auteurs définissent la trésorerie

en terme de flux (approche dynamique), c’est-à-dire, l’évolution de la trésorerie qui dépend

de deux facteurs :

1. L’importance du solde de tous les flux financiers (flux d’exploitation, flux hors

exploitation, flux avec les bailleurs, flux avec l’Etat…).

2. La vitesse de transformation de ces flux pour les flux liés à l’exploitation

Mémoire de fin d’études_______________________________________________________2006/2007


Conception et optimisation du cash-management -cas de la SMAEX- 25

Trois approches différentes dans leur définition, mais très voisines dans leur contenu. En

fait, ces trois approches n’en forment qu’une seule. Elles répondent à une même

préoccupation, celle de déterminer dans quelle mesure une entreprise est capable de faire

face à ses échéances immédiates, c’est-à-dire payer ses dettes au fur et à mesure de leurs

exigibilités.

3- Le système de gestion de trésorerie


Certes le système de gestion de la trésorerie diffère d’une entreprise à une autre mais

certaines composantes en font toujours partie. Le schéma ci-dessous présente ce système

dans son aspect général.

Mémoire de fin d’études_______________________________________________________2006/2007


Conception et optimisation du cash-management -cas de la SMAEX- 26

Section 2 Diagnostic de la fonction gestion de trésorerie au

sein de la SMAEX
1-L’environnement du trésorier
Nous précisons que dans notre cas le poste de trésorier n’existe pas, dans ce qui suit nous

appellerons par abus la personne en charge (DAF) trésorier.

La trésorerie est souvent considérée comme le secteur de l’entreprise, par lequel passent

tous les flux financiers. Pour mieux gérer ces derniers, le trésorier doit entretenir des

relations aussi bien avec les entités internes de l’entreprise (comptabilité, contrôle de

gestion, commercial…), qu’externes (banques, intermédiaires financiers…). La problématique

à ce niveau est classique, entre le positif et le normatif le fossé est grand. En effet on

peut soulever plusieurs anomalies.

Environnement interne de l’entreprise :

Pour assurer au mieux sa fonction, le trésorier est conduit à favoriser le contact de la

direction générale avec tous les aspects de la trésorerie ;à sensibiliser à « l’esprit

trésorerie » toutes les personnes concernées, et à faciliter la mise en place de procédures

de gestion de trésorerie performantes.

Au sein de l’entreprise, les principaux interlocuteurs du trésorier se présentent comme suit

Le service comptabilité : il possède les documents indispensables pour l’établissement des

prévisions sur un horizon de 1 à 3 mois : balances clients et fournisseurs. Or les

défaillances du système informatiques ne rendent pas cela toujours possibles.

Cela nous amène d’ailleurs à ouvrir une parenthèse sur la question de l’informatique. Une des

missions que nous avons réalisées au sein de la SMAEX, c’est de permettre la génération

automatique des états de synthèses comptables, jusque là effectuée manuellement, cela va

sans dire que l’informatique n’est pas du tout à niveau.

Le service contrôle de gestion inexistant dans les faits :

Mémoire de fin d’études_______________________________________________________2006/2007


Conception et optimisation du cash-management -cas de la SMAEX- 27

Ceci engendre un cumule de fonction du DAF souligné d’ailleurs à plusieurs reprise par le

commissaire au compte.

Les différents budgets sont élaborés de manière approximative ce qui ne favorise pas la

préparation des prévisions de trésorerie. Ainsi, la fiabilité de la gestion prévisionnelle de

trésorerie, tributaire du bon système de contrôle de gestion, est affectée.

La direction générale : la direction générale pour ses besoin de pilotage à besoin pour un

telle entreprise d’avoir à tout instant l’information sur la trésorerie. Les relevés bancaires

(une dizaine) ne sont aucunement utiles à cette fin s’il n’y a pas de traitement pour

synthétiser les informations. Il est impossible d’optimiser les placements dans de telles

conditions.

Environnement externe de l’entreprise :

On distingue essentiellement :

Les banques : l’absence d’un système de communication avec le réseau bancaire rend

compliqué le suivi des produits de placements, des cours de change, des produits de

couverture de taux de change…

Le trésorier est toutefois informé des analyses des économistes sur la

conjoncture du marché financier. A cela, il ajoute son expérience et son

intuition.

Mémoire de fin d’études_______________________________________________________2006/2007


Conception et optimisation du cash-management -cas de la SMAEX- 28

2- L’excédent de trésorerie
*fin 2005
FPR : fonds publics de réserves (Etat)
FSR : Fonds Spéciaux de réserves
Capital FPR FSR total
wafasalaf 4 000 000,00 5 000 000,00 9 000 000,00
CIH 0,00
CD2G 30 447 812,96 32 252 080,24 62 699 893,20
BMCI 2 000 000,00 2 000 000,00
BNDE 5 000 000,00 5 000 000,00
EMP,CIH (BMCI) 370 000,00 370 000,00
MSIN 30 214 943,46 12 618 221,76 42 833 165,22
SGMB 0,00
25 300
BMCE 000,00 3 600 000,00 28 900 000,00
247 000
Bonds du tresor 247 000 000,00 000,00
CDG 50 710,00 84 680,00 135 390,00
BMCE cc 283 670,00 283 670,00
SGMB cc 514 990,00 514 990,00

Total 92 013 466,42 247 514 990,00 59 208 652,00 398 737 108,42

Mémoire de fin d’études_______________________________________________________2006/2007


Conception et optimisation du cash-management -cas de la SMAEX- 29

3- Contraintes réglementaires : produits autorisés et calcul des rendements actuels


Les produits de placement sont relativement nombreux. Le choix efficace d’un outil de
placement suppose la connaissance :

▪ Du niveau de risque accepté ;


▪ De la rémunération attendue ;
▪ Du degré de liquidité ;
▪ De l’incidence fiscale ;
▪ Des divers frais d’entrée et de sortie.

Concernant la SMAEX, les produits financiers doivent répondre à trois impératifs qui sont –
par ordre de priorité : « Risque – Liquidité – Rentabilité », l’entreprise étant exemptée des
droits d’entrée et de sortie.
Ainsi, la SMAEX est autorisée à placer l’excédent de trésorerie dans les produits
financiers suivants :
FCP obligataire, Bons du trésor, BSF, DAT…les produis risqués comme nous le constatons
sont absents de cette liste.
Si nous jetons un premier coup d’œil aux récapitulatifs des placements il en ressort que
62% des fonds gérés vont aux bonds du trésor, il s’agit en fait de 247 000 000 Dhs des
247 514 990 Dhs de fonds publics de réserves soit 99.8%. La diversité du portefeuille
vient donc du seul fait des fonds propres de la SMAEX ainsi que des fonds spéciaux de
réserves.

Mémoire de fin d’études_______________________________________________________2006/2007


Conception et optimisation du cash-management -cas de la SMAEX- 30

Bonds du tresor!!!

250 000 000,00

200 000 000,00

150 000 000,00

100 000 000,00 Série1


50 000 000,00

0,00
wafasalaf BMCI MSIN Bonds SGMB
du tresor cc
placement

Mise en évidence et calcul des rentabilités actuelles des capitaux placés

Fonds publics de réserves :

Pour l’année 2005 ces placements (Bonds du trésor) ont rapporté 12 529 800 Dhs (intérêts
brut HTVA) soit 5.06224% de rentabilité moyenne moyen.

*durée en mois

interets brut H
nature montant taux % retenu % TVA TVA durée
beneficiaires BT ass,
cdg BT ass, 7500000 3 20 225000 - 12
cdg BT ass, 4500000 6,2 20 279000 - 24
cdg/bmce BT ass, 100000000 6,2 20 6200000 - 24
cdg/bmce BT ass, 22600000 6 20 1356000 - 24
cdg/bmce BT ass, 14000000 2,9 20 406000 - 12
cdg/bmce BT ass, 7000000 3 20 210000 - 11
bmce BT ass, 18000000 6,3 20 1134000 - 36
bmce BT ass, 1000000 8,5 20 85000 - 24
bmce BT ass, 1400000 6,2 20 86800 - 24
bmce BT ass, 9000000 3 20 270000 - 36
bmci/bmce BT ass, 2000000 2,9 20 58000 - 12
bmci BT ass, 60000000 3,7 20 2220000 - 24
sgmb cc 514990 à vue

total 247514990 12529800

Mémoire de fin d’études_______________________________________________________2006/2007


Conception et optimisation du cash-management -cas de la SMAEX- 31

Capital
interets brut H
nature montant taux % retenu % TVA TVA durée
beneficiaires
wafasalf bsf 4 000 000,00 4,80 20,00 192 000,00 7% 24
10 000
bmce BT ass, 000,00 8,50 20,00 850 000,00 7% 24
bmce BT ass, 9 000 000,00 6,20 20,00 558 000,00 7% 24
bmce BT ass, 6 300 000,00 6,10 20,00 384 300,00 7% 24
bmci/bmce BT ass, 2 000 000,00 2,90 20,00 58 000,00 7% 12
23 394
cd2g tawfir 476,28 7% à vue
cg2g tawfir 7 053 336,68 7% à vue
msin fcp obl 2 727 231,30 - à vue
msin fcp obl 16 062 871,23 - à vue
msin fcp obl 6 401 176,65 - à vue
msin fcp obl 5 023 664,28 2,10 20,00 105 496,95 7% à vue
cdg cc 50 710,00 0,00 - à vue

92 013
total 466,42 2 147 796,95

Fonds spéciaux de réserves

interets brut H
nature montant taux % retenu % TVA TVA durée
beneficiaires
wafasalf bsf 3 000 000,00 4,80 20,00 144 000,00 0,07 24
wafasalf bsf 2 000 000,00 4,20 20,00 84 000,00 0,07 24
bmci emp cih 370 000,00 10,25 20,00 37 925,00 0,07 10
bnde dat 5 000 000,00 6,70 20,00 335 000,00 0,07 84
bmce BT ass, 3 600 000,00 6,10 20,00 219 600,00 0,07 24
msin fcp obl 5 091 410,79 0,00 - à vue
msin fcp obl 5 023 664,28 0,00 - à vue
msin fcp obl 2 503 146,69 0,00 - à vue
cd2g tawfir 10 164 253,04 0,00 - à vue
22 087
cd2g tawfir 827,20 0,00 - à vue
cdg cc 84 680,00 2,10 20,00 1 778,28 - à vue
bmce cc 283 670,00 0,00 - à vue

59 208
total 652,00 822 303,28

Mémoire de fin d’études_______________________________________________________2006/2007


Conception et optimisation du cash-management -cas de la SMAEX- 32

Analyse par Produits


placement gains %
BT 277 900 000,00 14 599 700,00 5,25%
bsf 9 000 000,00 420 000,00 4,67%
tawfir 62 699 893,20
fcp
obligataire 42 833 165,22
dat 5 000 000,00 335 000,00 6,70%
cc 934 050,00 37 925,00 4,06%
emp cih 370 000,00
total 398 737 108,42 15 392 625,00 3,86%

Conclusions :
Le but de la précédente étude est de faire ressortir l’ensemble des fonds gérés pas la

SMAEX et d’en retracer les affections ainsi que les gains y affairant. Cela est d’un intérêt

capital pour le présent mémoire, en effet toute comparaison avec les rendements du

marché sera facilitée, ainsi, la mise en évidence des coûts d’opportunité est désormais

possible.

Il ressort de l’étude que les fonds, sont majoritairement placés à court terme. Cela a

l’avantage de masquer les lacunes en matière de gestion prévisionnelle de la trésorerie. La

preuve en est que si les dépôts sont à vue, il est naturel qu’en cas d’exigibilité immédiate la

SMAEX est toujours à même de répondre… c’est la raison pour laquelle nous allons proposer

des mesures pour un meilleure gestion prévisionnelle. La principale étant la création d’un

service trésorerie, pour palier au cumule de fonction et autres contraintes, évoquées

précédemment, qui constituent la barrière à une gestion efficace de la trésorerie.

Une fois ceci fait, il nous revient de nous poser la question à savoir quelles sont les réelles

opportunités offertes par le marché ? C’est ce qui va suivre.

Mémoire de fin d’études_______________________________________________________2006/2007


Conception et optimisation du cash-management -cas de la SMAEX- 33

Partie II : De l’optimisation

Mémoire de fin d’études_______________________________________________________2006/2007


Conception et optimisation du cash-management -cas de la SMAEX- 34

Section 1 : Création d’un service trésorerie : missions et

attributions

1- Suivi des opérations et contrôle des comptes bancaires


1.1- Gestion de la position en date de valeur :
La pratique des entreprises a démontré que seul un système prenant en compte « les règles

du jeu » du principal partenaire de l’entreprise, à savoir le banquier, pouvait permettre de

minimiser les frais financiers par ce dernier, et les produits que peuvent générer les fonds

déposés. De là il apparaît évident que le système à mettre en place devra être un suivi de

trésorerie en date de valeur.

Généralement, lorsque l’entreprise n’a pas de suivi en valeur de sa position bancaire, le

trésorier parvient parfaitement à gérer sa trésorerie au « zéro », mais il s’agit de sa

propre vision de sa trésorerie, car lorsque l’on compare les soldes ainsi obtenus avec ceux

constatés par le banquier à la fin du trimestre sur l’échelle d’intérêt, il est clair que les

décisions qui ont été prises, et qui étaient bonnes, vues de l’entreprise, se trouvaient très

souvent mauvaises, vues de l’autre côté.

Donc l’outil à mettre en place est bien un système de suivi des soldes bancaires en date de

valeur. En quoi consiste cette gestion en date de valeur ? Comment fonctionne-t-elle ?

Telles sont les questions auxquelles cette partie apportera des éléments de réponses :

1.1.1-Présentation

Les jours de valeur représentent le nombre de jours pendant lesquels la banque garde les

fonds sans les mettre à la disposition de l’entreprise. Ces jours proviennent du fait que les

opérations financières sont portées en compte avec un certain décalage par rapport au jour

où elles sont effectuées. Ainsi entre la date où l’entreprise effectue des opérations

physiques (retrait ou dépôt d’espèces, dépôt de chèque, virement…) qui correspond à un

jour de calendrier, et la date de valeur retenue par la banque, intervient un décalage lié à

des usages. En effet pour le calcul des intérêts, les banques considèrent que :

Mémoire de fin d’études_______________________________________________________2006/2007


Conception et optimisation du cash-management -cas de la SMAEX- 35

- Les mouvements créditeurs sont effectués en retard

- Les mouvements débiteurs sont anticipés

Ces décalages, retards ou anticipations, s’expliquent par les délais nécessaires à la

réalisation effective de l’opération ; de ce fait ils varient en fonction de la distance qui

sépare les deux établissements financiers impliqués par l’opération.

La pratique bancaire au Maroc distingue deux jours de valeur ;

Les jours calendaires : ce sont ceux du calendrier. Ils sont au nombre de 7 par semaine et

365 par an.

Les jours ouvrables : qui correspondent aux jours d’ouverture des guichets. Le

tableau suivant retrace dates de valeurs appliquées par les banques pour chaque type

d’opération.

Opérations Date de valeur

1- Opérations en espèces "Lendemain ouvrable du versement

· Versement en (J+1)

espèces "Lendemain ouvrable de la réception

· Versement du télex (J+1)

télégraphique "Veille ouvrable du retrait (J-1)

· Retrait espèces

2- Opérations sur chèques "Veille ouvrable de l’opération (J-1)

· Certification de chèque "Veille ouvrable de l’opération (J-1)

· Remise chèque sur caisse "Jour de l’opération (J)

· Remise chèque sur place "Surlendemain ouvrable (J+2)

· Remise chèque déplacé bancable "12 jours calendaires après remise (J+12C)

· Remise de chèque déplacé non bancable "15 jours calendaires après remise (J+15C)

· Remise chèque sur étranger 20 jours calendaires après remise (J+20C)

3- opérations de virement "Jour de l’opération (J) en débit et en

· virements sur place crédit

Mémoire de fin d’études_______________________________________________________2006/2007


Conception et optimisation du cash-management -cas de la SMAEX- 36

· virements hors place "Jour de l’opération (J) pour le compte

débité

"Lendemain ouvrable (J+1) pour le compte

crédité

1.1.2 Le contrôle des conditions bancaires :

Les conditions bancaires sont nombreuses et parfois complexes. En outre, elles sont

variables d’une banque à une autre. Il est indispensable de mettre en place dans l’entreprise

des procédures assurant un contrôle permanent des conditions, pour réclamer

systématiquement des redressements et ristournes.

Ces vérifications doivent porter sur toutes les opérations effectuées avec les banques.

Il est nécessaire d’établir et de mettre à jour un document recensant l’ensemble des

conditions communément appelé « cahier des conditions bancaires).

Il faut rappeler que certaines conditions doivent faire l’objet d’un suivi quasi- quotidien

(conditions de valeur, cours de change, taux, etc.). Certaines conditions peuvent être

contrôlées périodiquement en totalité ou par sondage. A cet effet, les extraits de compte,

les avis de débits et de crédits sont des documents à examiner attentivement au fur et à

mesure de leur réception des banques. De la même façon, les tickets d’agios et les échelles

d’intérêts ; véritables révélateurs de la qualité de gestion de la trésorerie, doivent faire

l’objet d’un contrôle régulier. Les progiciels de gestion de trésorerie facilitent grandement

les contrôles des conditions bancaires et la vérification des échelles d’intérêts. Nous en

recommandons un vivement au près de la direction général.

1.1.3- Les conditions préalables à la mise en place d'un système de gestion de trésorerie en

date de valeur

Le système de gestion de trésorerie en date valeur vise à créer de façon interne, au jour le

jour et banque par banque, les échelles d'intérêts que l'entreprise ne reçoit généralement

qu'une fois par trimestre et souvent avec une à deux semaines de retard.

Mémoire de fin d’études_______________________________________________________2006/2007


Conception et optimisation du cash-management -cas de la SMAEX- 37

Le système de gestion de la trésorerie en date valeur ne se présente pas uniquement

comme une simple différence mécanique (date l'opération\date de valeur) par rapport au

système comptable, il révèle quelques caractéristiques notamment :

-- c'est un système qui nécessite l'urgence : prise des décisions financières (escompte,

mobilisation de créances, blocage, etc.) en temps réel,

-- c'est un système qui accepte l'approximation: le trésorier parie, utilise des statistiques

entachées d'erreur de 4 à 5% (seuil acceptable).

La mise en place d'un système de gestion de trésorerie en date valeur pose un certain

nombre de contraintes techniques. Pour les surmonter, la meilleure démarche consiste à les

énumérer puis procéder par la suite à leur analyse.

Ces contraintes concernent essentiellement :

La méconnaissance des règles bancaires

La majorité des trésoriers se préoccupent principalement des taux d'intérêt et de quelque

commission bancaire. En fait, il s'agit de connaître, d'utiliser et de contrôler toute une

panoplie de commission qui constituent une base de positionnement de trésorerie en date

valeur.

Le recours aux statistiques

Les trésoriers de formation comptable ont généralement une position prudente qui

engendre, pour eux, des difficultés à concevoir et à gérer un système de gestion de la

trésorerie en date valeur. La majorité de ses trésoriers gère les flux de trésorerie en date

comptable, ils ne bénéficient donc pas d'une position réelle de trésorerie et ne peuvent pas,

par conséquent prendre des décisions de financement optimal à court terme, notamment qui

soient optimale. Ces trésoriers ne font guère appel aux statistiques comme outil d'aide à la

décision.

Le dialogue permanent avec les banquiers

Cette attitude conduit le chef d'entreprise a ne jamais oser négocier les conditions

appliquées, et à construire tout un mythe autour de lui. Or, le banquier est avant tout, un

acheteur est un vendeur de temps et d'argent. Le banquier achète de l'argent au taux du

Mémoire de fin d’études_______________________________________________________2006/2007


Conception et optimisation du cash-management -cas de la SMAEX- 38

marché monétaire et le revend au taux de crédits octroyés aux entreprises et aux

particuliers.

Il convient donc d'adopter avec son banquier une attitude plus marketing de sélection de

rapport qualité- prix et de lui demander les justificatifs de la tarification.

La multiplication du nombre de banques

Les entreprises marocaines travaillent souvent avec plusieurs banques, pour des raisons

historiques, psychologiques, voire relationnelles. C’est aussi le cas de la SMAEX où nous

avons dénombré 10 comptes de dépôt dans de banques différentes. Si la nécessité d'avoir

plusieurs banques apparaît très vite, l'entreprise doit veiller à ne pas tomber dans l'excès

sous prétexte que toute ouverture de compte conforte sa marge de sécurité en se

traduisant par des concours supplémentaires. La multiplication des comptes bancaires, ne

représente guère une situation confortable pour le trésorier, au contraire, elle présente un

travail supplémentaire de suivi des positions, des risques d'erreur et des déséquilibres, etc.

La plupart du temps lorsqu'on pose aux responsables financiers la question de la réalité de

certains comptes bancaires, il s'avère qu'ils se trouvent dans l'impossibilité de fournir une

réponse rationnelle, en pratique, une banque doit correspondre à un besoin réel.

Le nombre de banques de temps d'un certain nombre de paramètres de l'entreprise :

importance du CA, type d'opérations menées, localisation des établissements, etc.

La mauvaise information du responsable financier dans l'entreprise

Le responsable financier est appelé chaque jour à prendre des décisions de financement à

court terme. Ces décisions reposent naturellement sur un certain nombre d'informations de

provenance interne et externe. Le problème de la mauvaise information se pose

généralement pour les entreprises à structure décentralisée. Pour y remédier il convient de

réduire les pôles de trésorerie et surtout de mettre des garde-fous et des seuils de

délégation ou de responsabilité.

Le manque d'informations pour décider des financements

Nombre de responsables financiers prennent des décisions financières sans recourir à la

notion du taux réel de crédits et font des approximations, parfois onéreuses, sur des taux

Mémoire de fin d’études_______________________________________________________2006/2007


Conception et optimisation du cash-management -cas de la SMAEX- 39

apparents. Certains responsables n'entretiennent pas avec leur banquier (ou inversement)

des relations suffisamment suivies pour rester au courant des formes nouvelles, moins

coûteuse, plus souple, et plus accessible de crédits. Force est de reconnaître que de plus en

plus ce problème est d’une acuité moindre de nos jours.

1.2- Recherche des meilleurs placements et contrôle des Intérêts :

Les banques facturent aux entreprises de très nombreuses commissions qui varient d’une

banque à l’autre et dont la logique de calcul est parfois totalement hermétique et

parfaitement arbitraire.

Compte tenu de la multiplicité des commissions et des différences de pratique d’une banque

à l’autre, le trésorier aura pour mission de contrôler et ce, au jour le jour, l’application de

ces conditions, d’une part, et de comparer, d’autre part les pratiques des différentes

banques tout en faisant jouer l’effet de concurrence.

Cette vérification, vis-à-vis des opérations bancaires doit porter sur :

_ Les extraits de compte : qui justifient les écritures passées par la banque sur le compte

de la SMAEX: dates de valeur, commissions de mouvement, frais fixes. Un rapprochement

bancaire fait tous les mois avec la comptabilité générale est indispensable pour déceler des

anomalies

_ Les avis de débit et de crédit : contrôler les dates de valeur, les commissions…

_ Les tickets d’agios : il s’agit du document trimestriel par lequel la banque facture à son

client les agios et frais de la période écoulée.

_ Les commissions de mouvement : elle rémunère les frais de tenue de compte et s’applique

à tous les mouvements débiteurs (sauf virement de compte à compte, erreurs d’écriture,

prélèvement d’agios).

_ Les frais fixes

_ La TVA : applicable à la commission de mouvement et aux frais fixes.

Mémoire de fin d’études_______________________________________________________2006/2007


Conception et optimisation du cash-management -cas de la SMAEX- 40

En sus de la vérification des conditions bancaires, le service trésorerie devra chercher les

meilleurs placements pour les excédents de trésorerie. Pour ce faire, il est souhaitable en

premier lieu de bien connaître à partir d’une analyse du passé récent les particularités des

excédents de trésorerie (montant, durée, origine).

A partir de ce diagnostic, un arbitrage global devra être fait avec l’accord de la direction

générale entre la sécurité et la recherche de rentabilité. Ensuite, le trésorier pourra grâce

à ses tableaux de trésorerie prévisionnelle avoir une idée du montant et de la durée

probable des excédents à placer.

Mémoire de fin d’études_______________________________________________________2006/2007


Conception et optimisation du cash-management -cas de la SMAEX- 41

2- Gestion prévisionnelle des flux de trésorerie


2.1- Comment bâtir des prévisions de trésorerie ?
Deux types de tableau de bord de trésorerie doivent être envisagés :

a) Le budget de trésorerie : Il prévoit l’évolution de la trésorerie de l’année suivante, mois

par mois. Il est construit en fin d’exercice comptable à partir des autres budgets déjà
réalisés. Le dirigeant doit d’abord valider les budgets amont (achats, ventes, ressources

humaines…) et les pondérer s’ils sont trop ambitieux.

Ensuite, il procède à deux retraitements : passer les flux de date comptable en date de

flux et calculer le décaissement mensuel de TVA. Pour cela, il applique aux ventes de primes

les délais de paiement moyens constatés dans le passé et définit des règles pour les

différentes charges…

b) Le plan de trésorerie glissant : À l’inverse du budget qui constitue une prévision figée à

un moment donné, le plan glissant, issu du budget, est actualisé en permanence. Le financier

en fait progresser l’horizon au fur et à mesure du déroulement de l’année. Il peut être

mensuel ou hebdomadaire et les prévisions des 12 semaines à venir côtoient le réalisé des 9

mois écoulés. Il permet, de positionner les décaissements en face des encaissements et de

justifier des demandes de crédits à CT (Escompte, découvert,…très peu fréquent, on sait

comment la SMAEX est toujours excédentaire). A chaque intervalle de temps, le financier

compare les flux réalisés avec les prévisions, calcule les écarts ce qui le conduit à actualiser

les prévisions.

Mémoire de fin d’études_______________________________________________________2006/2007


Conception et optimisation du cash-management -cas de la SMAEX- 42

2.2- Optimiser les prévisions de trésorerie


2.2.1- Les prévisions de trésorerie de plus en plus précises et fiables

L’affinage des prévisions devenues de plus en plus précises est la conséquence directe du

pilotage du système d’informations comptables et financières par des outils informatiques

de plus en plus puissants. De surcroît, les prévisions peuvent être actualisées en temps réel,

puisque les nouvelles prévisions résultant de l’introduction de nouvelles données sont

élaborées quasi-instantanément.

Le tableur est l’outil informatique le mieux adapté pour cette catégorie d’application, du

moins lorsque les fichiers sollicités sont d’un volume compatible avec sa capacité de

traitement.

2.2.2- Des contraintes spécifiques

Les modèles de gestion optimisée de la trésorerie sont dérivés des modèles de gestion de

stock et donc de la recherche opérationnelle. L’optimisation de la gestion de trésorerie doit

toutefois prendre en comptes de nombreuses contraintes spécifiques :

-La structure particulière des coûts financiers de gestion de la trésorerie.

- le caractère modulable ou non des outils et de placement. La concordance des échéances

demeure un des paramètres les plus complexes à gérer en raison des jours de valeur et du

float. Le float se définit comme la trésorerie résultant du décalage existant entre les

dates de débit et les dates de crédit des comptes des clients du système bancaire (les

fonds étant pendant cette période mis gratuitement à sa disposition).

- L’aversion au risque ou la propension à la sécurité. Le niveau minimal de trésorerie de

sécurité (assimilable au stock- outil ou niveau de stock incompressible destiné à faire face

aux aléas, sans que la production de l’entreprise ne soit interrompue), dont l’entreprise

entend disposer dépend de l’aversion au risque du trésorier, et donc de facteurs d’ordre

psychologique.

- l’asymétrie fondamentale entre les décaissements et les encaissements.

Mémoire de fin d’études_______________________________________________________2006/2007


Conception et optimisation du cash-management -cas de la SMAEX- 43

La SMAEX ne maîtrise ni la date précise de ses décaissements vu le caractère aléatoire

des sinistres à régler et ne peut connaître la date précise des encaissements que de

manière stochastique. A défaut de modèles prévisionnels linéaires, nous avons présenté a la

direction général une étude portant sur la trésorerie en terme d’entée et sortie (soldes

mensuels) il en ressort des tendances certes mais toutes décision basée sur ces tendance

est biaisée à l’avance. C’est juste un travail de synthèse que nous présentons ici. Les

contours n’étant mis que pour la commodité de présentation. Ce travail sera d’une

grande utilité pour le service à mettre en place car ces informations ne sont

accessibles que sur les relevés passés.

NB : l’approche statistique n’est pas du tout notre recommandation

Mémoire de fin d’études_______________________________________________________2006/2007


Conception et optimisation du cash-management -cas de la SMAEX- 44

janvier

8 000 000,00
6 5 4 3 2
y = -33778x + 4E+08x - 2E+12x + 5E+15x - 8E+18x + 7E+21x - 2E+24
2
R =1
7 000 000,00

6 000 000,00

5 000 000,00

janvier
4 000 000,00
Polynomial (janvier )

3 000 000,00

2 000 000,00

1 000 000,00

0,00
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

fevrier

12 000 000,00

6 5 4 3 2
y = 129036x - 2E+09x + 8E+12x - 2E+16x + 3E+19x - 2E+22x + 8E+24
2
R =1
10 000 000,00

8 000 000,00

6 000 000,00
février
Polynomial (février)
4 000 000,00

2 000 000,00

0,00
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

-2 000 000,00

Mémoire de fin d’études_______________________________________________________2006/2007


Conception et optimisation du cash-management -cas de la SMAEX- 45

mars

12 000 000,00

6 5 4 3 2
y = 27879x - 3E+08x + 2E+12x - 4E+15x + 7E+18x - 5E+21x + 2E+24
2
R =1
10 000 000,00

8 000 000,00

mars
6 000 000,00
Polynomial (mars)

4 000 000,00

2 000 000,00

0,00
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

avril

25 000 000,00

6 5 4 3 2
y = -138203x + 2E+09x - 8E+12x + 2E+16x - 3E+19x + 3E+22x - 9E+24
2
R =1

20 000 000,00

15 000 000,00

avril
Polynomial (avril)

10 000 000,00

5 000 000,00

0,00
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

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Conception et optimisation du cash-management -cas de la SMAEX- 46

mai

10 000 000,00
6 5 4 3 2
y = -61720x + 7E+08x - 4E+12x + 1E+16x - 1E+19x + 1E+22x - 4E+24
2
9 000 000,00 R =1

8 000 000,00

7 000 000,00

6 000 000,00

mai
5 000 000,00
Polynomial (mai)

4 000 000,00

3 000 000,00

2 000 000,00

1 000 000,00

0,00
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

juin

10 000 000,00

6 5 4 3 2
y = 44101x - 5E+08x + 3E+12x - 7E+15x + 1E+19x - 9E+21x + 3E+24
2
R =1
8 000 000,00

6 000 000,00

4 000 000,00
juin
Polynomial (juin)
2 000 000,00

0,00
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

-2 000 000,00

-4 000 000,00

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Conception et optimisation du cash-management -cas de la SMAEX- 47

juillet

10 000 000,00
6 5 4 3 2
y = 1427,3x - 2E+07x + 9E+10x - 2E+14x + 3E+17x - 3E+20x + 9E+22
2
R =1
9 000 000,00

8 000 000,00

7 000 000,00

6 000 000,00

juillet
5 000 000,00
Polynomial (juillet)

4 000 000,00

3 000 000,00

2 000 000,00

1 000 000,00

0,00
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

aout

12 000 000,00
6 5 4 3 2
y = -38872x + 5E+08x - 2E+12x + 6E+15x - 9E+18x + 8E+21x - 3E+24
2
R =1

10 000 000,00

8 000 000,00

août
6 000 000,00
Polynomial (août)

4 000 000,00

2 000 000,00

0,00
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

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Conception et optimisation du cash-management -cas de la SMAEX- 48

septembre

200 000 000,00


6 5 4 3 2
y = 3E+06x - 3E+10x + 2E+14x - 5E+17x + 7E+20x - 6E+23x + 2E+26
2
R =1
150 000 000,00

100 000 000,00

50 000 000,00

septembre
0,00
Polynomial (septembre)
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

-50 000 000,00

-100 000 000,00

-150 000 000,00

-200 000 000,00

octobre

4 000 000,00
6 5 4 3 2
y = 16158x - 2E+08x + 1E+12x - 3E+15x + 4E+18x - 3E+21x + 1E+24
2
R =1
3 500 000,00

3 000 000,00

2 500 000,00

octobre
2 000 000,00
Polynomial (octobre)

1 500 000,00

1 000 000,00

500 000,00

0,00
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

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Conception et optimisation du cash-management -cas de la SMAEX- 49

novembre

5 000 000,00
6 5 4 3 2
y = 18019x - 2E+08x + 1E+12x - 3E+15x + 4E+18x - 3E+21x + 1E+24
2
4 500 000,00 R =1

4 000 000,00

3 500 000,00

3 000 000,00

novembre
2 500 000,00
Polynomial (novembre)

2 000 000,00

1 500 000,00

1 000 000,00

500 000,00

0,00
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

decembre

5 000 000,00
6 5 4 3 2
y = 74442x - 9E+08x + 4E+12x - 1E+16x + 2E+19x - 1E+22x + 5E+24
2
R =1

4 000 000,00

3 000 000,00

décembre
2 000 000,00
Polynomial (décembre)

1 000 000,00

0,00
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

-1 000 000,00

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Conception et optimisation du cash-management -cas de la SMAEX- 50

2.3- Prévisions à court terme


En matière de gestion de trésorerie, le deuxième type de prévisions important après le

budget de trésorerie à un an est la prévision de trésorerie à court terme.

L’objectif de cette prévision est de préparer et éclairer la prise de décision en matière de

financement court terme pour éviter l’éloignement éventuel des réalisations et limiter la

marge d’erreur de chaque décision. Pour cela il faut déterminer les caractéristiques de

cette prévision de façon à s’approcher le plus possible de l’optimal.

La gestion de trésorerie à pour but d'obtenir des fonds quand les besoins s'en font sentir.

Il est donc nécessaire de prévoir ces besoins dans un budget de trésorerie et de

rechercher leur financement dans un plan de trésorerie dans le cas le plus courant. Ici il

servira à fournir l’information concernant l’excédent prévisionnel en vue de l’optimisation de

son utilisation (placement).

2.3.1- Budgets de trésorerie

Nous avons usé volontairement du pluriel, la présentation d'un tel document reste

particulièrement varié dans la pratique. En effet, la périodicité et l'horizon peuvent être

très différent d'une entreprise à l'autre.

Ces prévisions sont généralement établies sur un budget de trésorerie prévisionnelle. Ce

budget de trésorerie est le complément naturel du plan de financement.

Il est généralement établi sur une durée de douze mois et selon un découpage mensuel

(nous recommandons ce découpage à condition qu’il soit en harmonie avec la majeur partie

des autres besoin) ou fixe aux dates de fortes échéances (forme de mois, 10 du mois, etc.).

Le budget de trésorerie et la résultante de tous les budgets de l'entreprise, où les

opérations sont exprimées en terme d'encaissement et de décaissements.

Prévoir la trésorerie nécessite une connaissance parfaite du volume des prestations, la

consommation, le poste frais généraux qui pèse lourdement sur le total bilan de

l'entreprise, les investissements, etc.

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Conception et optimisation du cash-management -cas de la SMAEX- 51

Les budgets de trésorerie représentent un outil de base pour déterminer la trésorerie et

suivre son évolution. Il centralise l'ensemble des recettes et des dépenses liées ou non à

l'exploitation auxquelles entreprise aura à faire face. Ce qui est intéressant de noter ici,

c'est que le trésorier, lorsqu'il construit son budget de trésorerie, ne s'intéresse qu’aux

flux de fonds entraîné par l'exploitation prévisionnelle de l'entreprise.

Les difficultés liées à l'élaboration d'un budget de trésorerie résident dans celle de

connaître les informations nécessaires en provenance de l'ensemble des services et

département de l'entreprise. Il est nécessaire que le trésorier soit étroitement associé à

la gestion budgétaire de l'entreprise, afin de disposer du maximum d'informations.

L'élaboration d'un budget de trésorerie nécessite plusieurs itérations, car le budget est

rarement équilibré, et la première ébauche.

Lorsque l'entreprise dispose d'un système budgétaire performant, les prévisions des

encaissements des décaissements inscrits au budget de trésorerie, dérivent des prévisions

inscrites dans le budget d'exploitation le budget d'investissement. Ce qui n’est pas le cas

de la SMAEX.

Ainsi nous recommandons la création d’un pole de contrôle de gestion (les détails ne sont

pas l’objet du présent mémoire toutefois comme nous l’avons précédemment évoqué cela

reste indispensable).

Dans un premier temps (avant la création du pole contrôle de gestion), il appartient au

trésorier de collecter lui-même les informations qui lui sont nécessaires pour établir le

budget de trésorerie.

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Conception et optimisation du cash-management -cas de la SMAEX- 52

Analyse des écarts

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Conception et optimisation du cash-management -cas de la SMAEX- 53

Ecart : solde recette/dépenses – solde fin du mois constaté

(1) Recettes en plus, dépenses en moins


(2) Recettes en moins, dépenses en plus.

2.3.2-prevision au jour le jour

L'objectif de la gestion de la trésorerie étant d'utiliser au mieux les fonds disponibles

dans l'entreprises, cet objectif ne peut être atteint que si l'entreprise a de la manière la

plus précise connaissance des flux de trésorerie. La prévision mensuelle est à cet égard

insuffisante, dans la mesure ou à l'intérieur d'un même mois les flux de trésorerie peuvent

être très variable.

Le trésorier doit surveiller quotidiennement, dans le courant de chaque mois, la trésorerie

au moyen d'un planning journalier de trésorerie.

Une gestion de trésorerie au jour le jour est donc nécessaire, le budget de trésorerie doit

être complété par l'établissement, jour pour jour, de position prévisionnelle de trésorerie.

Comment effectuer une telle prévision ? Il s'agit pour un horizon, en règle générale, de cinq

jour ou deux semaines, d'estimer avec précision des flux de recettes et des dépenses, non

plus en tant que flux de trésorerie mais en tant que flux de moyen de règlement (chèques

reçus, chèques tirés, virements, effets, etc.).

La prévision des recettes

La difficulté de prévisions de ce poste dépend d'une part des conditions de règlement

accordé à la clientèle, d'autre part, des moyens de règlement utilisé.

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Conception et optimisation du cash-management -cas de la SMAEX- 54

La prévision des dépenses

Elle est sans doute beaucoup plus délicate, bien qu'elle dépende aussi des modes de

règlement utilisés (effets, chèques, virements) et de la nature des dépenses.

Tout effort réel de prévisions doit reposer nécessairement sur un bon circuit de

l'information, qui converge vers le trésorier. Le système comptable est absolument

insuffisant. Il ne raisonne pas de la même logique que les systèmes de trésorerie.

2.3.3- Le contrôle des prévisions


L'analyse des écarts montre que l'on peut les classer dans deux catégories :

Les écarts systématiques

Ils sont très faciles à traiter. Il est possible que de manière constante le trésorier soit

trop optimiste dans ses prévisions.

Les écarts aléatoires

Il s'agit d'analysé clairement leur cause, il peut s'agir : soit d'une information qui était

connue dans l'entreprise, mais qui n'a pas été porté à temps au trésorier, soit il peut s'agir

d'une erreur du trésorier dans une estimation et l'analyse est plus riche en enseignement.

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Conception et optimisation du cash-management -cas de la SMAEX- 55

3-Production d’informations fiables pour le service trésorerie

Le trésorier doit connaître l’évolution de la trésorerie au jour le jour pour prendre les

décisions financières optimales. Il a donc besoin, en amont d’informations exactes et

précises et en aval de produire des informations de première nécessité et dans les délais

requis.

3.1- Les besoins du trésorier en matière d’information

Le trésorier doit bénéficier d’un système d’information spécifique qui doit l’informer dès

qu’une opération ayant une influence sur la trésorerie est engagée dans la société. Ceci doit

permettre de transmettre les données comptables ou budgétaires en données de trésorerie

mais également de compléter, de modifier, de confirmer toutes les prévisions faites par

ailleurs.

Sur le plan des principes, il suffit de créer le réflexe chez les différents responsables,

d’avertir le trésorier dès qu’ils engagent une opération qui se traduit par un mouvement de

fonds, mais pour plus d’efficacité une formalisation des procédures est nécessaire.

Pour organiser la saisie de l’information interne, deux orientations sont possibles : le

recours à des correspondances de trésorerie, la mise en place d’un circuit des documents.

Quant à l’information externe, essentiellement celle provenant des banques, il convient

d’améliorer ou renforcer les échanges d’informations existantes.

Par ailleurs, on peut obtenir des informations des principaux services en recourant à des «

correspondants- trésorerie » places dans chacun d’eux. Ils sont chargés de fournir

régulièrement au trésorier les informations dont il a besoin.

La fonction du correspondant peut être exercée par des opérationnels des différents

services auxquels il est demandé d’être conjointement des agents de communication avec le

trésorier.

Cette solution présente de nombreux avantages :

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Conception et optimisation du cash-management -cas de la SMAEX- 56

- Elle offre la possibilité de sensibiliser de nombreux responsables au problème de la

gestion des liquidités provoquant ainsi un réflexe d’information vis-à-vis du trésorier.

- Elle permet de localiser les responsabilités dans le cas où des mouvements importants de

fonds n’auraient pas été intégrés dans les prévisions.

- Elle nécessite une organisation qui peut être légère.

Une telle solution exige cependant le respect de certaines conditions. Citons les plus

importantes :

- Normalisation des caractéristiques destinées à identifier les mouvements de manière

indiscutable.

- Définition des fonctions de chaque correspondant

- Identification des correspondants.

« Les correspondants- trésorerie » existent dans plusieurs entreprises, leur fonction est

généralement limitée à certaines opérations représentant des volumes importants de fonds.

Dans une grande entreprise où le système fonctionne de manière particulièrement efficace,

ce sont les contrôleurs de gestion (un par service) qui sont déjà en quelque sorte les

correspondants du service de contrôle de gestion dans les services opérationnels, qui

remplissent en même temps la fonction de « correspondant- trésorerie ».

3.2- les documents à produire pour une gestion performante de la trésorerie

Si la sensibilisation de la direction générale aux problèmes de la trésorerie est l’un des

objectifs de tout trésorier. Cette sensibilisation ne peut être acquise que si le trésorier

s’arme d’un système d’information performant.

Ce système ne peut se concevoir que si 3 éléments seront réunis :

- La qualité des informations

- Le respect des délais de production de ces informations

- Circuit de transmission de ces informations.

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Conception et optimisation du cash-management -cas de la SMAEX- 57

Dans le même ordre d’idées, et à la lumière de ce qui a été évoqué , les documents que le

service trésorerie produira vont servir de base pour les responsables et notamment le

directeur financier pour une bonne prise de décision, ces documents peuvent être ainsi

énumérés :

- Le plan de financement : tout les quatre ou cinq ans ;

- Le budget de trésorerie : une fois par an ;

- Le plan de trésorerie à 3 ou 4 mois glissants ;

- Une fiche de suivi en date de valeur : tenue quotidiennement ;

- Une fiche d’information quotidienne de trésorerie en date d’opération ;

- Des fiches de suivi des prêts et de leur situation journalière ;

- Un recueil des différentes conventions établies entre la SMAEX et ses banques,

retraçant les conditions bancaires. Ce document va être à jour chaque fois que des

modifications surgissent.

- Une fiche d’analyse des flux à travers les différents moyens de règlement.

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Conception et optimisation du cash-management -cas de la SMAEX- 58

4- Informatiser la gestion de trésorerie

A coté de la solution Internet, qui offre aujourd’hui une bonne alternative, de nombreux

logiciels sont disponibles sur le marché et restent abordables et simples d’utilisation.

L’offre se décompose en deux outils distincts qui peuvent être acquis séparément :

4.1 Le logiciel de communication bancaire : la télétransmission permet de rapatrier

automatiquement, tous les matins par ex., le détail des flux bancaires de la veille. Cet outil

permet d’envoyer des virements, des effets de commerce, des bons à payer, des transferts

et permet de récupérer les relevés de comptes (en date d’opération et en date de valeur),

les domiciliés de LCR-BOR, les avis d’impayés… Les avantages sont multiples :

--> Des gains de productivité grâce à l’automatisation des procédures et à un accès rapide à

l’information ;

--> Des gains financiers grâce à la réduction des frais bancaires et à la diminution des

délais de remise en banque ;

--> Une plus grande sécurité et fiabilité grâce à la dématérialisation, à un mot de passe

personnel et à la réduction des risques d’erreurs de saisie.

--> L’une des missions que nous avons réalisées au sein de la SMAEX (l’automatisation des

déclarations de TVA) s’en trouverait plus facile.

En effet la SMAEX est au régime de l’encaissement de plus elle est exonérée avec droit à

déduction, il fallait attendre les relevés bancaires pour pouvoir croiser les opérations

portant une TVA déductible (la liste de ces dernière n’était pas non plus fournie par la

comptabilité), notre apport a été de créer un programme de génération d’un état de ces

factures puis de prévoir le croisement, et partant la déclaration automatique, une fois que

l’information sur le décaissement est disponible ce qui serait possible grâce à ce type de

logiciel.

Mémoire de fin d’études_______________________________________________________2006/2007


Conception et optimisation du cash-management -cas de la SMAEX- 59

4.2 Le logiciel de gestion de trésorerie :

Il permet, grâce à un tableau de bord et

à des outils de simulation, de prendre des décisions d’équilibrage, de placement, d’utilisation

d’une autorisation de découvert ou de négociation d’un crédit CT.

Dans beaucoup de cas, surtout en PME, un développement sur tableur « Excel » pourra

suffire… Sur une base hebdomadaire, les prévisions ne nécessitent pas de tenir compte des

dates de valeur. Si l’on souhaite aller plus loin et notamment contrôler ses conditions de

banque, piloter en dates de valeur, suivre la répartition entre les établissements ou

envisager un cash pooling, un logiciel du marché s’imposera.

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Conception et optimisation du cash-management -cas de la SMAEX- 60

Section 2 : Placement de l’excédent


1- Description de la procédure de placement des excédents

1.1-Organisation pour la prise de décision des placements


L’organisation pour la prise de décision s’articule autour de trois niveaux :

Le comité financier

Le comité de placement

L’équipe de gestion

COMITE COMPOSITION

• Le directeur financier et Comptable- le


Le comité de placement DGA de l’actuelle organisation

• Le chef de division financière

• Le chef de service gestion de la trésorerie

• Le responsable de la recherche et de

l’analyse

• Le chef de division financière

Le comité de gestion • Le chef de service gestion de la trésorerie

• Le responsable de la recherche et de

l’analyse

• Le chef de service gestion de la trésorerie


L’équipe de gestion
• Le responsable de la recherche et de

l’analyse

• Le chef du bureau front office

• Le chef du bureau back office

Mémoire de fin d’études_______________________________________________________2006/2007


Conception et optimisation du cash-management -cas de la SMAEX- 61

1..2- Processus de gestion des placements

Le processus de gestion permet d’identifier les actions à réaliser par chacun des

intervenants ainsi que le timing précis de la réalisation de chaque tâche.

Les décisions de placement devront être prises à 3 niveaux :

Responsable
recherche

Au niveau du comité de placement

Le comité de placement se réunit une fois par trimestre.

Mémoire de fin d’études_______________________________________________________2006/2007


Conception et optimisation du cash-management -cas de la SMAEX- 62

Son rôle consiste à :

1. Valider l’allocation d’actifs et les résultats des opérations passées ;

2. Définir la politique d’allocation d’actifs et la stratégie d’optimisation de portefeuille de la

SMAEX sur le trimestre à venir.

Au niveau du comité de gestion

Le comité de gestion se réunit quotidiennement. Il a pour rôle :

1. D’assurer le respect des directives du comité financier ;

2. D’assurer la coordination entre les Services Gestion de la Trésorerie et le responsable

de la recherche et de l’analyse.

3. De prendre les décisions de placement ;

4. De diagnostiquer les choix de placement afin de déterminer le choix du portefeuille

optimal. (annexe 2)

Mémoire de fin d’études_______________________________________________________2006/2007


Conception et optimisation du cash-management -cas de la SMAEX- 63

Au niveau de l’équipe de gestion

La gestion quotidienne des placements des excédents de la trésorerie – comprenant la

préparation de la prise de décision et le bon déroulement des opérations de placement ainsi

que leur suivi – est réalisée par l’équipe de gestion qui représente l’unité la plus en aval de

ce processus, elle est a pour rôle d’exécuter les différentes décisions prises par le comité

de placement et le comité de gestion, récapitulées dans les deux rapports : de placement et

de gestion.

L’exécution de ces opérations passe par quatre étapes principales (classiques en matière de

gestion) :

• La collecte de l’information
• Le traitement de l’information
• La prise de décision
• Le contrôle de l’exécution

Mémoire de fin d’études_______________________________________________________2006/2007


Conception et optimisation du cash-management -cas de la SMAEX- 64

1.3-Méthodologie d’élaboration de la politique d’allocation d’actifs de la SMAEX et la


stratégie d’optimisation du portefeuille :
Le choix des produits, la composition du portefeuille et la stratégie d’optimisation de

portefeuille seront proposés par le responsable de la recherche et devront être validés

par le comité de placement.

La politique d’allocation d’actifs sera définie chaque début de trimestre par le comité de

placement. La stratégie d’optimisation de portefeuille, proposée par le responsable de

l’analyse et de la recherche lors du comité de placement, elle doit être validée par celui-ci

et doit être corrigée et réajustée selon les tendances du marché financier chaque fois qu’il

est nécessaire. Les réajustements de la stratégie d’optimisation de portefeuille doivent

être validés par le comité de gestion.

Deux critères définissent la politique d’allocation d’actifs :

L’effort d’encaissement des banques : calculé sur la base du volume des encaissements par

banque par rapport au total des encaissements de la SMAEX) ;

Pour les sociétés de gestion indépendantes, la qualité de partenariat évaluée sur la base des

relations entretenues lors des deux dernières années par l’équipe de gestion et notée sur la

base de 100 points.

La stratégie d’optimisation de portefeuille, quant à elle, est définie en fonction de :

a. La conjoncture financière : les prévisions de l’évolution du marché financier

permettent de fixer sur quelle catégorie de produits financiers se positionner pour la

période à venir et les pondérations à effectuer entre ces catégories ;

b. La rentabilité : mesurée par la performance non corrigée du risque. Cette notion

exprime le gain net réalisé par rapport au montant investi.

c. Le risque : Le risque d’une valeur peut être défini comme l’incertitude liée à ce que

l’accroissement espéré du patrimoine ne soit pas réalisé. Il peut être estimé à travers des

indicateurs dont le principal est le bêta

Les coefficients de pondérations des critères définissant la stratégie d’optimisation de

portefeuille se fait sur la base des prévisions du marché financier. Ainsi en période de

Mémoire de fin d’études_______________________________________________________2006/2007


Conception et optimisation du cash-management -cas de la SMAEX- 65

baisse des taux (période favorable en placement) on favorisera la rentabilité ; En période

de hausse des taux (période défavorable au placement), on favorisera le critère risque.

2-Présentations de produits financiers


2.1- Généralités sur les OPCVM
2.1.1- Définition
Un Organisme de Placement Collectif en Valeurs Mobilières (OPCVM) est un organisme

financier qui collecte l'épargne des agents économiques en émettant des actions ou des

parts. L'épargne ainsi collectée est utilisée pour constituer un portefeuille de valeurs

mobilières (actions et obligations).

L'OPCVM canalise cette épargne vers le financement des entreprises, participant par ce

biais au développement de l'économie nationale.

Les titres OPCVM sont des titres de propriété négociables reconnaissant à leur détenteur

la propriété d’une fraction du capital social de l’OPCVM. Les actions ou parts d'OPCVM

peuvent être souscrites, à tout moment, auprès des réseaux de commercialisation.

Les souscriptions sont effectuées à un prix appelé valeur liquidative et calculé

périodiquement. La périodicité de calcul de la valeur liquidative peut être soit quotidienne,

soit hebdomadaire.

La liquidité d’un OPCVM est toujours assurée de par l’obligation légale des OPCVM envers

leurs actionnaires ; Tout investisseur ayant besoin de liquidité peut toujours revendre ses

parts ou actions.

L’épargnant peut acheter ou revendre le nombre de part qu’il souhaite à n’importe quel

moment sur la base de la valeur liquidative du jour.

L'OPCVM veille à assurer une gestion optimisée des fonds investis, selon une stratégie

clairement définie au moment de son agrément.

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Conception et optimisation du cash-management -cas de la SMAEX- 66

2.1.2- Développement des OPCVM au Maroc :


La création et le lancement des OPCVM au Maroc s’inscrivent dans la suite logique des

réformes entamées depuis le début des années 90, destinées à libéraliser l’économie

nationale par un élargissement des possibilités de financement pour les entreprises et la

création de nouveaux produits de placement proposés aux épargnants.

Institués par le Dahir portant loi N°1-93-213 du rabia II 1414 (21/09/93), les OPCVM ont

vu le jour en 1995 et ont été commercialisés à partir du début 1996.

En effet, les OPCVM permettent à l’épargnant d’accéder au marché financier dans les

meilleures conditions de sécurité et de rentabilité. Ils présentent également l’avantage

d’être liquides, plus performants sur le long terme que les produits de placement classiques.

Par ailleurs, la diversité des fonds proposés par les organismes financiers permet,

aujourd’hui, à l’épargnant de choisir les fonds les mieux adaptés à ses besoins de placement.

2.1.3 Formes juridiques


Les OPCVM existent sous deux formes juridiques distinctes :

les Sociétés d'Investissement à Capital Variable (SICAV) ;

les Fonds Communs de Placement (FCP).

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Conception et optimisation du cash-management -cas de la SMAEX- 67

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Conception et optimisation du cash-management -cas de la SMAEX- 68

Ces deux formes juridiques, SICAV et FCP, peuvent être soit :

Des Fonds de capitalisation

Les revenus générés par le portefeuille de la SICAV ou du FCP (dividendes, coupons et

intérêts essentiellement) sont intégrés dans le capital.

Les actionnaires du fonds réalisent leurs profits sous forme de plus-value qu’ils dégagent

lors de la cession d’une partie ou de la totalité des actions ou des parts du Fonds.

Des Fonds de distribution

Les revenus dégagés par le portefeuille du Fonds sont distribués aux actionnaires

périodiquement sous forme de coupon, selon une périodicité décidée par le gestionnaire et

mentionnée dans la fiche signalétique.

Le jour du détachement du coupon du Fonds, la valeur de sa part baisse du montant du

coupon distribué.

Ces deux catégories de Fonds (soit de capitalisation, soit de distribution) sont, chacune,

soumise à un régime fiscal différent.

2.1.4-En quoi est investi un OPCVM ?


Les OPCVM investissent les actifs qui leur sont confiés dans des valeurs mobilières

constituées principalement d’obligations ou d’actions cotées en Bourse ou sur tout autre

marché réglementé, et dont le cours résulte de la confrontation de l’offre et de la

demande.

ACTION OBLIGATION

Catégorie de titre Titre de propriété Titre de créance


représentant une fraction représentant une fraction
du capital de l’entreprise de la dette de l’entreprise

Durée de vie Illimitée Limitée (de quelques jours


à plusieurs années)
Rémunération Variable : le dividende Fixe : le coupon

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Conception et optimisation du cash-management -cas de la SMAEX- 69

représentant une fraction représentant l’intérêt que


des bénéfices de l’entreprise s’est engagée
l’entreprise à verser aux créanciers
lors de l’émission
Evaluation du cours Il est fonction de Il est fonction des taux
l’anticipation des de rémunération attendus
investisseurs de bénéfices par les
que l’entreprise est investisseurs comparés au
capable de générer coupon de l’obligation ; il
n’est donc pas lié aux
résultats de l’entreprise
Risque/Rentabilité L’action est une valeur L’obligation est une valeur
mobilière volatile, donc mobilière moins risquée
risquée. Elle est d’autant que
plus volatile que les l’action et donc moins
résultats de rémunératrice
l’entreprise sont le plus
souvent difficiles à
prévoir.
L’espérance de gain est
d’autant plus élevée que le
risque pris est grand
2.1.5 Classification
La classification que nous avons adoptée ici est faite selon la politique d’investissement :

a. LES OPCVM "ACTIONS"

□ En permanence investis à hauteur de 60% au moins de leurs actifs en actions, certificats

d’investissement et droits d’attribution ou de souscription ;

□ On distingue la catégorie OPCVM « actions à 60% » et la catégorie « actions 85% ».

□ Les OPCVM « actions » sont les plus volatiles et généralement les plus performants mais

sur un horizon temporel plus long.

b. LES OPCVM "OBLIGATIONS"

□ En permanence investis à hauteur de 90% au moins de leurs actifs en titres de créances

□ La sensibilité minimale d’un OPCVM « obligations » est en permanence supérieure à 0,6 ;

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Conception et optimisation du cash-management -cas de la SMAEX- 70

□ On distingue les OPCVM « obligations court terme (CT) » et « obligations moyen et

long terme (MLT) ».

□ Les OPCVM « obligations » sont destinés aux épargnants recherchant un placement à

moyen terme, peu risqué, dont la performance est modeste mais régulière dans le temps.

La SMAEX place ses excédents de trésorerie dans les OPCVM obligataires CT uniquement.

Même si les OPCVM actions sont les plus performants, l’impératif Risque prime jusque là

sur Rentabilité.

c. LES OPCVM "MONETAIRES"

□ Les OPCVM « monétaires » sont en permanence investis à hauteur de 70% au moins de

leurs actifs en titres de créances de durée initiale ou résiduelle inférieure à un an.

□ La sensibilité des OPCVM « monétaires » à toute variation des taux d’intérêt est en

permanence inférieure ou égale à 0,6.

□ Les OPCVM « monétaires » sont destinés principalement aux institutionnels et aux

entreprises pour une optimisation de la gestion de la trésorerie.

d. LES OPCVM "DIVERSIFIES"

□ Ce sont les OPCVM qui n’appartiennent à aucune des catégories précédentes.

□ Les OPCVM « diversifiés » ne peuvent à aucun moment appartenir à une autre catégorie

d’OPCVM.

□ La classe à laquelle appartient l’OPCVM est mentionnée dans les statuts ou dans le

règlement de gestion dudit OPCVM, dans sa fiche signalétique ainsi que dans la rubrique

« orientation des placements » de sa note d’information.

□ L'appartenance à une catégorie entraîne le respect en permanence de certains critères

de placement. En cas de non respect de ladite classification, les OPCVM concernés en

rendent compte sans délai au CDVM en indiquant les causes du non-respect et les mesures

prises pour régulariser la situation ;

□ Tout changement de classification nécessite un nouvel agrément de l’OPCVM ;

□ Le dépositaire s’assure du respect permanent de la politique de placement par l’OPCVM et

signale au CDVM, sans délai, tout manquement.

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Conception et optimisation du cash-management -cas de la SMAEX- 71

2.1.6. Comment fonctionne un OPCVM : Les règles de gestion ?


Il est important de savoir comment fonctionne l’organisme de placement auquel on va

confier ses fonds, cela est en effet un moyen de contrôle.

a. La valeur liquidative

L’épargne collectée par l’OPCVM est investie en valeurs mobilières. Il convient donc de

déterminer périodiquement la valeur de l’OPCVM. Pour cela, la loi a prévu des règles

précises que le gestionnaire doit respecter en matière de valorisation.

Périodicité et méthode de calcul de la VL


Ainsi, au moins une fois par semaine, la valeur de l’OPCVM est déterminée par la valorisation

de son portefeuille sur la base du dernier cours des actions et des obligations qu’il détient

en portefeuille. Une fois le portefeuille de l’OPCVM valorisé, il est possible de déterminer

la valeur de ses actions ou parts en divisant la valeur de l’actif, nette des frais de gestion,

par le nombre de parts ou d’actions existantes.

Cette valeur de l’actif est dite « valeur liquidative » en ce sens qu’elle est calculée sur les

cours effectivement négociés en Bourse et qu’il est théoriquement possible de « liquider »

le portefeuille, c’est à dire le vendre en totalité pour rembourser les actionnaires ou

porteurs de parts de l’OPCVM.

b. Les souscriptions

L’épargnant peut acheter autant de parts d’OPCVM qu’il le souhaite, quand il le désire, et

toujours sur la base de cette même valeur liquidative.

La décision de souscrire des parts de d’OPCVM « action » sera prise par le chef de service

Trésorerie et validée par le Directeur Financier, sur la base des situations de trésorerie

élaborées par le responsable de l’analyse et de la recherche.

Les règles d'élaboration ainsi que l'absence de visibilité sur les opérations conduisent

généralement à minorer systématiquement le montant des sommes à placer. Cette

minoration est également due à l'excès de prudence et à la crainte d'enregistrer des

soldes débiteurs. C’est tout l’intérêt de moderniser la gestion qui réside dans ce genre de

fait.

Mémoire de fin d’études_______________________________________________________2006/2007


Conception et optimisation du cash-management -cas de la SMAEX- 72

La décision de placement donne lieu à l'établissement d'un ordre de souscription et de

prélèvement pour le montant souhaité au profit de l'organisme de gestion. Celui-ci confirme

l'opération par un ticket d'opéré et la banque adresse à la SMAEX un avis de débit.

c. Les rachats

C’est l’OPCVM lui-même qui a l’obligation de racheter ses propres actions ou parts aux

investisseurs qui le souhaitent. L’opération étant réalisée sur la base de la valeur liquidative

de l’OPCVM, elle s’exécute donc à juste prix, aussi bien pour les investisseurs qui restent

actionnaires de l’OPCVM, que pour ceux qui liquident leur portefeuille.

Cette obligation de rachat faite à l’OPCVM est donc une garantie de liquidité pour

l’épargnant qui peut récupérer son investissement quand il le désire.

Les règles de valorisation imposées à l’OPCVM représentent de plus une garantie de

sécurité pour l’investisseur qui est assuré de récupérer son placement au prix le plus juste,

c’est à dire celui du marché.

Nous envisageons la prise de décision par le chef de service Trésorerie, validée par le

Directeur Financier, sur la base d'une prévision en terme de budget de décaissement à

effectuer ; Ceci est pour l’alimentation du compte bancaire qui doit faire face à un

règlement de prestations.

Ces rachats donnent lieu à l'établissement d'un ordre de rachat adressé à l'organisme

gestionnaire qui se charge d'alimenter le compte de la SMAEX auprès de la banque adossée.

Celle-ci adresse un avis de crédit au titre de l’opération.

d. Les droits d’entrée et de sortie

L’épargnant qui souscrit ou qui vend ses parts d’OPCVM réalise son opération sur la base de

la valeur liquidative calculée hebdomadairement ou, le cas échéant, quotidiennement.

Cette valeur liquidative est majorée d’une commission de souscription appelée droit

d’entrée ou minorée d’une commission de rachat appelée droit de sortie.

Mémoire de fin d’études_______________________________________________________2006/2007


Conception et optimisation du cash-management -cas de la SMAEX- 73

Ces droits ont pour but de faire payer au nouvel actionnaire ou de l’actionnaire sortant les

frais qu’entraîne son arrivée ou sa sortie, et qu’il serait injuste de faire supporter aux

anciens actionnaires seuls.

Il est important de signaler que la SMAEX est exonérée, à l'instar de tout

investisseur, de tout droit d'entrée et de sortie.

e. Les frais de gestion

Les frais de gestion représentent le pourcentage prélevé sur l’encours de l’OPCVM, destiné

à couvrir les frais de fonctionnement, et à rémunérer la société de gestion.

2.1.7- Caractéristiques d’un OPCVM


La sécurité

En s’inspirant de l’expérience étrangère, le législateur marocain a construit un cadre

réglementaire propre aux OPCVM reposant avant toute chose sur la sécurité de l’épargnant.

La confiance

En investissant dans un OPCVM, l’épargnant ne doit pas oublier qu’il autorise un gestionnaire

à effectuer des opérations à sa place.

Il doit donc avoir toute confiance en lui et en sa capacité à faire fructifier son épargne.

La garantie d’une gestion professionnelle

Pour obtenir cette confiance de l’épargnant, le gestionnaire doit présenter toutes les

garanties de professionnalisme nécessaires pour gérer un OPCVM.

Communauté d’intérêt

Un OPCVM est géré dans le cadre d’une communauté d’intérêt ; c’est une garantie pour le

petit épargnant d’être aussi bien servi que le client important.

La souplesse

Un OPCVM est accessible pour une mise de fonds modeste, qui se serait révélée

insuffisante pour accéder directement au marché financier avec une répartition de risques

satisfaisante.

Mémoire de fin d’études_______________________________________________________2006/2007


Conception et optimisation du cash-management -cas de la SMAEX- 74

Les risques

Ils peuvent être très différents d’un OPCVM à l’autre. Il convient, pour l’épargnant, de bien

se renseigner sur la catégorie de l’OPCVM, ses investissements, son horizon de placement

et sa vocation afin de s’assurer que le produit correspond bien à son profil de risque.

La liquidité

Outre la sécurité et la performance, la liquidité représente un élément très important d’un

OPCVM : l’épargnant est assuré de pouvoir revendre ses actions ou ses parts à tout moment

sur la base d’une évaluation indiscutable. Comme il lui a été possible d’investir quand il l’a

souhaité sur une valeur tout aussi indiscutable.

Les règles prudentielles « éviter de mettre tous les œufs dans le même panier » :

Dans un souci permanent de sécurité, le législateur oblige le gérant à diversifier ses

investissements afin de diminuer le risque du portefeuille de l’OPCVM. Celui-ci, par

exemple, n’est pas autorisé à investir plus d’un certain pourcentage (10%) de l’actif de

l’OPCVM dans les actifs d’une même société, ou de détenir une participation trop

importante du capital d’une société.

Rentabilité

Mesurée par la performance, non corrigée du risque, cette notion exprime le gain net

réalisé par rapport au montant investi.

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Conception et optimisation du cash-management -cas de la SMAEX- 75

2.1.8. Fiscalité des OPCVM


Lors des prises de décisions d’investissement, il faut savoir tirer parti au mieux des

avantages fiscaux, les dispositions de la loi de Finances 1999-2000 relatives à la fiscalité

des OPCVM et applicables depuis le 1er Juillet 1999 sont reprises dans le tableau ci-après :

Classification Affectation des Fiscalité Mode de paiement


résultats

Actions Capitalisation 10% Retenue à la source

et versée en lieu et

place du porteur

d’OPCVM par le

dépositaire

Distribution 10% sur les Idem


Dividendes
Obligations Capitalisation 20% Idem

Distribution 20% à la Idem


distribution
Diversifiés Capitalisation 15% Idem

Monétaires Capitalisation 20%

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Conception et optimisation du cash-management -cas de la SMAEX- 76

2.2-A la SMAEX de contrôler les performances des OPCVM


L’analyse suivante devra être un outil de travail dès qu’il sera possible d’investir dans les

OPCVM action. Mais comme tout au long du mémoire nous avons dit que les choses sont

proposées de manière à avoir le maximum d’indépendance avec l’autonomie de gestion. C’est

ainsi que les outils d’évaluation de performance présentés peuvent servir pour tout type

d’OPCVM

2.2.1. Présentation
Cette analyse vise à classer les OPCVM sur la base d’un ensemble de critères relatifs à la

performance et au risque.

Une note sur 100 points sera attribuée à chaque OPCVM des deux

En fonction des mesures de performance

En fonction des mesures de risque

En fonction du ratio synthétique

La période d’analyse doit être cohérente avec les besoin et la visibilité (le choix de

l’horizon)

Objet de l’étude : tous les OPCVM.

Barème

" 1er scénario (scénario neutre) : l’investisseur accorde autant d’intérêt au risque qu’à la

performance ;

" 2ème scénario : l’investisseur accorde plus d’intérêt à la performance. Nous jugeons que

ce deuxième scénario est le plus plausible compte tenu de la conjoncture économique

(tendance baissière des taux). Il sera donc plus fréquemment utilisé.

Mémoire de fin d’études_______________________________________________________2006/2007


Conception et optimisation du cash-management -cas de la SMAEX- 77

2.2.2 Evaluation en fonction de la performance


2.2.2.1- Définitions et Formules
Performance d'un fonds : La mesure de la performance d'un fonds permet de connaître

les gains ou pertes réalisés par un OPCVM. Le calcul de la performance d'un fonds ne tient

pas compte des éventuels droits d'entrée et de sortie. Le calcul se fait à partir de

l'évolution de la valeur liquidative du fonds.

Performance sur 6 mois :

Performance moyenne : moyenne des performances quotidiennes

Méthode de calcul des notes : les mesures de performance suivent une logique

croissante. Une note sur la base de 100 points signifie que le fonds ayant la meilleure

Mémoire de fin d’études_______________________________________________________2006/2007


Conception et optimisation du cash-management -cas de la SMAEX- 78

performance obtient 100 tandis que la note 0 sera attribuée à l’OPCVM ayant la

performance minimale.

On a la variable X qui varie entre Xmin et Xmax. La note Ni qui correspond à une

valeur Xi est égale à : (Xi – Xmin) / (Xmax – Xmin) x 100

2.2.2.2. Résultats
Les résultats d’une telle étude doivent être analysé en profondeur, toute conclusion hâtive

est mal venue, c’est pourquoi comme il est souvent le cas en matière de gestion nous allons

croisé ce critère avec un ou plusieurs autres

2.2.3-Evaluation en fonction du risque


2.2.3.1-Définitions et formules
Volatilité : indicateur qui mesure l’amplitude de la variation des cours d’un actif pendant

une période donnée.

La volatilité constitue un indicateur essentiel de l’analyse du risque de l’actif : plus la

volatilité est élevée, plus le risque est grand statistiquement.

Le niveau de risque est déterminé en fonction de la valeur de l’écart-type.

L’écart type calcule le risque comme la dispersion d’un des deux côtés de la moyenne. Cela

rend impossible la distinction entre la volatilité positive et la volatilité négative.

Ex.

OPCVM : EMERGENCE MONEY MARKET FUND

Volatilité : 0.018% (volatilité élevée, mais est-il le plus risqué ?)

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Conception et optimisation du cash-management -cas de la SMAEX- 79

Au lieu de la déviation standard de plus en plus de mesures utilisent le « downside risk »

ou « downside deviation »

2.2.4-Evaluation en fonction du ratio synthétique


2.2.4.1- Définitions et formules
Le ratio synthétique est un ratio qui combine à la fois la performance et le risque.

Performance moyenne (voir ci-dessus) ;

Performance annualisée

Benchmark (ou indice de référence) est une référence :

Il sert à mesurer la performance des fonds et à les classer

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Conception et optimisation du cash-management -cas de la SMAEX- 80

Performance relative (Performance XS) : différence entre la performance moyenne

réalisée par un fonds et la performance moyenne de son indice.

Ratio performance / volatilité ajusté :

Ratio calculant le rendement excédentaire d’un fonds divisé par la volatilité de ce fonds

par rapport à son indice de référence.

Une valeur positive indique que le fonds se comporte mieux que son indice de référence

en terme de rendement par rapport au risque.

Une valeur négative indique que l’indice de référence se comporte mieux en terme de

rendement par rapport au risque.

On a la variable X qui varie entre Xmin et Xmax. La note Ni qui correspond à une

valeur Xi est égale à : [(Xi – Xmin) / (Xmax – Xmin)] x 100

Limite du ratio :

On calcule le ratio ajusté en se basant sur la volatilité (écart-type total) sans distinction

entre les écarts positifs et les écarts négatifs. Ainsi, les fonds ayant une forte

volatilité, même positive, seront sanctionnés.

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Conception et optimisation du cash-management -cas de la SMAEX- 81

3-Opportunités offerte par le marché boursier


Le rapport d’activité 2005 de la Bourse de Casablanca faisait déjà état d’un certain nombre

de fait qui nous amènent à conclure ce présent mémoire sur note d’optimisme. Les

perspectives de croissance sont nombreuses, elles représentent pour la SMAEX une

opportunité à saisir dès que l’accord de l’Etat tombera sur la demande d’élargissement des

produits de placement.

Le choix des OPCVM action s’en trouve d’autant plus judicieux


3.1 Chiffres clés

Produits d’Exploitation : +11%

Charges d’Exploitation : +9%

Résultat d’Exploitation : +15%

Résultat Net : +59%

Fonds Propres : +15%

3.2 Réalisations majeure de l’année


Réalisation de Trois Nouvelles Introductions en Bourse

Développement Technique de la Cote

Perfectionnement des Systèmes d’Information

Promotion du Marché Boursier

3.3 Evolution des indices 2006 et gains sur le marché


En clôturant l'année 2006 à 9 479,45 points, l’indice MASI® de la Bourse de Casablanca a

enregistré une performance de l'ordre de 71,14 %.

La capitalisation boursière s'est située à 417,09 milliards de MAD en hausse de 66% par

rapport à fin 2005.

Le volume des transactions enregistré durant l'année 2006 est de l'ordre de 166,42

milliards de MAD soit une hausse de 10,47% par rapport à l'année dernière. Cette hausse

est le résultat de la combinaison d’une part de la forte progression du volume enregistré

sur le segment actions du marché central(+210%) et du volume des introductions (+199%) et

d’autre part, du net recul du volume des opérations d’apport de titres(-76%).

Mémoire de fin d’études_______________________________________________________2006/2007


Conception et optimisation du cash-management -cas de la SMAEX- 82

*Evolution annuelle de la capitalisation boursière

*Coupons payés

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Conception et optimisation du cash-management -cas de la SMAEX- 83

Mémoire de fin d’études_______________________________________________________2006/2007


Conception et optimisation du cash-management -cas de la SMAEX- 84

Conclusion
Si la question de l’optimisation du placement des excédents de trésorerie se pose avec une

acuité certaine, il n’en demeure pas moins pour celle de la mise à mise à niveau du système

actuel de gestion de trésorerie lui-même au sein de la SMAEX.

Comme nous l’avons proposé, avoir un service de trésorerie n’est pas libéralité mais une

nécessité absolue pour atteindre les objectifs de croissance que le management actuel s’est

fixé.

La mise en place d’un tel service du point de vue organisationnel n’est pas l’objet du présent

mémoire. Nous entendons par là que nous n’avons pas eu la prétention de décrire la création

du service (qui passe par des analyses comparatives des charges de personnels, des coûts

de transactions internes et externes engendrés, traitement des résistances au

changement…).

Il s’agissait pour nous de concevoir les missions et prérogatives dudit service, notamment

en matière de gestion prévisionnelle de la trésorerie. Ce dernier point est d’une importance

capitale quand on sait combien il est nécessaire d’avoir une visibilité sur les avoirs liquides

dans le pilotage global de l’entreprise.

Cela représente un des facteurs clés du succès des décisions futures concernant le

placement des excédents.

Tout au long de ce travail nous n’avons pas cesser de mettre l’accent sur les avantages que

procure la prise de risque maîtrisable dans le contexte économique d’aujourd’hui ce d’autant

plus que les produits offerts par le marché s’y prêtent parfaitement. Il serait bien

dommage que les pouvoirs publics maintiennent le statu quo autour de la situation actuelle.

Nous estimons que L’offre diversifiée de produits financiers pour la gestion des excédents

de trésorerie doit permettre à toute entreprise de trouver une solution adaptée à ses

besoins.

Mémoire de fin d’études_______________________________________________________2006/2007


Conception et optimisation du cash-management -cas de la SMAEX- 85

Glossaire
ACTIF NET

L'actif net d'un OPCVM représente la somme des valeurs détenues en portefeuille. Elles

sont constituées de valeurs mobilières évaluées d'après les cours de bourse et par des

liquidités.

ACTION

Titre de propriété cessible et librement négociable représentant une fraction du capital

d'une entreprise (Société Anonyme ou en commandite par actions). Il donne à son porteur

droit de vote aux assemblées, droit aux bénéfices et droit à l'information.

BENCHMARK

Indice de référence offrant une base de comparaison de la performance d'une gestion par

rapport à son objectif initial.

CAPITALISATION BOURSIERE

Prix de revient de 100% du capital de la société exprimé en fonction du cours de Bourse.

CAPITALISATION / DISTRIBUTION

Option caractérisant un OPCVM selon qu'il capitalise ou distribue ses revenus. Le choix

d'un OPCVM de distribution permettra à son détenteur de percevoir un revenu régulier. Un

OPCVM de capitalisation, au contraire, réinvestit automatiquement les revenus dans le

fonds. Quand les revenus sont capitalisés, ils ne sont pas soumis à l’impôt sur le revenu et

contribuent à l’augmentation de la valeur liquidative des actions de SICAV et des parts de

FCP.

DROITS D’ENTREE

Frais associés à l'achat de parts ou d'actions d’OPCVM. Ils s'ajoutent à la valeur liquidative

pour déterminer le prix de souscription.

Mémoire de fin d’études_______________________________________________________2006/2007


Conception et optimisation du cash-management -cas de la SMAEX- 86

DROITS DE SORTIE

Frais associés à la vente de parts ou d’actions d’OPCVM. Ils se déduisent de la valeur

liquidative pour déterminer le prix de rachat.

DROITS DE SOUSCRIPTION

Droit négociable attaché à chaque action qui donne à l'actionnaire une priorité de

souscription lors d'une augmentation de capital par émission d'actions payées en numéraire.

ECART-TYPE

Ecart par rapport à la valeur moyenne d’un actif servant à mesurer son degré de fluctuation

(appelé aussi «volatilité»).

FCP (Fonds Commun de Placement)

Copropriété de valeurs mobilières ayant pour objet la gestion d'un portefeuille de valeurs.

A la différence d'une Sicav, un FCP n'est pas une société et les investisseurs disposent de

parts et non pas d'actions.

FONDS DEDIE

Fonds réservé à sa création à un nombre limité (au moins deux) de porteurs identifiés.

FONDS DIVERSIFIE

A l'inverse des "fonds purs", ce support investit dans différentes classes d'actifs (actions,

obligations, instruments monétaires).

FRAIS DE GESTION

Frais payés par un OPCVM à la société de gestion du fonds et du portefeuille. Ces frais

sont généralement proportionnels à l'actif géré et sont exprimés en pourcentage. Ce

pourcentage peut varier en fonction des performances du portefeuille ou du fonds (on parle

alors de frais variables ou "performances fees"). La valeur liquidative de l’OPCVM est déjà

nette de ces frais.

FRAIS DE RACHAT / SOUSRIPTION

Frais prélevés à l'occasion du rachat (désinvestissement ou sortie) ou la souscription

(investissement) des parts d'un fonds. Ces frais peuvent être prélevés soit par la société

Mémoire de fin d’études_______________________________________________________2006/2007


Conception et optimisation du cash-management -cas de la SMAEX- 87

de gestion ou son courtier, soit par le fonds lui-même (on parle alors de frais acquis au

fonds). Dans ce dernier cas, ils sont obligatoires et ne peuvent être négociés.

INVESTISSEUR INSTITUTIONNEL

Acteur particulièrement déterminant des marchés financiers du fait de l’importance des

fonds qu’il est amené à y placer ; les investisseurs institutionnels (familièrement les

"zinzin"), regroupent les organismes de placement collectif (OPC), les compagnies

d’assurances et les fonds de pension.

LEVIER FINANCIER

Effet de multiplication ou de division du rendement des fonds propres d’une entreprise qui

a contracté un emprunt.

LIQUIDITE

Qualité d’un marché financier sur lequel les opérateurs trouvent facilement une

contrepartie à leur offre ou à leur demande ; c’est l’ensemble des moyens de paiement en

circulation.

MARCHE DES CHANGES

Lieu où les monnaies s’échangent les unes contre les autres conformément à la loi de l’offre

et de la demande.

MARCHE PRIMAIRE

Marché financier sur lequel sont proposés des titres nouvellement émis.

MARCHE SECONDAIRE

Marché financier sur lequel s’échangent des titres déjà en circulation ("d’occasion").

OBLIGATION

Titre négociable, nominatif ou au porteur, représentant la fraction d’emprunt de

moyen/long terme émis par une société, un Etat ou une collectivité publique.

Les conditions de rémunération (taux d'intérêt nominal fixe ou variable) sont fixées à

l'émission et son cours varie en fonction des taux d'intérêt du marché obligataire.

PERFORMANCE

Elle mesure le gain ou la perte de valeur d'un placement sur une certaine période.

Mémoire de fin d’études_______________________________________________________2006/2007


Conception et optimisation du cash-management -cas de la SMAEX- 88

PERFORMANCE ANNALISEE

La performance annualisée est la conversion de la performance d’un investissement en base

annuelle.

PLUS-VALUE OU MOINS-VALUE

Une plus-value est le résultat positif dégagé lors de la cession d’un titre. Une moins-value

est le résultat négatif réalisé lors d’une cession. Il existe des plus ou moins-values latentes

qui apparaissent dans la valorisation du portefeuille. Le fisc ne s’intéresse qu’aux plus ou

moins values effectivement réalisées après la cession effective des titres et

comptabilisées.

SICAV (Société d’Investissement à Capital Variable)

C’est une société anonyme gérée par une banque, un autre établissement financier, une

compagnie d’assurances ou une société de Bourse. Son capital varie en fonction des entrées

et sorties des investisseurs (devenus actionnaires) qui peuvent avoir lieu à tout moment et

sur la base de la valeur réelle de l’actif qui détermine la valeur liquidative. Cet organisme de

placement collectif entre dans la catégorie des OPCVM.

VALEUR LIQUIDATIVE

Valeur obtenue en divisant l'actif net d'un OPCVM par le nombre de parts ou d'actions en

circulation. La valeur liquidative permet d'attribuer une valeur aux parts d'OPCVM car elles

ne font pas l'objet de cotation.

VALEURS MOBILIERES

Terme générique utilisé pour dénommer les titres négociables, cotés ou non en Bourse (ex. :

actions, obligations…).

VOLATILITE

Indicateur qui mesure l'amplitude de la variation des cours d'un actif pendant une période

donnée. La volatilité constitue un indicateur essentiel de l'analyse du risque de l'actif : plus

la volatilité est élevée, plus le risque est grand statistiquement.

Mémoire de fin d’études_______________________________________________________2006/2007


Conception et optimisation du cash-management -cas de la SMAEX- 89

Bibliographie
Document interne

☯Manuel de procédures

Ouvrages :

☯ CHRISTIAN GOUJET, « comment gérer la trésorerie de l’entreprise ?», éditions

Malesherbes, les éditions FOUCHER, février 1993 ;

☯ El Miloud GUERMATHA, « Les techniques de gestion de trésorerie », Collection

Entreprise, Editions Guessous ;

☯ « Evolution des mesures de performance » – INP Grenoble ENSIMAG ;

Mémoires :

☯ MERIOUCHI Adil « La centralisation et l’optimisation de la gestion de trésorerie de la

NABC » ; 2006- ISCAE

☯ TAYEBI Rachida: mémoire de fin d’études « gestion de portefeuille d’un OPCVM – cas de

CAP OPPORTUNITES » ; 1998- ISCAE

Dictionnaire

☯ Dictionnaire de gestion, la dicotheque Foucher – éditions FOUCHER 1995 ;

Sites Web :

www.casablanca-bourse.com

www.finance.wat.ch

www.hedgeCo.net

www.iscae.ac.ma

www.lesechos.fr

www.smaex.com

www.tresor.finance.fr

www.vernimmen.net

Mémoire de fin d’études_______________________________________________________2006/2007


Conception et optimisation du cash-management -cas de la SMAEX- 90

Annexe 1
*Quelques modèles

Modèle de Markowitz (1959) : portfolio selection

modèle qui consiste à chercher les proportions x1 , x2 , ... xn , des valeurs qui constitueront

le portefeuille, de telle sorte que le résultat total R sera maximum et la variance V sera

minimale (v<ve), sous la contrainte Xi>0. a1, a2… a n, sont les résultats de chaque titre

(1,...i,...n), et Si2 sont les variances de ces résultats.

C’est un problème de recherche opérationnelle qui n’a pas de solution unique. Grâce à une

représentation géométrique on détermine la ligne critique. En se déplaçant sur cette ligne,

on détermine le point M de coordonnées x1 , x2 , ... xn.

Des méthodes plus rependues sont utilisées, toujours est il que si l’informatique est mise à

niveau ces questions sont facilement résolues. Entre autres nous avons :

- la méthode du bêta

- la méthode du MEDAF

- les méthodes graphiques…

Mémoire de fin d’études_______________________________________________________2006/2007


Conception et optimisation du cash-management -cas de la SMAEX- 91

Annexe 2:

Base de travail: excèdent de trésorerie


EXERCICE 2006 CLASSE 5 de la compta

treso de la
COMPTE INTITULE DEBIT CREDIT ANNEE/MOIS solde période
VIREMENTS DE
FONDS 171 882,00 171 882,00 200601 0,00
12 409 10 834
BMCE 886,77 906,06 200601 1 574 980,71
BMCE (FSR) 420 707,29 137 028,80 200601 283 678,49
ATTIJARIWAFABANK 94 537,65 21 891,98 200601 72 645,67
B.P. 209 019,38 46 605,04 200601 162 414,34
SGMB 496 310,69 0,00 200601 496 310,69
BMCI/ANFA 571 982,43 386 059,90 200601 185 922,53
CREDIT AGRICOLE 17 265,73 26,75 200601 17 238,98
CDG 550,38 0,00 200601 550,38
CDG (FSR) 84 680,93 0,00 200601 84 680,93
CREDIT AGRICOLE 6 932,19 0,00 200601 6 932,19
CIH/DIOURI 10 053,79 53,50 200601 10 000,29
CAISSE 2 757,23 992,00 200601 1 765,23
14 496 11 599
total 566,46 446,03 2 897 120,43 2 897 120,43
VIREMENTS DE
FONDS 154 668,46 154 668,46 200602 0,00
VIREMENTS DE
FONDS (FSR) 420 000,00 0,00 200602 420 000,00
44 687 45 233
BMCE 403,41 250,83 200602 -545 847,42
6 155 6 420
BMCE (FSR) 164,35 070,77 200602 -264 906,42
ATTIJARIWAFABANK 65 995,70 65 995,70 200602 0,00
B.P. 140 268,82 88 396,55 200602 51 872,27
SGMB 68 997,23 0,00 200602 68 997,23
BMCI/ANFA 279 272,20 231 870,24 200602 47 401,96
CDG 50 000,00 330,00 200602 49 670,00
CAISSE 1 045,00 1 645,10 200602 -600,10
52 022 52 196
total 815,17 227,65 -173 412,48 2 723 707,95
VIREMENTS DE
FONDS 421 403,04 421 403,04 200603 0,00
VIREMENTS DE
FONDS (FSR) 200 000,00 620 000,00 200603 -420 000,00
1 752 2 134
BMCE 543,67 927,59 200603 -382 383,92

Mémoire de fin d’études_______________________________________________________2006/2007


Conception et optimisation du cash-management -cas de la SMAEX- 92

BMCE (FSR) 194 487,47 200 011,00 200603 -5 523,53


ATTIJARIWAFABANK 0,00 19 588,01 200603 -19 588,01
B.P. 178 763,54 56 724,66 200603 122 038,88
SGMB 13 578,36 600 640,54 200603 -587 062,18
61 997 61 991
BMCI/ANFA 861,43 867,18 200603 5 994,25
1 920
CDG (FSR) 000,00 0,00 200603 1 920 000,00
CAISSE 1 000,00 1 849,39 200603 -849,39
66 679 66 047
total 637,51 011,41 632 626,10 3 356 334,05
VIREMENTS DE 1 086 1 086
FONDS 800,00 800,00 200604 0,00
1 452 1 551
BMCE 862,25 936,63 200604 -99 074,38
BMCE (FSR) 39 707,47 0,00 200604 39 707,47
ATTIJARIWAFABANK 0,00 30 470,00 200604 -30 470,00
B.P. 170 140,38 192 421,47 200604 -22 281,09
1 102
SGMB 632,33 103 199,50 200604 999 432,83
BMCI/ANFA 330 031,49 488 868,23 200604 -158 836,74
CREDIT AGRICOLE 0,00 27,50 200604 -27,50
CDG 0,00 165,00 200604 -165,00
1 972
CDG (FSR) 0,00 050,23 200604 -1 972 050,23
CIH/DIOURI 0,00 55,00 200604 -55,00
CAISSE 2 000,00 2 053,16 200604 -53,16
4 184 5 428
total 173,92 046,72 -1 243 872,80 2 112 461,25
VIREMENTS DE
FONDS 142 624,00 142 624,00 200605 0,00
18 936 17 890
BMCE 128,41 433,71 200605 1 045 694,70
BMCE (FSR) 606 604,87 424 770,90 200605 181 833,97
ATTIJARIWAFABANK 309 523,79 10 985,27 200605 298 538,52
B.P. 197 734,02 380 168,95 200605 -182 434,93
SGMB 150 026,00 667 829,25 200605 -517 803,25
BMCI/ANFA 573 905,61 74 934,40 200605 498 971,21
CDG 0,00 165,00 200605 -165,00
CAISSE 2 000,00 1 638,45 200605 361,55
20 918 19 593
total 546,70 549,93 1 324 996,77 3 437 458,02
VIREMENTS DE
FONDS 704 000,00 704 000,00 200606 0,00
1 085 1 035
BMCE 691,02 860,41 200606 49 830,61
BMCE (FSR) 39 707,47 0,00 200606 39 707,47
ATTIJARIWAFABANK 107 514,41 195 337,42 200606 -87 823,01
B.P. 121 758,07 200 616,09 200606 -78 858,02
SGMB 702 000,00 296 253,95 200606 405 746,05
BMCI/ANFA 32 497,71 248 061,34 200606 -215 563,63
CDG 0,00 165,00 200606 -165,00
CAISSE 2 200,00 1 637,65 200606 562,35
2 795 2 681
total 368,68 931,86 113 436,82 3 550 894,84
VIREMENTS DE
FONDS 1 000,00 1 000,00 200607 0,00

Mémoire de fin d’études_______________________________________________________2006/2007


Conception et optimisation du cash-management -cas de la SMAEX- 93

BMCE 416 292,68 934 799,61 200607 -518 506,93


2 106
BMCE (FSR) 841,58 5 009,68 200607 2 101 831,90
ATTIJARIWAFABANK 0,00 48 113,05 200607 -48 113,05
B.P. 263 741,64 67 443,64 200607 196 298,00
SGMB 103 771,70 0,00 200607 103 771,70
BMCI/ANFA 477 979,25 401 792,59 200607 76 186,66
CREDIT AGRICOLE 0,00 27,50 200607 -27,50
CDG 0,00 165,00 200607 -165,00
CIH/DIOURI 0,00 55,00 200607 -55,00
CAISSE 1 000,00 1 273,10 200607 -273,10
3 370 1 459
total 626,85 679,17 1 910 947,68 5 461 842,52
VIREMENTS DE 2 000 2 000
FONDS (FSR) 000,00 000,00 200608 0,00
BMCE 898 340,21 444 775,96 200608 453 564,25
23 660 24 000
BMCE (FSR) 421,87 019,25 200608 -339 597,38
ATTIJARIWAFABANK 51 623,85 10 148,42 200608 41 475,43
B.P. 217 487,95 61 286,36 200608 156 201,59
SGMB 0,00 95 323,50 200608 -95 323,50
BMCI/ANFA 207 457,57 199 472,13 200608 7 985,44
CDG 0,00 165,00 200608 -165,00
2 000
CDG (FSR) 000,00 0,00 200608 2 000 000,00
CAISSE 0,00 636,70 200608 -636,70
29 035 26 811
total 331,45 827,32 2 223 504,13 7 685 346,65
VIREMENTS DE
FONDS 86 716,53 86 716,53 200609 0,00
24 807 24 345
BMCE 310,05 892,19 200609 461 417,86
2 001
BMCE (FSR) 77 502,47 087,21 200609 -1 923 584,74
ATTIJARIWAFABANK 0,00 199 936,83 200609 -199 936,83
B.P. 196 855,13 164 462,13 200609 32 393,00
SGMB 94 449,05 141 795,00 200609 -47 345,95
BMCI/ANFA 52 315,23 223 185,99 200609 -170 870,76
CDG 0,00 165,00 200609 -165,00
1 972
CDG (FSR) 0,00 050,23 200609 -1 972 050,23
CIH/DIOURI 0,00 55,00 200609 -55,00
CAISSE 2 099,48 868,30 200609 1 231,18
25 317 29 136
total 247,94 214,41 -3 818 966,47 3 866 380,18
10 306 11 381
BMCE 344,66 576,55 200610 -1 075 231,89
BMCE (FSR) 39 457,47 0,00 200610 39 457,47
ATTIJARIWAFABANK 23 707,30 16 656,19 200610 7 051,11
B.P. 186 034,59 251 995,42 200610 -65 960,83
SGMB 9 109,81 95 224,82 200610 -86 115,01
BMCI/ANFA 70 785,03 64 472,31 200610 6 312,72
10 434 10 398
CREDIT AGRICOLE 500,00 560,18 200610 35 939,82
CDG 0,00 165,00 200610 -165,00
CAISSE 0,00 887,75 200610 -887,75

Mémoire de fin d’études_______________________________________________________2006/2007


Conception et optimisation du cash-management -cas de la SMAEX- 94

21 069 22 209
total 938,86 538,22 -1 139 599,36 2 726 780,82
VIREMENTS DE
FONDS 1 000,00 1 000,00 200611 0,00
1 203
BMCE 768,21 479 961,49 200611 723 806,72
BMCE (FSR) 206 913,27 70 016,50 200611 136 896,77
B.P. 128 187,06 171 988,79 200611 -43 801,73
SGMB 14 631,60 0,00 200611 14 631,60
BMCI/ANFA 358 196,94 287 125,88 200611 71 071,06
CDG 0,00 165,00 200611 -165,00
CAISSE 1 000,00 1 339,30 200611 -339,30
1 913 1 011
total 697,08 596,96 902 100,12 3 628 880,94
VIREMENTS DE
FONDS 2 060,01 2 060,01 200612 0,00
56 330 55 945
BMCE 445,05 615,09 200612 384 829,96
14 080 14 002
BMCE (FSR) 306,42 803,95 200612 77 502,47
B.P. 254 900,14 292 157,24 200612 -37 257,10
SGMB 29 522,55 155 391,00 200612 -125 868,45
BMCI/ANFA 544 020,18 193 786,43 200612 350 233,75
12 654 12 628
CDG 387,53 375,21 200612 26 012,32
CDG (FSR) 6 425,08 0,00 200612 6 425,08
CREDIT AGRICOLE 0,00 218,50 200612 -218,50
11 424 11 424
CIH/DIOURI 954,24 954,24 200612 0,00
CAISSE 2 060,01 1 545,68 200612 514,33
95 329 94 646
total 081,21 907,35 682 173,86 4 311 054,80
337 133 332 821
031,83 977,03
ecriture classe 5 / 2000 2005


COMPTE INTITULE DEBIT CREDIT ANNEE/MOIS
VIREMENTS DE FONDS 51 450,00 51 450,00 200001
BMCE 1 212 392,73 1 244 466,80 200001
BMCE (FSR) 67 866,89 16,05 200001
SMDC 6 087,57 0,00 200001
BCM 9 352,41 0,00 200001
CREDIT DU MAROC 1 430,87 0,00 200001
BMAO 8 755,87 6 831,00 200001
ATTIJARIWAFABANK 52 993,81 42 644,57 200001
B.P. 37 742,03 6 050,00 200001
SGMB 255 743,42 224 917,82 200001
BMCI/ANFA 350 369,92 200 602,97 200001
CIH 1 338,11 0,00 200001
BMAO 84 766,76 70 257,13 200001
CDG 4 311 885,86 0,00 200001
CDG (FSR) 1 928 669,19 0,00 200001
SGMB (FSR) 85,60 85,60 200001
CAISSE 1 646,19 1 169,16 200001
total 8 382 577,23 1 848 491,10 6 534 086,13

Mémoire de fin d’études_______________________________________________________2006/2007


Conception et optimisation du cash-management -cas de la SMAEX- 95

VIREMENTS DE FONDS 101 000,00 101 000,00 200002


VIREMENTS DE FONDS
(FSR) 650 000,00 650 000,00 200002
BMCE 697 671,54 248 268,61 200002
BMCE (FSR) 601 386,75 650 021,40 200002
SMDC 0,00 350,00 200002
ATTIJARIWAFABANK 48 619,97 356,00 200002
B.P. 0,00 8 200,00 200002
SGMB 103 603,00 74 226,18 200002
BMCI/ANFA 1 535 530,31 206 111,36 200002
BMAO 1 889 003,50 1 058 640,39 200002
CDG (FSR) 650 000,00 0,00 200002
CAISSE 1 000,00 1 220,00 200002
total 6 277 815,07 2 998 393,94 9 813 507,26
VIREMENTS DE FONDS 2 002 000,00 2 002 000,00 200003
BMCE 603 856,46 406 041,54 200003
BMCE (FSR) 30 386,75 37 200,00 200003
ATTIJARIWAFABANK 36 122,90 2 349,50 200003
B.P. 0,00 4 750,00 200003
SGMB 24 188,13 54 501,45 200003
59 290 60 516
BMCI/ANFA 195,10 086,34 200003
CIH 0,00 53,50 200003
BMAO 5 218 418,50 6 024 926,75 200003
CDG 2 000 000,00 0,00 200003
SGMB"SMAEX" 244 007,56 10 978,72 200003
CAISSE 2 000,00 1 673,44 200003
69 451 69 060 10 204
total 175,40 561,24 121,42
VIREMENTS DE FONDS 1 376 505,80 1 376 505,80 200004
21 444 21 410
BMCE 507,30 374,26 200004
BMCE (FSR) 341 386,75 69,55 200004
SMDC 0,00 355,35 200004
BCM 0,00 107,00 200004
CREDIT DU MAROC 0,00 42,80 200004
BMAO 0,00 26,75 200004
ATTIJARIWAFABANK 0,00 89 461,00 200004
B.P. 0,00 6 211,52 200004
SGMB 1 373 895,49 1 590,95 200004
83 482 83 701
BMCI/ANFA 569,94 390,64 200004
BMAO 100 000,00 100 000,00 200004
CDG (FSR) 0,00 1 972 050,23 200004
SGMB (FSR) 0,00 85,60 200004
SGMB"SMAEX" 677 557,90 727 625,67 200004
CAISSE 3 000,00 3 211,40 200004
108 799 109 389
total 423,18 108,52 9 614 436,08
VIREMENTS DE FONDS 4 631 887,06 4 631 887,06 200005
VIREMENTS DE FONDS
(FSR) 1 600 000,00 1 600 000,00 200005
BMCE 5 914 451,50 6 274 957,66 200005
BMCE (FSR) 1 270 386,75 1 600 042,80 200005
SMDC 0,00 700,00 200005
BCM 0,00 9 245,41 200005

Mémoire de fin d’études_______________________________________________________2006/2007


Conception et optimisation du cash-management -cas de la SMAEX- 96

CREDIT DU MAROC 0,00 1 361,32 200005


BMAO 280 000,00 0,00 200005
ATTIJARIWAFABANK 169 987,00 0,00 200005
B.P. 0,00 5 500,00 200005
SGMB 2 756 146,83 2 971 240,64 200005
56 090 55 386
BMCI/ANFA 275,97 800,00 200005
BMAO 146 250,00 37 076,52 200005
CDG 0,00 4 500 000,00 200005
CDG (FSR) 1 600 000,00 0,00 200005
SGMB (FSR) 85,60 0,00 200005
SGMB"SMAEX" 968 016,11 727 390,13 200005
CAISSE 2 000,00 1 091,50 200005
75 429 77 747
total 486,82 293,04 7 296 629,86
VIREMENTS DE FONDS 2 241,81 2 241,81 200006
VIREMENTS DE FONDS
(FSR) 1 180 000,00 1 180 000,00 200006
BMCE 644 843,35 253 570,53 200006
BMCE (FSR) 1 160 096,63 1 180 021,40 200006
BMAO 364 849,27 634 806,51 200006
ATTIJARIWAFABANK 21 952,20 162 675,45 200006
B.P. 32 801,09 4 400,00 200006
SGMB 2 800 772,55 2 989 078,92 200006
BMCI/ANFA 195 582,38 625 115,23 200006
CIH 0,00 1 284,61 200006
BMAO 0,00 117 000,00 200006
CDG (FSR) 1 180 000,00 0,00 200006
SGMB"SMAEX" 269 651,65 416 574,59 200006
CAISSE 1 000,00 1 441,40 200006
total 7 853 790,93 7 568 210,45 7 582 210,34
VIREMENTS DE FONDS 162 520,00 162 520,00 200007
VIREMENTS DE FONDS
(FSR) 2 525 206,59 2 619 437,50 200007
BMCE 820 230,16 216 757,69 200007
BMCE (FSR) 104 536,75 69,55 200007
SMDC 0,00 5,35 200007
BMAO 0,00 26,75 200007
ATTIJARIWAFABANK 12 258,58 53,50 200007
B.P. 0,00 5 761,52 200007
SGMB 178 745,50 106 810,60 200007
BMCI/ANFA 480 115,14 244 927,48 200007
BMAO 579 000,00 190 210,70 200007
SGMB (FSR) 2 619 437,50 2 602 775,68 200007
SGMB"SMAEX" 233 836,15 306 579,21 200007
CAISSE 1 000,00 1 558,00 200007
total 7 716 886,37 6 457 493,53 8 841 603,18
VIREMENTS DE FONDS 401 450,00 401 450,00 200008
VIREMENTS DE FONDS
(FSR) 350 000,00 350 000,00 200008
BMCE 1 429 823,01 700 419,16 200008
BMCE (FSR) 275 246,75 350 021,40 200008
B.P. 0,00 6 500,00 200008
SGMB 2 017,62 211 045,82 200008
BMCI/ANFA 364 150,78 252 032,71 200008
BMAO 0,00 400 000,00 200008

Mémoire de fin d’études_______________________________________________________2006/2007


Conception et optimisation du cash-management -cas de la SMAEX- 97

CDG 400 000,00 0,00 200008


CDG (FSR) 938 000,00 0,00 200008
SGMB (FSR) 77 569,09 0,00 200008
SGMB"SMAEX" 72 643,31 29 891,00 200008
CAISSE 1 450,00 1 280,58 200008
10 451
total 4 312 350,56 2 702 640,67 313,07
VIREMENTS DE FONDS 2 000,00 2 000,00 200009
VIREMENTS DE FONDS
(FSR) 2 619 437,50 2 525 206,59 200009
BMCE 977 409,56 2 535 569,82 200009
BMCE (FSR) 170 386,75 0,00 200009
ATTIJARIWAFABANK 2 299,20 0,00 200009
B.P. 0,00 9 900,00 200009
SGMB 2 634 702,49 2 644 495,38 200009
BMCI/ANFA 287 525,67 261 383,53 200009
BMAO 140 000,00 140 000,00 200009
CDG (FSR) 0,00 1 972 050,23 200009
SGMB (FSR) 2 525 206,59 2 619 437,50 200009
SGMB"SMAEX" 26 492,35 194 877,54 200009
CAISSE 2 000,00 1 373,55 200009
12 906
total 9 387 460,11 294,14 6 932 479,04
VIREMENTS DE FONDS 365 000,00 365 000,00 200010
BMCE 667 059,17 205 984,21 200010
BMCE (FSR) 543 246,75 69,55 200010
SMDC 0,00 5,35 200010
BMAO 0,00 26,75 200010
ATTIJARIWAFABANK 0,00 53,50 200010
B.P. 3 839,85 7 766,87 200010
SGMB 400 560,12 32 894,66 200010
BMCI/ANFA 293 760,74 1 306 708,63 200010
BMAO 335 000,00 335 000,00 200010
CDG 0,00 2 019 765,96 200010
CDG (FSR) 0,00 2 019 765,96 200010
SGMB"SMAEX" 66 864,03 82 250,85 200010
CAISSE 1 000,00 1 294,50 200010
total 2 676 330,66 6 376 586,79 3 232 222,91
VIREMENTS DE FONDS 2 000,00 2 000,00 200011
VIREMENTS DE FONDS
(FSR) 700 000,00 700 000,00 200011
BMCE 1 610 292,84 1 010 908,83 200011
BMCE (FSR) 30 386,75 700 021,40 200011
ATTIJARIWAFABANK 0,00 29 531,93 200011
B.P. 8 538,98 4 800,00 200011
SGMB 17 438,89 97 990,72 200011
BMCI/ANFA 364 364,80 102 905,44 200011
CDG (FSR) 700 000,00 0,00 200011
SGMB"SMAEX" 82 881,52 54 127,93 200011
CAISSE 2 000,00 1 706,30 200011
total 3 517 903,78 2 703 992,55 4 046 134,14
BMCE 989 124,63 1 292 998,43 200012
BMCE (FSR) 55 384,10 0,00 200012
CREDIT DU MAROC 0,00 26,75 200012
ATTIJARIWAFABANK 16 745,94 24 997,35 200012
B.P. 0,00 2 400,00 200012

Mémoire de fin d’études_______________________________________________________2006/2007


Conception et optimisation du cash-management -cas de la SMAEX- 98

SGMB 18 848,50 421 366,78 200012


BMCI/ANFA 580 566,93 373 661,64 200012
BMAO 0,00 1 250,00 200012
CDG 101 812,24 0,00 200012
CDG (FSR) 65 553,71 0,00 200012
SGMB"SMAEX" 20 150,44 32 427,27 200012
CAISSE 0,00 302,80 200012
total 1 848 186,49 2 149 431,02 3 744 889,61
VIREMENTS DE FONDS 1 000,00 1 000,00 200101
BMCE 4 280 112,49 3 697 841,98 200101
BMCE (FSR) 163 532,02 69,55 200101
SMDC 4 671,52 5,35 200101
BMAO 11 887,38 26,75 200101
ATTIJARIWAFABANK 53 629,48 53,50 200101
B.P. 10 682,04 3 712,17 200101
SGMB 768 683,21 18 364,00 200101
BMCI/ANFA 344 096,77 135 445,38 200101
BMAO 18 077,27 0,00 200101
CDG 2 341 267,92 2 200 000,00 200101
CDG (FSR) 3 145 692,26 3 000 000,00 200101
SGMB"SMAEX" 87 673,54 51 317,94 200101
CAISSE 1 773,56 753,70 200101
total 11 232 779,46 9 108 590,32 2 124 189,14
VIREMENTS DE FONDS 2 290 196,68 2 290 196,68 200102
VIREMENTS DE FONDS
(FSR) 400 000,00 400 000,00 200102
BMCE 672 997,62 829 855,60 200102
BMCE (FSR) 279 623,19 400 021,40 200102
ATTIJARIWAFABANK 48 884,19 46 254,35 200102
B.P. 15 460,89 2 700,00 200102
SGMB 9 306,00 145 936,43 200102
BMCI/ANFA 2 512 417,27 1 409 433,99 200102
BMAO 11 308 994,65 11 284 283,56 200102
CDG (FSR) 700 803,32 0,00 200102
SGMB"SMAEX" 41 191,58 57 447,50 200102
CREDIT AGRICOLE 13 415,40 0,00 200102
CIH/DIOURI 4 000 000,00 4 000 000,00 200102
CAISSE 1 000,00 1 462,60 200102
total 22 294 290,79 20 867 592,11 3 550 887,82
VIREMENTS DE FONDS 3 235 478,62 3 235 478,62 200103
BMCE 21 676 169,38 21 107 603,93 200103
BMCE (FSR) 30 386,75 0,00 200103
ATTIJARIWAFABANK 10 136,34 0,00 200103
B.P. 0,00 2 900,00 200103
SGMB 247 653,24 46 742,48 200103
BMCI/ANFA 207 066,78 1 324 704,43 200103
BMAO 3 705 000,00 3 572 792,96 200103
CDG (FSR) 1 292 560,78 0,00 200103
SGMB"SMAEX" 21 432,79 0,00 200103
CREDIT AGRICOLE 3 008 419,57 3 000 000,00 200103
CIH/DIOURI 3 161,92 0,00 200103
CAISSE 1 000,00 958,00 200103
total 33 438 466,17 32 291 180,42 4 698 173,57
VIREMENTS DE FONDS 1 510 241,28 1 510 241,28 200104
BMCE 700 470,71 1 112 245,11 200104

Mémoire de fin d’études_______________________________________________________2006/2007


Conception et optimisation du cash-management -cas de la SMAEX- 99

BMCE (FSR) 121 886,75 241,85 200104


SMDC 0,00 5,35 200104
BMAO 0,00 26,75 200104
ATTIJARIWAFABANK 25 686,78 69 111,55 200104
B.P. 0,00 2 445,47 200104
SGMB 106 191,67 882 918,77 200104
123 724 123 772
BMCI/ANFA 928,52 835,20 200104
BMAO 111 676,21 284 925,96 200104
CDG (FSR) 0,00 1 972 050,23 200104
SGMB"SMAEX" 28 655,43 3 452,90 200104
CAISSE 1 000,00 1 092,00 200104
126 330 129 611
total 737,35 592,42 1 417 318,50
VIREMENTS DE FONDS 142 566,82 142 566,82 200105
BMCE 2 083 337,50 2 452 764,21 200105
BMCE (FSR) 1 515 246,75 1 707 413,17 200105
BMAO 311 434,65 0,00 200105
ATTIJARIWAFABANK 77 834,19 0,00 200105
B.P. 0,00 3 200,00 200105
SGMB 163 316,00 250 894,47 200105
BMCI/ANFA 58 106 958,94 58 068 912,37 200105
BMAO 1 648 024,42 1 649 788,77 200105
SGMB"SMAEX" 15 250,28 38 947,92 200105
CIH/DIOURI 3 870 000,00 0,00 200105
CAISSE 2 000,00 1 521,50 200105
total 67 935 969,55 64 316 009,23 5 037 278,82
VIREMENTS DE FONDS 10 462 000,00 10 462 000,00 200106
BMCE 7 271 463,64 6 420 785,68 200106
BMCE (FSR) 30 386,75 0,00 200106
BMAO 4 303 648,65 4 312 000,00 200106
ATTIJARIWAFABANK 0,00 91 013,63 200106
B.P. 7 813,88 2 800,00 200106
SGMB 125 087,65 3 334,55 200106
BMCI/ANFA 6 748 430,84 6 304 368,96 200106
BMAO 18 447,87 16,05 200106
SGMB (FSR) 2 109 900,00 2 125 610,70 200106
SGMB"SMAEX" 77 391,24 75 580,35 200106
CIH/DIOURI 6 437 600,00 10 000 000,00 200106
CAISSE 2 000,00 2 507,02 200106
total 37 594 170,52 39 800 016,94 2 831 432,40
VIREMENTS DE FONDS 2 635 786,18 2 635 786,18 200107
VIREMENTS DE FONDS
(FSR) 400 000,00 400 000,00 200107
BMCE 2 815 608,87 2 968 576,67 200107
BMCE (FSR) 412 386,75 400 090,95 200107
SMDC 0,00 5,35 200107
BMAO 15 800,00 287 954,11 200107
ATTIJARIWAFABANK 0,00 1 053,50 200107
B.P. 0,00 3 345,47 200107
SGMB 637 807,52 323 056,81 200107
BMCI/ANFA 2 636 544,92 2 820 055,92 200107
BMAO 481 800,00 93 510,00 200107
CDG (FSR) 400 000,00 0,00 200107
SGMB"SMAEX" 113 523,79 77 979,95 200107
CIH/DIOURI 0,00 307 669,55 200107

Mémoire de fin d’études_______________________________________________________2006/2007


Conception et optimisation du cash-management -cas de la SMAEX- 100

CAISSE 1 000,00 665,80 200107


total 10 550 258,03 10 319 750,26 3 061 940,17
VIREMENTS DE FONDS 2 240 504,76 2 240 504,76 200108
VIREMENTS DE FONDS
(FSR) 290 000,00 290 000,00 200108
BMCE 1 442 188,21 1 855 737,57 200108
BMCE (FSR) 275 246,75 290 021,40 200108
BMAO 0,00 19 650,00 200108
B.P. 21 370,78 12 656,48 200108
SGMB 2 134 945,88 2 243 935,61 200108
BMCI/ANFA 270 646,72 523 054,88 200108
BMAO 4 539,27 368 281,96 200108
CDG (FSR) 878 000,00 0,00 200108
SGMB (FSR) 15 700,00 0,00 200108
SGMB"SMAEX" 60 850,34 16 834,08 200108
CREDIT AGRICOLE 0,00 12 430,87 200108
CAISSE 0,00 241,00 200108
total 7 633 992,71 7 873 348,61 2 822 584,27
VIREMENTS DE FONDS 1 000,00 1 000,00 200109
VIREMENTS DE FONDS
(FSR) 200 000,00 200 000,00 200109
BMCE 1 816 783,13 1 299 513,74 200109
BMCE (FSR) 170 386,75 200 000,00 200109
BMAO 1 100,65 22 240,00 200109
B.P. 13 755,81 9 656,48 200109
SGMB 1 128,00 330 020,65 200109
BMCI/ANFA 219 170,37 206 040,08 200109
BMAO 170 993,40 202 068,51 200109
CDG (FSR) 200 000,00 0,00 200109
SGMB (FSR) 10,70 0,00 200109
SGMB"SMAEX" 96 321,01 148 647,72 200109
CREDIT AGRICOLE 0,00 107,00 200109
CIH/DIOURI 0,00 53,50 200109
CAISSE 1 000,00 1 322,40 200109
total 2 891 649,82 2 620 670,08 3 093 564,01
VIREMENTS DE FONDS 2 046 897,80 2 046 897,80 200110
VIREMENTS DE FONDS
(FSR) 400 000,00 400 000,00 200110
BMCE 2 027 685,59 2 736 271,09 200110
BMCE (FSR) 475 246,75 460 107,00 200110
SMDC 0,00 5,35 200110
BMAO 0,00 26,75 200110
ATTIJARIWAFABANK 290 905,55 271 499,56 200110
B.P. 0,00 5 856,17 200110
SGMB 74 299,76 3 805,50 200110
BMCI/ANFA 7 045 706,83 7 114 450,55 200110
BMAO 306 621,96 292 267,27 200110
CDG 23 405,11 55 251,51 200110
CDG (FSR) 543 069,81 1 991 566,32 200110
SGMB"SMAEX" 13 469,53 22 112,33 200110
CIH/DIOURI 2 000 000,00 2 000 000,00 200110
CAISSE 1 000,00 970,80 200110
total 15 248 308,69 17 401 088,00 940 784,70
VIREMENTS DE FONDS 1 875 000,00 1 875 000,00 200111
BMCE 2 542 663,20 2 236 252,32 200111
BMCE (FSR) 30 386,75 16,05 200111

Mémoire de fin d’études_______________________________________________________2006/2007


Conception et optimisation du cash-management -cas de la SMAEX- 101

ATTIJARIWAFABANK 162 739,28 23 776,21 200111


B.P. 0,00 5 300,00 200111
SGMB 421 712,38 77 267,17 200111
BMCI/ANFA 640 240,29 464 732,87 200111
BMAO 0,00 16 476,49 200111
SGMB"SMAEX" 19 879,62 29 172,44 200111
CIH/DIOURI 1 500 000,00 1 500 000,00 200111
CAISSE 1 000,00 387,30 200111
total 7 193 621,52 6 228 380,85 1 906 025,37
VIREMENTS DE FONDS 5 027 813,50 5 027 813,50 200112
BMCE 10 710 445,47 10 927 623,11 200112
BMCE (FSR) 30 386,75 0,00 200112
ATTIJARIWAFABANK 35 634,37 192 818,56 200112
B.P. 5 548,49 4 216,05 200112
SGMB 57 880,95 109 696,77 200112
BMCI/ANFA 5 647 470,61 5 720 870,34 200112
BMAO 0,00 6 082,40 200112
CDG 7 245,81 0,00 200112
CDG (FSR) 17 141,38 0,00 200112
SGMB"SMAEX" 40 197,68 60 118,46 200112
CAISSE 1 000,00 899,50 200112
total 21 580 765,01 22 050 138,69 1 436 651,69
VIREMENTS DE FONDS 100 000,00 100 000,00 200201
BMCE 30 904 121,32 30 427 162,76 200201
BMCE (FSR) 292 577,45 0,00 200201
SMDC 4 650,12 5,35 200201
BMAO 1 946,97 26,75 200201
ATTIJARIWAFABANK 23 629,79 7 678,50 200201
B.P. 15 843,60 3 256,17 200201
SGMB 353 833,06 290 606,95 200201
BMCI/ANFA 1 151 758,43 778 986,45 200201
BMAO 5 919,23 2 448,81 200201
CDG 116 667,33 100 000,00 200201
CDG (FSR) 213 651,00 0,00 200201
SGMB"SMAEX" 138 246,31 120 141,27 200201
CREDIT AGRICOLE 9 297,10 3 080,30 200201
CIH/DIOURI 3 038,87 53,50 200201
CAISSE 991,94 736,70 200201
total 33 336 172,52 31 834 183,51 1 501 989,01
VIREMENTS DE FONDS 30 026 760,30 30 026 760,30 200202
VIREMENTS DE FONDS
(FSR) 560 000,00 560 000,00 200202
BMCE 31 921 591,92 32 102 672,54 200202
BMCE (FSR) 276 780,42 560 042,80 200202
B.P. 117 769,59 5 100,00 200202
SGMB 2 211 404,35 101 022,72 200202
BMCI/ANFA 29 393 458,13 29 146 710,43 200202
BMAO 1 264 000,00 826 468,26 200202
CDG (FSR) 560 000,00 0,00 200202
SGMB"SMAEX" 77 347,73 55 889,38 200202
CIH/DIOURI 24 200 000,00 20 000 000,00 200202
CAISSE 1 000,00 667,70 200202
113 385
total 120 610 112,44 334,13 8 726 767,32
VIREMENTS DE FONDS 11 248 855,18 10 148 855,18 200203

Mémoire de fin d’études_______________________________________________________2006/2007


Conception et optimisation du cash-management -cas de la SMAEX- 102

VIREMENTS DE FONDS
(FSR) 240 000,00 240 000,00 200203
BMCE 10 077 924,08 10 188 479,46 200203
BMCE (FSR) 233 350,42 240 021,40 200203
B.P. 584 997,22 6 400,00 200203
SGMB 568 232,40 2 208 519,67 200203
BMCI/ANFA 1 774 506,00 2 221 181,60 200203
BMAO 10 165 000,00 10 699 399,04 200203
CDG (FSR) 240 000,00 0,00 200203
SGMB"SMAEX" 35 597,99 55 343,05 200203
CREDIT AGRICOLE 3 147 600,00 3 075 205,17 200203
CIH/DIOURI 0,00 4 200 016,05 200203
CAISSE 1 000,00 1 504,50 200203
total 38 317 063,29 43 284 925,12 3 758 905,49
VIREMENTS DE FONDS 101 000,00 1 201 000,00 200204
BMCE 12 457 663,82 12 063 144,66 200204
BMCE (FSR) 33 350,42 0,00 200204
SMDC 0,00 5,35 200204
BMAO 0,00 26,75 200204
ATTIJARIWAFABANK 0,00 53,50 200204
B.P. 761 384,50 1 132 815,45 200204
SGMB 6 675,99 22 489,92 200204
BMCI/ANFA 179 732,41 349 209,67 200204
BMAO 2 319 895,84 2 199 343,52 200204
CDG (FSR) 1 080 000,00 1 972 050,23 200204
SGMB"SMAEX" 17 510,87 38 728,50 200204
CREDIT AGRICOLE 19 799,11 82 042,06 200204
CIH/DIOURI 0,00 53,50 200204
CAISSE 1 000,00 640,80 200204
total 16 978 012,96 19 061 603,91 1 675 314,54
VIREMENTS DE FONDS 25 761 006,66 25 761 006,66 200205
VIREMENTS DE FONDS
(FSR) 550 000,00 550 000,00 200205
BMCE 21 528 462,57 21 738 764,75 200205
BMCE (FSR) 21 518 210,42 21 550 042,80 200205
BMAO 4 319 994,65 4 000 000,00 200205
ATTIJARIWAFABANK 52 238,17 29 604,46 200205
B.P. 630 060,90 412 172,73 200205
SGMB 10 202,70 135 778,84 200205
BMCI/ANFA 780 693,80 699 372,85 200205
BMAO 1 291 080,86 70 104,35 200205
CDG (FSR) 550 000,00 671 120,79 200205
SGMB"SMAEX" 7 655,82 0,00 200205
CIH/DIOURI 25 000 000,00 25 000 000,00 200205
CAISSE 2 127,45 1 097,95 200205
100 619
total 102 001 734,00 066,18 3 057 982,36
VIREMENTS DE FONDS 714 331,84 714 331,84 200206
139 640
BMCE 139 212 253,38 680,24 200206
BMCE (FSR) 593 350,42 275 835,20 200206
BMAO 0,00 320 000,00 200206
ATTIJARIWAFABANK 387 930,96 415 628,50 200206
B.P. 745 529,62 1 078 306,78 200206
SGMB 397 891,25 580 170,19 200206
BMCI/ANFA 77 355,12 137 728,89 200206

Mémoire de fin d’études_______________________________________________________2006/2007


Conception et optimisation du cash-management -cas de la SMAEX- 103

BMAO 24 011,72 1 260 374,48 200206


CREDIT AGRICOLE 0,00 15 000,00 200206
CIH/DIOURI 10 560 000,00 10 560 016,05 200206
CAISSE 2 000,00 2 511,20 200206
155 000
total 152 714 654,31 583,37 772 053,30
111 312
VIREMENTS DE FONDS 111 312 374,10 374,10 200207
VIREMENTS DE FONDS
(FSR) 300 000,00 300 000,00 200207
BMCE 61 531 167,10 61 264 703,41 200207
BMCE (FSR) 97 750,42 300 417,30 200207
SMDC 0,00 5,35 200207
BMAO 0,00 26,75 200207
ATTIJARIWAFABANK 3 890,28 53,50 200207
B.P. 189 107,02 108 997,70 200207
SGMB 782 481,30 133 906,35 200207
110 727
BMCI/ANFA 111 145 379,32 809,49 200207
BMAO 1 645 118,16 1 225 609,78 200207
CDG (FSR) 300 000,00 0,00 200207
SGMB"SMAEX" 0,00 59,74 200207
CREDIT AGRICOLE 0,00 53,50 200207
CIH/DIOURI 0,00 53,50 200207
CAISSE 1 000,00 948,08 200207
285 375
total 287 308 267,70 018,55 2 705 302,45
VIREMENTS DE FONDS 211 156,35 211 156,35 200208
VIREMENTS DE FONDS
(FSR) 100 000,00 100 000,00 200208
BMCE 306 815,82 195 764,68 200208
BMCE (FSR) 10 866 210,42 10 357 389,10 200208
ATTIJARIWAFABANK 3 588,47 0,00 200208
B.P. 630 579,83 782 151,85 200208
SGMB 220 058,58 800 171,20 200208
BMCI/ANFA 336 053,69 534 764,59 200208
BMAO 28 259,11 344 025,98 200208
CDG (FSR) 100 000,00 0,00 200208
SGMB"SMAEX" 8 195,30 8 645,30 200208
CAISSE 0,00 617,90 200208
total 12 810 917,57 13 334 686,95 2 181 533,07
VIREMENTS DE FONDS 1 000,00 1 000,00 200209
VIREMENTS DE FONDS
(FSR) 140 000,00 140 000,00 200209
BMCE 152 137,89 387 620,01 200209
BMCE (FSR) 5 055 093,86 5 640 021,40 200209
B.P. 958 583,60 637 859,19 200209
SGMB 14 583,66 119 721,24 200209
BMCI/ANFA 148 588,86 144 711,21 200209
BMAO 2 382 453,35 2 449 421,05 200209
CDG (FSR) 140 000,00 0,00 200209
CIH/DIOURI 5 500 000,00 5 500 000,00 200209
CAISSE 1 000,00 851,87 200209
total 14 493 441,22 15 021 205,97 1 653 768,32
VIREMENTS DE FONDS 2 091 000,00 2 091 000,00 200210
BMCE 760 092,50 347 770,68 200210

Mémoire de fin d’études_______________________________________________________2006/2007


Conception et optimisation du cash-management -cas de la SMAEX- 104

BMCE (FSR) 278 210,42 0,00 200210


SMDC 0,00 5,35 200210
BMAO 0,00 26,75 200210
ATTIJARIWAFABANK 0,00 53,50 200210
B.P. 873 255,80 681 083,77 200210
SGMB 26 121,76 68 721,08 200210
BMCI/ANFA 147 618,28 275 207,00 200210
BMAO 2 390 487,91 2 421 665,08 200210
CDG (FSR) 1 545 097,00 1 972 050,23 200210
SGMB"SMAEX" 0,00 53,50 200210
CIH/DIOURI 2 096 000,00 2 090 069,55 200210
CAISSE 1 000,00 796,00 200210
total 10 208 883,67 9 948 502,49 1 914 149,50
VIREMENTS DE FONDS 228 181,79 228 181,79 200211
BMCE 339 935,97 261 173,64 200211
BMCE (FSR) 487 270,39 0,00 200211
B.P. 758 592,79 659 334,46 200211
SGMB 318 371,28 166 654,16 200211
BMCI/ANFA 6 045 093,42 6 026 938,72 200211
BMAO 735 123,01 733 194,64 200211
CIH/DIOURI 27 112 000,00 27 000 042,09 200211
CAISSE 0,00 614,50 200211
total 36 024 568,65 35 076 134,00 2 862 584,15
VIREMENTS DE FONDS 1 370 772,66 1 370 772,66 200212
BMCE 1 682 602,64 2 113 340,62 200212
BMCE (FSR) 696 555,30 1 092 427,05 200212
SMDC 0,00 5,35 200212
ATTIJARIWAFABANK 0,00 53,50 200212
B.P. 221 953,29 801 346,18 200212
SGMB 1 399 094,98 107 067,28 200212
BMCI/ANFA 635 708,03 564 688,72 200212
BMAO 22 134,86 20 594,18 200212
CDG 474,22 1 710,81 200212
CDG (FSR) 9 870,14 8 378,18 200212
SGMB"SMAEX" 0,00 53,50 200212
CIH/DIOURI 12 119 468,40 12 223 532,60 200212
CAISSE 2 000,00 1 626,60 200212
total 18 160 634,52 18 305 597,23 2 717 621,44
VIREMENTS DE FONDS 1 339 017,17 1 339 017,17 200301
BMCE 2 423 454,54 1 951 715,73 200301
BMCE (FSR) 618 663,73 0,00 200301
SMDC 4 623,37 4 623,37 200301
BMAO 1 834,62 26,75 200301
ATTIJARIWAFABANK 94 881,35 6 491,16 200301
B.P. 758 085,77 230 906,95 200301
SGMB 1 589 734,85 1 457 281,44 200301
BMCI/ANFA 435 301,10 305 570,63 200301
BMAO 36 476,61 21 756,55 200301
CDG 15 430,74 0,00 200301
CDG (FSR) 115 018,71 0,00 200301
SGMB"SMAEX" 5 639,78 0,00 200301
CREDIT AGRICOLE 1 315,18 0,00 200301
CIH/DIOURI 16 670,43 0,00 200301
CAISSE 3 663,59 2 489,95 200301
total 7 459 811,54 5 319 879,70 2 139 931,84

Mémoire de fin d’études_______________________________________________________2006/2007


Conception et optimisation du cash-management -cas de la SMAEX- 105

VIREMENTS DE FONDS 372 555,00 372 555,00 200302


VIREMENTS DE FONDS
(FSR) 480 000,00 480 000,00 200302
BMCE 30 347 915,91 30 659 808,86 200302
BMCE (FSR) 261 980,42 874 149,50 200302
ATTIJARIWAFABANK 0,00 26 080,46 200302
B.P. 535 228,49 216 646,44 200302
SGMB 531 739,97 132 505,57 200302
BMCI/ANFA 6 993 313,73 6 891 068,10 200302
BMAO 1 609 907,28 1 605 005,60 200302
CDG (FSR) 480 000,00 0,00 200302
CIH/DIOURI 25 200 000,00 24 500 000,00 200302
CAISSE 389,29 901,90 200302
total 66 813 030,09 65 758 721,43 3 194 240,50
VIREMENTS DE FONDS 6 007 629,08 6 005 629,08 200303
BMCE 773 465,72 250 718,49 200303
BMCE (FSR) 34 372,92 0,00 200303
ATTIJARIWAFABANK 76 192,50 68 362,49 200303
B.P. 251 850,06 733 900,00 200303
SGMB 8 760,40 0,00 200303
BMCI/ANFA 302 652,75 15 000,00 200303
BMAO 6 373 862,63 6 366 213,23 200303
SGMB"SMAEX" 0,00 5 639,78 200303
CIH/DIOURI 11 620 234,64 12 328 821,40 200303
CAISSE 2 000,00 2 088,20 200303
total 25 451 020,70 25 776 372,67 2 868 888,53
VIREMENTS DE FONDS 541 000,00 543 000,00 200304
BMCE 716 707,46 305 436,49 200304
BMCE (FSR) 389 043,10 0,00 200304
BMAO 0,00 26,75 200304
ATTIJARIWAFABANK 0,00 33 148,80 200304
B.P. 952 383,03 706 050,09 200304
SGMB 10 502,09 329 668,03 200304
BMCI/ANFA 285 030,58 701 237,95 200304
BMAO 12 879,89 17 631,75 200304
CDG (FSR) 1 821 102,50 1 972 050,23 200304
CIH/DIOURI 0,00 58,52 200304
CAISSE 1 000,00 811,00 200304
total 4 729 648,65 4 609 119,61 2 989 417,57
VIREMENTS DE FONDS 2 089 000,00 89 000,00 200305
BMCE 3 164 066,82 3 879 249,34 200305
BMCE (FSR) 33 350,42 210 375,50 200305
ATTIJARIWAFABANK 16 328,57 0,00 200305
B.P. 2 379 187,79 2 295 973,31 200305
SGMB 108 808,32 233 800,22 200305
BMCI/ANFA 776 876,45 643 118,24 200305
BMAO 72,51 1,25 200305
CAISSE 1 000,00 1 303,60 200305
total 8 568 690,88 7 352 821,46 4 205 286,99
VIREMENTS DE FONDS 2 322 506,00 4 322 506,00 200306
BMCE 2 859 621,67 3 077 302,77 200306
BMCE (FSR) 523 125,37 728 735,60 200306
ATTIJARIWAFABANK 12 953,02 27 725,69 200306
B.P. 562 619,18 264 289,51 200306
SGMB 2 438 747,44 2 406 198,07 200306

Mémoire de fin d’études_______________________________________________________2006/2007


Conception et optimisation du cash-management -cas de la SMAEX- 106

BMCI/ANFA 3 021 681,13 3 192 323,23 200306


BMAO 101 502,60 53 833,10 200306
CIH/DIOURI 4 160 857,30 4 150 000,00 200306
CAISSE 2 000,00 1 586,70 200306
total 16 005 613,71 18 224 500,67 1 986 400,03
VIREMENTS DE FONDS 6 183 629,40 6 183 629,40 200307
BMCE 7 613 075,22 7 308 324,40 200307
BMCE (FSR) 374 647,82 1 075,35 200307
ATTIJARIWAFABANK 0,00 37 005,12 200307
B.P. 617 168,59 317 892,55 200307
SGMB 186 035,54 74 645,00 200307
BMCI/ANFA 284 872,06 133 017,04 200307
BMAO 6 463 200,00 6 188 409,84 200307
CIH/DIOURI 6 000 000,00 6 000 053,50 200307
CAISSE 1 000,00 905,50 200307
total 27 723 628,63 26 244 957,70 3 465 070,96
BMCE 256 852,58 398 786,76 200308
BMCE (FSR) 257 120,42 257 170,50 200308
B.P. 258 855,28 1 145 328,60 200308
SGMB 0,00 168 237,27 200308
BMCI/ANFA 83 454,45 0,00 200308
BMAO 5 902,01 143 977,04 200308
CIH/DIOURI 24 941 000,00 24 500 000,00 200308
CAISSE 0,00 292,80 200308
total 25 803 184,74 26 613 792,97 2 654 462,73
VIREMENTS DE FONDS 1 000,00 1 000,00 200309
VIREMENTS DE FONDS
(FSR) 540 000,00 540 000,00 200309
BMCE 133 421,15 256 069,67 200309
BMCE (FSR) 193 868,26 540 021,40 200309
ATTIJARIWAFABANK 20 909,30 0,00 200309
B.P. 974 694,42 673 946,66 200309
SGMB 6 784,20 46 528,50 200309
BMCI/ANFA 260 111,68 350 005,77 200309
BMAO 1 236 871,84 1 443 238,20 200309
CDG (FSR) 540 000,00 0,00 200309
CIH/DIOURI 10 205 081,11 10 657 359,39 200309
CAISSE 1 000,00 1 047,00 200309
total 14 113 741,96 14 509 216,59 2 258 988,10
VIREMENTS DE FONDS 64 000,00 64 000,00 200310
VIREMENTS DE FONDS
(FSR) 350 000,00 350 000,00 200310
BMCE 654 371,43 398 869,78 200310
BMCE (FSR) 568 247,82 350 010,70 200310
BMAO 0,00 26,75 200310
ATTIJARIWAFABANK 42 797,66 53,50 200310
B.P. 442 635,51 382 702,48 200310
SGMB 135 514,38 24 459,60 200310
BMCI/ANFA 2 368 894,57 2 434 400,61 200310
BMAO 339 000,00 335 027,30 200310
CDG (FSR) 2 070 124,74 1 972 050,23 200310
CIH/DIOURI 0,00 107,00 200310
CAISSE 1 000,00 1 428,00 200310
total 7 036 586,11 6 313 135,95 2 982 438,26
VIREMENTS DE FONDS 151 000,00 151 000,00 200311

Mémoire de fin d’études_______________________________________________________2006/2007


Conception et optimisation du cash-management -cas de la SMAEX- 107

VIREMENTS DE FONDS
(FSR) 280 000,00 280 000,00 200311
BMCE 670 572,39 854 914,89 200311
BMCE (FSR) 940 550,42 280 010,70 200311
ATTIJARIWAFABANK 117 593,51 18 290,78 200311
B.P. 78 576,67 373 895,58 200311
SGMB 101 309,21 0,00 200311
BMCI/ANFA 259 597,42 95 674,00 200311
BMAO 30 104,32 9 073,60 200311
CDG (FSR) 280 000,00 0,00 200311
CIH/DIOURI 27 644 800,00 27 557 264,20 200311
CAISSE 1 000,00 678,00 200311
total 30 555 103,94 29 620 801,75 3 916 740,45
VIREMENTS DE FONDS 5 464 593,27 5 464 593,27 200312
VIREMENTS DE FONDS
(FSR) 1 600 000,00 1 600 000,00 200312
BMCE 6 399 229,48 6 450 899,59 200312
BMCE (FSR) 1 601 750,42 2 551 096,75 200312
BMAO 0,00 26,75 200312
ATTIJARIWAFABANK 0,00 160 442,59 200312
B.P. 331 126,97 428 429,02 200312
SGMB 545 186,97 674 945,47 200312
BMCI/ANFA 7 782 126,57 7 945 271,93 200312
BMAO 628,74 9 961,06 200312
CDG 345,03 0,00 200312
CDG (FSR) 562 190,48 1 050 000,00 200312
CIH/DIOURI 12 518 400,00 12 606 499,34 200312
CAISSE 2 000,00 2 189,70 200312
total 36 807 577,93 38 944 355,47 1 779 962,91
VIREMENTS DE FONDS 474 756,92 274 756,92 200401
BMCE 5 658 445,52 5 620 788,71 200401
BMCE (FSR) 3 210 225,54 3 000 010,70 200401
BMAO 1 727,62 26,75 200401
ATTIJARIWAFABANK 196 088,33 61 430,73 200401
B.P. 548 294,26 400 803,87 200401
SGMB 429 874,80 260 850,35 200401
BMCI/ANFA 774 433,34 565 141,62 200401
BMAO 54 568,69 28 838,04 200401
CDG 16 689,23 1 826,92 200401
CDG (FSR) 877 855,13 7 038,32 200401
CREDIT AGRICOLE 1 315,18 267,50 200401
CIH/DIOURI 6 880,13 58,08 200401
CAISSE 1 330,53 1 001,70 200401
10 222
total 12 252 485,22 840,21 2 029 645,01
22 844
VIREMENTS DE FONDS 22 644 186,40 186,40 200402
VIREMENTS DE FONDS
(FSR) 500 000,00 500 000,00 200402
22 448
BMCE 23 287 075,76 355,46 200402
BMCE (FSR) 300 247,82 500 010,70 200402
ATTIJARIWAFABANK 0,00 121 446,37 200402
B.P. 76 400,16 19 091,25 200402
SGMB 922 782,27 103 730,00 200402
BMCI/ANFA 1 869 377,88 1 907 211,68 200402

Mémoire de fin d’études_______________________________________________________2006/2007


Conception et optimisation du cash-management -cas de la SMAEX- 108

21 457
BMAO 21 593 698,09 914,28 200402
CDG (FSR) 500 000,00 0,00 200402
CREDIT AGRICOLE 0,00 53,50 200402
CAISSE 1 000,00 757,50 200402
69 902
total 71 694 768,38 757,14 3 821 656,25
VIREMENTS DE FONDS 2 871 858,46 2 871 858,46 200403
VIREMENTS DE FONDS
(FSR) 1 502 130,42 1 502 130,42 200403
BMCE 2 360 537,58 2 835 281,42 200403
BMCE (FSR) 1 535 480,84 1 502 130,42 200403
ATTIJARIWAFABANK 401 532,88 391 368,73 200403
B.P. 122 799,20 17 990,56 200403
SGMB 1 022 338,90 1 988 225,97 200403
BMCI/ANFA 670 787,46 0,00 200403
BMAO 62 069,44 198 475,36 200403
CDG (FSR) 724 250,24 0,00 200403
CAISSE 2 000,00 1 446,00 200403
11 308
total 11 275 785,42 907,34 3 788 534,33
VIREMENTS DE FONDS 494 190,81 494 190,81 200404
BMCE 1 343 566,30 1 284 065,46 200404
BMCE (FSR) 33 350,42 0,00 200404
BMAO 0,00 26,75 200404
ATTIJARIWAFABANK 168 058,66 111 340,19 200404
B.P. 100 500,57 45 704,97 200404
SGMB 535 509,92 210 747,00 200404
BMCI/ANFA 429 892,38 1 088 218,41 200404
BMAO 11 273,87 30 566,05 200404
CDG (FSR) 0,00 1 972 050,23 200404
CIH/DIOURI 0,00 53,50 200404
CAISSE 1 000,00 1 074,20 200404
total 3 117 342,93 5 238 037,57 1 667 839,69
VIREMENTS DE FONDS 251 000,00 251 000,00 200405
BMCE 644 546,11 900 893,94 200405
BMCE (FSR) 300 247,82 0,00 200405
ATTIJARIWAFABANK 33 754,06 78 747,93 200405
B.P. 104 625,05 447 891,80 200405
SGMB 7 308,28 63 614,00 200405
BMCI/ANFA 1 148 539,80 708 754,49 200405
BMAO 44 637,30 18 446,76 200405
CAISSE 1 000,00 941,00 200405
total 2 535 658,42 2 470 289,92 1 733 208,19
VIREMENTS DE FONDS 2 361 000,00 2 361 000,00 200406
137 627
BMCE 140 445 940,17 807,55 200406
BMCE (FSR) 479 060,40 559 514,90 200406
ATTIJARIWAFABANK 606 187,13 24 333,59 200406
B.P. 188 735,53 48 135,51 200406
SGMB 28 014,52 0,00 200406
56 424
BMCI/ANFA 55 998 140,63 833,06 200406
BMAO 53 772,28 57 921,53 200406
CIH/DIOURI 4 160 000,00 4 157 679,52 200406
CAISSE 1 000,00 1 201,80 200406

Mémoire de fin d’études_______________________________________________________2006/2007


Conception et optimisation du cash-management -cas de la SMAEX- 109

201 262
total 204 321 850,66 427,46 4 792 631,39
VIREMENTS DE FONDS 6 876 000,00 6 876 000,00 200407
VIREMENTS DE FONDS
(FSR) 100 000,00 100 000,00 200407
BMCE 2 137 204,59 4 058 250,75 200407
BMCE (FSR) 1 722 564,86 2 004 162,30 200407
BMAO 0,00 26,75 200407
ATTIJARIWAFABANK 514 243,05 605 100,02 200407
B.P. 62 376,20 80 501,00 200407
SGMB 523 263,86 750 756,21 200407
BMCI/ANFA 6 284 465,30 6 110 085,98 200407
BMAO 1 300 446,23 1 304 177,60 200407
CDG (FSR) 0,00 100 000,00 200407
CREDIT AGRICOLE 0,00 107,00 200407
CIH/DIOURI 6 240 000,00 6 000 069,55 200407
CAISSE 1 000,00 1 098,00 200407
27 990
total 25 761 564,09 335,16 2 563 860,32
31 001
VIREMENTS DE FONDS 25 001 000,00 000,00 200408
26 299
BMCE 25 606 491,76 053,33 200408
BMCE (FSR) 240 000,00 0,00 200408
B.P. 64 189,66 58 962,11 200408
SGMB 3 000,00 48 183,00 200408
BMCI/ANFA 6 159 820,36 107 601,08 200408
BMAO 7 872,80 16 167,98 200408
CREDIT AGRICOLE 6 323,21 10,70 200408
25 229
CIH/DIOURI 25 480 000,00 764,03 200408
CAISSE 1 000,00 652,00 200408
82 761
total 82 569 697,79 394,23 2 372 163,88
10 501
VIREMENTS DE FONDS 16 501 000,00 000,00 200409
VIREMENTS DE FONDS
(FSR) 1 100 000,00 1 100 000,00 200409
17 129
BMCE 149 432 038,43 891,84 200409
BMCE (FSR) 846 037,79 1 100 010,70 200409
ATTIJARIWAFABANK 66 917,66 561 061,00 200409
B.P. 71 243,18 6 600,00 200409
SGMB 11 430,00 60 163,50 200409
56 068
BMCI/ANFA 56 306 068,60 798,77 200409
BMAO 53 586,19 55 284,76 200409
CDG (FSR) 2 000 000,00 0,00 200409
10 811
CIH/DIOURI 10 384 000,00 483,12 200409
CAISSE 1 000,00 1 033,35 200409
97 395
total 236 773 321,85 327,04 141 750 158,69
VIREMENTS DE FONDS 7 847 750,67 7 847 750,67 200410
133 737
BMCE 2 197 891,53 855,61 200410
BMCE (FSR) 569 934,86 0,00 200410
BMAO 0,00 26,75 200410

Mémoire de fin d’études_______________________________________________________2006/2007


Conception et optimisation du cash-management -cas de la SMAEX- 110

ATTIJARIWAFABANK 122 067,82 62 374,34 200410


B.P. 67 629,17 5 675,68 200410
SGMB 1 161 680,63 71 137,20 200410
75 515
BMCI/ANFA 69 125 995,95 281,04 200410
BMAO 5 372 194,32 5 368 721,38 200410
CDG (FSR) 0,00 1 972 050,23 200410
CREDIT AGRICOLE 0,00 53,50 200410
CIH/DIOURI 0,00 61 673,31 200410
CAISSE 1 000,00 1 567,50 200410
224 644
total 86 466 144,95 167,21 3 572 136,43
135 338
VIREMENTS DE FONDS 135 338 548,90 548,90 200411
157 117
BMCE 156 807 834,87 591,29 200411
BMCE (FSR) 825 207,47 0,00 200411
ATTIJARIWAFABANK 0,00 65 168,49 200411
B.P. 89 528,13 32 294,49 200411
SGMB 330 116,35 25 309,50 200411
BMCI/ANFA 5 345 543,58 5 333 046,54 200411
BMAO 29 512,53 16 342,94 200411
135 028
CDG 135 028 976,31 976,31 200411
CAISSE 1 000,00 675,45 200411
432 957
total 433 796 268,14 953,91 4 410 450,66
VIREMENTS DE FONDS 6 078 885,85 6 078 885,85 200412
11 642
BMCE 12 440 321,72 360,38 200412
BMCE (FSR) 575 005,83 1 889 633,76 200412
BMAO 3 637,80 26,75 200412
ATTIJARIWAFABANK 231 858,75 241 465,78 200412
B.P. 39 262,72 246 730,11 200412
SGMB 334 112,75 1 138 992,15 200412
BMCI/ANFA 7 684 290,34 7 482 050,50 200412
BMAO 33 055,46 9 138,30 200412
CDG 1 123 253,54 235 695,19 200412
CDG (FSR) 8 256,92 12 198,40 200412
16 946
CIH/DIOURI 16 946 400,00 416,05 200412
CAISSE 2 000,00 1 848,10 200412
45 925
total 45 500 341,68 441,32 3 985 351,02
VIREMENTS DE FONDS 496 190,00 496 190,00 200501
BMCE 4 273 390,73 1 924 455,69 200501
BMCE (FSR) 367 595,04 282 340,60 200501
BMAO 5 231,67 0,00 200501
ATTIJARIWAFABANK 135 961,28 0,00 200501
B.P. 132 368,51 94 813,45 200501
SGMB 1 106 756,51 877 091,00 200501
BMCI/ANFA 7 507 470,44 7 026 445,52 200501
BMAO 971 952,25 65 271,29 200501
CDG 902 420,66 401,25 200501
CDG (FSR) 47 025,11 0,00 200501
CREDIT AGRICOLE 7 146,19 0,00 200501
CIH/DIOURI 10 082,97 53,50 200501

Mémoire de fin d’études_______________________________________________________2006/2007


Conception et optimisation du cash-management -cas de la SMAEX- 111

CAISSE 1 033,93 572,95 200501


total 15 964 625,29 10 767 635,25 5 196 990,04
VIREMENTS DE FONDS 2 005 432,80 2 005 432,80 200502
BMCE 1 989 492,81 3 036 315,22 200502
BMCE (FSR) 207 997,47 0,00 200502
ATTIJARIWAFABANK 0,00 53 186,04 200502
B.P. 0,00 5 200,00 200502
SGMB 36 642,57 87 425,50 200502
BMCI/ANFA 2 219 464,94 2 004 450,11 200502
BMAO 628 849,77 1 314 958,03 200502
CDG 0,00 750 000,00 200502
CDG (FSR) 750 000,00 0,00 200502
CAISSE 1 000,00 1 014,40 200502
total 7 838 880,36 9 257 982,10 3 777 888,30
VIREMENTS DE FONDS 1 055 315,15 1 055 315,15 200503
VIREMENTS DE FONDS
(FSR) 1 060 000,00 1 060 000,00 200503
BMCE 1 078 279,07 1 655 540,76 200503
BMCE (FSR) 775 609,17 1 060 010,70 200503
ATTIJARIWAFABANK 0,00 76 893,26 200503
B.P. 0,00 7 784,89 200503
SGMB 879 051,56 653 536,60 200503
BMCI/ANFA 2 745 360,59 3 299 885,72 200503
BMAO 243 755,07 294 084,23 200503
CDG 0,00 132 000,00 200503
CDG (FSR) 1 192 000,00 0,00 200503
CIH/DIOURI 16 632 000,00 16 622 797,44 200503
CAISSE 3 000,00 2 405,15 200503
total 25 664 370,61 25 920 253,90 3 522 005,01
VIREMENTS DE FONDS 14 118 154,80 14 118 154,80 200504
BMCE 11 349 645,31 11 572 750,64 200504
BMCE (FSR) 306 604,87 0,00 200504
BMAO 0,00 26,75 200504
ATTIJARIWAFABANK 0,00 53,50 200504
B.P. 46 362,37 17 556,17 200504
SGMB 36 501,50 296 697,42 200504
BMCI/ANFA 2 962 502,34 3 070 525,42 200504
BMAO 446 408,47 333 197,65 200504
CDG 14 117 154,80 200,63 200504
CDG (FSR) 0,00 1 972 050,23 200504
CIH/DIOURI 0,00 9 039,14 200504
CAISSE 1 000,00 1 387,50 200504
total 43 384 334,46 31 391 639,85 15 514 699,62
VIREMENTS DE FONDS 567 312,37 567 312,37 200505
BMCE 1 010 951,58 936 650,99 200505
BMCE (FSR) 469 820,63 346 046,00 200505
BMAO 0,00 5 204,92 200505
B.P. 84 448,52 27 450,88 200505
SGMB 583 322,55 48 829,00 200505
BMCI/ANFA 684 315,69 541 756,50 200505
BMAO 42 881,44 248 829,86 200505
CDG 0,00 14 117 636,30 200505
CAISSE 2 000,00 1 488,40 200505
total 3 445 052,78 16 841 205,22 2 118 547,18
VIREMENTS DE FONDS 3 000,00 3 000,00 200506

Mémoire de fin d’études_______________________________________________________2006/2007


Conception et optimisation du cash-management -cas de la SMAEX- 112

BMCE 867 270,18 948 173,26 200506


BMCE (FSR) 18 807,47 430 445,00 200506
ATTIJARIWAFABANK 256 696,69 236 059,60 200506
B.P. 38 260,95 21 584,24 200506
SGMB 26 854,00 653 247,61 200506
BMCI/ANFA 93 239,02 168 595,96 200506
BMAO 102 614,63 41 181,81 200506
CDG 0,00 160,50 200506
CAISSE 3 000,00 3 530,95 200506
total 1 409 742,94 2 505 978,93 1 022 311,19
VIREMENTS DE FONDS 913 000,00 913 000,00 200507
BMCE 874 375,92 1 304 590,40 200507
BMCE (FSR) 373 804,87 326 112,93 200507
ATTIJARIWAFABANK 19 625,51 10 313,63 200507
B.P. 6 152,42 108 502,47 200507
SGMB 767 689,76 706 156,95 200507
BMCI/ANFA 518 156,86 271 090,32 200507
BMAO 69 707,29 151 199,97 200507
CDG 0,00 160,50 200507
CIH/DIOURI 0,00 53,50 200507
CAISSE 3 000,00 3 283,95 200507
total 3 545 512,63 3 794 464,62 773 359,20
VIREMENTS DE FONDS 443 324,11 443 324,11 200508
BMCE 7 738 287,10 826 940,97 200508
BMCE (FSR) 5 260 900,00 6 001 875,89 200508
ATTIJARIWAFABANK 23 073 832,80 23 077 402,71 200508
B.P. 75 395,97 45 854,96 200508
SGMB 456 234,11 46 911,00 200508
BMCI/ANFA 7 425 461,36 7 403 734,26 200508
BMAO 0,00 32,10 200508
CDG 0,00 160,50 200508
CAISSE 2 000,00 1 750,30 200508
total 44 475 435,45 37 847 986,80 7 400 807,85
VIREMENTS DE FONDS 265 088,50 265 088,50 200509
VIREMENTS DE FONDS
(FSR) 550 000,00 550 000,00 200509
BMCE 133 117 340,66 138 710 422,50 200509
BMCE (FSR) 6 280 380,79 5 582 414,70 200509
ATTIJARIWAFABANK 26 994,87 0,00 200509
B.P. 80 894,42 58 251,81 200509
SGMB 285 219,71 124 021,00 200509
BMCI/ANFA 164 519,23 364 387,95 200509
BMAO 0,00 46 104,75 200509
CDG 0,00 160,50 200509
CDG (FSR) 2 050 000,00 0,00 200509
CIH/DIOURI 16 747 500,00 16 747 532,10 200509
CAISSE 2 000,00 1 919,40 200509
total 159 569 938,18 162 450 303,21 4 520 442,82
VIREMENTS DE FONDS 101 000,00 101 000,00 200510
BMCE 8 643 476,82 9 785 269,55 200510
BMCE (FSR) 5 624 060,19 5 001 680,32 200510
ATTIJARIWAFABANK 0,00 53,50 200510
B.P. 28 480,60 48 123,75 200510
SGMB 41 836,20 83 907,15 200510
BMCI/ANFA 7 164 549,78 7 249 589,03 200510

Mémoire de fin d’études_______________________________________________________2006/2007


Conception et optimisation du cash-management -cas de la SMAEX- 113

BMAO 274 004,65 268 048,15 200510


CDG 0,00 160,50 200510
CDG (FSR) 0,00 1 972 050,23 200510
CIH/DIOURI 0,00 53,50 200510
CAISSE 1 000,00 1 247,60 200510
total 21 878 408,24 24 511 183,28 1 887 667,78
VIREMENTS DE FONDS 320 089,02 320 089,02 200511
BMCE 6 308 532,98 6 024 965,67 200511
BMCE (FSR) 21 848 316,79 22 000 864,00 200511
B.P. 88 956,08 90 732,40 200511
SGMB 322 219,02 0,00 200511
BMCI/ANFA 48 169,65 50 436,82 200511
CDG 0,00 160,50 200511
CAISSE 3 000,00 2 105,00 200511
total 28 939 283,54 28 489 353,41 2 337 597,91
VIREMENTS DE FONDS 958 377,50 958 377,50 200512
BMCE 15 436 490,31 15 578 043,78 200512
BMCE (FSR) 32 032 995,25 32 154 102,58 200512
ATTIJARIWAFABANK 550 000,00 514 611,26 200512
B.P. 101 322,42 65 424,90 200512
SGMB 6 467,08 649 075,80 200512
BMCI/ANFA 7 477 485,72 7 154 458,93 200512
CDG 225 902,21 243 726,11 200512
CDG (FSR) 4 826,09 15 069,81 200512
CREDIT AGRICOLE 0,00 214,00 200512
CIH/DIOURI 10 164 253,04 10 164 253,04 200512
CAISSE 1 000,00 2 171,10 200512
total 66 959 119,62 67 499 528,81 1 797 188,72

Mémoire de fin d’études_______________________________________________________2006/2007