Contrôle de gestion et stratégie

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 OBJECTIFS DU MODULE

-
- Mesure de la performance stratégique
- Identification et maitrise des risques
-

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 SOMMAIRE :

Cours segmenté en 3 sous modules :

Module 1 : Rôle du contrôle de gestion stratégique

- Introduction au contrôle de gestion stratégique
- Contrôle de gestion et risques

Module 2 :
- Approche marketing Cours dispensé par Solène MARCHAL

-
- Le prix de cession interne

Modules 1 & 3 : 6 Séances (4 x 3 heures + 2 x 4 Heures)

Evaluation: Contrôle continu 40% (QCM 25% + Travail collectif 75%) + Examen final individuel 60%

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 SOMMAIRE : SOMMAIRE :
Séance 1 : 3 heures Séance 4 : 4 heures
- Contrôle de gestion et stratégie - QCM CC
- Contrôle de gestion et risques
Séance 2 : 3 heures
- QCM CC Séance 5 : 3 heures
- Reporting stratégique - QCM CC
- Balance scorecards - Choix Stratégiques

Séance 3 : 3 heures Séance 6 : 4 heures

- QCM CC - QCM CC
- Balance scorecard - Modalités de développement stratégique
- RSE -
- Cas pratique: Carte stratégique + Balance scorecards - Prix de cession interne
- Rappels / Questions spécifiques / Compléments

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 Séance 1

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Module 1 : Rôle du contrôle de gestion stratégique
- Introduction au contrôle de gestion stratégique
- Contrôle de gestion et risques

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 Le Contrôle de Gestion dans les Organisations
Introduction

« »-
Robert N Anthony - 1965

vision « comptable » un peu restrictive

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 Le Contrôle de Gestion dans les Organisations
Introduction
Progressivement élargissement de la perception du rôle du contrôle de gestion
Acquiert une dimension stratégique
Le contrôle de gestion = aide au déploiement de la stratégie
«
» - RN ANTHONY 1988

la stratégie = ensemble des choix et actions qui déterminent durablement le succès

Cf Définitions Chandler / Mintzberg/etc

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 Le Contrôle de Gestion dans les Organisations
Introduction
RN ANTHONY définit 3 niveaux de contrôle dans les organisations:
Contrôle Stratégique
de

Contrôle de gestion
Vérifier et assurer la cohérence entre choix stratégiques et actions courantes

Contrôle opérationnel
Vérifier la conformité des actions courantes

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 Le Contrôle de Gestion dans les Organisations
Introduction

Orienter les
actions et
Double logique: comportements
Support aux opérationnels dans la gestion du quotidien
autonomes

En entreprise on retrouve cette double logique:

Rattachement hiérarchique / rattachement fonctionnel Modéliser les
Interconnecter
relations entre
Management local / DG stratégie
ressources et
Et quotidien
finalités

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 Le Contrôle de Gestion au service de la Stratégie

Dans la définition de la stratégie

Dans son évaluation et adaptation

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 Démarche stratégique
Les différentes étapes de la démarche stratégique
Prévision stratégique
La décision stratégique
Les plans opérationnels
Les budgets
Le contrôle
Diagnostic
stratégique
Le Contrôle de gestion
va intervenir tout au
Décision stratégique long de la démarche
stratégique
Contrôle stratégique
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 Démarche stratégique
Business modèle = modèle économique

BM: 2 représentations fréquentes

Vision classique autour de 4 composants:

Proposition de valeur
clients? Quels segments? Quels canaux? Quelle perception?

Architecture de la valeur

Ressources et compétences
Equation économique

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 Démarche stratégique

Business model canvas

Activités clés pour: Quelles relations
plus détaillé avec 9 composantes, mais même Prop de valeur veulents ils?
approche Canaux de dist Couts?
Intégration dans BM?
Quelle valeur Pour qui créons
Les questions de chaque composante permettent de proposée? nous de la
Mix valeur?
cerner en quoi : Qui sont les
pdts/segment? Principaux
partenaires, clients?
fournisseurs? Quel besoin ou Quels canaux?
Canaux les + Qui sont nos
Que font ils? Quelles ressources pb resolvons clients types?
Les différences expliquent son avantage clés pour: nous? efficaces?
Prop de valeur Les - couteux?
concurrentiel Canaux de dist Intégration avec
relation clients?

Facteurs clés de succès FCS

Facteurs clés de Risques FCR Ressources les plus couteuses? Activités clés les Valeur perçue dans offre?
plus couteuses? Couts ayant le + de poids dans Modèle de revenus?
BM Politique de prix?

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 Pause
15 minutes

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 Démarche stratégique

ou par DAS = Domaine d

Le diagnostic interne:
Analyse et mesure les forces et les faiblesses
Ressources tangibles et intangibles, les compétences, le capital organisationnel
Analyse des Ressources Stratégiques (VRIO Valuable / Rare /Inimitable /Organized)
Analyse fonctionnelle et processus
Chaine de valeur (cf Travaux de Porter)
Compétences fondamentales
Plate-forme stratégique

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 Démarche stratégique
Chaine de valeur:

A adapter à chaque entreprise

%
C
A

%
Va permettre: CA

%
CA

%
CA

Contribution du contrôle de gestion dans la % % % % %

phase de diagnostic stratégique CA CA CA CA CA

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 Démarche stratégique
Le diagnostic externe:
Analyse et évalue les opportunités et les risques

facteurs exogènes
Modèle ou méthode PESTEL / (SPECTRED en francais)

dimension socioculturelle/démographie:
dimension économique: inflation, chômage, PIB
dimension technologique:
Dimension environnementale/écologique:

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 Démarche stratégique
Le diagnostic externe:

5 forces concurrentielle de Porter Cycle de vie Produits Position concurrentielle

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 Démarche stratégique
Synthèse du diagnostique stratégique:

Matrice SWOT:
Strenghts (Forces)
Weaknesses (Faiblesses)
Opportunities (Opportunités)
Threats (Menaces)

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 Démarche stratégique
En synthèse les outils du diagnostic stratégique

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 Démarche stratégique
Etape 2 de la démarche stratégique : Phase de décision stratégique
Recherche des choix / options possibles sur la base du diagnostic
Analyse/ Evaluation des choix / options possibles
Comparaison entre les prévisions stratégiques et les objectifs stratégiques
Prévisions stratégiques = extrapolation du passé + évolution « naturelle »
Objectifs: cibles à atteindre selon la stratégie
Ecart entre objectifs et prévisions = écart stratégique

Contribution du contrôle de gestion dans la

prise de décision de la Stratégie

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 Démarche stratégique
Phase de Décision Stratégique
Intégration des valeurs des Dirigeants:

Modèle LCAG

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 Démarche stratégique
Phase de décision stratégique

Stratégie Globale ou Corporate Strategy

Stratégie de Domaine ou Business Strategy

Modalités de développement stratégique

Thématique abordée dans le 2nd sous module

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 Démarche stratégique
Faisabilité Stratégique Forte Moyenn Faible Conclusion
1er préalable: e
Vérification de la faisabilité des choix stratégiques: Organisationnelle
Prise en compte des dimensions internes de la faisabilité
Culturelle

Technologique

Commerciale

Financière

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 Démarche stratégique
:

Etape suivante:

Processus de planification: organisation dans le temps du déploiement de la stratégie.

Décliner en 3 strates

Plan stratégique repose sur :

Sélection des actions après identifications de leurs couts et résultats espérés (part de

Repérages des phases dans le temps et hypothèses cruciales pour valider le bien fondé du
choix
Eventuellement stratégie de rechange en cas de non vérification

Horizon du plan stratégique souvent 5 ans ou +

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 Démarche stratégique
:

Ex Plan Stratégique Carrefour 2026

https://d.docs.live.net/4521ef81e5da4228/Documents%20PC%20HP%20GT/GT%20Enseig
nement/Essca/Master%20Finance/Docs/Plan%20startégique%20Carrefour%202026.pdf

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 Démarche stratégique
Planification :
La 2nde
Va contenir un résumé de la stratégie et présentation du projet

Et donc contenir des éléments financiers plus détaillés:

Plan de financement
Comptes de résultats & bilans prévisionnels
Plans de trésorerie
Horizon de 2 à <5 ans - 3 ans?

Plan opérationnel: destination plutôt interne

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 Démarche stratégique
Dernière phase va consister à établir le(s) budget(s)
Décline de manière opérationnelle les actions court terme

Va être articulé en plusieurs catégories:

Budget opérationnel: ventes, production
Budget des frais de structure
Budget des investissements

Documents de synthèse:

Budget de trésorerie
Bilan prévisionnel

Rôle clé du contrôle de gestion dans le processus de planification du

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 Démarche stratégique
Quelques réflexions autour du processus de la planification:

Processus qui peut être très lourd, entre plan opérationnel (et sa réactualisation) le processus budgétaire

Plan 3 ans établi en mai/juin

cf plan, approche top-down ou bottom-up,

Octobre: consolidation européenne + présentation au Groupe

Novembre: ajustement corporate et déclinaison par filiales
Décembre finalisation budget

Suppression du budget remplacé par « rolling forecast » sur 18 mois

A compléter avec lectures : BBZ budget base Zero, Activity Based Budgeting

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 Contrôle de Gestion et Démarche stratégique
Contrôle de gestion intervient:
Dimension Stratégique
Dimension Contrôle
Fait le lien entre les 2 dimensions

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 Contrôle de Gestion et Démarche stratégique
Boucle du pilotage stratégique - Kaplan et Norton
Stratégie
Développer
Validation la stratégie
des
hypothèse,
inflexions Evaluer et
Traduire la Elaboration
adapter la et
stratégie stratégie déclinaison

Opérationnel

Contrôle Suivre les Planifier les

réalisations opérations

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 Questions?

Po ur l e p rochain co urs:
Revoi r l e cou rs c f Q C M CC )
L e c t u re d u d oc u me nt « p la n st raté g iqu e ca r refou r 2 0 2 6 »

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