Litech 2018

AUDIT MAINTENANCE ET DÉTECTION, SUIVI DES PANNES DE LA SPEEDMASTER CD 102-4
DEDICACES
Je dédie ce modeste travail à :
- À DIEU TOUT PUISSANT

- NUNLA NTOMA Crépin
- NGO LOGA MBOUMA Agnès Épse BALÉBA
- BALÉBA Éric Emmanuel
- NGO NUNLA Grace Audrey
- OMOCK FANSI Carole
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REMERCIEMENTS
Au terme de ce travail, nous tenons à exprimer notre profonde gratitude envers tous ceux
qui ont contribué de près ou de loin à sa réalisation.
Nos remerciements vont particulièrement à :
- DIEU Tout puissant

- Pr. Ali AHMED. Directeur de l’Institut Universitaire de Technologie (IUT) de
Ngaounderé ;
- Dr. Richard NTENGA, Chef de département Génie Mécanique ;
- Dr. Guy-de-Patience MBETMI FTATSI, Encadreur Académique, pour avoir suivi de
bout en bout l’évolution de ce travail ;
- Mme. Marie Claire NNANA, Directrice Générale de la Société des Presses et d’Éditions
du Cameroun (SOPECAM), pour nous avoir permis d’effectuer ce stage au sein de son
entreprise ;
- M. Israël VOUTANGZOUI, Encadreur Industriel ; Chef de service des travaux neufs ;
- Pr. Clergé TCHIENGANG, Chef de Division des stages à l’IUT de Ngaounderé ;
- Dr. (Mme) E. YAOUDAM, Chefs de service Relations avec les Milieux Professionnels ;
- M. C. MENGUE, Chef de service des stages à l’IUT de Ngaounderé ;
- M. Ludovic AFOM, Chef de service de la Maintenance ;
- M. Lawrence DJOMINI, Chef d’atelier Électromécanique, pour son aide durant le stage ;
- À tout le corps enseignant de l’IUT pour leurs conseils et services rendus au cours de cette
année académique ;
- À tous mes camarades de l’IUT en particulier ceux de MIPIII promotion 2017 ;
- À tout le personnel du Service de Maintenance de la SOPECAM.
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PRESENTATION DE L’ENTREPRISE
Pour élaborer cette présentation nous avons utilisé un document provenant de [5]
HISTOIRE ET EVOLUTION
Créée par décret présidentiel N0 77/250 du 18 juillet 1977, la Société de Presse et d’Éditions
du Cameroun (SOPECAM) est le résultat de la fusion des sociétés antérieures que sont l’Agence
Camerounaise de Presse (ACAP), la Société Camerounaise de Publication (SCP) et les Ateliers
Graphiques du Cameroun (AGRACAM). La SOPECAM connaît sa première mutation à la suite
du décret présidentiel N0 85/1716 du 12 décembre 1985 qui lui confère le statut d’établissement
Public Administratif à caractère industriel et commercial. Ce statut initial est profondément
modifié le 28 avril 2016 par deux (02) décrets signés du Président de la République du Cameroun
dont l’un portant transformation de la société de presse et d’Éditions du Cameroun, à capital public
ayant pour unique actionnaire l’État du Cameroun, dotée de la personnalité juridique et de
l’autonomie financière (Décret N0 2016/217 du 28 avril 2016), et l’autre portant approbation des
statuts (Décret N0 2016/217 du 28 avril 2016). Elle est placée sous la double tutelle :
Figure 1: Situation géographique de la SOPECAM
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Technique du Ministère de la Communication (MINCOM)

Financière du Ministère des Finances (MINFI)
FICHE SIGNALETIQUE
Nom de l’organisation SOPECAM

Dénomination Société des Presses et d’Éditions du Cameroun
Date de création Décret N0 77/250 du 18 juillet 1977
Statut juridique Société à capital public
Actionnaire État du Cameroun 100%
Domaine d’activité Presse écrite, Éditions, Imprimerie, Publicité
Technique du Ministère de la Communication (MINCOM)
Tutelles Financière du Ministère des Finances (MINFI)
Capital 2 564 670 000 FCFA

Siège social Yaoundé (Route ancienne aéroport)
Boîte postale 1218 Yaoundé
Téléphone (+237) 222 304 147
Fax (+237) 222 304 362
Logotype
LES MISSIONS
• Rechercher les éléments d’une information complète par tous les moyens appropriés à
l’intérieur et à l’extérieur du Cameroun ;
• Recevoir un service constant d’information mondiales par convention ou alliances avec les
agences étrangères d’information ;
• Mettre l’ensemble de ces informations intérieures et extérieures à la disposition de tous les
usagers publics ou privés, à l’intérieur comme à l’extérieur, en vue de mieux informer le
monde de la vie des activités économiques, sociales et culturelles de la nation ;
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• Assurer l’édition des livres et brochures, journaux et publications périodiques pour le

compte des administrations et des particuliers ;
• Assure les travaux d’impression de toute nature qui peuvent lui être confiés.
LES ACTIVITÉS
a. La Presse Écrite
Dans un environnement marqué par la libéralisation médiatique avec plus d’une centaine
d’organes de presse à la fois de l’audio-visuel et de la presse écrite en passant par la presse
cybernétique, la SOPECAM, à travers ses publications, Cameroon Tribune, cameroon business
Today, Nyanga, weekend Sport et loisirs ainsi que ses Hors-séries et publications spéciales( La
Tribune des Régions, Cameroon Tribune Analyses), met à la disposition de ses lecteurs et du grand
public, des infos fiables, des analyses relevées.
b. Les Editions
La SOPECAM, fidèle à sa politique et ses missions, consciente que la promotion d’une

identité nationale passe également par la promotion du livre et de la culture, a déployé des
stratégies visant à développer son secteur du livre, apportant ainsi une réponse aux besoins
culturels, pédagogiques et sociaux de son lectorat.
c. L’Imprimerie
L’un des plateaux techniques les plus performants de la sous-région. Une rotative
révolutionnaire KBA COMET, et Rotative Ventura UB 30, machines à feuilles 4 et 5 couleurs,
une chaîne de reliure industrielle des livres ACORO A7, une chaîne d’impression continu, deux
plieuses MBO I, et une troisième en cours d’installation, deux CTP (8300S et 8300N), une
vernisseuse, un traceur numérique Roland constitue l’ossature de son parc d’équipements. La
SOPECAM livre des imprimés de très bonne qualité, se plaçant ainsi en tête de la sous-région sur
rapport qualité/prix/délai dans la production de tous types de supports : magazines, livres,
imprimés sécurisés, calendriers, agendas, affiches, banderoles, carnets, etc...
d. La Publicité
Conformément à la loi régissant le secteur de la publicité, la SOPECAM s’est dotée d’une régie
publicitaire, la SOPECAM Marketing and Communication (SMC). Elle assure la
commercialisation des espaces publicitaires dans les supports produits par l’entreprise. Grâce aux
conseils de ses équipes spécialisés, les clients peuvent tirer profit des meilleurs espaces pour
Rédigé et soutenu par PIERROT NUNLA ; IUT/GIM/MIPIII LICENCE DE TECHNOLOGIE 2018 v

améliorer leur visibilité, booster leurs affaires et mener des campagnes de communication sur le
site internet de cameroon Tribune.
NOS MARQUES
STRUCTURE FONCTIONNELLE
Analyse structurelle
L’ensemble des activités de l’entreprise s’exécute autour d’une organisation dont la structure
et le fonctionnement reflètent parfaitement la hiérarchie des pouvoirs. Elle est représentée par un
organigramme en interne ou l’unité de commandement est particulièrement respectée.
L’information circule entre toutes les directions de l’organisation, mais chacune d’elle a un
domaine qui lui est propre. La structure de la SOPECAM se présente tel qu’illustrée par
l’organigramme ci-dessous :
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Assemblée
Générale
Conseil
d’Administration
Services Extérieurs Services Extérieurs

Direction Générale
DRCT DRM DP DCM SMC DSI DAF DSD
Division Régionale Agence d’Ebolowa

du Littoral
Agence de Agence de Garoua

Bafoussam
Agence de Bamenda Agence de Maroua
Agence de Bertoua Agence de

Ngaounderé
Agence de Buéa Pôle commercial de

Kribi
Figure 2: Organigramme de la SOPECAM
Analyse fonctionnelle
L’organisation de la SOPECAM relève d’une mise en place faite dans le but de garantir la
rédaction, la production, la commercialisation et la livraison des produits à sa clientèle. Dans son
mode de fonctionnement on y rencontre les directions suivantes :
- La Direction de la Rédaction de Cameroon Tribune (DRCT)
Est chargée de la conception, de la coordination et de la supervision de la réalisation des
tabloïds. Elle comprend un pool des éditorialistes, un pool des grands reporters, deux rédactions
centrales (l’une chargée de la publication de cameroon tribune, cameroon tribune analyses et des
Rédigé et soutenu par PIERROT NUNLA ; IUT/GIM/MIPIII LICENCE DE TECHNOLOGIE 2018 vii
Hors-séries, l’autre chargée de la publication de cameroon business Today) et d’une rédaction

technique.
- La Direction de la Rédaction des Magazines (DRM)
Est chargée de la collecte et de la diffusion des informations régionales et de la réalisation des

magazines. Elle comprend deux services : Service des informations régionales et le service
d’édition et de la publication des magazines.
- La Direction de la Production (DP)
Est chargée de l’impression des travaux des publications de la SOPECAM, des travaux
d’imprimerie en tout genre, de l’entretien et de la maintenance des équipements de production.
Elle comprend deux divisions : Division de l’exploitation et la Division des équipements et de la
maintenance.
Direction de la
Production
Division de Division des

l’exploitation équipements et de
la maintenance
Service Service Service Service de la

Rotative Fabrication Impression Maintenance
et prépresse Offset
Atelier impression offset Atelier Électromécanique

Atelier rotative 1 et 2 Bureau de Fabrication
Atelier façonnage Atelier Électronique
Atelier Entretien Atelier prépresse
Atelier reliure industrielle Atelier Méthode-Procédé
Figure 3: Organigramme Direction de la Production
- La Direction des Systèmes d’Informations et des Applications Multimédia (DSIAM)
Est chargée de la mise en œuvre du plan informatique, de l’exploitation, de la saisie et du

traitement des données informatiques et des télécommunications. Elle comprend deux divisions :
Division des infrastructures Systèmes et Réseaux et la Division Informatique et Internet.
- La Direction de la Stratégie et Développement (DSD)
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S’occupe de la planification stratégique et des études de développement. Elle comprend deux

divisions : Division de la planification stratégique et la Division des études de développement.
- La Direction de l’Administration et des Finances (DAF)
Est chargée de la gestion des ressources humaines, de la gestion des approvisionnements, de

la gestion financière et comptable, de l’administration générale, des affaires juridiques. Elle
comprend deux divisions : Division de l’Administration Générale et des ressources humaines et
Division des finances et de la compatibilité.
- La Régie Publicitaire
La SOPECAM Marketing and Communication (SMC) est la régie publicitaire de la

SOPECAM. Elle a pour objet la commercialisation des espaces publicitaires dans les supports de
la société.
- La Direction Commerciale et Marketing (DCM)
Elle élabore, met en œuvre et évalue la stratégie commerciale et marketing de l’entreprise. Elle
assure les ventes des produits et services de la SOPECAM. Elle comprend deux divisions :
Division de l’Exploitation et du développement des ventes et la Division du Recouvrement.
- Les Services Extérieurs
Chargés de la représentation de l’entreprise à l’extérieur et de la coordination de l’ensemble

de ses activités dans leur ressort territorial de compétence.
Rédigé et soutenu par PIERROT NUNLA ; IUT/GIM/MIPIII LICENCE DE TECHNOLOGIE 2018 ix

RESUME
Ce document fait l’objet d’une étude du système de maintenance existant, d’en analyser les
résultats et d’élaborer un plan d’action permettant d’optimiser les performances du dit système.
Pour ce fait une évaluation et une amélioration continue du dit système consiste à mettre en
évidence les performances du système vis-à-vis des normes de la maintenance en abordant les
fonctions élémentaires de la maintenance sous forme de thématique afin d’en dégager les axes
d’amélioration. L’évaluation de la performance du système de maintenance a été faite sur la base
d’une synthèse de différentes procédures déjà utilisée d’où l’intitulé « Audit maintenance et
Détection, Suivi des pannes ». L’analyse des résultats d’audit, des procédés et la politique de
maintenance consiste à relever l’écart significatif entre les normes de la maintenance et l’existant.
Notre étude a conduit à la proposition de quelques axes d’améliorations dont la mise en œuvre
permettra une formalisation de la fonction maintenance et de mettre sur pied des méthodes de
détection et de suivi des pannes à travers l’utilisation de quelques outils notamment le Diagramme
d’Ishikawa, qui permettra de connaître les différentes causes qui conduisent à l’indisponibilité de
la machine, ensuite une ASFD ( Analyse structurelle fonctionnelle descendante) présentant les
différentes parties de la machine à savoir le margeur, les groupes d’impression et la réception,
établir un AMDEC ( analyse des modes de défaillances, des effets et de leurs criticité) pour évaluer
la criticité des différents éléments et de proposer les actions correctives et préventives et d’établir
un Pareto de suivi des pannes qui permettra de suivre les pannes de la CD 102-4. Une bonne
conduite des actions correctives du système existant qui en découle permettra d’améliorer la
performance du système de maintenance facteur d’optimisation des coûts s’y rapportant.
Rédigé et soutenu par PIERROT NUNLA ; IUT/GIM/MIPIII LICENCE DE TECHNOLOGIE 2018 x

ABSTRACT
This document is the subject of a study of the existing maintenance system, analyze the
results and develop an action plan to optimize the performance of the said system. For this purpose,
an evaluation and a continuous improvement of the said system consists in highlighting the
performances of the system vis-à-vis the standards of the maintenance by approaching the basic
functions of the maintenance in the form of thematic in order to clear the axes improvement. The
evaluation of the performance of the maintenance system was made on the basis of a synthesis of
different procedures already used hence the title "Audit Maintenance and Detection, Fault
Tracking". The analysis of the audit results, the processes and the maintenance policy consist of
identifying the significant difference between the maintenance standards and the existing one. Our
study led to the proposal of some areas of improvement whose implementation will allow a
formalization of the maintenance function and set up methods of detection and monitoring of
breakdowns through the use of some tools including the Diagram of Ishikawa, which will allow
to know the different causes that lead to the unavailability of the machine, then an ASFD
(Functional structural analysis) presenting the different parts of the machine namely the feeder,
the printing units and the reception , establish a FMECA (Failure Modes, Effects and Criticality
Analysis), to assess the criticality of the various elements and to propose corrective and preventive
actions and to establish a Pareto for monitoring breakdowns that will make it possible to monitor
the breakdowns of CD 102-4. Corrective action of the resulting existing system will improve the
performance of the maintenance system.
Rédigé et soutenu par PIERROT NUNLA ; IUT/GIM/MIPIII LICENCE DE TECHNOLOGIE 2018 xi

LISTE DES FIGURES

Figure 1: Situation géographique de la SOPECAM .................................................................iii
Figure 2: Organigramme de la SOPECAM .............................................................................. vii
Figure 3: Organigramme Direction de la Production.............................................................viii
Figure 4: Différents types de Maintenance ................................................................................. 3
Figure 5: Place du Service Maintenance au sein d'une entreprise ........................................... 5
Figure 6: Procédés de l'OFFSET ............................................................................................... 12
Figure 7: Héliographie ................................................................................................................ 12
Figure 8: SpeedMaster CD 102-4 [9] ...................................................................................... 14
Figure 9: Exemple du diagramme de KIVIAT [4] ................................................................... 16
Figure 10: Types de Défaillances [8] ......................................................................................... 20
Figure 11: Démarche d'analyse des défaillances [8] .............................................................. 21
Figure 12: Diagramme de KIVIAT ........................................................................................... 30
Figure 13: Analyse Structurelle Fonctionnelle Descendante du Margeur ............................. 33
Figure 14: Analyse Structurelle Fonctionnel Descendante du Groupe d’impression ........... 34
Figure 15: Analyse Structurelle Fonctionnelle Descendante de la Réception ....................... 35
Figure 16: Diagramme d'Ishikawa de la SpeedMaster CD 102-4 .......................................... 36
Figure 17: Diagramme de Pareto de la SPEEDMASTER CD 102-4 ..................................... 40
Figure 18: SPEEDMASTER CD 102-4 vue en coupe .............................................................. 44
Figure 19: Registre circonférentiel ............................................................................................ 48
Figure 20: Compte Rendu d'intervention SOPECAM ............................................................ 41
Figure 21: Demande d'intervention SOPECAM ...................................................................... 42
Figure 22: Bilan de puissance par bloc compact ...................................................................... 44
Rédigé et soutenu par PIERROT NUNLA ; IUT/GIM/MIPIII LICENCE DE TECHNOLOGIE 2018 xii
LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1: Grille de cotation de l'audit..................................................................................... 15
Tableau 2: Type d'AMDEC [8] .................................................................................................. 19
Tableau 3: Critères d'évaluation de la défaillance [8] ............................................................ 23
Tableau 4: Grilles de cotation de la Fréquence (F) .................................................................. 24
Tableau 5: Grille de cotation de la gravité(G) [8] ................................................................... 25
Tableau 6: Grille de cotation de la probabilité de non – détection (D) [8].......................... 26
Tableau 7: Intervalle de Criticité [7] ....................................................................................... 27
Tableau 8: Niveau de criticité [7] ............................................................................................ 27
Tableau 9: Notes de l'audit ......................................................................................................... 30
Tableau 10: AMDEC du Groupe d'Impression ....................................................................... 35
Tableau 11: AMDEC du Margeur ............................................................................................. 36
Tableau 12: AMDEC de la Réception ....................................................................................... 37
Tableau 13: Composants critiques............................................................................................. 38
Tableau 14: Niveau de criticité de la CD 102-4 ........................................................................ 39
Tableau 15: Questionnaire de l'audit de maintenance ............................................................ 45
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TABLE DES MATIÈRES

DEDICACES .................................................................................................................................. i
REMERCIEMENTS ..................................................................................................................... ii
PRESENTATION DE L’ENTREPRISE ...................................................................................iii
RESUME ........................................................................................................................................ x
ABSTRACT .................................................................................................................................. xi
LISTE DES FIGURES................................................................................................................ xii
LISTE DES TABLEAUX ..........................................................................................................xiii
INTRODUCTION GÉNÉRALE ................................................................................................. 1
CHAPITRE I : REVUE DE LA LITTÉRATURE ..................................................................... 2
I-1- Généralités sur la maintenance ......................................................................................... 2
I-2- Théorie sur le diagnostic des pannes ................................................................................ 9
I-3- Généralités sur l’audit...................................................................................................... 10
CHAPITRE II : MATÉRIEL ET MÉTHODES ...................................................................... 14
II-1- Matériel ............................................................................................................................ 14
II-2- Méthodes .......................................................................................................................... 14
CHAPITRE III : RÉSULTATS ET DISCUSSION ................................................................. 30
CONCLUSION ET PERSPECTIVES ...................................................................................... 41
RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES .................................................................................. 43
ANNEXES .................................................................................................................................... 44
Rédigé et soutenu par PIERROT NUNLA ; IUT/GIM/MIPIII LICENCE DE TECHNOLOGIE 2018 xiv
INTRODUCTION GÉNÉRALE
L'entreprise industrielle d'aujourd'hui est soumise à des mutations majeures et profondes.

Elle est sans cesse confrontée à un monde de concurrence impitoyable qui vise continuellement à
améliorer aussi bien la qualité et les prix des produits ou services que les délais de production. De
ce fait, les entreprises manufacturières, d’imprimerie ou de services possèdent des systèmes de
production de plus en plus complexes et sophistiqués qui sont à la fois plus performants et plus
fragiles. Et pourtant, elles connaissent des ruptures intempestives liées à l’indisponibilité de l'outil
de production, de la non qualité générée, des problèmes de sécurité des biens et des personnes.
Ceci impose la nécessité et l'importance de la maintenance de l'ensemble des équipements le long
de leur cycle de vie. Pour mener à bien notre travail nous avons réalisé un audit interne de la
maintenance qui a pour but d’évaluer le système de maintenance existant afin de dégager les axes
d’amélioration, une Analyse structurelle fonctionnelle descendante (ASFD), un diagramme
d’Ishikawa et enfin réalisé un AMDEC d’où l’intitulé du thème « Audit Maintenance et
Détection, Suivi des pannes de la SPEEDMASTER CD 102-4 à la SOPECAM ». Notre travail
sera constitué de quelques éléments notamment un Chapitre I : Revue de la littérature des concepts
de maintenance et d’audit, suivi du Chapitre II : présentation des Matériel et Méthodes employé
pour résoudre cette thématique et un Chapitre III : faire des analyses des différents résultats et en
discuter et enfin terminer par une conclusion et perspectives.
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CHAPITRE I : REVUE DE LA LITTÉRATURE

I-1- Généralités sur la maintenance
Une première définition normative de la maintenance fut donnée par l'AFNOR en 1994
(norme NFX 60-010), à savoir « l'ensemble des actions permettant de maintenir ou de rétablir un
bien dans un état spécifié ou en mesure d’assurer un service déterminé ». Depuis 2001, elle a été
remplacée par une nouvelle définition, désormais européenne (NF EN 13306 X 60-319) :
« Ensemble de toutes les actions techniques, administratives et de management durant le cycle de
vie d'un bien, destinées à le maintenir ou à le rétablir dans un état dans lequel il peut accomplir la
fonction requise. »
a) Typologie de maintenance
Il existe deux façons complémentaires d'organiser les actions de maintenance :
Maintenance corrective
Maintenance effectuée après défaillance. Suivant la nature des interventions, on distingue deux
types de remise en état de fonctionnement :
- La réparation : remise en état de fonctionnement conforme aux conditions données.
- Le dépannage : remise en état provisoire qui sera obligatoirement suivi d'une réparation.
Maintenance préventive :
Qui consiste à intervenir sur un équipement avant que celui-ci ne soit défaillant, afin de tenter
de prévenir la panne. On interviendra de manière préventive soit pour des raisons de sûreté de
fonctionnement (les conséquences d'une défaillance sont inacceptables), soit pour des raisons
économiques (cela revient moins cher) ou parfois pratiques (l'équipement n'est disponible pour la
maintenance qu'à certains moments précis).
La maintenance préventive se subdivise en :
Maintenance systématique :
Désigne des opérations effectuées systématiquement, soit selon un calendrier (à périodicité
temporelle fixe), soit selon une périodicité d'usage (heures de fonctionnement, nombre d'unités
produites, nombre de mouvements effectués, etc.).
Maintenance conditionnelle :
Réalisée à la suite de relevés, de mesures, de contrôles révélateurs de l'état de dégradation de
l’équipement.
L’ensemble de ces options est illustré sur la figure ci-dessous :

[6]
Figure 4: Différents types de Maintenance
b) Niveaux de maintenance
D’après la norme FD X 60-000, ils sont au nombre de 5 et leur utilisation pratique n'est
concevable qu'entre des parties qui sont convenues de leur définition précise, selon le type de bien
à maintenir.
Ier Niveau
- Réglages simples prévus par le constructeur au moyen d'organes accessibles sans aucun
démontage ou ouverture de l'équipement,
- Échanges d'éléments consommables accessibles en toute sécurité, tels que voyants, huiles, filtres.
- Type d'intervention effectuée par l'exploitant sans outillage et à l'aide des instructions
d'utilisation.
IIème Niveau
- Dépannages par échange standard des éléments prévus à cet effet,
- Opérations mineures de maintenance préventive,
- Type d'intervention effectuée par un technicien habilité de qualification moyenne,
- Outillage portable défini par les instructions de maintenance,
- Pièces de rechange transportables sans délai et à proximité du lieu d'exploitation.

IIIème Niveau
Identification et diagnostic des pannes.
- Échanges de constituants.
- Réparations mécaniques mineures.
- Réglage et réétalonnage des mesureurs.
IVème Niveau
Travaux importants de maintenance corrective ou préventive.
- Démontage, réparation, remontage, réglage d'un système.
- Révision générale d'un équipement (exemple : compresseur).
- Remplacement d'un coffret d'équipement électrique.
Vème Niveau
Travaux de rénovation, de reconstruction ou de réparation importante.
- Révision générale d'un équipement (chaufferie d'une usine).
- Rénovation d'une ligne de production en vue d'une amélioration.
- Réparation d'un équipement suite à accident grave (exemple : dégât des eaux).
c) Le service Maintenance au sein d’une entreprise

Il existe 2 tendances quant au positionnement de la maintenance dans l’entreprise :
La centralisation où toute la maintenance est assurée par un service. Les avantages sont :
o Standardisation des méthodes, des procédures et des moyens de communication
o Possibilité d’investir dans des matériels onéreux grâce au regroupement
o Vision globale de l’état du parc des matériels à gérer
o Gestion plus aisée et plus souple des moyens en personnels
o Rationalisation des moyens matériels et optimisation de leur usage (amortissement
plus rapide)
o Diminution des quantités de pièces de rechange disponibles
o Communication simplifiée avec les autres services grâce à sa situation centralisée

[6]
Figure 5: Place du Service Maintenance au sein d'une entreprise
La décentralisation, où la maintenance est confiée à plusieurs services, de dimension

proportionnellement plus modeste, et liés à chacun des services de l’entreprise.
Dans ce cas, le service maintenance n’a pas de direction unique. Les différents pôles
maintenance adjoints aux autres services de l’entreprise dépendent bien souvent
hiérarchiquement de ces derniers.
Les avantages sont :
o Meilleures communications et relations avec le service responsable et utilisateur du
parc à maintenir
o Effectifs moins importants dans les différentes antennes
o Réactivité accrue face à un problème
o Meilleure connaissance des matériels
o Gestion administrative allégée
Il va de soi que les 2 modèles d’organisation étant contraires, les avantages de l’un sont souvent
les inconvénients de l’autre.
Domaines d’action du service Maintenance
Dans une entreprise, il existe un grand nombre de matériels différents qui sont liés ou non à la
production. C’est dans ce contexte qu’apparaît la nécessaire polyvalence des techniciens de

maintenance ainsi que leurs capacités d’adaptation. La liste (non exhaustive) qui suit permet de se
rendre compte de la variété des actions qui constituent souvent le quotidien de la mission d’un
service maintenance :
• Maintenance préventive et corrective de tous les systèmes dont le service a la charge ainsi
que toutes les opérations de révisions, contrôles, etc.
• Travaux d’installation et de mise en route de matériels neufs
• Travaux directement liés aux conditions de travail : sécurité, hygiène, environnement,

pollution, etc.
• Amélioration, reconstruction et modernisation des installations
• Gestion des pièces de rechange, des outillages et des moyens de transport et de manutention
• Fabrication de certaines pièces détachées
• Travaux divers dans les locaux de l’entreprise, agrandissements, déménagements
• Gestion des différentes énergies et des réseaux de communication

Pour tous ces points, l’objectif permanent est de maintenir les matériels dans un état optimal de
service. La priorité sera bien sur toujours orientée vers l’outil de production.
Le service maintenance doit donc maîtriser le comportement des matériels en gérant les moyens
nécessaires et disponibles. C’est là que l’importance de la mutation de l’entretien traditionnel vers
une logique de maintenance prend toute son importance.
Entretien et Maintenance
L’entretien se contente d’intervenir sur un système défaillant pour relancer la production et
effectue les opérations courantes préconisées par le constructeur. Il n’y a donc pas prise en compte
des caractéristiques spécifiques des conditions de fonctionnement (cadence, ancienneté,
température ambiante, etc.). On peut donc être conduit à effectuer (sans évaluation à priori ou à
posteriori) à faire trop ou pas assez d’entretien. « Entretenir, c’est subir alors que maintenir,
c’est prévoir et anticiper ». En effet, par la prise en compte des objectifs de production et par la
connaissance du comportement du matériel, la maintenance considère les notions de « bon état »
et de « rendement » comme relatives. De par des démarches de réflexion et par ses relations avec
la production, la maintenance concourt à l’augmentation de la productivité. L’objectif primordial
de la maintenance est d’optimiser en permanence la disponibilité de l’outil de travail. Ainsi, elle
participe à la production globale. Elle est donc reconnue comme une activité nécessaire

(Génératrice de profits) alors que l’entretien traditionnel était considéré comme une charge
financière.
Importance de la maintenance
L’importance de la maintenance diffère selon le secteur d’activité. La préoccupation
permanente de la recherche de la meilleure disponibilité suppose que tout devra être mis en œuvre
afin d’éviter toute défaillance. La maintenance sera donc inévitable et lourde dans les secteurs où
la sécurité est capitale. Inversement, les industries manufacturières à faible valeur ajoutée pourront
se satisfaire d’un entretien traditionnel et limité.
• Importance fondamentale : nucléaire, pétrochimie, chimie, transports (ferroviaire, aérien,

etc.) ;
• Importance indispensable : entreprises à forte valeur ajoutée, de process, construction

automobile ;
• Importance moyenne : industries de constructions diversifiées, coûts d’arrêts de production

limités, équipement semi automatiques ;
• Importance secondaire : entreprises sans production de série, équipements variés ;
• Importance faible ou négligeable : entreprise manufacturière, faible valeur ajoutée, forte

masse salariale.
Fonctions et Tâches associées à la Maintenance
Études et méthodes :
Fonctions études et méthodes : optimisation des tâches en fonction des critères retenus dans le
cadre de la politique de maintenance définie par l’entreprise.
Études techniques :
Études d’améliorations, études de conception et de reconception des équipements ou des
travaux neufs, analyse des conditions de travail
Préparation et ordonnancement :
Établissement des fiches et gammes d’instructions pour le personnel, constitution de la
documentation pour les interventions, établissement des plannings d’interventions et
d’approvisionnements en pièces de rechange, réception et classement des documents relatifs à
l’intervention et remise à jour des dossiers techniques.
Études économiques et financières :

Gestion des approvisionnements, analyse des coûts (maintenance, défaillance,

fonctionnement), rédaction du cahier des charges et participation à la rédaction des marchés
(travaux neufs, investissements, sous-traitance), gestion du suivi et de la réception de ces marchés.
Stratégie et politiques de la maintenance :

Définition, choix et élaboration des procédures de maintenance (corrective, préventive), des
procédures de contrôle, des procédures d’essais et de réception, détermination des domaines
d’actions préventives prioritaires, étude des procédures de déclenchement des interventions,
gestion de la sécurité dans l’organisation de l’environnement industriel.
Pour remplir cette fonction, les techniciens des études et des méthodes disposent : de dossiers
techniques fournissant toutes les caractéristiques des matériels, des fiches d’historiques résumant
les opérations déjà effectuées, de la documentation constructeurs et fournisseurs, des banques de
données informatiques.
Exécution / Mise en œuvre :
L’aspect pluri techniques de cette fonction nécessite une grande expérience sur les
matériels et une connaissance approfondie des différentes technologies. Le technicien devra agir
avec beaucoup de rigueur pour rendre son action efficace. Il sera aidé par les documents et
procédures établis par la fonction « études et préparation ».Les principales tâches sont : gestion de
l’intervention de maintenance, connaissance comportementale du matériel, pilotage des
interventions, application des consignes et règles d’hygiène, sécurité et conditions de travail,
installation des machines et des matériels (réception, contrôle, mise en fonctionnement),
information du personnel sur les équipements, remise en main du matériel après intervention,
gestion de l’ordonnancement, établissement de diagnostics de défaillance de matériels,
établissement de consignes d’utilisation intégrant les consignes d’hygiène et de sécurité, gestion
des stocks (des pièces de rechange, outillages, appareils de contrôle)
La fonction documentation et ressources :
Indispensable à tout le service, cette fonction est la mémoire de l’activité sur laquelle
s’appuieront les études ultérieures en vue de définir une politique de maintenance. Elle est aussi
une source inestimable de renseignements pour la fonction « études et méthodes ». Les principales
tâches sont : élaboration et tenue des inventaires, constitution et MAJ des dossiers techniques, des
historiques, des dossiers économiques, constitution d’une documentation générale, technique et
réglementaire, constitution d’une documentation fournisseurs.

Théorie sur le diagnostic des pannes

a) Diagnostic et Expertise
D’après la norme NF EN 13306 la Panne est l’état d'un bien inapte à accomplir une
fonction requise, excluant l'inaptitude due à la maintenance préventive ou à d'autres actions
programmées ou à un manque de ressources extérieures.
Le diagnostic est « l’identification de la cause probable de défaillance à l’aide d’un raisonnement
logique fondé sur un ensemble d’informations provenant d’une inspection, d’un contrôle ou d’un
test ». La norme NF EN 13306 va plus loin, puisqu’elle indique que le diagnostic d’une panne est
« l’ensemble des actions menées pour la détection de la panne, sa localisation et l'identification de
la cause ». On va donc jusqu’à l’expertise de la défaillance. Localisation de panne est l’ensemble
des actions menées en vue d'identifier l’équipement en panne au niveau de l'arborescence
appropriée.
b) Conduite d’un diagnostic
Elle nécessite un grand nombre d’informations recueillies :
- Auprès des utilisateurs (détection, manifestation et symptômes)
- Dans les documents constructeurs et/ou dans les documents du service maintenance.
Mais il y a aussi l’expérience du terrain et le savoir-faire.
Manifestation de la défaillance :
La manifestation (ou effet) de la défaillance se manifeste par son amplitude (partielle ou
complète), sa vitesse (elle est progressive ou soudaine), son caractère (elle est permanente, fugitive
ou intermittente).
Les symptômes :
Les symptômes peuvent être observés in situ, sans démontage, par les utilisateurs de
l’équipement ou par le maintenancier : VTOAG, mesures, défauts de qualité. Le VTOAG est
l’utilisation naturelle des cinq sens de l’individu. Il ne faut jamais les négliger, car ils sont capables
de contribuer à l’établissement d’un diagnostic.
c) La détection et le suivi
La détection permet de déceler au moyen d’une surveillance accrue, continue ou non,
l’apparition d’une défaillance ou l’existence d’un élément défaillant.
Le suivi permet quant à lui après détection de la panne de suivre son évolution afin de
diminuer son impact.

I-2- Généralités sur l’audit

Ce document a été tiré de [3]
L'audit, selon la norme internationale ISO 9000 : 2000, c'est un « processus méthodique,
indépendant et documenté permettant d'obtenir des preuves d'audit et de les évaluer de manière
objective pour déterminer dans quelle mesure les critères d'audit sont satisfaits ». La démarche
d'audit permet de représenter les écarts entre ce qu'on a planifié et ce qu'on a fait, de représenter
les écarts entre la réalité et les objectifs à atteindre ou encore de caractériser l'adéquation du
référentiel aux objectifs à atteindre.
a) Notion d’audit
L’Entreprise poursuit un certain nombre d’objectif qui repose sur l’existence du processus et
de dispositif qui vise à orienter les actions de toutes personnes intervenant au sein de l’Entreprise.
La réalisation de ces objectifs intéresse non seulement ceux qui interviennent directement dans la
gestion de l’Entreprise mais également ceux qui d’une manière ou d’une autre contribue à son
financement ou son intéressé par ses performances. L’Entreprise est ainsi amenée à produire un
certain nombre d’information et ce dans le cadre de la préparation des états de synthèses. Comme
il ne sert à rien de disposer d’information dont la qualité est douteuse, on ne peut dissocier
l’obligation de produire des informations de la nécessité de les contrôler. Dans un environnement
changeant, l’auditeur peut jouer un rôle dépassant largement celui des contrôleurs. Cependant à
l’audit correspond un besoin de contrôle que l’on peut difficilement dissocier de l’activité de
l’Entreprise. Dans un environnement changeant, l’auditeur peut jouer un rôle dépassant largement
celui des contrôleurs. Cependant à l’audit correspond un besoin de contrôle que l’on peut
difficilement dissocier de l’activité de l’Entreprise. D’une manière générale, on distingue trois
types d’audit :
Audit comptable et Financier
Audit Interne
Audit Opérationnelle
Audit de Maintenance
- Audit comptable et Financier
Il intéresse les actions ayant une incidence sur la sauvegarde du patrimoine, la saisie et le
traitement comptable et l’information financière publiée par l’Entreprise. C’est l’examen critique
des informations comptables, effectué par un expert indépendant (externe à l’Entreprise) en vue
d’exprimer une opinion motivée sur les états financiers : il s’identifie donc au contrôle externe des
comptes.
- Audit Interne

Le contrôle interne est le processus mis en œuvre par le conseil d’administration, les dirigeants
et le personnel d’une organisation, destiné à fournir l’assurance raisonnable quant aux objectifs
suivants : la réalisation et l’optimisation des opérations, la fiabilité des opérations financières, la
conformité aux lois et aux réglementations en vigueur.
L’objectif principal du contrôle interne et d’analyser, de surveiller, de détecter et de prévenir les
risques auxquels les entreprises sont confrontées. Son rôle de conseil auprès de la Direction
générale et des directions opérationnelles et fonctionnelles, qui s'exerce dans le cadre de normes
particulièrement exigeantes, contribue grandement à créer de la valeur ajoutée. L'Audit Interne
est une activité indépendante et objective qui donne à une organisation une assurance sur le degré
de maîtrise de ses opérations, lui apporte ses conseils pour les améliorer, et contribue à créer de la
valeur ajoutée.
- Audit Opérationnelle
Si l’audit interne est défini comme la révision périodique des instruments dont disposent une
direction pour gérer une Entreprise, l’audit opérationnel s’intéresse à un domaine plus large, il a
pour objectif d’évaluer les différents processus constituant l’activité de l’Entreprise, appelé audit
des opérations, ce type d’audit peut être mené par une personne indépendante pour garantir une
meilleure objectivité en termes d’évaluation du fonctionnement interne
- Audit de Maintenance
L’audit de maintenance est défini comme une comparaison entre le régime de maintenance
existant et les exigences de maintenance spécifiées. Les exigences de maintenance sont la
maintenance normes utilisées dans l'audit de maintenance pour juger de la maintenance pratiquée
dans votre établissement. Une différence non atteinte entre la maintenance existante et la norme
est appelée « écart ». Un bon rapport de maintenance montre toutes vos lacunes et fournit les
bonnes réponses pour les combler.
Les « normes de maintenance » communes pour un audit de système de maintenance comprennent

Spécification PAS 55 Spécifications de gestion des actifs ; ISO 55001 Asset Management
exigences ; ISO 20815 Assurance de la production et gestion de la fiabilité ; avec beaucoup
d'autres normes similaires. Il est faux de présumer qu’une norme de gestion des actifs ou une
maintenance standard contiennent en fait de véritables meilleures pratiques.
I-3- Généralités sur les Impression Offset
Deux nouveaux procédés industriels utilisant ces techniques s’ajoutent à la typographie qui,
croyait-on, avait atteint la perfection en matière d’impression : d'une part, l’offset initié par

l’apparition d’un cylindre blanchet sur la presse lithographique du constructeur Henri Voirin en
1879, est issu de la lithographie ;
Figure 6: Procédés de l'OFFSET
d'autre part, l’héliogravure initiée par les travaux sur la photographie et attribuée au peintre
tchèque Karl Klietsch (1841-1926) en 1878, provient de la photogravure.
Figure 7: Héliographie

Ces deux procédés vont s'imposer dès 1900, avant de supplanter totalement la typographie dans le
dernier quart du XXe siècle.
XXe siècle : la deuxième révolution de l'imprimerie
Après 1945, l’imprimerie doit une nouvelle fois faire face à une explosion du besoin en imprimés
de toutes sortes. Le film et la photogravure deviennent à leur tour un goulet d’étranglement pour
les cadences de production. Récemment développé pour effectuer des calculs statistiques et
complexes, l’ordinateur introduit une nouvelle révolution. Inventée par les Français René
Higonnet et Louis Moyroud, la photocomposeuse révolutionne les cadences pour obtenir des
textes au début des années 1950.La publication assistée par ordinateur (PAO) pour acquérir des
textes et des illustrations et pour préparer des formes imprimantes devient inéluctable dès les
années 1980 avant de se transformer en prépresse puis gestion des flux numériques. La dernière
décennie du XXe siècle voit la progression fulgurante d’un nouveau média utilisant l’électronique
pour concevoir, supporter et diffuser la quasi-totalité de nos documents. Après la copie, le plomb,
la photographie et le film - qui avaient tous la finalité d’utiliser un papier plus que bimillénaire -
une nouvelle révolution dans la diffusion du savoir et des informations s’est engagée pouvant
augurer de très sérieuses modifications dans les habitudes actuelles. Rien cependant ne peut nous,
affirmer que sa majesté “le papier” disparaisse et que l'informatique supplante à jamais la cellulose.
Dernière étape en date : l’impression en 3 dimensions !
1983, Charles Hull est un ingénieur américain qui travaillait dans le moulage de prototype en
plastique. Son idée a été d'utiliser une résine synthétique et de la lumière ultra-violet pour solidifier
cette résine, fine couche après fine couche, pour donner forme à des objets avec une précision
remarquable. Il existe aujourd’hui des imprimantes 3D qui sont vendues dans le commerce pour
1000 euros…de plus perfectionnées mais bien plus chères (30000 à 100000 euros) servent aux
laboratoires de recherche de l’UTT par exemple à produire des pièces de machines ou de
prototypes de robots que l’usinage industriel ne pourrait pas produire avec autant de précision.
Durant la Fête de la Science ce samedi 15/10, un enseignant-chercheur expliquait que l’UTT
travaillait à des applications médicales de cette imprimante : il s’agirait entre autres d’imprimer
ainsi de la peau afin de suppléer au temps de cicatrisation naturelle d’un grand brûlé, voire
d’imprimer à terme un organe en vue d’une greffe !!!

CHAPITRE II : MATÉRIEL ET MÉTHODES

II-1- Matériel
Pour mener à bien notre travail nous avons utilisé :
- Un ordinateur portable
- Le logiciel Microsoft Excel 2016
- La documentation technique de la SpeedMaster CD 102-4
- Un questionnaire Excel pour l’audit de maintenance (voir Annexe 2)
- La SpeedMaster CD 102-4
Figure 8: SpeedMaster CD 102-4 [9]
Caractéristiques Techniques :
Puissance 84 KW
Format 72 x 102 cm, 4 couleurs
Vitesse d’impression 15000 impressions/heures
II-2- Méthodes
- Méthode d’audit
L’audit de la maintenance consiste à partir des axes de la fonction maintenance d’évaluer le
système existant, faire diagnostic et proposer des solutions pour résoudre les différents problèmes
trouvés. Nous utiliserons dans ce cas quelques axes de la fonction maintenance classé sous forme
de thème (04) qui contiendrons des sous-thèmes (08) à savoir :
Le premier thème traite la logistique de maintenance

- La gestion des équipements

- La gestion des interventions
- La gestion des stocks
Le deuxième thème traite l’évaluation et l’évolution de la fonction maintenance
- L’analyse des coûts
Le troisième thème traite l’Informatisation de la maintenance
- GMAO et MAO
Le quatrième thème traite les techniques de maintenance
- Analyse de la fiabilité, maintenabilité, disponibilité et sécurité.
- Maintenance de 1er et 2ème niveau
- Planification et Prévention.
Elle est perfectible car le questionnaire doit être modifié en fonction des situations. D’autre
part la répartition entre les réponses possibles n’est pas fixée d’avance et reste donc subjectif. De
même la note de démesure déterminant l’importance du thème abordé est fixée par l’auditeur après
un échange avec l’audité ce qui confère à l’auditeur le droit de fixé l’importance d’un thème alors
qu’il était plus judicieux pour l’auditer de traduire toute sa perception de la maintenance dans son
entreprise. Autre faiblesse de ce système, il n’y a pas de points fixés pour les thèmes.
Nous avons utilisé cette méthode pour faire l’état des lieux. Il s’agit d’exploiter le découpage de
la fonction maintenance en quelques thèmes qui sont :
- La logistique de maintenance
- L’évaluation et l’évolution de la fonction maintenance
- L’Informatisation de la maintenance
- Les techniques de maintenance
Chaque thème est subdivisé en sous thèmes et chaque sous thème regroupe un ensemble de points
d’intérêts (Questions). Au niveau de chaque point d’intérêt l’audité dispose de cinq réponses
possibles :
• « Oui » : réponse affirmative à la question ou le programme énoncé est bien appliqué ;
• « Non » : non, réponse négative, programme non appliqué ;
• « Sans Objet » : pas de réponse, non connaissance du programme.
• « Plutôt Oui » : réponse affirmative à la question, mais pas complètement appliqué
• « Plutôt Non » : réponse négative, programme pas complètement non appliqué
Grille de notation de l’audit
Tableau 1: Grille de cotation de l'audit

Réponses Notes
Oui 1
Non 0
Plutôt Oui 0,7
Plutôt Non 0,3
Sans Objet 0,5
De ce fait le résultat de l’audit se présentera sous forme de diagramme à savoir le diagramme de

KIVIAT qui représentera tous les axes utilisé dans le questionnaire dont illustration se présente
ainsi qu’il suit :
Figure 9: Exemple du diagramme de KIVIAT [4]
Analyse structurelle fonctionnelle descendante (ASFD)

L’Analyse structurelle fonctionnelle descendante permet de décrire la structure des moyens
nécessaires au système de production. Le découpage matériel est structuré en quatre niveaux :
groupe d’ensembles, ensembles, sous-ensembles, fonctions et éléments.
Groupe d’ensembles
Les groupes d’ensembles permettent de définir un groupement de matériels utilisé pour y
affecter la maintenance opérationnelle associée à plusieurs équipements. Ils sont définis avant
intégration dans les systèmes d’information et peuvent être repris et complétés par la maintenance
en fonction de son organisation.
Ensemble
Les ensembles permettent de définir un matériel géré individuellement (robot, préhension,
table, …) constituant un groupe d’ensembles ou un niveau fonctionnel. Les ensembles sont
identifiés par un numéro d’étude (Renault ou fournisseur) et un numéro d’immobilisation.

Sous-ensemble
Les sous-ensembles permettent de définir une partie décomposable du matériel. Les sous-
ensembles matériels sont identifiés par un numéro d’étude.
Élément (article)
Les éléments sont des articles, associés à un plan mécanique
Fonctions
Les fonctions permettent de définir le rôle de chaque élément.
Méthode de Diagnostic des pannes

Permet de déceler au moyen d’une surveillance accrue, continue ou non, l’apparition d’une
défaillance ou l’existence d’un élément défaillant.
Diagramme d’Ishikawa
But : Il sert à représenter la relation qui existe entre un effet et toutes les causes des
problèmes que peut rencontrer la Speed master CD 102-4. Il est utile pour faire la liste des causes
potentielles de variabilité ou pour faire la liste des facteurs X reliés à une variable de réponse Y
dans la planification d’une expérience.
Méthode
1. Énoncer le problème, effet (variable de réponse).
2. Faire la liste des causes associées à cet effet dans une session de brainstorming.
3. Penser aux grandes catégories : Méthodes, Matériel, Machines, Main-d’œuvre, Matière, Milieu.
4. Tracer le diagramme.

Méthodes Matériel
Causes Causes Causes

Causes Causes
Causes
Causes
Effet
Causes Causes
Causes
Causes
Causes
Causes
Causes
Causes
Causes
Main d’œuvre Matière Milieu
AMDEC
Qu’est- ce que l’AMDEC
Quoi ?
C’est une technique d’analyse qualitative de la sûreté de fonctionnement des systèmes
industriels par l’analyse des risques de défaillances.
- Fiabilité : produits matériels
- Maintenabilité : moyens de production
- Disponibilité : processus de fabrication
- Sécurité : organisations.
Qui ?
Méthode faisant appel aux compétences pluridisciplinaires d’un groupe de travail.
Quand ?
Cette méthode pouvant être mise en œuvre tout au long le cycle de vie du système :
- Conception d’un nouveau produit

- Évolution d’un produit existant
- Industrialisation, Fabrication
- Exploitation et Maintenance
Comment ?

C’est une méthode d’analyse inductive, systématique et prévisionnelle :
- Défaillance des systèmes

- De leurs origines et de leurs compétences
Et permettant :
- La mise en évidence des points critiques

- La définition d’action corrective adaptée
Types d’AMDEC
Tableau 2: Type d'AMDEC [8]
Dénominations Objectifs Visés
Assurer la fiabilité d’un produit en améliorant

AMDEC PRODUIT
la conception de celui-ci
AMDEC PROCESSUS Assurer la qualité d’un produit en améliorant

les opérations de production de celui-ci.
Assurer la disponibilité et la sécurité des

AMDEC MOYEN DE PRODUCTION moyens de production en améliorant la
(AMDEC MACHINE) conception, l’exploitation ou la maintenance
de celui-ci
Dans ce rapport nous allons nous consacrer essentiellement sur l’AMDEC machine
illustré dans le (tableau 2) qui est d’assurer la disponibilité et la sécurité des moyens de production
en améliorant la conception, l’exploitation ou la maintenance de celui-ci.
Principe de l’AMDEC
L’AMDEC repose sur 03 notions à savoir :

La notion de décomposition de l’équipement en élément simple, via la recherche des

fonctions de l’équipement.
La notion d’effet constatée par l’utilisateur final.
La notion de criticité au travers :
La fréquence d’apparition des défaillances
La gravité des conséquences
La probabilité de ne pas découvrir l’effet
Défaillance
Altération ou cessation de l'aptitude d’un bien à accomplir la fonction requise.
DEFAILLANCE
DEFAILLANCE DEFAILLANCE
Types d’incidents
Types de Maintenance
REPARATION DEPANNAGE
(Maintenance) (Maintenance
curative palliative)
Intervention définitive et limitée de la Action sur un bien en vue de le

maintenance corrective après remettre provisoirement en état de
défaillance fonctionnement avant réparation
Figure 10: Types de Défaillances [8]

Analyse des Défaillances
Il est dans l'esprit de la maintenance corrective de ne pas seulement dépanner ou réparer un
système défaillant mais de chercher à éviter la réapparition du défaut, d'où l'intérêt des analyses

de défaillance. À l'issue de défaillance d'un équipement, une expertise doit permettre de rassembler
les six éléments de connaissances ci-dessous :
Figure 11: Démarche d'analyse des défaillances [8]
Il s'agit d'identifier les schémas du type :

Le mode de défaillance :
Il concerne la fonction et exprime de quelle manière cette fonction ne fait plus ce qu'elle
est sensée faire. L'analyse fonctionnelle recense les fonctions, l'AMDEC1 envisage pour chacune
d'entre-elles sa façon (ou ses façons car il peut y en avoir plusieurs) de ne plus se comporter
correctement.
La cause :
1
AMDEC : Analyse des modes de défaillances des effets et de leurs criticités

C'est l'anomalie qui conduit au mode de défaillance. La défaillance est un écart par rapport
à la norme de fonctionnement. Les causes trouvent leurs sources dans cinq grandes familles. On
en fait l'inventaire dans des diagrammes dits "diagrammes de causes à effets" Chaque famille peut
à son tour être décomposée en sous-familles. Un mode de défaillance peut résulter de la
combinaison de plusieurs causes. Une cause peut être à l'origine de plusieurs modes de
défaillances.
L'effet :
L'effet concrétise la conséquence du mode de défaillance. Il dépend du point de vue
AMDEC que l'on adopte :
• effets sur la qualité du produit (AMDEC procédé),
• effets sur la productivité (AMDEC machine),
• effets sur la sécurité (AMDEC sécurité).
Un effet peut lui-même devenir la cause d'un autre mode de défaillance.
Criticité des défaillances

À chaque défaillance peut être affecté un niveau de criticité élaboré à partir de trois critères
indépendants :
Fréquence
Gravité
Probabilité de non-détection
Ces trois éléments sont illustrés dans le tableau suivant :

Tableau 3: Critères d'évaluation de la défaillance [8]
Codes Désignation Significations
Valeur relative à l’effet de chaque défaillance, s’exprimant

en termes de maintenabilité, de qualité des pièces produites
G Gravité
(conformité) et de sécurité
Probabilité que la cause se produise et qu’elle entraîne le

F Fréquence
mode de défaillance.
N Non-Détection Probabilité que la cause ne soit pas détectée
Indice de la C’est le produit de trois critères : C= G×F×N

C
Criticité Il permet d’évaluer les risques potentiels
Principe d’évaluation de la criticité
Des grilles de cotation sont utilisées pour faire l’évaluation des critères de : Gravité (G),
Fréquence (F), Non-Détection (D). La valeur de la criticité est obtenue par le produit des trois
critères G, F, D. L’évaluation concerne chaque association cause – défaillance – effet.
Principes des grilles de cotation
Dans cette analyse nous nous sommes basés sur les grilles à travers le tableau suivant :

Tableau 4: Grilles de cotation de la Fréquence (F)
Note Fréquence (F) Critères de sélection
1 Pratiquement Défaillance pratiquement inexistante sur des installations similaires

inexistant en exploitation. À titre indicatif, un défaut par an au maximum
Défaillance rarement apparue sur des matériels similaires existant

2 Rare
en exploitation. À titre indicatif, un défaut par 6 mois au maximum
Défaillance apparue occasionnellement sur du matériel Similaire

existant en exploitation. À titre indicatif, un défaut par 2 semaines
3 Occasionnel
au maximum
Défaillance apparue fréquemment sur du matériel similaire existant

4 Fréquent
en exploitation. À titre indicatif, un défaut par 3 jours au maximum
Défaillance apparue très fréquemment sur un composant connu ou

sur du matériel similaire existant en exploitation. À titre indicatif, un
5 Très fréquent
défaut par équipe au maximum.

Tableau 5: Grille de cotation de la gravité(G) [8]
Note Gravité (G) Critères de sélection
Défaillance mineure, aucune dégradation notable du matériel
Juste une remise en route

1 Mineure
À titre indicatif, TI < 30 min
Défaillance moyenne nécessitant une remise en état de courte durée
Pas de risque de casse mécanique importante

2 Moyenne
À titre indicatif, 30 min < TI < 1 heure
Défaillance importante nécessitant une remise en état de longue durée
Risque de casse mécanique importante
Chute de température dans les presses

3 Importante
À titre indicatif, 1 heure< TI < 2 heures
Défaillance grave
Casse mécanique importante (sécurité des biens)

4 Critique
Arrêt de 50% des machines
À titre indicatif, 2 heures < TI < 3 heures
Risque d'accident pouvant impliquer des problèmes de sécurité des personnes,

en
Dysfonctionnement ou en intervention
Catastrophique Arrêt de la production Pollution de
5 Sécurité L’environnement
Qualité À titre indicatif, TI > 3 heures

Tableau 6: Grille de cotation de la probabilité de non – détection (D) [8]
Note Non- Détection (D) Critères de sélection
Les dispositions prises assurent une détection totale de la cause
Initiale ou du mode de défaillance, permettant ainsi d'éviter l'effet

Détection totale
1 Signe avant- Le plus grave provoqué par la défaillance pendant la production.
coureur
Les signes avant- coureurs de la défaillance permettent d'éviter cette
défaillance par une action préventive.
2 La cause ou le mode de défaillance sont décelables, mais le risque de ne

Détection
Exploitable pas être perçu existe
La cause ou le mode de défaillance sont difficilement décelables ou les

3 Détection
Difficile éléments de détection sont peu exploitables
Rien ne permet de détecter la défaillance avant que l'effet ne se

4 Sans détection
produit.
La valeur relative des criticités des différentes défaillances permet de planifier les actions
de maintenance suivant les intervalles de criticité comme l’indique le tableau suivant :

Tableau 7: Intervalle de Criticité [7]
Intervalle de criticité Maintenance a appliqué
Criticité<16 Maintenance corrective
16≤ Criticité<32 Maintenance préventive à fréquence faible
32≤ Criticité≤48 Maintenance préventive à fréquence élevée
48≤ Criticité<64 Travaux de reconstruction ou rénovation
Par ailleurs il est aussi nécessaire de connaître le niveau de criticité pour évaluer celle-ci
illustré dans le tableau ci-après :
Tableau 8: Niveau de criticité [7]

Niveau de criticité Significations
1≤C˂8 Criticité négligeable
8 ≤ C ˂ 16 Criticité moyenne
16 ≤ C ≤32 Criticité élevée
Les actions
La finalité de l'analyse AMDEC, après la mise en évidence des défaillances critiques, est de
définir des actions de nature à traiter le problème identifié.
Les actions sont de 3 types :
Actions préventives : on agit pour prévenir la défaillance avant qu'elle ne se produise, pour
l'empêcher de se produire. Ces actions sont planifiées. La période d'application d'une action résulte
de l'évaluation de la fréquence.
Actions correctives : lorsque le problème n'est pas considéré comme critique, on agit au moment
où il se présente. L'action doit alors être la plus courte possible pour une remise aux normes rapide.

Actions amélioratives : il s'agit en général de modifications de procédé ou de modifications

Technologiques du moyen de production destinées faire disparaître totalement le problème. Le
coût de ce type d'action n'est pas négligeable et on le traite comme un investissement.
Les actions, pour être efficaces, doivent faire l'objet d'un suivi :
Plan d'action,
Désignation d’un responsable de l'action,
Détermination d'un délai,
Détermination d'un budget,
Révision de l'évaluation après mise en place de l'action et retour des résultats
Démarche pratique de l’AMDEC
La démarche pratique de l’AMDEC se décompose en 4 étapes à savoir :
Étape 1 : Initialisation de l ’étude
Quel Système étudier ?
Quels Objectifs atteindre ?
Constituer le Groupe de Travail
Établir le Planning des réunions
Définir les supports de travail (Grilles, tableaux de saisie...)
Étape 2 : Décomposition fonctionnelle de la machine
Découpage arborescent du système
Inventaire des Fonctions de service
Inventaire des fonctions élémentaires
Étape 3 : Analyse AMDEC du système
Analyse des mécanismes de défaillances (Modes de défaillance, causes, effets, détections
éventuelles) ;
Evaluation de la Criticité (Estimation des Temps d’intervention, des fréquences ‘apparition
des défaillances, évaluation des critères de cotation, calcul de la criticité).
Étape 4 : Synthèse de l ’étude
Hiérarchisation des défaillances (liste des pannes résumées, défaillances de causes
communes, classement par catégories, symptômes observables…)
Liste des points critiques et plan de maintenance éventuel
Analyse de Pareto

Le diagramme de Pareto est un graphique représentant l'importance de différentes causes

d'un phénomène. Ce diagramme permet de mettre en évidence les causes les plus importantes sur
le nombre total d'effet et ainsi de prendre des mesures ciblées pour améliorer une situation. Le
diagramme de Pareto est un histogramme dont les plus grandes colonnes sont conventionnellement
à gauche et vont décroissant vers la droite. Une ligne de cumul indique l'importance relative des
colonnes. La popularité des diagrammes de Pareto provient d'une part parce que de nombreux
phénomènes observés obéissent à la loi des 20/80, et que d'autre part si 20% des causes produisent
80% des effets, il suffit de travailler sur ces 20%. Pour influencer fortement le phénomène. En ce
sens, le diagramme de Pareto est un outil efficace de prise de décision.
Méthode de construction du diagramme :
À partir des données recueillies, on définit les catégories, puis :

• On répartit les données dans les catégories,
• Les catégories sont classées dans l’ordre décroissant, (tri dans Excel par ex.)
• Faire le total des données,
• Calculer les pourcentages pour chaque catégorie : fréquence / total
• Calculer le pourcentage cumulé
• Déterminer une échelle adaptée pour tracer le graphique,
• Placer les colonnes (les barres) sur le graphique, en commençant par la plus grande à gauche
• Lorsque les barres y sont toutes, tracer la courbe des pourcentages cumulés.

CHAPITRE III : RÉSULTATS ET DISCUSSION

a) Le Diagramme de KIVIAT
Le diagramme de Kiviat (ou graphes radar) permet de représenter des données variées
relatives à un objet sur un graphe unique et de faciliter la comparaison entre plusieurs objets
suivant une échelle précise.
Tableau 9: Notes de l'audit
Audités Expertise Note max.

Gestion des équipements 3,4 9 15
Maintenance de 1er et 2ème niveau 1,7 4 15
Gestion des stocks 2,5 8 15
Gestion des Interventions 2,9 6 15
Analyse FMDS 2,7 7 15
Analyse des coûts 0 5 15
GMAO ET MAO 3,2 5 15
Planification - prévention 2 7 15
GRAPHE RADAR
Audités Expertise Note max.
Gestion des équipements

16
14
Maintenance 1er et 2ème
Planification - prévention 12
niveau
10
8
6
4
2
GMAO ET MAO 0 Gestion des stocks
Analyse des coûts Gestion des Interventions
Analyse FMDS
Figure 12: Diagramme de KIVIAT
Pour être considérée comme correctement maîtrisée la maintenance doit couvrir la zone d'expertise.
La maîtrise est d'autant meilleure que la maintenance couvre la zone des notes maximales.

Le graphe radar résulte des données du (tableau 8). D’après les résultats du diagramme il en
ressort que les thèmes à améliorés sont ceux dont la moyenne se situe en dessous de la note
d’expertise. Les analyses faites nous ont permises d’appréhender l’organisation de la fonction
maintenance à la SOPECAM et force pour nous de constater que l’organisation de celle-ci relève
un certain nombre de non-conformité par rapport aux différents thèmes abordés. Parmi les
multiples causes responsables de cet écart nous recensons quelques-uns à savoir :
Analyse des coûts

- Absence des coûts de maintenance pour chaque équipement ;
- Les activités de la maintenance ne sont pas évaluées en termes de coût ;
- La valeur du stock des pièces de rechange ne sont pas connues ;
- La maintenance ne possède pas son budget.
Gestion des équipements
- Absence d’inventaire de l’emplacement des équipements ;
- Absence d’une codification des équipements et d’un découpage fonctionnel ;
- Historiques des pannes ne sont pas analysés ;
- Absence du planning de maintenance par équipements.
Maintenance de 1er et 2ème niveau
- Absence de check-list formalisant les opérations de maintenance de 1er et 2ème
niveau par équipement ;
- Inexistence des opérations de maintenance de 1er niveau ;
- L’absence de formation des employés aux techniques de maintenance de 1er et 2ème
niveau ;
- Absence des outils d’indication de performance de maintenance de 1er et 2ème
niveau.
La gestion des stocks
- Les articles stockés ne sont pas codifiés ;
- Absence de documentation technique pour les pièces de rechange ;
- Le niveau et valeur du stock des pièces de rechange ne sont pas connues ;
- La maintenance ne possède pas son magasin.
L’analyse de la FMDS
- Inexistence des indicateurs de bon fonctionnement pour chaque équipement ;
- Les indicateurs de temps d’intervention n’existent pas ;
- Absence d’analyse de chaque intervention ;

- Absence des indicateurs de fiabilité, maintenabilité, disponibilité et sécurité.

Planification-prévention
- La planification n’est pas réalisée suivant la disponibilité des équipements ;
- Les interventions préventives ne sont pas planifiées ;
- La planification ne tiens pas compte de la disponibilité de l’outillage et des pièces
de rechange ;
- Le charge des travaux à effectuer n’est pas maîtriser.
GMAO et MAO
- Le logiciel de GMAO n’est pas accessible à tous les techniciens ;
- La GMAO n’est pas suffisamment renseignée ;
- La non maîtrise du personnel de la maintenance à l’utilisation de la GMAO ;
- Absence de la MAO pour les équipements critiques.
Gestion des interventions
- Absence du suivi des DI/BT/OT ;
- Le non-respect des consignes de sécurité avant intervention ;
- Délais d’intervention trop longues ;
- Absence des structures d’appel et de suivi des travaux sous-traités
b) Analyse structurelle fonctionnelle descendante de la SPEEDMASTER CD 102-4

Lamelle de séparation
Limiter l’aération du papier
Arbre des taquets frontaux

Régler la hauteur des taquets
Souffleur-séparateur
Régler le débit d’air
Rouleau de pression
Presser le papier
Cylindre distributeur
Permet de distribuer
Brosse de séparation
Séparer les feuilles
Sucette élévatrice
Soulever le papier
Disque d’aspiration
Aspirer le papier
Pince du balancier
Supporter le balancier
Margeur
Ordonner le papier Rectificateur
Positionner le papier
Capteur du rectificateur
Transmettre l’information
Rails de traction
Permettre la traction du papier
SPEEDMASTER CD 102-4
Groupe d’Impression
Imprimer le papier en 04
Mettre les motifs sur le
couleurs
papier B
La Réception C
Recevoir le produit
Figure 13: Analyse Structurelle Fonctionnelle Descendante du Margeur

Cylindre porte plaque

Porter la plaque pour
impression
Tube souffleur
Améliorer le passage du papier
Vérin pneumatique
Faire déplacer les fourches
Cylindre porte blanchet

Inscrire les motifs sur le
papier
A
Régulateur de pression
Réguler la pression
Registre circonférentiel
Sert à donner le sens au
cylindre
Changeur de plaque
Soulever le papier
Margeur
Ordonner le papier
Brosse aspirante
Disperser les corps étrangers
Galet d’avance
Sert à changer la plaque
Rouleaux
Faire circuler le papier
Durite (tuyauterie)
Permettre la circulation de l’air
SPEEDMASTER CD Groupe d’Impression dans le circuit
102-4
Mettre les motifs sur le
Imprimer le papier en 04 papier Tambour de transfert
couleurs Transmettre le papier
La Réception C
Recevoir le produit
Figure 14: Analyse Structurelle Fonctionnel Descendante du Groupe d’impression

Ralentisseur
Permet de ralentir et tendre le
papier
Arbre d’entraînement
Entraîner le papier
Plaques de réception
Recevoir les feuilles
Taquets frontaux
Aligner les bords avant du
papier
Margeur Guide - chaîne

Ordonner le papier A
Permet de guider les chaînes
de transfert
Tambour d’aspiration
Permet d’aspirer et freiner le
papier
Radiateur
Aspirer les débris dans le
système
Ventilateur axial
Éliminer la poussière entre les
SPEEDMASTER CD feuilles
Groupe d’Impression
102-4
Mettre les motifs sur le B Redresseur de feuille
Imprimer le papier en 04 papier Permet de redresser les feuilles
couleurs
Tube de soufflage
Souffler les feuilles
Capteur de fin de course

Détecter la position
La Réception
Recevoir le produit fini
Distributeur d’air
Permettre la distribution de
l’air
Butée papier
Bloquer le papier
Levier came d’ouverture

des pinces
Amener les feuilles entrantes
Figure 15: Analyse Structurelle Fonctionnelle Descendante de la Réception

Les grilles de la méthode AMDEC (Analyses des modes de défaillances des effets et leurs
criticités) sont remplies et la criticité est calculée dans les grilles (Voir Tableau 10, 11 et 12).
c) Diagramme d’Ishikawa
Méthodes Matériel
Manque de
procédure Tuyaux déchirés
TechnoTrans défectueux
d’intervention
Dysfonctionnement du
Qualité du préventif et compresseur d’air Usure de l’engrenage
du curatif
Qualité de la réparation défectueux Défaillance de la
SpeedMaster CD
Conducteur non Qualité de la 102-4
formé aux Emplacement
Durite
techniques de (Ventilation)
maintenance (Tuyauterie)
La densité du
La qualité de trafic
la formation Les conditions
Qualité des climatiques
du personnel
produits
Main d’œuvre Matière Milieu
Figure 16: Diagramme d'Ishikawa de la SpeedMaster CD 102-4
d) Résultats AMDEC
Les différents chiffres et le choix des cotations utilisés dans ces tableaux AMDEC ont été
choisi par le personnel de la maintenance de la SOPECAM et sont illustrés dans les (tableaux
5,6,7) pour la gravité, la fréquence, la non détection et la criticité.

Tableau 10: AMDEC du Groupe d'Impression
FICHE D’ANALYSE DES MODES DE DEFAILLANCES DES EFFETS ET DE LEUR CRITICITE (AMDEC)
MACHINE : SPEEDMASTER CD 102-4 SOUS-ENSEMBLE : GROUPES D’IMPRESSION
Réalisé par : NUNLA PIERROT Vérifié par : M. VOUTANGZOUI Israël Date : 01/08/2018 au 01/09/2018
Effet potentiel des
Étape du processus Fonction Mode de défaillance potentiel Causes potentielles Contrôle actuels G F D C
défaillances
Cylindre porte Porter la plaque Arrêt des groupes
plaque pour impression Usure du cylindre Procédés d’assemblage Inspection 4 1 3 12
d’impression
Améliorer le
Tube souffleur Rupture Ne souffle pas Choc, Défaut de montage Inspection et Contrôle 3 1 2 6
passage du papier
Faire déplacer les Détérioration de la tige, des Mauvais rendement ; Durée de vie
Vérin pneumatique Surveillance périodique 4 1 4 16
fourches joints Variation de la vitesse
Cylindre porte Inscrire les motifs Usure
blanchet
Mauvais rendement Procédés d’assemblage Inspection 4 1 2 8
sur le papier Vieillissement
Régulateur de Défaut fabrication, Inspection, mesure
pression
Réguler la pression Grillé Pression élevée 4 1 4 32
environnement résistance et continuité
Registre Sert à donner le Détérioration du cylindre
circonférentiel sens au cylindre Fonctionnement irrégulier Usure Mécanique Surveillance périodique 4 1 3 12
porte plaque
Sert à changer la
Changeur de plaque Usure Blocage des plaques Surcharge, Durée de vie Inspection régulière 4 1 1 3
plaque
Disperser les corps
Brosse aspirante N’aspire pas Pas d’aspiration Vibration, Choc Contrôle visuel 1 3 1 1
étrangers
Faire circuler le Pas de circulation du Remplacement du galet
Galet d’avance Usure Choc, blocage 4 3 2 24
papier papier
Permettre la
Rouleaux circulation de Usure Arrêt d’impression Durée de vie Contrôle et Remplacement 4 4 2 24
l’encre
Permettre la Mauvaise circulation du
circulation de l’air Déchirure, Percée fluide et Défaut de fabrication, Inspection, vérification et
Durite (tuyauterie) 4 1 2 16
dans le circuit dysfonctionnement de la Durée de vie changement des tuyaux
machine
Tambour de Transmettre le
transfert
Présence des vibrations Carter desserré Vibration Contrôle visuel 4 1 1 4
papier

Tableau 11: AMDEC du Margeur
MACHINE : SPEEDMASTER CD 102-4 SOUS-ENSEMBLE : MARGEUR
Effet potentiel des
défaillances
Lamelle de Limiter l’aération Contrôle systématique et
Déformation Mauvaise séparation Excès de pression 3 1 2 5
séparation du papier remplacement
Arbre des taquets Dysfonctionnement des Changement de l’arbre tous
Régler la hauteur Usure de l’arbre, Rupture Durée de vie 4 1 3 12
frontaux taquets les 2 ans
des taquets
Souffleur- Contrôle systématique et
Déformation Mauvais rendement Défaut de montage 3 1 2 6
séparateur Régler le débit d’air remplacement
Rouleau de
Presser le papier Usure du rouleau Baisse de la pression Procédés d’assemblage Inspection et remplacement 4 3 3 24
pression
Cylindre
Permet de distribuer Vieillissement Mauvais rendement Défaut de montage Contrôle permanent 4 3 2 20
distributeur
Brosse de Contrôle systématique et
Séparer les feuilles Déformation Mauvaise séparation Défaut de montage 3 1 2 6
séparation remplacement
Contrôle systématique et
Sucette élévatrice Soulever le papier Déformation Défaut d’élévation Défaut de montage 2 1 2 4
remplacement
Disque
Aspirer le papier Déchirure Pas d’aspiration Mauvaise de la consigne Contrôle visuel 3 2 3 18
d’aspiration
Supporter le
Pince du balancier Usure Blocage du balancier Grippé Surveillance périodique 4 1 2 8
balancier
Positionner le
Rectificateur Bloqué Mauvais rendement Surcharge Vérification et contrôle 3 1 2 6
papier latéralement
Capteur du Transmettre Mauvaise transmission Saleté Contrôle et vérification du
Grillé 4 2 4 16
rectificateur l’information d’informations Poussière capteur
Permettre la traction
Rails de traction Usure Fissure Vieillissement Remplacement des rails 2 1 2 4
du papier

Tableau 12: AMDEC de la Réception
MACHINE : SPEEDMASTER CD 102-4 SOUS-ENSEMBLE : LA RÉCEPTION
Effet potentiel des
défaillances
Permet de ralentir et
Ralentisseur Fonctionnement irrégulier Détérioration partielle Surcharge Contrôle Hebdomadaire 3 1 2 6
tendre le papier
Arbre Contrôle systématique et
d’entraînement Entraîner le papier Rupture de l’arbre Pas d’entraînement Vieillissement 4 1 3 12
remplacement de l’arbre
Plaques de
Recevoir les feuilles Brisé Défaillance du système Défaut de fabrication Contrôle visuel 2 1 1 2
réception
Aligner les bords Dysfonctionnement des Remplacement
Taquet frontaux Usure Vieillissement 2 3 2 12
avant du papier taquets systématique
Permet de guider
Dysfonctionnement des
Guide - chaîne les chaînes de Rupture du guide Usure de la chaîne Contrôle visuel 4 3 2 24
chaînes
transfert
Tambour Permet d’aspirer et Dysfonctionnement de
Usure Surcharge Remplacement 4 1 3 12
d’aspiration freiner le papier l’aspirateur
Aspirer les débris Vérifier l'état du radiateur,
Radiateur Colmatage, Fuite, choc Chauffage Faisceaux pliés, perçage 4 2 3 24
dans le système souffler les faisceaux
Éliminer la
Ventilateur axial Cassure Ventilateur non conforme Encombrement Vérifier l'état du ventilateur 3 1 3 9
poussière
Redresseur de Permet de redresser Accumulation de la Présence de particules
Fuite Contrôle systématique 2 2 1 4
feuille les feuilles poudre dans le système solides
Souffler les feuilles Vérification et
Tube de soufflage Rupture et usure Absence d’air soufflé Choc 3 1 2 6
remplacement
Capteur de fin de Détecter la position
Mauvais desserrage Mauvais positionnement Défaut de montage Vérifier la position 2 3 3 18
course
Permettre la Présence des micro
Distributeur d’air Bouché Absence d’air Contrôle systématique 3 2 1 6
distribution de l’air particules
Bloquer le papier Défaut de fabrication ou Choc, fatigue,
Butée papier Usure, Remplacement 4 1 2 8
de montage vieillissement
Levier came
Amener les feuilles Dysfonctionnement des
d’ouverture des Brisé Défaut de montage Remplacement 4 2 4 32
entrantes pinces
pinces

L’analyse des résultats de l’AMDEC laisse paraître que certains éléments semblent plus
critiques que les autres, de ce fait l’application des différents contrôles permettra une diminution
de ce dernier et en se servant du (tableau 7) on applique les différents types de maintenance
approprié et de ce fait nous illustrons un tableau des composants critiques ainsi qu’il suit :
Tableau 13: Composants critiques
COMPOSANTS Criticité
Régulateur de pression 32
Rouleau de pression 24
Guide chaîne 24
Filtre antipoussière 24
Rouleaux 24
Cylindre distributeur 20
Fin de course 18
Disque d’aspiration 18
Durite (tuyauterie) 16
Vérin pneumatique 16
Capteur du rectificateur 16
Taquet 12
Moteur de pile 12
Poulie de la Came d’ouverture des pinces 12
Cylindre porte plaque 12

Arbre des taquets frontaux 12
Moteur de pile 12
Ventilateur axial 9
Câble de protection 8
Cylindre porte blanchet 8
Pince du balancier 8
Tube souffleur 6
Ralentisseur 6
Rectificateur 6
Souffleur-séparateur 6
Brosse de séparation 6
Lamelle de séparation 5
Tambour de transfert 4
Radiateur 4
Rails de traction 4
Anti accumulateur de poudre 4
Sucette élévatrice 4
Changeur de plaque 3
Plaques de réception 2
Brosse aspirante 1
TOTAL 398
Interprétation

D’après le (tableau 13) et la représentation graphique (figure 14), on a considéré 3 niveaux

de criticité selon le (tableau 8) ci-dessus.
Tableau 14: Niveau de criticité de la CD 102-4
NIVEAU DE CRITICITÉ COMPOSANTS

Tube souffleur
Ralentisseur
Rectificateur
Souffleur-séparateur
Brosse de séparation
Lamelle de séparation
Tambour de transfert
1 ≤ C < 8 : criticité négligeable Radiateur
Rails de traction
Anti accumulateur de
poudre
Sucette élévatrice
Changeur de plaque
Plaques de réception
Brosse aspirante
Taquet
Moteur de pile
Poulie de la Came
d’ouverture des pinces
Cylindre porte plaque
8≤ C < 16 : criticité moyenne Arbre des taquets

frontaux
Moteur de pile
Ventilateur axial
Câble de protection
Cylindre porte blanchet
Pince du balancier
Rouleau de pression
Guide chaîne
Filtre antipoussière
Rouleaux
16 ≤ C ≤ 32 : criticité élevée Cylindre distributeur
Fin de course
Disque d’aspiration
Durite (tuyauterie)
Vérin pneumatique
Capteur du rectificateur
a) Diagramme de Pareto

0
10
20
30
40
50
60
70
80
Margeur en arrêt
Fuite d'air
C%
Technotrans ne glace pas l'eau
Arrêt du compresseur
Manque d'air
Causes TANP
Manque de pression
Dysfonctionnement du compresseur
Absence d'electricité
Tuyau d'alimentation du compresseur percé
Tuyau percé
Compresseur du margeur en arrêt
Moteur de pile défectueuex
Dysfonctionnement du Circuit à poudre
Callage des plaques impossible
Arrêt des feuilles
Pareto du suivi des pannes
Dysfonctionnement continu de la poudrère

Dysfonctionnement du compresseur à Air
communication entre la maintenance et la production.

Vérins ne fonctionne pas
Compteur rectificateur bas
Manque de pression sur la cuve du…
Filtre défectueux
Rectificateur défaillant
Tuyau d'ai percé
Fissuration du coude
Rédigé et soutenu par PIERROT NUNLA ; IUT/GIM/MIPIII LICENCE DE TECHNOLOGIE 2018

Pile de chargement ne marche pas
Figure 17: Diagramme de Pareto de la SPEEDMASTER CD 102-4
Pince du cylindre 1er groupe grippé

Huile dans le circuit de refoulement
Pareto du suivi des pannes de la SPEEDMASDTER CD 102-4
Manque de goupille
Pas d'alimentation en air
Problème de sécurité à la réception

Vis de callage des plaques bloqué
0%
20%
40%
60%
80%
40
100%
120%
l’exploitation. Ce qui montre qu’il y a un problème de planification et prévention dues à la non

L’analyse du diagramme de Pareto ci-dessus montre que la plupart des pannes sont dues à
CONCLUSION ET PERSPECTIVES
Le travail qui a été soumis à notre appréciation portait sur « Audit Maintenance et
Détection, Suivi des pannes de la SPEEDMASTER CD 102-4 » à la SOPECAM. Il nous a
d’abord été judicieux de présenter l’entreprise dans sa globalité tout en montrant sa structure, les
activités exercées et les activités annexes, ensuite réaliser un audit interne de maintenance afin de
proposer des axes d’amélioration dont l’une est la Détection et le suivi des pannes, illustré un
diagramme d’Ishikawa, faire une ASFD2, tracer un diagramme de Pareto et enfin faire un AMDEC.
L’interprétation des données laisse apparaitre clairement que la fonction maintenance n’est pas
assez appliquée par les intervenants et leurs hiérarchies. La recherche de l’objectif final à savoir
la relève des pannes lorsqu’elles surviennent devient la principale fonction remplis par les
intervenants. La maîtrise documentaire, l’analyse des causes des défaillances, l’appropriation des
normes de maintenance notamment la norme X60 sont perçues comme des activités secondaires.
De même certaines fonctions de la maintenance préventive à savoir les révisions systématiques et
les remplacements de sous-ensembles ne sont pas effectués avec pour corollaire des pertes de
services avec une dégradation de la qualité de service global. Le risque d’un vieillissement précoce
des équipements est évident avec une dégradation d’autre éléments d’un même sous ensemble où
de d’autre sous ensemble. Cette attitude entraîne une non prise en compte du facteur coût d’où une
tendance au gaspillage des ressources.
Néanmoins, dans cette optique, la fonction maintenance doit être formalisée et une démarche
découlant de l’analyse de la situation actuelle de la SOPECAM est la suivante :
Phase 1 : Sensibilisation du personnel de maintenance et de production de l’implantation
d’un système de maintenance
Phase 2 : Organisation de la maintenance
Étape 1 : Documentation
Étape 2 : La préparation des actions de maintenance
Phase 3 : Structurer la gestion des interventions
Étape 1 : Inventorier et codifier les équipements
Étape 2 : Gérer efficacement les achats
Étape 3 : Gérer efficacement le travail
Phase 4 : Élaborer un programme de la Maintenance préventive
Étape 1 : Compiler les fiches techniques des équipements
Étape 2 : Choisir les équipements à inclure dans le programme
2
ASFD : Analyse structurelle fonctionnelle descendante.

Étape 3 : Méthodologie du choix de type de Maintenance à effectuer sur ces équipements

Étape 4 : Structurer le dossier de Maintenance des équipements
Phase 5 : Implanter le programme de Maintenance préventif
Étape 1 : Élaborer les bons de travail préventif
Étape 2 : Planifier les travaux de Maintenance
Étape 3 : Contrôler l'inventaire des pièces de rechange
Étape 4 : Assurer le suivi du plan de maintenance et l'évaluation du programme établi.
Phase 6 : La formation du personnel
Phase 7 : L'informatisation du système maintenance (documentation)
Documents à informatiser : Fiche d’interventions, Bon de travail, Demande d’intervention

RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES
[1] - AFNOR, Recueil des normes françaises X 06, X 50, X60.

[2] - François MONCHI, La Fonction Maintenance
[3] - Yves LAVINA, Audit de la Maintenance
[4] - A. Mokhlis, S. Elfezazi, I. Toumi, D. Bouami, Diagnostic et Audit de la maintenance
[5] - Charles OLOA BALLA, Livret du stagiaire Sopecam, édition Décembre 2017
[6] - Jean HENG, Pratique de la Maintenance préventive, édition DUMOD, Paris, 2002, 388p
[7] - Éric METAIS-DEVINCI copyright 2004, Base de connaissance AMDEC,
[8] - D. H. Stamatis, Failure Mode and Effects Analysis FMEA from theory to execution, ASQ,
1995.
[9] - Voir http://cerig.pagora.grenoble-inp.fr/histoire-metiers/plomb-lumieresilicium/page09.htm

ANNEXES
Annexes (1) :
Figure 18: SPEEDMASTER CD 102-4 vue en coupe

Annexe (2) :
Tableau 15: Questionnaire de l'audit de maintenance



Annexe (3) : Registre circonférentiel
Figure 19: Registre circonférentiel

Annexe (4) : Compte rendu d’intervention
SOPECAM
Direction de la Production ACTIVITÉS PRATIQUES DE
DEM/SME/AMPM MAINTENANCE
COMPTE-RENDU D’INTERVENTION
Demandeur : Atelier/Bureau : Atelier Maintenance
Service : Atelier Électromécanique
Unité Opérationnelle : Atelier Méthode-Procédé M
Atelier Électronique
Intervenant(s) : Date-Heure début :
Nom : Nom : Nom : Date-Heure fin :
LOCALISATION DE L’INTERVENTION
Équipement(s) : Ensemble/Composants : Sous-ensembles fonctionnels :
SYMPTÔMES LIÉS À LA DÉFAILLANCE NATURE DE LA PANNE

Électrique Électronique Mécanique
Pneumatique Hydraulique
TRAVAIL EFFECTUÉ
DIFFICULTÉS RENCONTRÉES/OBSERVATIONS
PÈCES DE RECHANGE ET CONSOMMABLES

Désignation Références Quantité
Opération Type de Maintenance Cause de la défaillance

Remplacement Curative-Corrective Usure Normale
Réglage Curatif-Palliatif Défaut de Montage
Nettoyage/Lubrification Préventive-Systématique Défaut de Fabrication
Diagnostic Préventif-Conditionnelle Défaut d’Entretien
Amélioration Améliorative Défaut du Produit
Contrôle/Inspection Télémaintenance Défaut Environnement
ESSAIS EFFECTUÉS
OUI NON
Figure 20: Compte Rendu d'intervention SOPECAM

Annexe (5) : Demande d’intervention
Figure 21: Demande d'intervention SOPECAM

Annexe (6) : Bilan de puissance des machines de la SOPECAM
Figure 22: Bilan de puissance par bloc compact


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AUDIT MAINTENANCE ET DÉTECTION, SUIVI DES PANNES DE LA SPEEDMASTER CD 102-4

Je dédie ce modeste travail à :

- À DIEU TOUT PUISSANT

Rédigé et soutenu par PIERROT NUNLA ; IUT/GIM/MIPIII LICENCE DE TECHNOLOGIE 2018 i

- DIEU Tout puissant

Rédigé et soutenu par PIERROT NUNLA ; IUT/GIM/MIPIII LICENCE DE TECHNOLOGIE 2018 ii

Figure 1: Situation géographique de la SOPECAM

Technique du Ministère de la Communication (MINCOM)

Nom de l’organisation SOPECAM

Capital 2 564 670 000 FCFA

Rédigé et soutenu par PIERROT NUNLA ; IUT/GIM/MIPIII LICENCE DE TECHNOLOGIE 2018 iv

• Assurer l’édition des livres et brochures, journaux et publications périodiques pour le

La SOPECAM, fidèle à sa politique et ses missions, consciente que la promotion d’une

Rédigé et soutenu par PIERROT NUNLA ; IUT/GIM/MIPIII LICENCE DE TECHNOLOGIE 2018 v

Rédigé et soutenu par PIERROT NUNLA ; IUT/GIM/MIPIII LICENCE DE TECHNOLOGIE 2018 vi

Services Extérieurs Services Extérieurs

DRCT DRM DP DCM SMC DSI DAF DSD

Division Régionale Agence d’Ebolowa

Agence de Agence de Garoua

Agence de Bamenda Agence de Maroua

Agence de Bertoua Agence de

Agence de Buéa Pôle commercial de

Figure 2: Organigramme de la SOPECAM

Hors-séries, l’autre chargée de la publication de cameroon business Today) et d’une rédaction

- La Direction de la Rédaction des Magazines (DRM)

Est chargée de la collecte et de la diffusion des informations régionales et de la réalisation des

- La Direction de la Production (DP)

Division de Division des

Service Service Service Service de la

Atelier impression offset Atelier Électromécanique

Figure 3: Organigramme Direction de la Production

- La Direction des Systèmes d’Informations et des Applications Multimédia (DSIAM)

Est chargée de la mise en œuvre du plan informatique, de l’exploitation, de la saisie et du

- La Direction de la Stratégie et Développement (DSD)

S’occupe de la planification stratégique et des études de développement. Elle comprend deux

- La Direction de l’Administration et des Finances (DAF)

Est chargée de la gestion des ressources humaines, de la gestion des approvisionnements, de

La SOPECAM Marketing and Communication (SMC) est la régie publicitaire de la

- La Direction Commerciale et Marketing (DCM)

- Les Services Extérieurs

Chargés de la représentation de l’entreprise à l’extérieur et de la coordination de l’ensemble

Rédigé et soutenu par PIERROT NUNLA ; IUT/GIM/MIPIII LICENCE DE TECHNOLOGIE 2018 ix

Rédigé et soutenu par PIERROT NUNLA ; IUT/GIM/MIPIII LICENCE DE TECHNOLOGIE 2018 x

Rédigé et soutenu par PIERROT NUNLA ; IUT/GIM/MIPIII LICENCE DE TECHNOLOGIE 2018 xi

LISTE DES FIGURES

LISTE DES TABLEAUX

TABLE DES MATIÈRES

PRESENTATION DE L’ENTREPRISE ...................................................................................iii

LISTE DES FIGURES................................................................................................................ xii

LISTE DES TABLEAUX ..........................................................................................................xiii

INTRODUCTION GÉNÉRALE ................................................................................................. 1

CHAPITRE I : REVUE DE LA LITTÉRATURE ..................................................................... 2

I-1- Généralités sur la maintenance ......................................................................................... 2

I-2- Théorie sur le diagnostic des pannes ................................................................................ 9

I-3- Généralités sur l’audit...................................................................................................... 10

CHAPITRE II : MATÉRIEL ET MÉTHODES ...................................................................... 14

II-1- Matériel ............................................................................................................................ 14

II-2- Méthodes .......................................................................................................................... 14

CHAPITRE III : RÉSULTATS ET DISCUSSION ................................................................. 30

CONCLUSION ET PERSPECTIVES ...................................................................................... 41

RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES .................................................................................. 43

L'entreprise industrielle d'aujourd'hui est soumise à des mutations majeures et profondes.

Rédigé et soutenu par PIERROT NUNLA ; IUT/GIM/MIPIII LICENCE DE TECHNOLOGIE 2018 1