Fondamentaux

Supply Chain Management

& Logistique

Fondamantaux SC & Logistics

 Agenda !
 Part 1 « théorique »:
◦ Logistique des flux: De quoi en parle
aujourd'hui ?
◦ Logistique interne Vs Externe
◦ Supply chain & logistique
◦ SC efficiente vs Réactive
◦ SCM  QCD & 5 V !
◦ Les 3 A de la Supply Chain M
◦ Logistique Globale  MRP & DRP
◦ Système de production et
planification stratégique
◦ Ajustement charge & capacité
 Part 2 « pratique »:
◦ Externalisation de la logistique
◦ Les risques liés à la S M
◦ Comment développer une SCM
résiliante?
◦ La SC Digital
◦ Cas Mc do & Zara….
◦ Exercices ….
 Service client / SLA
 Puch & Pull Système
 QCD Processus
 Acteurs & Prestataires
 Intégrée & collaborée
 Flux matière et
d’information
 Coût logistique
« optimisation !»
 Amont & Aval
 Outsourcing …
 IT Logistique
 KPI’s …
Logistique des flux

2 min

Participants

Prise de note
 Changer d’attitude
 Offrir le meilleur produit ou
services au meilleur prix
n’est plus un objectif
 Répondre aux attentes des
clients plus vite et mieux que
ses concurrents est la
nouvelle clé du succès
Fondamantaux SC & Logistics
Du « Fordisme » au « Teslisme » en passant par le « Toyotisme »…
Vidéo 1 + Vidéo 2

Fondamantaux SC & Logistics

La configuration classique

Fondamantaux SC & Logistics

Les évolutions annoncées

Fondamantaux SC & Logistics

Les évolutions annoncées

Fondamantaux SC & Logistics

Mass customisation

Fondamantaux SC & Logistics

Mass customisation

Fondamantaux SC & Logistics

Mass customisation

Fondamantaux SC & Logistics

 7 missions en 1 pour le
le logisticien de flux
 Assurer la
disponibilité
◦ du bon produit
◦ en quantité correcte
◦ et le conditionnement
approprié
◦ au bon endroit
◦ au bon moment
◦ pour le bon client
◦ au coût acceptable
 logistique des flux
 Service client (satisfaction pleinement des besoins clients) en respectant la nature et
l’homme;
 Très Bonne organization “ dimensioned” : en Back office & Front office;
 Des flux physiques minimum synchronisé , Collaboration interne, Mutualisation et
consolidation des flux;
 Intégration transport
 Saving costs
 Dématérialisation « ERP - EDI - WMS & TMS… »
 Processus des prévisions fiables!
 Maitrise de la gestion des risques
 Instaurer les Bonnes pratiques & contrôle de la performance « Benchmarking & KPI’s… »
Monsieur logistisque de flux est un producteur de services pour
les clients « interne / Externe » :
Respect des délais de livraison, disponibilité des produits, fiabilité,
Qualité & respect de l’environnement
Fondamantaux SC & Logistics
Flux interne Vs Externe

LOGISTIQUE
AMONT
/EXTERNE

LOGISTIQUE
INTERNE
Flux
LOGISTIQUE Logistique
AVAL / EXTERNE
Simulation
 Capacité Chaine logistique
Cas Logima
 L'usine principale de mise en bouteilles de la société Logima a une
capacité de 80000 litres par jour et marche 7j/7j
 Les bouteilles utilisées sont les bouteilles 750 ml standards. Elles sont
passées a une zone de conditionnement qui peut produire jusqu'à
20000 boites de 12 bouteilles chacune par jour « 5/7».
 Ces boites sont en suites transportées vers des les entrepôts par une
compagnie de transport qui possède 8 camions, chacun de ces
camions peut transporter 300 boite et faire jusqu'à 4 aller-retour par
jour et durant 7j/7j.
 Il y a 2 entrepôts, chacun peut absorber 30000 boites par semaine.
Une autre compagnie de transport qui possède suffisamment de mini-
camions se charge de livrer les boites au client final
 Question:
◦ Quelle est la capacité de cette chaine logistique?
◦ Relever le goulot ?
◦ Que suggérez-vous pour améliorer sa performance ?

Fondamantaux SC & Logistics

Rail’Volution - DECATHLON

SC Collaborative 21
 Covid -19
Les 3 A de la SCM
La SC doit d'être en parfait accord avec la
Stratégie stratégie d'entreprise « New Business
Model ».

La Supply Chain doit être alignée avec

Alignée aux nouveaux besoins clients ?

Est bien conçue, est un levier de croissance

lorsqu'elle voire un élément de
Agile
différentiation vis-à-vis de la concurrence
« agilité »

La Supply Chain doit d'être Agile &

Adaptée
adaptative.
SC Collaborative 22
 Résilience Supply Chain &

Incertitude / Demande

Faible Élevée (produits

innovants)
(Produits Standards)

SC efficiente/Low Cost” SC réactive

Faible
Outils  Standardisation, Outils  MTO “Production à la
(Processus Pacification avancée, DRP, commande” & ATO,
Incertitude / stable) Flowcasting, GMA, Multipick, Crossdocking, Différenciation
Approvisionnement Multitdrop, GPA/CPFR, canal retardée, JAT et Kanban
direct, Cash & Carry
“reengineering des procéssus”!
SC avec couverture de
Élevée risque SC agile
(Processus Outils  Stock tampon Outils  Integration
évolutif) “Covid-19” M Ahlaqqach!, virtuelle via IT, conception
Mutualisation & collaborative,
massification des flux,
Hau L. Lee, « Aligning Supply
Ressources partagées,
Dropshipping….
Chain Strategies with
Product Uncertainties »,
California Management
Logistique Win-Win,
Review 44, N°3 Partenariat, multi-sourcing “M
Mirab”, partage d’infos / EDI,
SC Collaborative 23
 New
Supply Chain Management?
 In your own organisation, what currently
is the major value to generate?:
1. Customer satisfaction
2. End to end SC Cost
3. Cash
4. Asset utilization
5. Sustainabillty « Value chain »
Quels Processus Logistiques à adopter
« Push & Synchrone » Vulnerability

Les 5 V’s + 1
Écosystème: S&OP
Global ou
local

Quoi?
Quand &
Combien
?

1. Customer Offer
design « Products &
services »
2. Demand Forcast
SC Collaborative « incertains » 25
Fondamantaux SC & Logistics
 Dimensionnement
et stratégie du
transport « Amont /
Aval »

Système de planification
APICS
 Comment mobiliser
tous les acteurs Supply Chain en crise pour avoir  les bons
produits au Bon moment au Bon endroit ...
Supply side
« Procurement Demand Side
planning &
Logistcs planning
Les prévisions de ventes
Les matières premières ont du L'administration des ventes
doivent être le plus fiables
être approvisionnées en quantité et renseigne les informations
possibles
délai suffisant pour permettre la de commande transmises
réalisation des OF par le client – GMA

Approvisionnement

Prévisions ADV - Gestion intégrée

des commandes / ASN

Planification Logistique
Production & transport

Les ordres de fabrication doivent Les ordres de fabrication ont

être placés pour assurer
le renouvellement du stock.
Charge / Capacité
du être correctement planifiés
pour assurer la disponibilité de
la capacité industrielle « Charge & Capacité »
SC Collaborative
Les produits commandés
doivent être disponibles aux PV ou CD et le
transport / livraison
doit se faire dans les meilleurs délais
28
 Logistique Aval  PC ou Système
Réactif
Marché Prévisions
Marocain nationales

VENTES

CD Casa CD Fès CD Tanger

Point de commande Point de commande Point de commande

Ordre/ Ordre/ Ordre/

Commande Commande Commande

Expédition Expédition Expédition

Usine
Casablanca
PDP/MPS
PBM/MRP
(Stock national)
SC Collaborative 29
Triangle d’ Or

Fondamantaux SC & Logistics

Systèmes de
production &
stratégie de
planification
Fondamantaux SC & Logistics
 Systèmes de production

Projet Process

Production

Discontinue

32
 Production : Process

Il s’agit de production à
flux linéaire.
Rencontrée dans les
domaines du:
1. Raffinage
2. Cimenterie
3. Sidérurgie
4. Laiterie
5. ….

33
 Production : par projet

Elle concerne surtout les

gros investissements,qui
nécessitent une haute
technicité ou encore des fonds
importants.

Exemples :
1. Satellite
2. Barrage
3. Centrale éolienne
….

34
 Production : en discontinu

Autre appellation : Job-

shop, production non
linéaire, production type
(atelier).
Exemple :
1. Habillement
2. Mécanique de
précision
3. ……

35
 Catégories de Procédés

MONO PRODUIT / MONO LIGNE MULTI PRODUIT / MONO LIGNE

Matières premières Matières premières

Un produit Plusieurs produits

MONO PRODUIT / MULTI LIGNE MULTI PRODUIT / MULTI LIGNE

Matières premières Matières premières

Un produit Plusieurs produits

22:33
 Stratégie
de planification
de la production
 Stratégie de planification

 Il existe trois type de

stratégie de planification:
◦ Lissage ou Nivellement
◦ Stratégie synchrone Ou Juste à
temps:
◦ Mixte

NVLS 38
 Stratégie de la planification
 Lissage:
◦ Génère des stocks
◦ Il y a risque de pénurie
◦ Peut être coûteuse
◦ Simplifie la planification
 Synchrone « Suit le profil de la demande »:
◦ L’ajustement du taux de production se fait soit
par :
 La variation de l’effectif
 Le recours au temps supplémentaire
 Le recours à la sous-traitance

NVLS 39
 Stratégie Mixte
Stratégie mixte : Combinaison des deux
stratégies précédentes
Stratégie
synchrone Demande

Stratégie de production
à taux constant

Temps
NVLS 40
 ETUDE DE CAS
Soit une usine de production qui a le carnet des commandes suivant:

Mois Nombre PRODUIT A PRODUIT B PRODUIT C Total des

Jours prévisions
Ouvrables
Juillet 20 3200 13800 12000 29000
Août 21 3000 15000 15500 33500
Septembre 20 3600 13400 13000 30000
Octobre 21 3500 11500 11000 26000
Novembre 20 4000 12000 12000 28000
Décembre 18 10500 20000 14000 44500

État des stocks pour les trois sortes de PRODUITs:

- Stock de début 2000 PRODUIT
- Stock de fin 3000 PRODUIT

NVLS 41
 Données

Capacité de production
La capacité de l'usine est limitée par le nombre d'employés affectés au département production.
Le nombre d'employés à ce département est de . 12 employés et on peut l'augmenter à un maximum de 30.
- En temps régulier l'usine opère 8 heures par jour
et le taux de production moyen est de 100 PRODUIT par employé affecté au département production.
Les heures supplémentaires ne doivent excéder . 25% du temps régulier, c'est-à-dire que la capacité maximale
de l'usine ne doit pas dépasser 125 PRODUIT par jour, par employé affecté à la production du produit

Coûts inhérents à la production et aux stocks:

coût unitaire en temps régulier 1.75 Dh PRODUIT
coût unitaire en heures supplémentaires 2.65 Dh PRODUIT
coût de stockage 0.10 Dh PRODUIT/mois
coût de pénurie 2.00 Dh PRODUIT/mois
coût d'embauchage 200.00 Dh employé
coût de licenciement 400.00 Dh employé

22:33
 Plan 1
Appliquer une stratégie de production synchrone et renseigner le tableau
suivant:

Plan 1
Mois Nombre Production Nombre Nombre d’employés Coût Différentiels
De Jours Employés
1 2 3 nécessaires(4) Embauche (5) Licenciement(6) Embauche(7) Licenciement(8)
Juillet 20 27000
Août 21 33500
Septembre 20 30000
Octobre 21 26000
Novembre 20 28000
Décembre 18 47500
Total 192000
Coût total différentiel - Dh

NVLS 43
 Plan 2
L’effectif est de 16 personnes et on applique une stratégie de production à
taux constant :

Plan 2 1600 Nombre moyen d'ouvriers = 16.0

Mois Nombre Production Demande (4) Stock de Coût Différentiels
1 De Jours 3
2 HR HS Début(5) Fin(6) Stockage(7) Embauche(8)
Juillet 20 32000
Août 21 33600
Septembre 20 32000
Octobre 21 33600
Novembre 20 32000
Décembre 18 28800
Total 192000
Coût total différentiel - Dh

NVLS 44
 Plan 3
Stratégie mixte :
Nous travaillons avec un effectif de 15 personnes jusqu' au mois de septembre pour
passer à un effectif de 17 personnes sur le reste de la période

Plan 3 Taux1 1483.606557 Nbre Ouv= 15 Taux2 1720.33898 Nbre ouv 17

Période Nombre Production Demande Stock de Coût Différentiels
De 2 (4)
1 HR HS Début(5) Fin(6) Stockage(7) Embauche(
8)
Juillet 20 30000 0
Août 21 31500 0
Septembre 20 30000 0
Octobre 21 35700 0
Novembre 20 34000 0
Décembre 18 30600 0
Total 191800
Coût total différentiel 4 480 Dh
NVLS 45
 Coûts différentiels
Remplir le tableau et en déduire la meilleure stratégie;

Plan Coûtsdifferentiels
H.S. Stockage Pénurie Embauche Licenciement Total
1
2
3

Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre

A
B
C

NVLS 46
 Graphique

2900
2700
2500
2300
2100
1900
1700
1500
1300
1100
Juillet

Août

Septembre

Octobre

Novembre

Décembre
22:33
 Plan 4 Cas Double prévisions

Plan 3 Taux1 3000 Nbre Ouv= 30 Taux2 3389.83051 Nbre ouv 30

Période Nombre Production Demande Stock de Coût Différentiels
De 2 (4)
1 HR HS Début(5) Fin(6) Stockage(7) Embauche(
8)
Juillet 20 60000 0 58000 2000 4000
Août 21 63000 0 67000 4000 0
Septembre 20 60000 0 60000 0 0
Octobre 21 63000 0 52000 0 11000
Novembre 20 60000 0 56000 11000 15000
Décembre 18 54000 0 89000 15000 -20000
Total 360000 382000
Coût total différentiel
22:33
 Plan 4 Cas Double prévisions

Plan 3 Taux1 3000 Nbre Ouv= 30 Taux2 3389.83051 Nbre ouv 30

Période Nombre Production Demande Stock de Coût Différentiels
De 2 (4)
1 HR HS Début(5) Fin(6) Stockage(7) Embauche(
8)
Juillet 20 60000 0 58000 2000 4000
Août 21 63000 0 67000 4000 0
Septembre 20 60000 0 60000 0 0
Octobre 21 63000 0 52000 0 11000
Novembre 20 60000 6500 56000 11000 21500
Décembre 18 54000 13500 89000 21500 0
Total 360000 382000
Coût total différentiel
22:33
 Plan 3 Cas Double prévisions

Plan 3 Taux1 3000 Nbre Ouv= 30 Taux2 3389.83051 Nbre ouv 30

Période Nombre Production Demande Stock de Coût Différentiels
De 2 (4)
1 HR HS Début(5) Fin(6) Stockage(7) Embauche(
8)
Juillet 20 60000 0 58000 2000 4000
Août 21 63000 0 67000 4000 0
Septembre 20 60000 0 60000 0 0
Octobre 21 63000 0 52000 0 11000
Novembre 20 60000 9500 56000 11000 24500
Décembre 18 54000 13500 89000 24500 3000
Total 360000 382000
Coût total différentiel
22:33
 Plan 4 Cas Double prévisions

Plan 3 Taux1 3000 Nbre Ouv= 30 Taux2 3389.83051 Nbre ouv 30

Période Nombre Production Demande Stock de Coût Différentiels
De 2 (4)
1 HR HS Début(5) Fin(6) Stockage(7) Embauche(
8)
Juillet 20 60000 0 58000 2000 4000 300 3600
Août 21 63000 0 67000 4000 0 200
Septembre 20 60000 0 60000 0 0 0
Octobre 21 63000 0 52000 0 11000 550
Novembre 20 60000 9500 56000 11000 24500 1775
Décembre 18 54000 13500 89000 24500 3000 1375
Total 360000 382000 4200 3600
Coût total différentiel
22:33
Exercice
PIC
NVLS 52
 Indices de performances
 Productivité:
◦ Indice stratégique de l’utilisation efficace des
ressources, la productivité est le rapport du
produit obtenu aux ressources utilisées pour
l’obtenir.
◦ Accroissement de productivité =
Pro (t) – Prod (t-1) / Prod (t-1)
 Taux de production « vitesse de
production ou cadence de production »:
◦ Quantité produite par unité du temps

NVLS 53
 Indices de performances
 Cycle de production:
◦ Temps nécessaire à la création d’une unité de
bien ou service
 Productivité:

NVLS 54
Supply Planning:
Charge / Capacité

NVLS 55
 Exemple
Type d’entre Ressources « intrants » Produits finis
« extrants »

Ind automobile - Nbre H/per disponibles Nombre voiture par

- Nbre H Machines dispo quart de travail

Ind sidérurgie - Taille des Fournaux Nbre de Tonnes d’acier

par jour

Agriculture - Nbre hectares Nbre de boisseaux de

- Nbre vaches céréales par année

Vente au détail - Superficie en mètre Volume des ventes par

carrée jour

NVLS 56
 Capacité: quelques notions
 La capacité désigne la limite supérieur du
taux de production
 Unité de mesure  nombre d’unité vs
Dollars « variations taux change »
 Capacité de conception:
◦ La production optimale possible
 Capacité réelle ou normalisée
◦ La production optimale réalisée en moyenne
toutes considération incluses
 Production réelle :
◦ La production réalisée durant une période
donnée
NVLS 57
 KPI’s
 Efficacité = production réelle / capacité réelle
 Taux d’utilisation =
◦ capacité réelle / capacité de conception
◦ Exemple:
 Capacité de conception = 50 camions / j
 Capacité réelle = 40 camions / j
 Production réelle = 36 camions / j
◦ Efficacité = 36 / 40  90 %
◦ Taux d’utilisation  36/40 = 72%

NVLS 58
 KPI’s Supply Planning
 Taux de charge d’un moyen :
◦ Tc = Cumule des charges/capacité réelle
 Taux d’utilisation d’un moyen:
◦ Tu= cumule des charges/capacité théorique
 Taux de disponibilité:
◦ Td = capacité réelle/capacité Théorique
 Ces trois taux s ’enchaînent de la manière
suivante:
Tu = Tc x Td
NVLS 59
 Exercice d’application Charge / Capacité
 Une petite entreprise de S-Trai possède 1 tour « T » et 1
fraiseuse « F ». Spécialisée dans la mécanique de précision,
elle exécute des pièces qui passent successivement sur le T
et la F
 L’horaire hebdomadaire de travail est de 39 h réparties en 4 j
de 8 h & 1 j de 7h
 Chaque opérateur est responsable de sa machine et de ce
fait, assure un nettoyage journalier qui représente 12 min
pour le tour et 15 min pour la fraiseuse
 Il faut compter un arrêt d’environ ½ h par jour pour
différentes causes et le fraiseur assure des fonctions
d’encadrement qui représente 30 % de l’horaire de travail
 Cette entreprise vient de recevoir une commande de 200
pièces P1 et 100 pièces P2 à réaliser dans une semaine

NVLS 60
 Exercice d’application Charge / Capacité

 Soit les gammes de fabrication suivantes :

- Pièce P 1:
Phase Moyen Tps régl Tps opér
10 Tour 1h 8 c.h
20 Fraiseuse 2h 6 c.h

- Pièce P 2:
Phase Moyen Tps régl Tps opér
10 Tour 1h 6 c.h
20 Fraiseuse 2h 7 c.h

NVLS 61
 Travail demandé
1. Calculer la capacité réelle des deux postes, charge
de chaque poste et de l’ensemble de l’entreprise
2. Calculer les taux caractéristiques:
 Taux de charge de chaque poste,
 Taux d’utilisation de chaque poste;
 Taux de disponibilité de chaque poste et de l’ensemble
de l’entreprise.
3. En supposant que le tourneur soit nouvellement
embauché et que son savoir faire ne lui permet pas
d’effectuer les pièces dans le temps indiqués par le
bureau des méthodes. Que deviennent les résultats
précédentes si on considère qu’il va 20% moins vite
que la normale?

NVLS 62
 Corrigé !

 Capacité réelle par poste:

T F
Capacité théorique 39h 39h
Encadrement 39 x 30/ 100 = 11,7 h

Arrêts 0,5 x 5 = 2,5 H 0,5 x 5 = 2,5 H

Nettoyage 12/60 x 5=0,2 x 5 = 1 h 15/60 x

5=0,25x5=1,25h

Capacité réelle
35,5H 23,55H
NVLS 63
 Corrigé
 Charge par poste:
Tour Fraiseuse

1+(200x0,08)= 2+(200x0,06)=
Pièces P1 17h 14h

1+(100x0,06)= 2+(100x0,07)=
Pièces P2
7h 9h

Charge par poste 24h 23h

NVLS 64
 Récapitulatif pour l’entreprise
 Les résultats correspondant à l’ensemble des moyens de
l’entreprise sont obtenus par sommation des résultats de chaque
poste élémentaire:
Tour Fraiseuse Entreprise

Capacité 39,00 39,00 78,00

théorique
Inutilisation 11,70
Capacité (h)
Arrêts 2,50 2,50 5,00
Nettoyage 1,00 1,25 2,25
Capacité réelle 35,50 23,55 59,05
Pièces P1 17,00 14,00 31,00

Charge (h) Pièces P2 7,00 9,OO 16,00

Charge par poste 24,00 23,00 47,00
NVLS 65
Calcul des différents taux de Logistique
Interne
 Taux de charge d’un moyen :
◦ Tc = Cumule des charges/capacité réelle
 Taux d’utilisation d’un moyen:
◦ Tu= cumule des charges/capacité théorique
 Taux de disponibilité:
◦ Td = capacité réelle/capacité Théorique
 Ces trois taux s ’enchaînent de la manière
suivante:
Tu = Tc x Td
NVLS 66
Calcul des différents taux
T F E/se

C .T 39 39 78
Capacité (h)

C.R 35,5 23,55 59,05

Charge (h) Charge par 24 23 47

Poste

Tc 67,60 97,66 79,59

(24:35.5) (23/23.55) (47/59.05)
Taux % 61,54 60,25
Tu 58,97
(24/39)

Td 91,02 60,38 75,70

67
Cas d’un tourneur débutant
 A ce niveau il faut agir + ou – sur la
capacité réelle pour tenir en compte de la
compétence de l’opérateur
◦ Le tourneur débutant allant 20% moins vite que la
normale cela revient à diminuer la capacité réelle
◦ Donc, il faut diviser la capacité réelle par 1,20 et non
la multiplié par 0,80
◦ Donc 35,50/1,20 = 29,58 h pour une même charge de
travail, alors leTu devient :

Tu : 24/29,58 = 81,14 %

NVLS 68
 Calcul des ressources nécessaires
 Un centre de production opère 8H par quart de travail,
à raison d’un quart par jour, 250 J/année. Ce centre
fabrique 3 produits dont la demande prévue est
présenté dans le tableau suivant.
 Question  On désire connaitre le nombre de machine
nécessaires pour satisfaire la demande.
Produits Demande annuelle Cycle de Temps requis par
« unités » production (HS / année
unités) « heures »
P1 400 5 2000
P2 300 8 2400
P3 700 2 1400
Total 5800

NVLS 69
 Solution !
 Sachant que l’on travail 8 h/ quart, un
quart par jour et 250 jours par année, on
dispose de :
 8 h/q x 1 q/j x 250 j/an = 2000 h/an
 Donc, le nombre de machine (mc)
nécessaires est
◦ 5800 h/2000 h/mc = 2,90 mc
◦ On a besoin de trois machines, la troisième
étant occupée à 90 % du temps

NVLS 70
Les facteurs qui déterminait la capacité
réelle
 Les installations:
◦ La conception
◦ L’emplacement
◦ L’aménagement
◦ L’environnement
 Le processus « économiques »:
◦ La capacité en volume
◦ la capacité en qualité
◦ La capacité en détail
 Les facteurs humains « social »:
◦ Le contenu des emplois
◦ La conception des emplois
◦ La formation & l’expérience
◦ La motivation
◦ La rémunération
◦ La vitesse d’apprentissage
◦ L’absentéisme et la rotation du personnel

NVLS 71
Les facteurs qui déterminait la capacité
réelle
 La gestion des opérations
« technologique »:
◦ L’ordonnancement
◦ La gestion des matériaux
◦ L’assurance qualité
◦ Les règles d’entretien
◦ Le bris du matériel
 Les facteurs externes:
◦ Normes sécurité et environnement « pollution »
◦ Syndicats …

NVLS 72
Horizon de temps & la détermination
de la capacité
 On détermine les besoins à long terme en
prévoyant la demande sur certains période et en
convertissant ces prévisions en capacité
 Lorsqu’on observe une tendance, il faut se poser
deux questions fondamentales:
◦ Toute chose ayant une fin, combien de temps peut-
elle durer?
◦ Quelles est l’allure de la tendance?
 Croissance
 Déclin
 Cyclique
 Stable

NVLS 73
 Capacité réelle

 Capacité de production = TP/C

 Où: TP  temps de production par quart de
travail & C  cycle de production
 Dans le cas du secteur des services, on préfère
parler de:
◦ Capacité d’opération = TQ/C
◦ Ou TQ  tmps d’opé par j
◦ C  cycle prod
◦

NVLS 74
 Capacité réelle  exemple
 supposons que la chaine fonctionne 8 h
par jour (480 minutes). Avec un cycle de
production de 1.0 minutes, la capacité de
production sera de:
◦ 480 minutes jours / 1 minutes par unité

NVLS 75
 Processus Transversaux ?

=
Performance
Commerciale + Disponibilité
Produit + Performance
Distribution

Capacité
et Respect
Stock + du planning
disponibles

Flexibilité,
Fiabilité des
Prévisions + Maîtrise des
délais, Qualité

Fondamantaux SC & Logistics

 ‫تأثير فورستر‬

Fondamantaux SC & Logistics


Fondamantaux SC & Logistics
PULL System

Fondamantaux SC & Logistics

 Lean Supply Chain

It’s all about…

Fondamantaux SC & Logistics

Flow Process Flow Information

FIFO FIFO

Flow Material Flow Operations

Install Walk

Empty Walk Install

Full
Install Walk

Install
Fondamantaux SC & Logistics Walk
 Lean SCM

 Jidoka:
◦ Les machines et le logiciel s’arrêtent automatiquement en cas
d’anomalie
 2 éléments principaux :
 1. Autonomation – Automatisation avec l’intelligence humaine. Exemple : Un métier automatique
peut détecter un fil cassé
 2. Arrêt en cas d’anomalie – le processus s’arrête pour lancer une action lorsque l’anomalie se
produit. Mesure rectificative mise en œuvre pour empêcher une répétition
 Lean SCM

 Heijunka:
◦ Une méthodologie pour apporter de la stabilité dans un système où la
demande du client est imprévisible...
 2 éléments clé :
 1. Nivelage : nivelage d’un processus pour réduire les variations de production
 2. Séquençage : Définir la séquence de traitement du travail
 Lean SCM
Les 3 M  Muda + Mura + Muri
 Lean SCM
« Les 3 M Mudas + Mura + Muri »
Flow
Logistique
Synchrone
Vidéo SCM Amazon

Fondamantaux SC & Logistics

 Structure schématique de l’entreprise

Flux financiers

Direction, Finances, Marketing-Ventes, Planification, SAV, RH, R&D

Distributeur
Fournisseur Client
Stock
Stock Stock
Approvision-
«Production» Distribution
nement
BtB BtC
Flux d’informations
e-commerce
Flux logiques

SI Flux de matières
Flux physiques

Synchronisation
LOGISTIQUE Traçabilité

Fondamantaux SC & Logistics

Système(s) d’information

SCM
Filiales, Fournisseurs, Distributeurs

MRP
ERP
Système d’information

Direction, Finances, Marketing-Ventes, Planification, SAV, RH, R&D

APS Distributeur
Fournisseur Client
Stock
Stock Stock TMS
Approvision-
«Production» Distribution
nement WMS
e- CRM
proc. BtB BtC
Flux d’informations
e-commerce
Flux logiques

Marketplace SI Flux de matières

Flux physiques

Synchronisation
LOGISTIQUE Traçabilité

Fondamantaux SC & Logistics

Cout logistique par secteur
Logistics cost
 SCM Serious game
What’s the name of the game?
Let’s implement bats!

Fondamantaux SC & Logistics

Fondamantaux SC & Logistics