- Gérer les distances psychologiques

Selon Eric Brunelle (e-leadership, l'art de gérer les distances psychologiques, 2009), gérer les
distances psychologiques est l'enjeu le plus important. La distance psychologique se définit comme «
le degré d'inégalité qui existe (psychologiquement) entre deux individus, dans la mesure où une
certaine dimension est impliquée » 1. Ainsi, d'une faible distance psychologique, résulte un plus grand
engagement de la part du télétravailleur. Une satisfaction accrue, une communication facilitée, un
sentiment de confiance, permettent la création d'une culture d'entreprise. Tout cela donnant une
performance plus élevée. Pour le dirigeant, cette faible distance psychologique permet de faciliter le
choix des moyens de communication, la résolution des conflits, le contrôle et la coordination. En
réduisant les distances psychologiques, le salarié en télétravail se sent plus proche de son
management et le tient donc informé de l'avancé de son travail, des éventuels problèmes
rencontrés, etc...

- Entre autonomie et contrôle

Selon Planterose (2014), la peur de ne plus avoir ses collaborateurs « sous la main » est une raison du
retard du télétravail en France. En effet, la mise à distance du salarié vient perturber la répartition
des rôles hiérarchiques et subordonnés. Le manager est avant tout le chef, le superviseur et le
contrôleur. Dans cette logique, laisser une grande autonomie aux collaborateurs est compliqué.

Les télétravailleurs de leur côté, comme l'a démontré Deffayet en 2002, se sentent autonomes et
libres de gérer leur emploi du temps. De ce fait, ils n'apprécient pas l'intrusion du gestionnaire dans
leur travail, qu'ils perçoivent comme un manque de confiance. Là encore, le manager doit passer
d'un rôle de superviseur à un rôle de coach. Il est important de montrer qu'il n'est pas là pour «
fliquer » ses collaborateurs mais bien pour les manager, pour les accompagner dans la réussite de
leurs objectifs ou leurs projets. Taskin et Tremblay (2010) proposent même une formation au
coaching pour les managers de télétravailleurs. Le manager « coach du changement » doit
abandonner la logique du commandement pour permettre le développement de l'autonomie dans le
respect des compétences de chacun. Le rôle de contrôle s'établit désormais en utilisant des logiciels
de gestion de projet ou de reporting et non pas par le manager lui-même.

Planterose (2014) va plus loin, pour lui, pas besoin de surveiller et contrôler ses collaborateurs mais
plutôt les manager par une maitrise globale. Le management doit être coopératif ou collaboratif. En
effet, aujourd'hui, le management repose surtout sur des principes de conformité et d'obéissance. Le
manager dit ce qu'il doit être fait et le subordonné le fait. Or, ce mode de management peut devenir
un frein à la bonne mise en œuvre du télétravail. Le management coopératif part du principe que les
salariés ont des capacités, l'envie de travailler, le sens des responsabilités et le souhait d'être associés
aux projets de l'entreprise, donc on peut leur faire confiance.

1
Mudler, Power and satisfaction in task oriented groups, Acta Psychol, 1959, p 197