Mémoire Djadi.I Mesdour.C

République Algérienne Démocratique et Populaire
Ministère de l’enseignement Supérieur et de la Recherche

Scientifique
Ecole Supérieure de Commerce - Alger
Mémoire de fin d’étude pour l’obtention d’une Licence en sciences

Commerciales et financières option marketing
Thème :
LE ROLE DE LA GESTION RELATION CLIENT
(CRM) DANS LA FIDELISATION DE LA
CLIENTELE
Cas : AIR ALGERIE
Session : Juin 2011
Elaboré par les étudiants : Encadré par :

- Melle DJADI Ibtissem (option Marketing) - Mr. BENZIADI Djamel
- Melle MESDOUR Chahinez (option Marketing)
Période et lieu du stage : du 12/12/2010 au 11/01/2011 la direction

commerciale d’Air Algérie
Structure d’accueil : DIRECTION COMMERCIALE
Remerciements
Nous ne remercions jamais assez Dieu le tout puissant

et miséricordieux, de nous avoir donné la force
d’élaborer ce mémoire.
Nous tenons aussi à présenter nos vifs
remerciements à toute personne ayant contribué de
loin ou de prés à la réalisation de ce modeste mémoire
de fin d’études, et particulièrement :
Mr BENZIADI pour nous avoir encadré et pour ça
disponibilité et la patience dont il a fait preuve à
notre égard.
L’ensemble des enseignants de l’école supérieure de
commerce en particulier Mr ABADA et Mr BAAICHE.
Mme BAHOUCHI, et Mr SAIDJI d’Air Algérie qui nous
ont prodigués avec gentillesse toute l’information
dont nous avions besoin dans le cadre de notre travail.
Dédicace
Je dédie le fruit de mes efforts à mes très chers parents qui

m'ont donné un magnifique modèle de labeur et de persévérance.
J'espère qu'ils trouveront dans ce travail toute ma reconnaissance et
tout mon amour, papa mama je vous aime !!!!.
A la mémoire de tata Aicha qu’elle repose en paix
A mes grand parents Yéma, Baba, Mimi et Djedou que dieu les
protège.
A mes chère frère et sœurs qui ont étaient toujours là pour moi :
Narimene Mounia, Myriam la France, Yasmine et Anis houbi
A tonton Aziouez qui est toujours a mes cotés ainsi que khalo Farid
et à toutes mes tata et tonton sure tout Baho et ses deux anglaises.
A mes adorables anges : Kamel, salah, Noufel, fazil et Salsabil
A mes cousins et cousines : Sarah zahouaniya, Sabrina kiki, Hanane,
Asma, Hadjer Hazza, khadidja, Hadjira, Linda, Ryma, que je remercie
du fond du cœur pour ce qu’elles ont faient pour moi, Hafid, Sofiene,
Habib, Raouf, Raouf, sidali, Nazim, Hamid,Tiho, Saaid vous êtes mes
frères aussi
A mon encadreur Mr. Benziadi pour ses précieux conseils.
A mes meilleur amis Sarah, chmingo et Salah qui m’ont appris à vivre
la vie pleinement d’aller au bout des choses de façon a toujours
sourire. A mon binôme Chahinez la fofolle qui m’a autant supporté
que je l’ai fais. A Nesrine Guenouche, Ryma Fella, Jasmine, mimi
Blonde,Jiji,Tghzout, Soumia, Nassira mes chères copines avec qui j’ai
passé des merveilleux moments.
A mes amis :Walid, Mustapha, Amira, Nihed magister, Lounis PGS,
Amene anglais, Chrif, Nadir, Nadir BNA, Yacine, Moh BNP, Manel
Kouaci, Irida, Imene.boutemtam, Lamo, Karima Moussaoui, Hamza
agt, Moh agt, Zohir, Yacine, Mounir, Younes, Moh alouani, lhechmi,
Mouloud et Khaled.
-Ibtissem-
Dédicace
Je dédie ce modeste travail à ma très chère mère qui a

été toujours derrière moi et qui ma donner de l’espoir
et le courage à allez de l’avant sans oublier mon grand
père qui ma toujours encouragé.
Je remercie mon père, ma chère et unique sœur Amel.
A ma tante Farida et son mari Chawki.
A toutes mes autres tantes.
A mes amis du groupe 08 : Yasmine, Mimi, Tchemingo,
Jiji, Taghezoute, Nadir, Yacine, Malaoui, et surtout
Ibtissem.
A tout mes cousins et cousines
A mes deux grand -mères Cherifa et Zahra.
A ma tante Nadia qui ma toujours encouragé.
A mes copines Kawter, samah, Amina, Siham et
Sarah Acrour.
Et surtout a tous ceux qui me portent dans leurs cœurs.
-Chahinez-
I
SOMMAIRE
Sommaire…………………………..……………………………………... I
Liste des tableaux………………………………………………………… V
Liste des figures…………………………………………………………... VII
Introduction Générale.…………………………………………………... A-C
Chapitre I : Le Marketing relationnel et la fidélisation……………….. 03
Section 1 : Le Marketing relationnel…….……………………………… 03
1.1 Définition du marketing relationnel……..…………………………….. 04
1.2 Les fondements du marketing relationnel.…..………………...……..... 04
1.2.1 Valeur actuelle mette ou life time value……………….. 04
……………. 04
1.2.2 Le cycle de vie de la relation client………………………………….. 05
1.3 Concepts clé du marketing relationnel………………………………… 05
1.3.1 Les caractéristiques de la relation client…………………………….. 06
1.3.2 Le model KMV (Key Mediating Variable) de Morgane et Hunt……. 08
1.3.3 Engagement et confiance du marketing relationnel…………………. 09
1.4 Le marketing de la grande consommation…………………………….. 09
1.4.1 Caractéristique de l’échange………………………………………… 10
1.4.2 Contextes de l’échange……………………………………………… 11
1.4.3 Enjeux managériaux…………………………………………………. 12
1.5 Objectifs et outils du marketing relationnel…………………………… 13
1.5.1 Connaitre les clients…………………………………………………. 13
1.5.2 Parler aux clients…………………………………………………….. 13
1.5.3 Ecouter les clients…………………………………………………… 14
1.5.4 Récompenser les clients……………………………………………... 14
1.5.5 associer les clients à la vie de l’entreprise ou de la marque…………. 14
1.6 Les facteurs de réussite et les limites de marketing relationnel……….. 14
1.6.1 Les facteurs de réussite du marketing relationnel………………….... 17
1.6.2 Les limites du marketing relationnel………………………………… 18
Section 2 : La Fidélisation……………………………………………….. 18
2.1 Définition de la fidélisation ………………..………………………….. 18
2.2 la stratégie de la fidélisation……………………………...……………. 19
2.2.1 Identifier……………………………………….…………………….. 19
2.2.2 Adapter………………………………………………………………. 20
II
2.2.3 Privilégier……………………………………………………………. 20
2.2.4 Contrôler…………………………………………………………….. 20
2.2.5 Evoluer………………………………………………………………. 20
2.3 Les formes de la fidélisation…………………………………………... 21
2.3.1 La fidélisation induite……………………………………………….. 22
2.3.2 la fidélisation recherchée…………………………………………….. 23
2.4 les outils de la fidélisation……………………………………………... 23
2.4.1 les programmes d’accueil……………………………………………. 23
2.4.2 Les lettres d’information ou consumer magazines…………………... 23
2.4.3 Les coupons………………………………………………………….. 23
2.4.4 Les programme à point……………………………………………... 23
2.4.5 Les cartes de fidélité…………………………………………………. 24
2.4.6 Les clubs……………………………………………………………... 24
2.4.7 Les programme anti-attrition………………………………………… 24
2.5 Le programme de fidélisation…………………………………………. 25
2.5.1 Les objectifs des programmes de fidélisation……………………….. 25
2.5.2 Identifier les leviers de la fidélité……………………………………. 25
2.5.3 collecter les informations pour acquérir la connaissance du client….. 26
2.6 La relation entre satisfaction et fidélisation………………………….... 29
Chapitre II : Le programme CRM…………………………..………….. 30
Section 1 : Introduction générale au CRM ………………….………… 30
1.1 Définition du CRM………………………………………...………...... 31
1.2 Les enjeux du CRM……………………..……………….……............. 31
1.3 Le CRM comme stratégie d’entreprise………………..……….……… 33
1.4 Les composantes du CRM…………………………………………….. 33
1.4.1 Connaissance du client………………………………………………. 33
1.4.2 Stratégie relationnel…………………………………………………. 34
1.4.3 Communication……………………………………………………… 34
1.4.4 Proposition de valeur individualisée……………………………….... 34
1.5 La qualité de service…………………………………………………… 34
1.5.1 Définition de la qualité de service…………………………………… 34
1.5.2 Les éléments de base de la qualité de service……………………….. 38
1.5.3 Les critères de la qualité de service………………………………….. 40
Section 2 : La mise en œuvre d’un système CRM et ses outils……….... 40
2.1 La mise en place………………………………………………………..
40
III
2.1.1 La stratégie………………………………...……………..………….. 40
2.1.2 La technologie………………………….............................................. 41
2.1.3 Le processus………………………………………………………… 41
2.1.4 La structure organisationnelle……………………………………….. 42
2.1.5 La segmentation……………………………………………………... 42
2.2 Les outils du CRM…………………………………………………….. 42
2.2.1 Automatisation de la force de vente et du marketing………………... 43
2.2.2 Centre d’appels et personnalisation, commerce électronique……….. 44
2.2.3 Service au travers du web…………………………………………… 44
2.2.4 La gestion des services………………………………………………. 44
2.2.5 Les offres globales : suites intégrées ………………………………... 44
2.2.6 Les outils technologiques……………………………………………. 47
2.3 Les trois phases du CRM……………………………………………… 48
2.4 Les cinq piliers de la gestion stratégique du service client……………. 48
2.4.1 Définition du profil………………………………………………….. 49
2.4.2 Segmentation des clients par groupes logique………………………. 49
2.4.3 Collecte d’information sur l’activité et sur l’intérêt des clients……... 50
2.4.4 Investissements technologiques……………………………………... 50
2.4.5 Gestion cohérente des clients………………………………………... 51
Section 3 : Avantages, inconvénients, contraintes et impacte du CRM. 51
3.1 Avantages………………………………………………………………. 51
3.2 Inconvénients…………………………………………………………… 51
3.3 Contraintes…………………………………………………………….. 52
3.4 Du marketing transactionnel au marketing relationnel………………... 53
3.5 Impact du CRM………………………………………………………... 54
3.5.1 Alliance du tactique et du stratégique……………………………….. 54
3.5.2 La refonte de l’organisation…………………………………………. 55
3.5.3 Avant la mise en œuvre d’un logiciel de CRM……………………… 55
3.5.4 Après la mise en œuvre d’un logiciel de CRM……………………… 58
Chapitre III : Etude de cas de la compagnie Air Algérie……………… 59
Section 1 : Présentation d’Air Algérie…………………………………... 59
1.1 Historique d’Air Algérie………………………………………………. 60
1.2 Objectifs et missions d’Air Algérie……………………………………. 60
1.2.1 Objectifs……………………………………………………………... 61
1.2.1 Missions……………………………………………………………... 61
IV
1.3 La direction commerciale d’Air Algérie………………………………. 62

1.3.1 La place de la direction commerciale………………………………... 62
1.3.2 Les missions de la direction 62
commerciale …………………………... 64
1.3.3 L’organisation de la direction commerciale…………………………. 64
1.4 La sous direction gestion du programme de 64
fidélisation………………. 65
65
1.4.1 Les missions du sous directeur de fidélisation……………………….
65
1.4.2 Les principales responsabilités de la fidélisation…………………….
66
1.4.3 L’organisation du travail de la sous direction fidélisation ………….
1.4.4 Relation fonctionnelles………………………………………………. 69
69
1.4.5 Critères de la performance…………………………………………...
1.4.6 Structure de la sous direction fidélisation…………………………… 70
Section 2 : Le programme de fidélisation Air Algérie plus……………. 70
72
2.1 Présentation du FFP dans le transport aérien…………………………..
2.2 La carte de fidélité Air Algérie plus…………………………………… 75
2.3 L’adhésion au programme……………………………………………... 75
2.4 Les règles du programme……………………………………………… 75
76
2.5 Les caractéristique des cartes de fidélité……………………………….
77
2.5.1 La carte DJURDJURA……………………………………………….
2.5.2 La carte CHELIA……………………………………………………. 77
77
2.5.3 La carte TAHAT……………………………………………………..
78
2.6 Les butes du programme de fidélisation Air Algérie plus……………..
79
2.7 Les points forts et les points faibles du programme de fidélisation……
2.7.1 Les Points faibles du programme Air Algérie plus………………….. 79
2.7.2 Les points forts du programme Air Algérie plus……………………. 79
Section3 : Présentation de l’enquête et analyse des résultats………...... 79
3.1 Objectifs de l’enquête………………………………………………..... 80
3.2 Constitution de l’échantillon…………………………………………... 80
99
3.3 Etablissement du questionnaire………………………………………...
3.4 Administration du questionnaire ……………………………………… 103
3.5 Analyse des résultats…………………………………………………...
Conclusion Générale……………………………………………………...
Bibliographie……………………………………………………………...
V
Résumé et Mots clés

Annexes
Liste des tableaux

Num Titre du tableau Page
01 - La double signification de confiance 09

02 - Les caractéristiques de l’échange BtoC et BtoB 10
03 - Les contextes de l’échange en BtoC et BtoB 10
04 - Les enjeux managériaux du marketing relationnel 12
en BtoC et BtoB
05 - Les objectifs et outils du marketing relationnel 13
06 - le marketing transactionnel et le marketing 52
relationnel
07 - Le sexe des clients sondés 81
08 - Le groupe d’âge des clients sondés 81
09 - La situation familiale 82
10 - La nationalité des clients sondés 82
11 - Le voyage au sein d’Air Algérie 83
12 - Les raisons derrière l’utilisation d’Air Algérie 83
13 - Les moyens de réservation que les clients utilises 84
14 - Les difficultés de la réservation 85
15 - Opinions des clients sur les tarifs pratiqués 86
16 - Les raisons pour voyager 87
17 - Le nombre de voyage par an 88
18 - Les bénéfices d’un programme de fidélité 89
19 - Durée d’abonnement du programme de fidélité 90
20 - Les moyens d’information de l’existence du 91
programme de fidélisation d’Air Algérie
VI
21 - Les avantages que procure un programme de 92

fidélité
22 - La satisfaction envers un programme de fidélité 93
23 - Les attentes derrière un programme de fidélité 94
24 -L’intention de changer Air Algérie
25 - L’adhésion à un programme de fidélité 95
26 - La proposition d’un programme de fidélité à 96
d’autres personne 97
VII
Liste des figures
Numéro Titre de figure Page
01 - Le model Key Mediating Variable (KMV) 07
02 - Les facteurs de réussite du marketing 15

relationnel
03 - La démarche marketing de la fidélisation 19
04 - le lien entre la satisfaction et le marketing 27

relationnel
05 - Le sexe des clients sondés 81
06 - Les intervalles d’âges des clients sondés 81
07 - La situation familiale 81
08 - la nationalité des clients 82
09 - Le bute du voyage 83
10 - Les raisons du voyage au sein d’Air Algérie 84
11 - Les moyens de réservation que les clients 84
utilisent
12 - La difficulté de la réservation 85
13 - opinions des clients sur les tarifs que propose 86
Air Algérie
14 - Le bute du voyage 87
15 - Le nombre de voyage annuel 88
16 - Les bénéfices d’un programme de fidélité 89
- Durée d’abonnement du programme de fidélité 90
17
18 - Les moyens d’information de l’existence du 91
programme de fidélisation d’Air Algérie
- Les avantages que procure un programme de
VIII
19 fidélité 92
- La satisfaction envers un programme de
20 fidélité 93
- Les attentes envers un programme de fidélité
21 -L’intention de changer Air Algérie 94
22 - L’adhésion à un programme de fidélité 95
23 - La proposition d’un programme de fidélité à 96
24 d’autres personne 97
A
Introduction générale
Dans le passé, on avait souvent tendance à considérer qu’un client était

acquis à jamais ; parce qu’il n’avait d’autre choix ou bien que les habitudes
engendraient l’inertie. Aujourd’hui les acquérir est un travail colossal. Mais le
fidéliser est un réel challenge ; qui est tout aussi important. Il exige la mise en
place d’une relation durable avec lui, ainsi qu’une méthodologie robuste qui
embrasse toutes les structures de l’organisation.
En quelque années, nous sommes passés du marketing de l’offre au

marketing de la demande, d’un marketing produit vers le marketing client, d’un
marketing push vers un marketing de fidélisation de plus en plus relationnel,
celui qui convient aux clients qui demandent plus de services, plus de facilitée
et des communications de plus en plus personnalisées.
Le marketing apporte donc un soutien primordial affin d’attirer le client et

de développer avec lui des relations stables et durables. Si, auparavant le
marketing était centré sur le produit, il s’oriente maintenant vers le client qui
arrive au centre de nombreuses études. Le client est ainsi devenu un objet de
convoitise pour les entreprises qui investissent toujours plus dans le but de le
satisfaire.
Problématique principale
La gestion de la relation client, se place au cœur des stratégies des
entreprises, est la démarche qui réalise ces objectifs et qui assure la croissance
des clients à long terme, elle représente donc une opportunité pour le marketing
et la vente.
L’une des questions fondamentales que nous nous posons sur la relation et
la nécessité d’une introduction du CRM dans la fidélisation de la clientèle est de
savoir :
Quel est l’impacte du CRM (Customer Relationship Management) ou bien

GRC (Gestion de la Relation Client) dans la fidélisation de la clientèle?
C’est à cette question que nous allons essayer de répondre tout au long de
ce travail. Et avant de répondre a cette dualité il faut poser quelque sous
questions.
Questions secondaires
Afin de mieux adhérer à cette problématique nous proposons ces

questions suivantes :
-Qu’est-ce que la fidélisation ?

B
-Qu’est-ce que le CRM ?

-Que procure le CRM comme avantage aux clients ?
-La qualité de service offerte par Air Algérie est elle satisfaisante pour ses
clients ?
Hypothèse principale
la fidélisation, dans le contexte du CRM, se traduit par le renouvellement voir
l’augmentation des achats auprès de l’entreprise par le client du fait des
avantages offerts par celle-ci.
Hypothèses secondaires
Les hypothèses qui concernent les sous question sont les suivantes :
H1-fidéliser c’est créer une relation de confiance entre une entreprise et son
client et qui finit toujours par apporter des avantages non négligeables entre les
deux parties.
H2-la gestion de la relation clients est un système d’information marketing,

orienté client. Il se définit comme une démarche qui vise à identifier, attirer et
fidéliser les meilleurs clients afin d’augmenter la valeur du capitale client de
l’entreprise.
H3-une stratégie de fidélisation clients peut permettre d’adopter un traitement

différencié des clients en fonction de leurs valeur, d’améliorer leurs
connaissance et d’augmenter leurs rétention.
H4-l’amélioration de la qualité service augmentera la demande puisqu’elle est le

facteur le plus important pour la survie d’une compagnie de transport aérien.
Objectifs de la recherche
Cette recherche nous a semblé nécessaire pour comprendre le marketing

relationnel et comment le mettre en pratique, savoir quels sont les outils les plus
efficaces du CRM pour l’entreprise, et comment différencier les clients selon
leurs besoins et leur valeur.
Méthodologie de la recherche
Pour pouvoir réaliser cette recherche, nous avons jugé opportun de faire
appel à la démarche méthodologique suivante :
- En premier lieu nous avons fait appel à la méthode descriptive et analytique

pour la partie théorique par nécessité ainsi que la méthode d’étude de cas
pour la partie pratique ;
C
- En ce qui concerne la documentation, nous avons consulté plusieurs ouvrages

récents qui traitent notre sujet ainsi que les différents sites web
particulièrement le site web de la tutelle et articles de journaux et d’autres
proposés par la tutelle ;
- Pour la collecte et le traitement de données, nous avons procéder à une
enquête par questionnaire menée auprès d’un certain nombre de clients qui
voyagent par avion de la région d’Alger déterminé par échantillonnage, et
ce sur la base d’un fichier entreprises remis par la tutelle.
Plan de la recherche
Pour mener à bien ce travail, nous avons jugé utile de le diviser en 3

chapitres :
Le premier chapitre, reparti en deux sections : la première sera consacrée

au marketing relationnel, et la deuxième à la fidélisation.
Le deuxième chapitre, nous abordons trois sections en commençant par

les principes de la gestion de la relation client et la qualité de service, la seconde
section compte la mise en œuvre d’un système CRM et ses outils, par contre la
troisième section fait référence aux avantage inconvenants, contraintes et
l’impacte du CRM tout en parlant du marketing transactionnel et marketing
relationnel.
Enfin, le dernier chapitre sera notre étude de cas, sur la fidélisation

du client au sein de la compagnie nationale du transport aérien AIR-ALGERIE.
Il sera scindé en trois sections : la première sera consacrée à la présentation
de la compagnie ave plus de détail sur la direction commerciale et la fidélisation,
suivie de la deuxième consacrée aux outils de la gestion relation client,
la dernière section c’est l’analyse des résultats, et nous terminerons
par un certain nombre de recommandations pour la compagnie.
Chapitre I : Le Marketing relationnel et la fidélisation 2
La perspective relationnelle, fondée sur la fidélisation du

consommateur et sa « life time value » (espérance de gain sur la vie totale
probable du consommateur), en prenant le contre-pied d’une optique
strictement organisée autour de la part de marché, provoque un revirement
culturel au sein de l’entreprise qui doit, sur le long terme favoriser le
service véritable et la qualité sur la recherche des solutions à rentabilité
immédiate.
Le marketing relationnel joue un rôle fondamental car il cherche à

créer et animer une "relation" entre une marque et son marché cible
(clientèle établie ou clients potentiels). La communication est donc le
moteur de cette relation, qui permettra d'encourager la fidélité par des
avantages comme des invitations, des informations en avant-première, des
produits exclusifs, des rabais particuliers.
Mais le plus intéressant est encore la segmentation de la clientèle.

C'est alors qu'un programme de marketing relationnel permet de concentrer
les efforts de marketing sur les "meilleurs" clients qui contribuent le plus
au chiffre d'affaires de l'entreprise en développant une relation durable et
cohérente (dans le temps et entre les canaux de contact) avec les clients
identifiés par leur potentiel d’activité et de rentabilité.
SECTION 1 : LE MARKETING RELATIONNEL

Avec la montée en puissance des concurrents, la crise économique, les offres

promotionnelles. Les entreprises n’ont plus le choix et sont obligées de mettre
en place des stratégies de fidélisation pour conserver leurs clients dont l’emploi
du Marketing Relationnel.
Le Marketing Relationnel un élément clef actuellement pour les

entreprises, d’où le fait de cibler, d’attirer et de retenir les clients, plus
particulièrement les bons clients représentent un facteur déterminant dans le
succès de beaucoup d’entreprise.
Il faut savoir, que bâtir une relation de longue durée avec son client est
difficile, cela explique pourquoi les entreprises sont réticentes et distantes avec
ce nouveau marketing.
1.1 Définition du marketing relationnel
D’après Philip Kotler et Bernard Dubois ‫ « ׃‬Le marketing relationnel consiste

à offrir d’excellents services aux clients grâce à l’utilisation d’informations
individualisées, avec pour objectif la construction d’une relation durable avec
chacun d’entre eux. »1
Pour Lendrevie, Levy Lindon peut définir le marketing relationnel comme :

« une politique et un ensemble d’outils destinés à établir des relations
individualisées et interactives avec les clients, en vue de créer et entretenir chez
eux des attitudes positives et durables à l’égard de l’entreprise ou de la
marque.»2
Ces définitions mettent en évidence les deux caractéristiques majeures du

marketing relationnel, qui permettent de le distinguer d’autres approches‫׃‬
- En premier lieu, le marketing relationnel utilise des moyens d’actions

individualisés et interactifs à la différence des moyens de communication
de masse ou impersonnels tel que la publicité.
- En second lieu, le marketing vise à obtenir un changement ou un

renforcement durable des attitudes des clients, plutôt qu’à déclencher un.
- achat immédiat de leur part ; c’est ce qui le distingue de la force de vente

et du marketing direct traditionnel, dont l’objectif principal a long temps
été plus transactionnel que relationnel.
1
Philip Kotler et Bernard Dubois, marketing management, Publi-union édition, 11ème édition, 2004, p 60.
2
Lendrevie et Levy Lindon, Mercator, Dalloz édition, 7ème édition, 2003, p 904.
Le Marketing relationnel cers à établir des relations de longue durée avec le

client afin de gagner sa confiance et surtout de le fidéliser.
1.2 Les fondements du marketing relationnel

Le marketing relationnel est fondée sur :
1.2.1 La valeur actuelle nette ou life time value

La valeur d’un client ne se mesure pas par la valeur de la transaction
immédiate mais par la somme des profits actualisés attendus sur sa durée de vie.
On calcule donc la marge nette dégagée sur une longue période en tenant
compte des coûts de recrutement et des frais directs dont il est à l’origine
(mailing, cadeaux …).
1.2.2 Le cycle de vie de la relation client

Quel que soit l’entreprise et le secteur d’activité, le développement de la
relation client comporte 3 phases : L’acquisition du nouveau client,
l’augmentation de la rentabilité des clients existant et l’allongement de la durée
de relation avec le client.
a. L’acquisition de nouveaux clients

Le recrutement de nouveaux clients et le renouvellement / accroissement du
portefeuille de clientèle est une opération importante. Elle a cependant un prix et
tout nouveau client n’est pas forcément intéressant à recruter. Les entreprises
s’efforcent donc de sélectionner les prospects afin d’exclure ceux qui changent
trop souvent de fournisseurs.
b. L’augmentation de la rentabilité du client

Dans cette seconde étape on solidifie la relation avec le client et on l’amène à
augmenter sa part des dépenses dans l’entreprise.
c. L’allongement de la relation avec le client

Le client fidélisé est très rentable pour l’entreprise. Il mérite donc au moins
une attention sur son degré de satisfaction et des réponses immédiates en cas
d’insatisfaction. Pour ne pas éroder la marge, il faut privilégier l’offre de
services.
1.3 Concepts clefs du marketing relationnel

Le marketing relationnel possède généralement deux dimensions. Tout

d’abord, une dimension temporelle, assez évidente puisqu’une vision à long
terme des échanges est souvent préconisée. Egalement fondamentale, la
dimension relationnelle est fondée sur la confiance entre les deux parties. La
notion d’engagement est souvent reliée à l’idée de confiance.
1.3.1 Les caractéristiques de la relation client
La relation client doit être personnalisée, gagnant/gagnant et réductrice

d’asymétries, le tout dans une perspective de long terme.
a. Cycle long
Le processus de fidélisation nécessite que le marketing relationnel implique
un engagement à longue durée et non une action Ponctuelle afin de pouvoir
espérer fidéliser la clientèle.
b. Personnalisation
Chaque partie en relation, l’entreprise comme le client, doit bien connaître
son Interlocuteur afin de mettre en place, de manière conjuguée, une offre
personnalisée.
A ce propos, il s’avère que la personnalisation de l’offre est une des clefs du
Succès.
c. Gagnant/gagnant
« Une relation ne pourra être durable que si elle permet aux deux parties
prenantes d’obtenir des bénéfices mutuels3». Inversement, si l’une ou l’autre
partie n’a pas d’intérêt – un client qui ne bénéficie pas d’avantages à la
fidélisation ou une firme qui veut se séparer d’un client peu/pas être rentable,
elle arrêtera la relation.
d. Asymétries réduites
Si les asymétries d’information sont toujours présentes – car il est difficile
voire impossible de les éradiquer totalement, il est cependant nécessaire de les
réduire autant que faire se peut. Mettre en place un processus de Gestion de la
relation client (GRC) peut résoudre ce genre de problème, tant au niveau externe
(avec le Client) qu’interne (au sein même de la firme).
L’organisation de l’entreprise doit alors faire preuve d’efficacité pour éviter
au maximum les asymétries.
1.3.2 Le modèle KMV (Key Mediating Variable) de Morgan et Hunt

3
HETZEL P, le marketing relationnel, PUF, 2004, p 25
Pour Morgan et Hunt (1994), le marketing relationnel est un processus qui

s’appuie essentiellement sur la confiance et l’engagement, mutuels, regroupant
toutes les activités marketing orientées vers l’établissement, le développement et
le maintien de relations d’échange réussies.
Morgan et Hunt ont montré que la confiance des détaillants envers leurs
fournisseurs réduisait l’incertitude qu’ils ressentent dans l’échange et favorise
leur engagement dans une relation de long terme .Ils développent la théorie «
engagement-confiance » ou encore la dynamique relationnelle entre clients et
fournisseurs. Cette théorie apparaît la plus achevée dans la mesure où,
préoccupée du succès du marketing relationnel, elle propose une formalisation
de la dynamique de la coopération.
Ces auteurs proposent de considérer que, même si plusieurs facteurs peuvent

influencer la coopération, c’est l’engagement relationnel et la confiance qui sont
cruciaux et non le pouvoir et sa capacité à conditionner les autres.
Pour Morgan et Hunt (1994), l’engagement et la confiance sont des variables
clés de la coopération. Selon eux, ces deux variables sont tous deux médiateurs
du comportement de coopération. Ainsi, lorsque ces deux principes relationnels,
et pas seulement l’un des deux, sont présents, ils produisent des résultats
bénéfiques pour les deux partenaires de l’échange. L’engagement et la confiance
apparaissent donc au centre de la dynamique des échanges relationnels.
Selon ces auteurs, ces variables ont pour rôles :

• L’engagement : accroît la propension du partenaire à accepter ou à adhérer à
une requête spécifique, et réduit le risque qu’il se retire de la relation dans un
futur proche.
• La confiance : augmente les potentiels de résolution positive des désaccords ou
des divergences avec le partenaire et réduit son incertitude, en effet, le partenaire
a besoin de moins d’informations pour prendre ses décisions, il a le sentiment de
pouvoir valablement prédire les conséquences Le modèle KMV proposé par
Morgan et Hunt (1994) est le suivant :
Figure 1 : Le modèle KMV
Source : Morgan R et Hunts, The commitment-trust Theory of Relationship

marketing, journal of marketing,1994,P8.
Selon ce modèle, on peut conclure que :
La confiance et l’engagement sont au cœur du modèle et servent

d’intermédiaires entre les cinq préalables le coût de terminaison de la
relation, les bénéfices de la relation, les valeurs partagées, la communication et
les comportements opportunistes et les cinq résultats (le consentement, la
tendance à stopper la relation, la coopération, le conflit fonctionnel et
l’incertitude).
Et que la confiance est la condition sine qua non pour créer de

l’engagement dans la relation, comme nous la vu dans la figure ci-dessus avec la
relation causale : confiance _ engagement. La théorie de l’échange social
soutient que la méfiance engendre la méfiance (cercle vicieux de la méfiance) ce
qui va provoquer un engagement moindre dans la relation. Au final, cela va se

traduire par l’arrêt des échanges dans un futur proche.
Et pour finir en dira que la confiance encourage la coopération entre les

membres, réduit les conflits et augmente l’engagement.
Le marketing relationnel est à la base d’une relation de confiance entre le

prestataire de service et le client.
1.3.3 Engagement et confiance : variables clefs du marketing

relationnel
L’engagement et la confiance sont deux concepts essentiels dans le modèle de

Morgan et Hunt et qui font partie des fondements du marketing relationnel.
C’est pourquoi nous allons les analyser en détaille.
a. L’engagement
L’engagement est une variable psychologique influençant la relation entre
client et fournisseur et qui a le plus été étudiée en marketing industriel,
notamment pour différencier les clients « qui restent » de ceux « qui partent ».
En effet, les coûts de sortie sont parfois perçus comme trop élevés alors
l’individu engagé fait le pari que les investissements et les sacrifices à court
terme seront rentabilisés à long terme ainsi on peut dire que la notion
d’engagement recouvre les concepts d’attitude, de comportement et de processus
dynamique de long terme cette attitude et défini comme « un ensemble de
cognitions orientées positivement qui reflètent l’attachement, l’identification et
l’adhésion des parties prenantes à la relation et à un ensemble de valeurs qui la
fondent4».
b. La confiance
La confiance est un facteur clé de réussite de la part de l’annonceur c’est pour
quoi Guibert, la définit comme : « un état psychologique plus ou moins
prégnant, assimilable à un sentiment de sécurité, soit individuel, soit perceptible
globalement dans un climat organisationnel et ressenti, consciemment ou non,
vis-à-vis d’un partenaire (individu, organisation ou marque) dans une situation
d’échange (de savoirs, de savoir-faire, de biens ou de services) en dépit des
risques actuels et potentiels susceptibles d’en découler ».
En 2000, Usunier insiste sur le double sens de la confiance. En effet, en

anglais, deux mots sont nécessaires alors qu’en français, seul un mot est utilisé.
Le terme « confidence » se définit comme une croyance tandis que la
dénomination « trust » serait plus une intention de comportement.
4
HETZEL, op-cit, p.32
Tableau 1 : La double signification de « confiance »
Confiance – sentiment Confiance - acte

(confidence) (trust)
Avoir (un sentiment) de confiance Avoir (acte de) confiance
Statique/état Dynamique/processus
Spontané (à la fois affectif et rationnel) Réfléchi (rationnel)
Représentations individuelles et sociales Observation et anticipation
Source : Usunier.J.C , un examen du concept de confiance à travers la littérature, confiance et

performance, Vuibert,2000,P35
D’après le tableau si dessous on remarque que la confiance permet de passer

d’une vision transactionnelle à une vision relationnelle comme le soutien, car les
approches relationnelles suivent une chaîne logique du marketing relationnel. De
la qualité perçue découle la valeur perçue émanant directement de la
satisfaction, la confiance et l’engouement. La confiance portée à une personne
présente un important point théorique .Sans la confiance, les différents types de
relations entre individus seront bouleversés et deviendront instables et à de
courte durée. Cette confiance est l’équivalent d’un engagement sincère.
En générale on dira que l’engagement et la confiance selon Morgan et Hunt

sont deux variables médiateurs clés de la coopération du comportement.
Ainsi, lorsque ces deux principes relationnels, et pas seulement l’un des deux,
sont présents, ils produisent des résultats bénéfiques pour les deux partenaires de
qui apparaissent donc au centre de la dynamique des échanges relationnels.
1.4 Le marketing de la grande consommation
Le marketing de la grande consommation a pour cible les consommateurs

(B to C) alors que le marketing inter organisationnel touche les entreprises
(B to B). Dans un contexte de marketing relationnel, nous allons voir combien
ces deux approches sont différentes au niveau des caractéristiques
et des contextes de l’échange, ainsi que des enjeux managériaux.
1.4.1 Caractéristiques de l’échange

Les spécialistes du marketing relationnel montrent, a travers ces six critères
que les relations dans le cadre de la grande consommation font preuve d’une
faible complexité relationnelle. En revanche, une forte complexité relationnelle
est relevée dans les échanges entre organisations.
Tableau 2 : Les caractéristiques de l’échange en B to C et B to B
Critères Relations en B to C Relations en B to B

Acteurs de la relation Marketer et Acheteur/vendeur et réseau
Consommateur
Nombre de consommateurs Elevé Faible
Interdépendance Faible (ressources Forte (ressources
substituables) hétérogènes)
Participation active Vendeur Vendeur et acheteur
Relations à long terme Faibles Fortes
Eléments permettant de Le managérial, Les ressources, les
comprendre et de l’économique et le échanges sociaux et
développer la relation psychologique interfonctionnels
Source : Möller K.et Halinen A ,Relationship Marketing, theory : it’s Roots and Drection,
Journal of marketing,2000, P65
1.4.2 Contextes de l’échange

Quand on compare l’environnement de l’échange en remarque que
l’opposition entre les perspectives B to C et B to B est flagrante. Ainsi, le B to
C privilégie une perspective de marché quand le B to B recommande une
perspective réticulaire.
Tableau 3 : Les contextes de l’échange en B to C et B to B
Critères Relations aux Relations entre organisations

Consommateurs (B to C) (B to B)
Consommateurs/ Nombreux Limités
Partenaires potentiels
Type de marché Atomisé Concentré
Éléments nécessaires à la Stimuli/réponse Réciprocité et histoire
compréhension du contexte (béhaviorisme)
Critère de segmentation Profils de réponse Les relations des relations
Cadre des échanges Concurrence pure et parfaite Concurrence et coopération
Vocation du marché Allocation de ressources Allocation+Coordination
Et création des ressources
Impact du développement Dynamisme des marchés Création et dynamisme des
Des relations réseaux
Source : Möller K.et Halinen A ,Relationship Marketing, theory : it’s Roots and Drection,
Journal of marketing,2000, P66
D’après le tableau si dessous on remarque que l’entreprise du secteur B to B

possède des clients experts, très actif dans la relation avec leur fournisseur. La
relation est plus profonde, plus personnalisée car les clients sont moins
nombreux (et encore, cela dépend du secteur d’activité).
Par contre, le secteur du B to C, c’est totalement l’inverse du secteur B to B.
Les clients restent passifs et sont beaucoup plus nombreux donc la relation avec
le client est moins évidente. Les relations individualisées sont impossibles :
l’entreprise doit alors mettre en place un système de base de données qui lui
permet de détenir de l‘information spécifique sur chacun de ses clients.
Aujourd’hui, les stratégies de marketing relationnelles ont pris une place
prépondérante autant dans le secteur du B2B que du B2C.
1.4.3 Enjeux managériaux

Si la logique du marketing relationnel vaut à la fois pour le B to C et le B to
B, il n’en est pas de même pour les enjeux en termes de management comme
l’indique le tableau si dessous.
Tableau 4 : Les enjeux managériaux du marketing relationnel en B to C et B to B
Marketing relationnel en B to C Marketing relationnel en B to B
Développer et gérer un portefeuille de client. Gérer l’entreprise selon une perspective de

Identifier les critères pour classer les clients connexion des ressources et des échanges
(états, réponses, revenus prévus, coûts). relationnels : identifier les critères de
classification des ressources à développer
en interne et ce qu’il convient d’échanger,
par quel type de relations.
Gérer des activités marketing par Gérer et développer un portefeuille de
segments : personnalisation et relations d’échange permettant un meilleur
individualisation des contacts avec les contrôle des ressources critiques : identifier
clients. les critères de classification des relations
pour développer des relations fructueuses.
Gérer des relations individualisées avec les Créer, maintenir et conclure des positions au
clients : initiation, développement, sein d’un réseau.
maintenance, conclusion. Savoir mobiliser les acteurs et les
Mettre en place un système marketing ressources afin d’atteindre une taille critique
intégré sur l’ensemble du cycle de vie du de relations, nécessaire pour obtenir une
client pour mesurer les profits escomptés, position viable dans le réseau.
les coûts, etc.
Gérer différents canaux de contacts de Développer des solutions interfonctionnelles

manière intégrée. afin de coordonner les échanges
relationnels.
Créer des bases de données et des Développer des relations partenariales avec
systèmes de gestion intégrée des bases de certains acteurs stratégiques dans le
données. réseau.
Source : établit par les étudiantes.
1.5 Objectifs et outils du marketing relationnel

Pour établir et maintenir de bonnes relations avec les clients, le marketing
relationnel est utilisé avec des objectifs bien précis 5.
- Identifier et connaître ses clients .
- Leur parler .
- Leur écouter.
- Les récompenser pour leur fidélité.
- Les associés à la vie de la marque ou de l'entreprise.
5
: J. LENDREVIE, op-cit, p.905
A chacun de ces objectifs correspondent un ou plusieurs outils spécifiques de

marketing relationnel.
Tableau 5 : Les objectifs et outils du marketing relationnel

Objectifs Moyens d'actions
Connaître les Bases des données
clients Revues consommateurs, courrier personnalisé, site web, e-
Leur parler mail, etc.
Leur écouter Enquêtes, services clients, centre d'appel, sites Internet, etc.
Les récompenser Cartes et points de fidélité
Les associer Clubs de clients, parrainage, forums
Source : J. LENDREVIE, Mercator, Théorie et pratique du marketing,7eme edition p.905
1.5.1 Connaitre les clients

Pour pouvoir nouer des relations individuelles et interactives avec ses clients,
une entreprise doit d’abord les connaitre, non pas seulement par leur noms et
adresses, mais par leur profils sous divers aspects. Lorsqu’une entreprise vend
directement ses produits ou services à ses clients finals (B to B, Banque, Vente
par correspondance ou sur catalogue, etc.), elle peut constituer et enrichir assez
facilement son fichier clients. L’entreprise peut toute fois constituer
progressivement des fichiers clients(ou bases de données clients) à partir de
diverses sources, par exemple les listes de personnes ayant répondu à des offres
promotionnelles, ou ayant participé à des concours.
1.5.2 Parler aux clients

Pour s’adresser à ses clients dans un esprit relationnelle plutôt que
transactionnel, une entreprise dispose de plusieurs moyens. Elle peut leur
envoyer du courrier, des bulletins d’information, ou même un véritable
magazine (on revue). On peut également utiliser les sites web et le courrier
électronique.
Ces moyens de communication peuvent servir de supports à des actions
commerciales ou promotionnelles, mais ils doivent avoir surtout un contenu
rédactionnel intéressant et utile pour les clients.
1.5.3 Ecouter les clients

Les relations de l’entreprise avec ses clients doivent être si possible
interactives plutôt qu’à sens unique. Elle doit chercher à établir avec eux un
véritable dialogue.
Pour cela, l’entreprise dispose de deux outils principaux. Le premier est
constitué par les enquêtes auprès de ses clients, notamment celles ayant pour
objet de mesurer leur satisfaction à l’égard de ses produits ou services. Le
deuxième est le service consommateur, chargé de recevoir et de traiter les
demandes d’informations ou les plaintes et réclamations des clients. Ce service

prend parfois la forme d’un centre d’appels téléphoniques (ou call center), dans
lequel des opérateurs bien formés répondent aux clients.
1.5.4 Récompenser les clients pour leur fidélité

Pour récompenser et encourager la fidélité des clients, les principaux moyens
du marketing relationnel sont les points et les cartes de fidélité.
1.5.5 Associer les clients à la vie de l’entreprise ou de la marque

Le marketing relationnel peut enfin se fixer comme objectif de transformer les
clients en amis ou même en partenaires de l’entreprise ou de la marque, en les
associant activement à sa vie.
L’un des moyens utilisés à cet égard est le club de client. Un autre instrument
utilisé pour convertir des clients en alliés actifs de l’entreprise est le parrainage.
Il consiste à offrir des cadeaux aux clients qui incitent l’un de leurs parents ou
amis à devenir client à son tour.
1.6 Les facteurs de réussite et les limites du marketing relationnel

1.6.1Les facteurs de réussite du marketing relationnel
Selon Bjorn Ivens et Ulrike Mayrhofer le marketing relationnel doit exprimer

l’objectif de l’entreprise envers le client, et ce, en s’appuyant sur des principes
qui gèrent le comportement du personnel de l’entreprise envers les clients
À ce propos on peut mettre en reliefs huit facteurs ayant un rôle majeur

dans la performance du Marketing Relationnel.
Figure 02 : les facteurs de réussite du marketing relationnel

Source : Bjorn Ivens et Ulrike Mayrhofer, décision marketing, juillet 2003, p15.
a. Orientation à long terme

Dès le premier contact, l’entreprise doit veiller à maintenir l’échange avec le
client, ce qui constitue la base de la confiance et justifie l’engagement de
l’entreprise.
b. Réciprocité
Dans une relation à long terme, il n'est pas nécessaire que les partenaires
maximisent leur bénéfices a chaque transaction, l'essentielle étant que le total du
bilan relationnel soit équilibré. L’entreprise doit montrer au client qu’il ne s’agit
pas de l’exploiter pour son propre profit mais bien au contraire elle doit montrer
qu’elle entretient avec lui une relation gagnant-gagnant.
c. Fiabilité
Lors de chaque échange, le contrat (formel ou informel) établi entre les deux
parties définit les rôles du vendeur et du client. Dans une relation à long terme,
les tâches exercées par le vendeur ne sont pas toujours définies de manière
explicite. Une entreprise doit savoir anticiper les besoins du client, comprendre
ses attentes et s’y adapter.
d. Echange d'information
Les informations cohérentes constituent une condition indispensable à toute
prise de décision et l’échange d’informations pouvant être utiles aux
responsables opérationnels (dans le cadre de la réalisation de certaines tâches ou
en-dehors de celles-ci) représente alors un vantage indéniable pour les deux
parties et constitue une preuve de confiance, selon les auteurs travaillant sur le
e. Flexibilité
Les transactions économiques sont généralement fondées sur des accords plus
ou moins formels entre les parties concernées, avec pour objectif d'anticiper les
situations futures.
Dans certaines situations, il se peut que la réalité ne corresponde pas aux
prévisions définies au moment de l'accord. La disposition d'un fournisseur à
adapter un accord aux nouvelles conditions d'un échange par exemple en
modifiant les quantités ou les délais de livraison, exprime son intention de
maintenir la relation avec le client en respectant les intérêts de chacun.
f. Solidarité
Dans des situations difficiles, une forte orientation relationnelle peut inciter le
fournisseur à proposer de l'aide à ses clients (dans la mesure de ses possibilités
mais sans contrepartie concrète immédiate). Cette aide peut être immatérielle
ou matérielle.
g. Résolution de problème
En cas de conflits, dans une perspective relationnelle, les parties impliquées
cherchent à trouver un compromis en s’appuyant sur des pratiques souples,
privilégiant la conciliation des intérêts de chaque partie pour permettre à la
relation concernée de se poursuivre et éviter les litiges devant les tribunaux qui
s’avèrent particulièrement nuisibles à une relation d’affaires et à une relation de
travail.
h. Usage modéré du pouvoir

Dans les relations avec ses clients, l'entreprise peut se trouver dans des
positions de pouvoir très variées. Elle pourrait de ce fait utiliser des moyens de
pression pour atteindre ses objectifs. Or, ces moyens peuvent rendre le climat
d'échange difficile. Pour maintenir la confiance du client, une entreprise
détenant une position de force renoncera à l'usage des moyens de pression pour
imposer ses intérêts.
Ces principes résument l’attitude et les comportements à adopter lors de

différentes situations et face au client. Les tâches d’un vendeur ne sont pas
simples et encore moins homogènes face aux clients ; chaque client exprime un
besoin différent et réclame un service adapté à ses attentes.
Ces huit principes contribuent de manière significative à la performance d’une

politique de marketing relationnel et plus précisément à la satisfaction, la
confiance et l’engagement.
1.6.2 Les limites du marketing relationnel

Le marketing relationnel comporte plusieurs limites6 :
- Les entreprises ont souvent fondé leur démarche sur des outils
informatiques particulièrement couteux et long à mètre en place. En outre,
les utilisateurs des systèmes (service marketing, relation client, call
canters) regrettent souvent de ne pas pouvoir réellement utiliser ces outils
du fait de leur complexité. Ils aimeraient des instruments « presse-
bouton » qui existent rarement.
- Il est difficile d’impliquer l’ensemble du personnel de l’entreprise dans la
mise en œuvre d’une orientation vers le client et l’utilisation systématique
des informations disponibles.
- Tous les clients ne souhaitent pas construire des relations avec
l’entreprise. Les entreprises ont intérêt à prendre de nombreuses
précautions dans ce domaine et à refuser la transmission d’informations
personnelles à des tiers.
- Les présupposés ne sont pas toujours exacts. parfois, cela ne coute pas
moins cher de servir les clients fidèles car ces dernier s’attendent à être
mieux traités et perçoivent mal qu’on leur demande des prix comparables
aux autres clients.
- La difficulté des entreprises à maintenir leur différenciation en matière de
marketing relationnel. en effet, les concurrents imitent souvent les
opérations de fidélisation qui fonctionnent, ce qui les rend moins efficaces
et incite les clients au « zapping », provoquant donc l’inverse de l’effet
recherché.
6
Philip Kotler, Kevin Keller, Delphine manceau et Bernard Dubois et, marketing
management, Pearson éducation, 13ème édition, 2009, pp192-194
Section2 : La Fidélisation
Fidéliser pour une entreprise ou une organisation, c'est l'art de créer une
relation durable avec sa clientèle car elle contribue à entretenir un lien fort, un
effet de loyauté qui consolide la position concurrentielle de celui qui offre un
bien ou un service sur le marché et préserve à terme sa part de marché et sa
rentabilité.
2.1 Définition de la fidélisation

« La fidélisation est un ensemble d’actions liées au produit ou service, au
prix, à la communication ou à la promotion, destinées à renforcer la fidélité des
clients à une entreprise »7.
«La fidélisation est une véritable orientation stratégique. Des spécialistes du

marketing l'intègrent d'ailleurs à part entière dans le mix au même titre que la
politique de prix ou de communication »8.
En général, la fidélisation est la relation de confiance qu’une entreprise peut

avoir avec un consommateur, elle consiste à mettre en œuvre une stratégie
permettant de pérenniser cette relation.
2.2 La stratégie de la fidélisation et sa démarch

Jean-Marc LEHU dans son ouvrage la stratégie de fidélisation la définie
comme étant la caractéristique d’une stratégie marketing, conçu et mise en place
dans le but de rendre le consommateur fidèle ou produit, au service, à la marque
et /ou au point de vente afin de permettre un meilleure contrôle de l’activité de
l’entreprise concernée et, à terme une plus grande rentabilité de cette activité.
Car pour réussir dans sa démarche de fidélisation, 5 étapes importantes sont à
prévoir. Bien évidemment, il est possible de réaliser une bonne stratégie sans
passer par toutes les étapes présentées ci-après, mais l'observation a montré que
ces 5 étapes sont gage de plus grandes chances de succès9.
7
KOTLER (Philip) et DUBOIS (Bernard): marketing management, Pearson éducation, 12ème Ed, Paris,2006,
p172.
8
Ibid, Kotler et dubois ,P173
9
Jean Marc Lehu, « stratégie de fidélisation », édition d’organisation, Paris, Août 2003, P74
Figure 03 : La démarche marketing de la fidélis
Identifier
Adapter
Privilégier
Contrôler
Evoluer
Source : Jean Marc Lehu, « stratégie de fidélisation », édition d’organisation, Paris, Août
2003, P74
2.2.1 Identifier
La première étape consiste simplement à identifier tout d'abord ses clients

avec leurs spécifications propres (leurs attentes et besoins, leur classification
dans votre entreprise, …). Identifier ensuite la concurrence, c'est-à-dire les
offres des concurrents par rapport à vous, leur façon de communiquer avec leurs
clients, la fréquence,…). Pour terminer, identifier les techniques de fidélisation
déjà disponible, les possibilités pour vous de les décliner dans votre secteur,…
L'objectif de cette étape est extrêmement simple: pouvoir déterminer
exactement à qui on va s'adresser, avec quel moyen de communication l'offre lui
sera proposée et quel sera le contenu exact de l'offre.
2.2.2 Adapter
En marketing, un principe connu de tous est la fameuse USP (Unique Selling

Proposition). Une bonne campagne de fidélisation, tout comme une bonne
campagne marketing ou un bon produit, va attirer les convoitises des
concurrents. Lors de son lancement, l'entreprise aura un avantage par rapport à
la concurrence, mais très vite, celui-ci va s'amenuiser. Voilà pourquoi, en
utilisant des techniques qui seront vite connues de tous, il faut se préparer à
évoluer, à adapter son offre et à tenter de toujours garder son avantage
concurrentiel, qui fera que la stratégie choisie ne sera pas facilement déclinable
par tous.
2.2.3 Privilégier
L'action de fidélisation consiste à offrir un avantage au client qu'il n'aurait pas

ailleurs. En somme, lui montrer l'intérêt qu'il a à consommer encore et toujours
auprès de la même marque ou de la même entreprise. Cette étape est le cœur de
la stratégie de fidélisation, à savoir définir clairement l'avantage que l'on offre au
consommateur et le lui présenter de manière à le retenir.
2.2.4 Contrôler
Chaque campagne marketing doit s'accompagner de mesures de contrôle

strictes, permettant de connaître les résultats obtenus et de s'assurer de la
pertinence de l'action. Cette étape permettra, en plus, de tester les actions à
reconduire et à identifier celles à éliminer dans le futur.
2.2.5 Evoluer
Bien souvent, dans l'objectif (l'obligation?) de rentabilité à court terme, les

entreprises ne se penchent que sur l'étape 3 et, même si elles obtiennent des
résultats en terme d'augmentation des ventes à un moment t, ne réussissent pas
vraiment à fidéliser leur clientèle qu'elles habituent à trop de volatilité. La raison
en est toute simple: elles ont mélangé stratégie d'acquisition et stratégie de
fidélisation.
Fidéliser se fait sur le long terme, pas de manière ponctuelle. Il faut donc
pouvoir tirer les enseignements d'une campagne réalisée, en analysant
clairement toutes les données disponibles et faire évoluer l'avantage
concurrentiel proposé de manière à toujours rester différent de la concurrence.
Un rabais n'est pas un avantage concurrentiel s'inscrivant sur le long terme dans
une stratégie de fidélisation, car tout le monde peut le faire, sans distinction
aucune.
2.3 Les formes de la fidélisation
La fidélisation peut prendre deux formes différentes la première c’est la

fidélisation induite qui découle d’une volonté stratégique de verrouiller le
marché et qui repose sur une absence relative de liberté de la part du
consommateur. La deuxième formes de fidélisation c’est la fidélisation
recherchée qui est la plus importante à notre niveau parce qu’elle est recherchée
par l’entreprise et qui vise à séduire le consommateur en conséquence. 10
2.3.1 La fidélisation induite

10
Jean Marc Lehu, op-cit, PP : 43-57
Il s’agit de certaines catégories de produits qui sont favorables à la mise en

place ou au développement naturel d’un processus de fidélisation induite,
lorsque le choix du consommateur/client se limite à continuer d’acheter le même
produit et/ou le même service ou la même marque.
Ainsi on peut dire que la fidélisation induite est une situation de fidélité subie
par le consommateur à cause des conditions de marché (monopole, barrières à la
sortie, proximité géographique, etc.)
On peut distinguer ici quatre cas principaux
a. Cas d’un monopole

Pour le consommateur/client, le choix se limite alors à une marque ou à un
produit détenteur du marché sur une zone donnée et/ou à un instant donné.
Mais le monopole peut être aussi simplement issu d’un dépôt de brevet pour
lequel les produits de substitution tardent à être proposés sur le marché.
Le monopole né du brevet rend le produit unique sur le marché pendant un
certain temps après son lancement. Dans la plupart des cas industriels, le produit
bénéficiera d’un ou plusieurs dépôts de brevets afin d’assurer sa protection et
son monopole commercial relatif.
La situation du monopole n’est pas toujours sous-tendue à un brevet.
Cette exclusivité commerciale peut découler d’une situation exceptionnelle. On
parlera alors de monopole de fait. Même, lorsque celui-ci est de courte durée, il
peut donner lieu à un cas de fidélisation induite.
b. Cas d’un contrat

Lorsque le lien contractuel est prévu pour s’étendre sur plusieurs mois, voire
plusieurs années, on observe également le cas d’une fidélité induite par le fait
qu’une rupture entraînerait une pénalité matérielle et/ou financière le plus
souvent.
c. Cas d’un standard

L’exemple du secteur de la micro-informatique ou encore de celui de
l’audiovisuel illustrent bien ce phénomène. L’utilisateur y est souvent «
technologiquement » contraint d’évoluer avec le même système, afin de
conserver une bonne compatibilité.
d. Cas d’un lien personnel

Ce dernier cas de fidélité induite ne tient pas directement au produit ou à la
volonté délibérée de l’entreprise, mais davantage au consommateur/utilisateur
lui-même. Soit la marque et/ou le produit symbolise fortement sa personnalité,
soit elle ou il contribue naturellement à son identification.
2.3.2 La fidélisation recherchée

La fidélisation recherchée réunit l’ensemble des éléments visant à séduire le

consommateur en toute liberté, jusqu’à sa parfaite fidélisation.
L’idée de l’importance du dialogue avec le consommateur, et de pouvoir en

quelque sorte, solliciter sa permission et de connaître son souhait ou non de
participer au processus commercial, en faisant d’un étranger un ami et d’un ami
un consommateur.
La stratégie de fidélisation ne doit pas être envisagée sous l’ongle d’une

simple « action ». En effet, la fidélisation est parfois envisagée, à tort, comme un
support promotionnel permettant de faire redémarrer l’activité de l’entreprise ou
simplement la soutenir temporairement. Nul ne contestera que certaines de ces
actions puissent être extrêmement efficaces pour donner un coup d’accélérateur
à l’activité.
La fidélisation constitue bien un objectif stratégique. Ce qui implique

notamment que l’entreprise raisonne sur le long terme et non sur le court terme.
D’où, la nécessaire réflexion préliminaire sur l’axe de fidélisation adéquat, de

même que sur les techniques les plus pertinentes pour permettre d’atteindre
l’objectif défini.
Cette réflexion porte sur les principaux thèmes suivants :
- Le positionnement de l’entreprise et son secteur d’activité.

- La ou les cibles concernées.
- Les forces et faiblesses actuelles de l’entreprise.
- La distance entre l’entreprise et le consommateur/client.
- La facilite de mobilisation des partenaires.
- Les opportunités conjoncturelles et les menaces potentielles.
- L’axe de communication déjà mis en place.
- Les axes de communication de la concurrence.
- Le budget consacré à la stratégie de fidélisation.
- L’implication potentielle de l’ensemble des personnels.
La stratégie de fidélisation doit être ici envisagée comme une véritable

relation de confiance entre entreprise /consommateur car le but n’est pas
seulement de vendre un produit au consommateur sans se soucier de son
appréciation, mais de le satisfaire et de le rassurer.
2.4 Les outils de la fidélisation
Les outils ou techniques de la fidélisation comprends toutes les techniques

utilisées dans une politique relationnelle.11
2.4.1 Les programmes d’accueil
Ces programmes consistent à donner aux clients un dossier de bienvenue, à

envoyer une lettre de remerciement, à passer un coup de fil pour amorcer dans
de bonnes conditions, plus le démarrage est réussi, plus le client se sont valorisé
et plus il serra attaché à l’entreprise.
2.4.2 Les lettres d’information ou consumer magazines
Ces rendez-vous réguliers, sous forme de lettre, de magazines, ou de

newsletter électronique, sont des moyens d’information ou de conseil. Ils
doivent être intéressants, utiles et valorisants pour les clients. Ils deviennent
parfois de véritables magazines d’information. Ces supports sont souvent
associés, quand ils sont un peu couteux, aux cartes de fidélité ou aux clubs de
clients.
2.4.3 Les coupons
Ces outils de promotion ont pour objet de fidéliser les clients, soit à
l’enseigne, soit à une marque.
2.4.4 Les programmes à points
Ils tendent à se généraliser dans les services. On remercie le client de sa

fidélité en lui proposant un cadeau, de nature très variée, en fonction des points
accumulés grâce à sa consommation. Ces programmes nécessitent des
animations régulières pour réactiver l’intérêt des clients.
2.4.5 Les cartes de fidélité
Les cartes de fidélité recouvrent souvent les programmes à point, mais leur
champ d’action est plus large. En effet, elles ne donnent pas seulement droit à
des points et des récompenses selon le niveau d’achat, elles donnent également
lieu à des services réservés, à des opérations spéciales, à des promotions
particulières, etc.
11
LENDREVIE LEVY LINDON, op-cit, P 931
2.4.6 Les clubs

Les clubs ont pour objet :
-de fidéliser les meilleurs clients, voire les fédérer.
-de renforcer et de valoriser l’image de l’entreprise.
-de développer l’activité.
-d’améliorer la connaissance des clients et de nourrir les bases de données.
L’objet d’un club n’est pas nécessairement de regrouper le plus de clients

possibles, mais de renforcer les liens entre les clients et l’entreprise : la
fidélisation s’inscrit dans le relationnel.
Les clubs s’appuient sur différents moyens de communication : courrier, call

center, internet, points de vente.
2.4.6 Les programmes anti-attrition
Ces programmes prévoient des actions à mener quand le client demande à se

désabonner ou à fermer son compte. De plus en plus, les programmes sont
conçus pour déclencher des actions particulières dès que des indicateurs de
comportement, permettent de prévoir la future infidélité des clients. Les actions
peuvent prendre la forme d’un appel téléphonique, d’une offre promotionnelle,
de propositions commerciales, etc.
2.5 Le programme de fidélisation
Les programmes de fidélisation fond partie des stratégies qui permettent à

l’entreprise de tisser des liens plus étroits avec la clientèle dans le but de la
conquérir puis la conserver, sans oublié que ces derniers doivent être cohérent
avec la communication de l’entreprise et la personnalité de ses produits.
En effet, un programme de fidélisation peut aussi se révéler particulièrement

utile pour effacer une mauvaise expérience du client, en offrant une réponse
individualisé.
Par programme de fidélisation on entend un ensemble d’actions organisées

de telle manière que les clients les plus intéressants et les plus fidèles soient
stimulés, entretenus, de telle manière que l’attrition, c'est-à-dire le taux de
clients perdu, soit minimisée et/ou que les volumes achetée soient augmentés 12
12
Pierre Morgat ,op-cit, P 114
2.5.1 Les objectifs des programmes de fidélisation
Les programmes de fidélisation ont pour objectifs de rentabiliser le

portefeuille client : un client fidèle est moins cher à retenir qu'un prospect à
acquérir, et surtout il est beaucoup moins sensible au prix. Pour autant ces
programmes peuvent admettre donc les objectifs complémentaires suivants 13.
- conserver ses clients donc ses parts de marché, maintenir le niveau de

ventes, de marge et de profit,
- assurer une base de CA stable à l’entreprise, c’est la notion de fond de

commerce, pour une entreprise la fidélité des clients représente en
quelque sorte une garantie de gains futurs,
- accroître la fidélité et la valeur du client notamment par des ventes

additionnelles ou croisées,
- amortir l’investissement que représentent les coûts d’acquisition du client,
- réduire les coûts opérationnels des flux transactionnels ultérieurs,
- développer et recruter la clientèle à coûts réduits en utilisant la fonction

d’avocat du client fidèle ou l’attrait du programme sur les prospects.
2.5.2 Identifier les leviers de la fidélité14
Pour que la conception et le déploiement d'un programme de fidélisation ou

d'une démarche de marketing relationnel soit faite, il faut que l'annonceur
identifie les leviers de fidélisation afin d'appuyer les processus de rétention sur
ces facteurs (panier d'achat, la fréquence, la diversité des produits consommés,
la satisfaction,...). Ensuite, ces processus doivent être mis en œuvre tant en terme
de supports (carte de fidélité, support de communication et d'information, book
de formation des collaborateurs, offres personnalisées,...) qu'en terme de
processus (call center, point de vente, calcul de points fidélité,...).
2.5.3 Collecter les informations pour acquérir la connaissance client15
Des systèmes d'informations et des outils de connaissances clients sont faites

afin de suivre les usages de porteurs de cartes ou des clients inclus dans une
démarche de marketing relationnel, de calculer le cas échéant les points
fidélisant acquis ou utilisés au travers de leurs achats. C'est aussi la possibilité
13
Uncles Mark ,“ Do you or your Customers need a loyalty scheme? ” Journal of Targeting
Measurement and Analysis for Marketing Jan. 1994,P 335.
14
Pierre Morgat, « fidéliser vos clients », édition d’organisation, paris 2000, p114
15
Ibid, p114
d'anticiper l'attrition grâce à des scores de churn et d'agir efficacement sur la

rétention via des approches qualitatives sur bases d'enquêtes ou de focus
groupes.
Presque chaque programme comporte initialement des données sous des
prétextes variables pour la collecte d’information et pour acquérir la
connaissance client.
- Insertion des mini questionnaires dans les emballages à remplir et
retourner, afin d’adhérer a un club, de recevoir le consumer magazine de
la marque.
- Invitation à des événements à condition de retourner une fiche
d’information.
- Opération du service clientèles qui fait un sondage auprès de ses
meilleurs clients.
- Jeux, concours, loteries mise à jour du fichier clients par téléphone ou
par mailing.
2.6 La relation entre la satisfaction et la fidélisation

La relation entre satisfaction et fidélisation est équivoque et les difficultés
pour déterminer les frontières sont très énormes.
En matière de marketing relationnel, les notions de satisfaction et de fidélisation
interagissent parce que l'objectif commun est d'amplifier le sentiment de
confiance, d'élargir la base de relation du client vis à vis de l'entreprise, de ses
services ou de ses produits. Mais en réalité l’affirmation que la satisfaction
implique forcément une fidélisation est mise en doute.
A ce sujet, une complémentarité existe certes, mais dans la démarche, on
reconnaît que la satisfaction n'implique pas forcément la fidélisation, même si,
la fidélisation, elle, implique une forte satisfaction.
En se penchant sur cette relation, on remarque qu'un sentiment de
satisfaction n'engendrait pas forcément la fidélité car un client satisfait peut,
malgré tout, vouloir profiter d'une promotion auprès d'autres fournisseurs, tester
un autre produit ou se reporter sur une autre offre. Par contre un sentiment
d'insatisfaction peut provoquer l'infidélité si l'insatisfaction n'est pas prise en
compte par l'entreprise.
La satisfaction en clair, se situe en amont de la relation du client avec
l'entreprise et la fidélisation provoque en aval la manifestation d'une constance
de la relation exprimée par une attitude positive qui révèle une perception
favorable.
La seule exception liée à la position dominante de produit et de service
difficilement remplaçables, il n’y a pas de fidélité sans satisfaction; pour bien
comprendre regardant le graphe
Schéma 4:
Source :www.cours-comptabilite.com,
Pour la plupart des marchés fortement concurrentiels, la relation satisfaction -

fidélité peut être résumée de la façon suivante :
•Zone A et B .cette zone d’insatisfaction se traduit par une fidélité quasi
nulle.
•Zone B et C .le seuil minimum de la satisfaction est atteint, la respecte les
exigences et sans plus .le client est indifférent et sa fidélité est toujours
faible.
• Zone D .la satisfaction présente des aspects positifs. Le client est content.
Les efforts réels de l’entreprise sont perçus et appréciés .alors la fidélité croit de
manière exponentielle. Mais le client peut toujours s’évader vers la concurrence.
• Zone E .la satisfaction est perçue à son maximum .le client est ravi
enchanté. Il devient un partisan inconditionnel de l’entreprise. L’optimum de la
fidélité est atteint.
Le taux de satisfaction marquant la séparation entre le « client content » et

le « client ravi » peut être variable selon le secteur d’activité .en toute hypothèse,
la fidélité n’est acquise que lorsque le client est ravi, enchanté.
Conclusion du chapitre
La fidélisation des clients figure au 1 er rang des préoccupations des

entreprises, cette prise de conscience de l’importance de la fidélisation s’inscrit
dans le contexte d’une concurrence mondiale de plus en plus ouverte, qui rend la
conquête de nouveaux clients difficile et couteuse.
La fidélisation est un concept multiforme qui fait référence à des univers

aussi varié que la qualité, le prix, la rentabilité,…dans la pratique, elle demeure
peu appliquée, ou de manière incomplète. Il s’agit plus souvent d’actions
ponctuelles menées auprès des clients actifs et non d’un programme structuré
adressé à des clients fidèle de manière durable. Une des raisons de ce décalage
provient des difficultés liées à l’environnement de l’entreprise(le produit, le
marché, le client, le distributeur). En fonction des caractéristiques de cet
environnement, la mise en œuvre d’une politique de fidélisation est en effet plus
ou moins complexe, voire inadaptée. La plupart du temps les freins majeurs
sont internes : l’investissement financier et humain (réorganisation et
mobilisation des hommes).
Chapitre II –Le programme CRM 30
________________________________________________________________________
Section1 : Introduction générale Customer Relationship

Management
Le client est généralement la principale source de revenue pour les

entreprises. Or, avec le changement de l’économie du notamment à l’intégration
des nouvelles technologies dans les relations client-entreprise, la concurrence
devient de plus en plus serrée et les clients peuvent ainsi désormais se permettre
de choisir leur fournisseur ou d’en changer par un simple clic. Les critères de
choix des clients sont notamment des critères financiers, de réactivité de
l’entreprise mais également des critères purement affectifs (besoin de
reconnaissance, besoin d’être écoutés …). Ainsi dans un monde de plus en plus
concurrentiel, les entreprises souhaitant augmenter leurs bénéfices ont plusieurs
alternatives:
- Augmenter la marge sur chaque client.
- Augmenter le nombre de clients.
- Augmenter le cycle de vie du client, c’est -à- dire le fidéliser.
Les nouvelles technologies permettent aux entreprises de mieux connaître leur
clientèle et de gagner leur fidélité en utilisant les informations les concernant de
telle manière à mieux cerner leurs besoins et donc de mieux y répondre.
Ainsi il s’est avéré que fidéliser un client coutait 5 fois moins cher que d’en
prospecter des nouveaux. C’est la raison pour laquelle un grand nombre
d’entreprises orientent leur stratégie autour des services proposés à leurs clients.
1.1 Definition du Customer Relationship Management
La gestion relation client ou CRM (Client Relationship Management) « est

une démarche organisationnelle qui vise à mieux connaitre et mieux satisfaire
les clients identifiés par leur potentiel d’activité et de rentabilité, à travers une
pluralité de canaux de contact, dans le cadre d’une relation durable, afin
d’accroitre le chiffre d’affaires et de rentabilité de l’entreprise »16.
« La gestion de la relation clients consiste à rassembler des informations
détaillées et individualisées sur les clients et à gérer avec soin tous les moments
de contacte avec eux en vue de maximiser leur fidélité à l’entreprise »17.
La gestion relation client à pour but de créer et d’entretenir une relation
mutuellement bénéfique entre une entreprise et ses clients, ce monde de relation
16
: Lendrevie et Levy Lindon, op-cit, P937.
17
: Philip Kotler et Bernard Dubois,op-cit, P42.
________________________________________________________________________
commerciale l’entreprise s’attache au client en lui offrant une qualité de service

qu’il ne trouverait pas ailleurs.
1.2 Les enjeux du CRM

Le CRM nait à la fois d’un changement de l’environnement marketing des
entreprises et de l’avènement de nouvelles possibilités technologique.
Donc la gestion de la relation client est relativement récente. Le concept qu’il
recouvre remonte au tout début des années 2000 et est le résultat des offres
commerciaux fournis par les sociétés de logiciels et de conseil pour promouvoir
leurs solutions.
En réalité, le CRM recouvre un principe beaucoup plus enceins : la
convection d’articles sur mesure ou adéquats par les artisans et commerçants
pour leurs clients. Encore maintenant, de nombreux commerçants ou artisans
connaissent remarquablement leur clientèle et ont développé, sans le formaliser,
un excellent CRM.
Après des décennies marquées par la suprématie du marketing transactionnel
orienté uniquement sur la transaction et non pas sur la continuité de relation
commerciale, on voit au milieu des années 1970 l’apparition du concept de
C’est en effet au début des années 1970 qu’on énonces pour la première fois
le concept de marketing comme un processus renouvelé d’échange entre un
acheteur et un vendeur. Ce qui pose ainsi implicitement la problématique de
l’évolution de cette relation dans le temps.
Par la suite, c’est essentiellement dans le domaine du marketing des services
que des contributions significatives seront apportées au marketing relationnel.
1.3 Le CRM comme stratégies d’entreprise

Le CRM doit ici mettre en place une infrastructure servant à nouer une relation
durable avec le client. Cette infrastructure a pour effet d’abattre les barrières
entre fournisseur et client.
Clients et fournisseurs deviennent plus proches. Chacun doit désormais

anticiper les actions de l’autre et y réagir plus directement. Cela n’est pas sans
conséquence sur la stratégie même de l’entreprise qui devra changer de culture
et adopter une manière de fonctionner qui privilégie le client. Celui-ci, de plus
en plus habitué à « mettre son nez » partout, repérera vite les éventuels défauts
et dysfonctionnements du service qui lui est proposé.
________________________________________________________________________
Sous peine de connaître de graves problèmes, l’entreprise devra considérer le

CRM comme une véritable stratégie d’entreprise qui vise à instaurer des
relations individualisées, durables et profitables tant pour le client que pour le
fournisseur. Cette stratégie passe par le développement d’une infrastructure
informatique permettant le déroulement d’un processus bien définis et mieux
contrôlés et un investissement dans les ressources humaines.
L’organisation entière de l’entreprise est concernée : marketing, informatique,

service clientèle, logistique, finance, production, recherche développement,
ressources humaines, direction, …
La stratégie de CRM doit ici servir de référence à tous les services et tous les
membres du personnel en contact avec le client. Comme le client est à mener de
surveiller les opérations, les processus doivent être repensés pour un maximum
de transparence et d’efficacité.
▪ « On c’est que le CRM, c’est d’abord et avant tout une stratégie d’entreprise
déployée une méthodologie puis supportée par des technologies.
Or tout comme il n’y a pas de génération spontanée, la technologie en soi ne
peut faire de miracles. Dès qu’on aborde les questions de stratégie d’entreprise,
on pénètre dans un univers subjectif où plusieurs se sentent mal à lais »18.
En fait, le modèle s’il en est un, repose sur quelque idée-force, des concepts, qui
constituent toute la puissance du CRM.
D’abord les clients n’ont pas tous la même valeur. D’ailleurs, dans
l’évaluation des clients, on devrait tenir compte non seulement de leur valeur
actuelle mais aussi de leur valeur potentielle notamment en terme de
perspectives de croissance.
De plus, puisque les ressources sont limitées, on gagne à les moduler en
fonction de la valeur des clients.
En d’autres mots, au lieu de niveler son service également entre ses clients
indépendamment de leur valeur pour l’entreprise, on plutôt intérêt à offrir un
niveau de service proportionnellement à la valeur de chacun des clients.
L’analyse empirique nous permet de dégager un certain nombre
d’observations qui vont contribuer au raffinement de la stratégie. Contrairement
18
:Standley Brown, « CRM :Customer Relationship Management »,édition Village Mondial ,Paris.2001-P20
________________________________________________________________________
à l’idée reçue, la satisfaction des clients ne constitue pas un gage de loyauté à

long terme.
Réellement, la satisfaction est nécessaire mais n’est pas suffisante pour
conserver ses clients.il parait que les clients privilégient la qualité de la relation
humaine qu’ils ont avec le personnel de l’entreprise par rapport au produit en
soi.
1.4 Composantes du CRM
Les quatre composantes fondamentales du CRM sont les suivantes: 19
1.4.1 Connaissance du client

La connaissance de chaque client à titre individuel est indispensable pour
développer avec lui une relation durable et lui proposer une offre adaptée.
L’historique de ses achats, ses moyens de communication préférés, ses modes de
paiement préférés, ses préférences et intérêts en termes de services… autant
d’informations strictement nécessaires au développement de relations à long
terme. Les informations précédemment citées sont généralement dispersées dans
les systèmes d’informations et les entreprises généralement les regroupent dans
un entrepôt de données client.
S’il est important d’avoir les informations nécessaires pour développer ses
relations clients, il convient de ne pas alourdir les systèmes d’informations de
l’entreprise inutilement. Toute information ne contribuant à l’objectif CRM
devra donc être proscrite.
1.4.2 Stratégie relationnelle

Les entreprises qui se concentrent sur la réussite de transactions commerciales
à court terme ne manifestent qu’un intérêt limité pour le client. Leur réussite se
mesure en termes de nombre de transactions réalisées et au chiffre d’affaires
réalisé. La part de marché représente pour elles un indicateur de réussite
essentiel.
Les entreprises qui développent une stratégie relationnelle s’intéressent au
développement de la relation long terme avec leurs clients. Elles entrent en
communication avec le client d’avantage qu’elles ne vendent. Parmi la masse
des clients, l’entreprise privilégie sans complexe ceux qui sont les plus
intéressants et les plus profitables. La transaction commerciale ne constitue pas
l’aboutissement de la relation. Celle-ci, débutant avec l’achat, donnera lieu à un
approfondissement basé sur la confiance et un engagement mutuel et croissant.
19
: www.Marketing-étudiant.fr,consulter19fevrier2011,actualiser4janvier1998
________________________________________________________________________
1.4.3 Communication
La stratégie relationnelle mise en place par l’entreprise doit fortement se
manifester dans la communication de celle-ci envers son client. Elle devra y
démontrer sa capacité à mettre en place un dialogue individualisé au cours
duquel un vrai contenu, substantiel et porteur de sens pour le client, sera délivré.
Pour y arriver, elle devra passer par un réseau de canaux de communication
intégrés permettant de communiquer partout et à tout moment. La capacité à
gérer une communication à travers de multiples canaux est essentielle.
Par exemple une banque utilise de nombreux canaux: agence, envoi postal, site
internet, serveur vocal, SMS, MMS, etc.
1.4.4 Proposition de valeur individualisée

Le développement d’une relation étroite et d’un dialogue véritable avec le
client doit déboucher, pour l’entreprise, sur la création de propositions d’offres
personnalisées, tant sur le plan de l’offre produit que du tarif.
En cette optique, l’entreprise pourra concevoir, parfois même en coopération
avec le client, un service qui réponde parfaitement aux besoins de celui-ci. Cela
pourra se faire, par exemple, à partir de « modules de service » pouvant être liés
les uns aux autres pour former le service global conforme aux attentes du client.
L’entreprise devra apporter une attention particulière à garder une totale
maîtrise de ses coûts et à éviter le sacrifice de ses économies d’échelle.
et même, la mise en place d’offres individualisées peut entraîner pour
l’entreprise un risque accru et une complexité excessive des processus de
production. Il faudra arriver à concilier une production relativement standardisée
avec la flexibilité que requiert toute individualisation du service.
1.5 La qualité de service
1.5.1 Définition de la qualité

Nous appellerons qualité, la capacité d’un produit, dans le sens le plus général
de bien matériel ou de service rémunéré ou non, à satisfaire les clients, en
particulier le respect des engagements pris.
La qualité en terme de résultat, est le zéro défaut « la qualité est l’ensemble
des propriétés et caractéristiques pris »20
20
: Idem, la qualité de service, édition horvitz, paris1987-P22
________________________________________________________________________
« La qualité est le niveau d’excellence que l’entreprise a choisi d’atteindre pour

satisfaire sa clientèle ciblée, c’est en même temps la mesure dans laquelle elle
s’y conforme »21
Donc on peut dire que la qualité de service est une grandeur mesurable
obtenue par des essais ou des enquêtes d’opinions pour un même produit
ou service, elle se compose d’un nombre de caractéristiques, dont certaines
restent parfois inconnues du producteur.
La qualité de service dans la pratique se décline sous deux formes : 22

a. La qualité externe
Correspondant à la satisfaction des clients. Il s’agit de fournir un produit ou
des services conformes aux attentes des clients afin de les fidéliser et ainsi
améliorer sa part de marché. Les bénéficiaires de la qualité externe sont
les clients d’une entreprise et ses partenaires extérieurs. Ce type de démarche
passe ainsi par une nécessaire écoute des clients mais doit permettre également
de prendre en compte des besoins implicites, non exprimés par
les bénéficiaires.
b. La qualité interne
Correspondant à l’amélioration du fonctionnement interne de l’entreprise.
L’objet de la qualité interne est de mettre en œuvre des moyens permettent de
décrire au mieux l’organisation, de répéter et de limiter les dysfonctionnements.
La direction et les personnels de l’entreprise sont les bénéficiaires
de la qualité interne et cette dernière passe généralement par une étape
d’identification et de formalisation des processus internes réalisés grâce à une
démarche participative.
1.5.2 Les éléments de base de la qualité de service

Dans le transport aérien la qualité de service se base sur quatre éléments
essentiels qui sont :
a. La communication interne
21
: Horvitz, Jacque-inter, la qualité de service a la conquête du client, édition Paris1987-P19
22
:Article rédigé le 16 décembre2004 par Jean François PILLOU modifier le 14octobre2008, document intitulé
qualité.
________________________________________________________________________
Cette communication constitue un élément d’une grande importance pour un

organisme aussi important qu’une compagnie aérienne. Il ne peut pas bien
communiquer en extérieur s’il ne communique pas bien à l’intérieur.
C’est vrais, les relations interservices, interdépartementaux ou encore inter
direction permettent d’impliquer tous les membres de l’organisation, ils ne
s’agissent pas seulement en fonction de leur missions mais aussi en fonction de
leurs contributions, ils essaient alors d’évaluer ensemble, car l’entreprise n’est
pas une superposition mais un réseau de compétences, donc une bonne
circulation de l’information et une communication interne efficace découleront
la simulation, la motivation et l’adhésion du personnel.
Notre compagnie d’accueil accorde une certaine attention à cet aspect
essentiel qui est la communication interne, cela par la diffusion de quelques
revues interne à l’entreprise (trait d’union, la lettre de l’entreprise, flash
communication et l’aide syndicale).
b. La communication externe
Aves ces quatre points ont résumes le rôle de la communication externe dans
une compagnie aérienne :
▪Se doté d’une personnalité et d’une identité.

▪Crée une image de marque.
▪Se positionné des offres concurrentes.
Les moyens de communications sont multiples, et la compagnie Air Algérie

adopte des différents moyens dans la communication externe dont :
- -Le time table : distribuer lors des vols afin d’infirmer les clients des
promotions, des nouvelles horaires, des nouvelles dessertes.
- -Les relations presses, les relations publiques : pour améliorer l’image
de marque dans l’opinion publique.
- -Le sponsoring : pour promouvoir le coté culturel et social, le support
choisi de communication publicitaire dépend essentiellement du marché
cible.
- Egalement dans le bute d’informer et communiquer la présence d’un site
est élaboré par l’entreprise.
________________________________________________________________________
c. le client
Forcement toute entreprise accorde un grand effort pour offrir à leurs clients
un service ou produit de qualité.
Dans une compagnie aérienne, le client doit constituer son objectif principal, ses
besoins et attentes doivent être étudiées minutieusement afin de bien adapter les
prestations offertes en fonction de ces attentes et besoins.
Mais dans notre compagnie d’accueil ce qui est constaté que le client subit
entre autre des désagréments, parmi eux :
▪Le comportement désagréable du personnel, la clientèle se plaint d’un manque
de courtoisie.
▪L’insuffisance des actions de fidélisation entreprises à l’égard des clients.
Avec l’ouverture de l’espace aérien à une concurrence très vite sans merci,
l’entreprise devra mobiliser l’ensemble de son personnel pour entreprendre des
actions correctives afin de reconquérir la confiance des clients, surtout qu’elle
s’oriente maintenant vers une stratégie le client est roi.
d. le personnel
Pour qu’une entreprise s’engage dans l’excellence, elle doit jouer sur un
élément clef qui est le facteur humain constituant la base de l’action qualité, et
cette qualité est à la responsabilité de tout employé de l’entreprise.
L’entreprise doit construire l’image de marque, cela qui incombe à l’ensemble
du personnel et plus exactement le personnel qui a un contacte direct avec la
clientèle, il est la ressource la plus importante utilisée par l’entreprise dans la
prestation de service.
La relation client personnel en contacte doit inciter la compagnie à
entreprendre une politique de formation claire qui doit être axée d’une part à
faire comprendre au personnel à avoir de meilleurs réactions et d’autre part à
former le comportement, donc la l’entreprise doit être plus sélective dans ces
recrutements et sensibiliser son personnel de contacte sur la qualité de service,
mais en outre l’encadrement doit concevoir un environnement motivent comme
la qualité de la vie au travail, le moral du personnel, et le sentiment
d’optimisme.
1.5.3 Les critères et l’évaluation de la qualité de service

________________________________________________________________________
« Il est plus difficile d’évaluer la qualité d’un service que d’un produit en
raison de leur caractères intangibles, dans une recherche commune ZEITHAMI,
BERRY et PARASURMAN ont identifiés, dix (10) critères utilisés par les
consommateurs dans l’évaluation de la qualité de service »23 qui sont :
a. La tangibilité du service : apparence du support matériel, du support

personnel de communication.
b. La fiabilité : capacité de réaliser le service promis de manière sure et précise.
c. La crédibilité et l’honnêteté de l’entreprise de service : être digne de

confiance.
d. La sécurité : préserver le client contre tous type de danger.
e. La communication : écoute du client, information régulière du client et dans

une langue qu’il comprend.
f. L’accessibilité des services : abord facile et contact aisé.
g. La courtoisie du personnel : politesse, respect et amabilité du personnel.
h. La réactivité : capacité d’aider le client en lui fournissant un service rapide et

adapté.
i. La compétence du personnel : possession des connaissances nécessaires

pour délivrer le service.
j. La compréhension du client : c’est l’effort pour connaitre le client et ses

besoins.
On définit la qualité de service comme étant l’écart les attentes du client à

l’égard du service et la perception de la qualité après avoir utilisé ce service et
évalué les différents critères du service cités précédemment, ces attentes sont
influencées par : La bouche à oreille, Les besoins personnels, L’expérience
antérieure et La communication externe.
23
: LOVELOCK Christopher et LAPERT Denis, Marketing des services, stratégie, outils management, public
union édition, paris 1999- P391.
________________________________________________________________________
Cet écart est négatif quand l’offre inferieure à la fin aux attentes du client et
ses positif quand l’offre est supérieure ou égale à ces attentes.
On peut évaluer cet écart en menant des enquêtes par sondage, on dit que cet
écart est positif lorsque les résultats montrent que satisfaction des clients c’est-à-
dire l’entreprise répond aux attentes de sa clientèle et vis vers ça.
Section 2 : LA MISE EN ŒUVRE DU PROJET CRM

________________________________________________________________________
Le CRM ne vient pas seul, c’est l’entreprise qui décide de mieux centrer
ses efforts sur ses clients risque de connaître un succès fugace si elle n’adopte
pas la vision, la stratégie et le plan d’action qui conviennent. Ce dernier doit
s’accompagner d’un mécanisme propre à gérer les actions réalisées
et à en évaluer les résultats. Celui-ci, dit « programme d’alignement stratégique
des performances » repose sur trois instruments de mesure, ou facteurs
de succès : compréhension par l’entreprise de ses clients, compréhension de sa
propre organisation et implication dans l’amélioration continue de la qualité de
son service24.
2.1 La mise en place d’un projet CRM

La mise en œuvre efficace d’un programme CRM require cinq elements:
stratégie, technologie, processus, structure organisationnel et segmentation.
2.1.1 La strategies
« La mise en œuvre d’un projet CRM nécessite l’adoption dune stratégie qui
fixe des objectifs concrets et définisse les moyens à employer pour les atteindre.
Le choix de cette stratégie induit aussi les fonctionnalités CRM dont l’entreprise
compte se doter »25
Afin d’être mieux intégrée et acceptée par les employés de l’entreprise, la
stratégie relative au CRM doit forcément être claire compréhensible par ses
dernier. Il existe six stratégies applicables à un programme CRM : distribution
qui décide du canal d’acheminement du produit, la stratégie de prix représente le
facteur différenciation le plus déterminant entre les produits ou service, enfin , la
segmentation qui définit comment l’organisation doit se structurer.
2.1.2 Technologie
Le processus CRM repose sur des données informatisées. Il comporte donc un
aspect technique primordial c'est-à-dire la création d’une base de données
intégrée, logique et opérationnelle. Il est également essentiel de réfléchir aux
logiciels utilisés pour la gestion de cette base de données, le datamining, le
support de décision, la gestion des compagnes, l’équipement matériel et les
centres d’appels. Si les applications destinées à la gestion des bases de données,
au support de décision et au matériel sont couramment employées dans le
secteur des communications, les outils servant au datamining, à la gestion des
compagnes et aux centres d’appels sont moins connus.
24
: Standley Brown,op-cit,P19
25
:Jallat,(F),Peelen,(E),Stevens,(E),volle,(P) :Gestion de la relation client,2eme édition, édition Pearson
Education,France,2007.P340
________________________________________________________________________
En outre, les entreprises rencontrent un vaste problème technologique qui,

réside dans l’élaboration de leurs bases de données. Le plus souvent, elles la
configurent en vue d’assurer de simples fonctions de stockage ; il est alors
impossible de l’adapter à la saisie des commandes ou à la facturation. Nombre
d’entre elles se dotent de plusieurs bases indépendantes afin de soutenir les
opérations de datamining, la gestion des compagnes. Cette méthode est non
seulement couteuse en temps et argent, mais elle suscite souvent des problèmes
de compatibilité.
2.1.3 Processus
La difficulté de l’identification des processus qui sont nécessaires à la mise
en œuvre d’un programme de CRM réside dans l’adhésion de l’entreprise, dans
l’évaluation de l’efficacité des processus nouvellement mis en place et dans la
mise en œuvre des technologies qui ont pour but de favoriser leur emploi. Le
processus CRM correspond à l’ordre et la méthode selon lesquels les actions de
marketing direct sont exécutées.
Il exige des détails brefs, sans être excessivement compliqués. Par
conséquent, l’essentiel des ré-engineering des processus vise à minimiser le
temps qu’l en faut pour aboutir a une action marketing donnée et pour limiter les
interdépendances, voir supprimer l’ensemble des taches de marketing.
2.1.4 Structure organisationnelle

La structure organisationnelle est la composante la plus souvent négligée dans
la mise en œuvre d’un programme CRM. Tout en sachant que le marketing des
entreprises repose, le plus souvent, sur les médias. La création d’équipes
interdisciplinaires réparties par segments n’est efficace que si ces groupes sont
constitués en vue d’apprendre et de mettre en pratique de nouveaux styles de
compagnes marketing. Par ailleurs il est déconseillé d’inaugurer une compagne
sur le segment le plus rentable de l’entreprise, sauf si elle vise à récupérer des
ex-clients.
Le choix d’instruments de mesure des performances inappropriés constitue un
autre piège organisationnel. La plupart de ces outils, destinés à d’anciens
processus, ne reflète que des succès individuels, révélateurs de cloisonnements.
L’exemple le plus courant consiste à récompenser le centre d’appels en fonction
du nombre de comptes récupérés et non en fonction de leur rentabilité. Il est
donc primordial que les différentes unités de l’organisation mettent au point, en
________________________________________________________________________
collaborant entre elles, des instruments de mesure qui reflètent la nouveauté et le

caractère coopératif du CRM.
2.1.5 La segmentation
Auparavant, la segmentation se limitait à un produit ou à un marché
particulier mais, depuis quelques années, les entreprises s’en servent pour juger
de la valeur que peuvent leur procurer leurs clients. Aujourd’hui, certaines
adoptent même une approche de « troisième génération », en classant leurs
clients en fonction de leurs besoins et en élaborant leur marketing en
conséquence.
Cette idée est simple, mais il peut s’avérer difficile de tracer un portait fidèle
de ces besoins. Pour réaliser une segmentation efficace, il faut trouver
l’ensemble de formules (algorithmes) qui permettra de modéliser le
comportement des clients.
Souvent, le segment que l’entreprise commence à définir manque de clarté ; il
arrive même qu’elle ne parvienne pas à classer ses clients par catégorie. Ceci
résulte du fait qu’elle accorde trop importance à des projections
comportementales ou psychologiques, par rapport à des modèles historiques ou
à des données démographique.
2.2 Les outils du CRM
2.2.1. Automatisation de la force de vente et du marketing

L’ensemble des outils à disposition des commerciaux leur permettant de
structurer et de partager les données sur les clients. Ces outils peuvent être mis
en oeuvre sur des téléphones portables ou des assistants de poche. Ils
augmentent la productivité des vendeurs et permettent aux responsables
d 'équipes de jauger les résultats, au niveau individuel ou à celui d 'un groupe.
Láutomatisation des ventes vient en appui aux forces commerciales. Elle
permet le suivi des actions en cours et des dossiers clients.
La gestion des contacts est l´élément majeur de láutomatisation des ventes.
Mais elle concerne également toutes les activités commerciales : la prospection
et les ventes sont suivies en temps réel (relances, propositions). La visibilité sur
chaque dossier client est accrue grâce à des fiches détaillées (historique
notamment). Ainsi, le suivi des prévisions et cycles de vente est facilité par la
prise en compte de líntégralité des données.
L’automatisation du marketing aide les responsables marketing à mieux
connaître les différents segments de clientèle, à mieux préparer les campagnes et
________________________________________________________________________
à mesurer les résultats. Configurateur Outil permettant au client de concevoir

son propre produit en fonction de ses besoins.
Le client explicite ses besoins fonctionnels et le configurateur les transcrit en
termes techniques pour définir le produit final. Une fois conçu, le produit pourra
être lancé en fabrication.
LÉMA (Enterprise Marketing Automation) ou Automatisation des
campagnes marketing permet dóptimiser les actions marketing quel que soit le
canal utilisé. Elle offre une vision globale de chaque campagne et un ajustement
précis. Láutomatisation porte sur les phases majeures de la campagne : elle
permet dans un premier temps le ciblage des prospects en fonction des critères d
ápproche.
Le plan de campagne ainsi que la répartition des tâches en interne sont pris en
charge grâce à des fonctionnalités de gestion et de planning. Les formats de
contenus sont adaptés en fonction du canal préféré de chaque prospect. Enfin, l
ÉMA consiste à traiter et à analyser les retours pour chaque campagne.
2.2.2 Centres d'appels, personnalisation et commerce électronique

Le fonctionnement des Call center est qu’une série de personnes appelées
opérateurs se situe dans un local. Ils disposent d’un casque avec un micro pour
répondre au téléphone et d’un ordinateur pour encoder les données qui leurs sont
transmis ou traiter un dossier. Pour chaque type d’appel, il existe une procédure
standard (« script ») mentionnant les questions à poser et l’information à en
retirer. Il n’y a généralement pas de place à l’improvisation. Mais ce
fonctionnement est un peu restrictif aujourd’hui avec l’arrivée des nouvelles
technologies de communication telles Internet.
Le site de commerce électronique autorise l’ensemble des opérations

commerciales, y compris le paiement, via Internet. Une grande interactivité
peut-être introduite dans la relation avec chaque client, pour évoluer vers ce que
l'on appelle le "marketing one to one".
Les outils de personnalisation permettent de définir les profils des cybers
clients pour leur faire des offres commerciales correspondant à leurs attentes.
De manière dynamique, il est également possible de faire apparaître les offres
commerciales ou les bandeaux publicitaires en fonction de leur cheminement sur
le site.
2.2.3 Service au travers du Web

________________________________________________________________________
Le service client passe traditionnellement par un contact direct, via le

téléphone, avec un centre de support. Toutefois, une partie des demandes peut
être satisfaite sur un site Web qui intègre des outils basés sur des technologies
avancées (intelligence artificielle, réseaux de neurones, base de
connaissance…).
2.2.4 La gestion des services

La gestion des services en après vente est extrêmement importante dans une
logique de fidélisation des clients. Elle consiste principalement à réagir de
manière adéquate à toute demande émanant dún client. Que la requête soit
formulée via un appel téléphonique, un message laissé sur le net ou un courrier
postal, il faut dans un premier temps qualifier le client demandeur. La deuxième
étape, cruciale, est la qualification de la demande elle-même (demande d
ínformation, réclamation, demande dássistance...) et sa gestion immédiate.
Après recherche si nécessaire, la personne en charge du support doit procéder à l
énvoi de la réponse appropriée dans un délai acceptable.
Dans le cas dúne intervention, le rendez-vous et les modalités doivent être
fixés en tenant compte des plannings de chacun. Enfin, une enquête de
satisfaction permet de gérer au mieux le suivi qualitatif de la prestation de
service.
Les outils de gestion des services permettent de conserver l´historique de
chaque client et d´établir des bases de connaissances à partir des solutions
apportées.
2.2.5 Les offres globales : suites intégrées

Les suites logicielles CRM sont à la fois destinées aux équipes du support
client, du marketing et aux forces commerciales et permettent ainsi une vue
unifiée de la relation client. Ces solutions sádressent plus particulièrement aux
grandes entreprises et síntègrent aux circuits internes.
2.2.6 Les outils technologiques du CRM

Le CRM est apparue avec de simple logiciel de gestion de contacte. Cette
forme primitive d’automatisation de la force de vente a évolué pour inclure la
gestion des opportunités, des grands comptes et prévisions commerciales. Au
début le CRM avait pour objectif d’unifier les ventes et le marketing.
Par contre, la fonction marketing lui a été adjointe pour répondre aux besoins
des compagnes marketing, et il concerne aujourd’hui toutes les fonctions de
l’entreprise qui touchent le client. Sa valeur repose sur toutes ces fonctions et sur
________________________________________________________________________
la consolidation de l’ensemble des données client. Ainsi, il ne représente plus

une technologie unique, mais rassemble un ensemble de technologie (des bases
de données aux outils de centre d’appels, de marketing ou d’automatisation de
vente).
a. les outils opérationnels

Puisque La stratégie qui concerne le client prend en considération l’ensemble
du processus commercial. Alors, de nouveaux outils permettent aux entreprises
de gérer au mieux leur activité et d’augmenter leur efficacité en élaborant leurs
propositions en interaction directe avec le client. Les Sale Forces sont des
solutions informatique destinées aux technique des de forces de vente qui ont
pour objectifs de séduire la clientèle, et de fidéliser au maximum.
On obtient une aide a la décision pour rendre les prévisions plus fiables,
d’établir le profil idéal au client ou de déterminer les priorités commerciales. En
établissent un historique de la relation client pour répondre à toutes ses
exigences.
b. les outils analytiques

Tout système CRM à besoin de bases de données qualitatives conçues sur
l’interrogation individuelle du client pour connaitre ses attentes, qui font partie
du marketing, doivent être complétées par des techniques quantitatives.
Elles permettent la capitalisation de la connaissance client et sont une aide à la
décision au-delà du marketing et du service client. Les investissements en jeu
sont considérables mais à la contribution du datamining est pratiquement
illimitée si les bases sont intégrées à la stratégie de l’entreprise. Après la notion
de bases de données, il faut distinguer deux technologies complémentaires : Le
data warehouse (entrepôt de données) et le datamining (l’exploitation et
l’enrichissement des données.
▪Data warehouse ou entrepôt de données

« L’entrepôt de données est une grande base de données où sont agrégées les
informations sur les clients qui viennent de bases de données partielles à
l’intérieur de l’entreprise, dont la source est variée »26.
26
LENDREVY, LEVY, LINDON : Mercator, 9eme édition, édition Dunod, Paris, 2009.P913.
________________________________________________________________________
La fonction principale du data warehouse est de stocker et traiter les

informations d’origines, de nature et d’utilisation disparates et hétérogènes, dans
une seule et unique base de données, accessible pour l’ensemble de l’entreprise.
Le but de tous processus d’entreposage des données consiste à reproduire les
informations pertinentes de manière intégrée pour obtenir une base de données
homogène englobant tous les processus de marketing, de la distribution, des
secteurs de service et des centres d’appels.
▪Datamining et datamarts
« Le datamining ou fouille de données, est un processus de découverte de
corrélation, de relations, de tendances, qui passe par le traitement de grande
quantités de données, en utilisant des méthodes statistiques et mathématiques,
pour comprendre (analyse exploratoire) ou prédire (analyse décisionnelle) les
comportement »27.
« Les datamarts sont des sous-ensembles de l’entrepôt de données, qui ne
contiennent que les informations nécessaires à certaines fonctions de
l’entreprise »28.
Le datamining utilise le même fondement théorique que les techniques
statistiques traditionnelles, il s’appuie sur des principes relativement similaires
avec un peux d’intelligence artificielle et d’apprentissage automatique, la
différence avec les techniques statistiques habituelles est que celles-ci supposent
une hypothèse préalable que les testes permettent de valider. Le datamining
s’utilise dans une optique de traitement de données, donc c’est processus de
découverte de corrélation, de tendances et de modèles répondant sur l’analyse
d’une quantité importante de données, à l’aide d’outils d’analyse statistiques.
L’enjeu du datamining est d’exploiter les données nécessaires à la prise de
décision, en transforment les données brutes en informations à fortes valeur
ajoutée et de passer au stade de la connaissance du client qui permet la mise en
œuvre de plan d’actions pour se rapprocher de la clientèle.
Le CRM opérationnel et analytique sont liés puisque l’opérationnel distribue
de la connaissance à l’analytique qui lui-même remonte des données à
l’opérationnel pour lui permettre d’affiner cette connaissance. L’opérationnel
cherche à connaitre quels sont les processus, comment améliorer et optimiser, on
mène un management des opérations.
27
Ibid, P914.
28
Ibid,P915.
________________________________________________________________________
2.3 Les trois phases du CRM et ses piliers de gestion stratégique

du service
« Les clients ne sont pas tous égaux, et les entreprises non plus. Celles-ci
doivent franchir trois étapes, chacune donnant lieu à un traitement distinct du
client. La première s’axe sur l’acquisition du client, la deuxième sur sa
fidélisation. Lors de la troisième, la gestion stratégique du service client,
devenue pratique habituelle, s’insère dans la culture de l’entreprise ; la
dépendance du client se transforme en réalité »29.
« En première étape, l’entreprise accorde la même importance à tous les
clients ; sont objectif est d’en acquérir sans cesse de nouveaux. En deuxième
étape, son but devient de les fidéliser ; elle pratique une différenciation limitée.
En troisième étape, elle réserve un service privilégié aux « bijoux de la
couronne » et cherche à en partager avec eux les avantages »30.
Phase 1-Acquisition du client

Cette étape tourne autour de la conquête de nouveaux clients. L’entreprise
concentre ses efforts sur l’élaboration d’une base de clientèle à l’aide de moyens
techniques ainsi que de formation précisément étudiées pour rendre sa force de
vente plus efficace. Elle consacre aussi d’importantes ressources en temps à
l’acquisition de bonnes pratiques par la méthode de l’étalonnage des
performances (benchmaeking), à l’analyse des processus de service au client et à
de premières enquêtes sur la clientèle.
Phase 2-Fidélisation du client

Dans cette étape, l’optimisation de la relation client devient l’objectif
prioritaire. L’entreprise commence alors à segmenter sa clientèle par groupes
expriment des besoins comparables, dans le but de servir chacun d’entre eux de
manière plus efficace.
Phase 3-Gestion stratégique du service client

A ce stade, l’entreprise a compris qu’elle ne peut apporter les mêmes
avantages à tous ses clients. S’ils présentent, pour la plupart une rentabilité
potentielle, certains d’entre eux laissent espérer des perspectives à plus long
terme que d’autre. Pour progresser sur la voie du CRM, il faut se montrer apte à
identifier à l’avance ces clients prometteurs.
29
Price.W Coopers ,Customer care the route to stratégique, LLP, étude IDEAS,2007,P227
30
: Standley Brown,op-cit,P102
________________________________________________________________________
« Arrivée à la troisième étape, l’entreprise doit exploiter à bon escient les

outils technologiques et informatiques (mais la technique à elle seule ne suffit
pas) pour offrir un service de qualité à l’ensemble de ces clients un service de
niveau encore plus élevé aux meilleurs d’entres eux. Et, ce qui est tout aussi
important, il lui faut parvenir à une situation aussi avantageuse pour ses derniers
que pour elle-même : la réussite des clients dépend désormais de leur
fournisseur, et vice versa »31.
2.4 Les cinq piliers de la gestion stratégique du service client
2.4.1 Définition de profils

Toute société en a plus ou moins conscience que l’un des principes de base du
CRM consiste à admettre que certains clients représentent une valeur supérieure
aux autres.. Mais celles qui parviennent à l’étape de la gestion stratégique du
service client s’en distinguent par leur précision dans la définition des profils
existant au sein de leur clientèle. Déployant tous leurs efforts à l’égard des
clients les plus prometteurs, elles ont fait progresser leur relation jusqu’à un
niveau de respect réciproque. Elles ont instauré avec eux une situation de
dépendance mutuelle car elles leur offrent un ensemble de produits ou services
qui leur sont indispensables et, en même temps, ne peuvent poursuivre leur
activité sans eux.
A titre de comparaison, les sociétés qui n’en sont qu’à l’étape de la
fidélisation du client commencent seulement à identifier leurs clients à long
terme car elles savent l’intérêt de classer leur clientèle en fonction de profils
mais n’ont pas encore tiré tout la parti possible des données rassemblées, ni
atteint une maitrise des systèmes informatiques facilitant cette collecte.
Quant aux entreprises qui sont seulement à l’étape de l’acquisition du client,
elles n’ont adopté aucune de ces attitudes, occupées qu’elles sont à gagner de
nouveaux clients.
2.4.2 Segmentation des clients par groupes logiques

La segmentation est une pratique clé, sans laquelle l’entreprise ne pourrait
évoluer fermement soutenues par le deuxième pilier, les sociétés qui arrivent à
l’étape de la gestion stratégique du service client sont celles qui portent un
nouveau regard sur l’indispensable différenciation des services rendus. Pour
identifier les clients méritant une attention particulière, il faut une stratégie et
des outils de segmentation solides. «En d’autres termes, les entreprises de la
31
: Standley Brown,op-citP94
________________________________________________________________________
gestion stratégique du service client ont compris que c’est en recourant à des
instruments permettant de segmenter leurs clients de façon adéquate et,
notamment, de déceler parmi eux les authentiques bijoux de la couronne »,
qu’elles pourront aboutir à une différenciation correcte de leur offre.
2.4.3 Collecte d’information sur l’activité et sur les intérêts des clients
La fidélité n’est pas suffisante pour garantir croissance et succès du client. Et
pour mieux aboutir à une relation réciproquement bénéfique, les entreprises de
la gestion stratégique du service client ont acquis d’abondantes connaissances
sur le monde de leurs clients en trouvant la réponse à d’épineuses questions :
dans quelle mesure nos clients sont-ils satisfaits de nous ? Comment multiplier
les contactes tout en limitant les réclamations ? Ces sociétés s’aident, avec des
technologies nouvelles pour identifier et satisfaire en permanence les besoins
spécifiques de leurs clients. En d’autres termes, elles les connaissent de façon
tellement intime qu’elles sont à même d’anticiper ces besoins.
Dès lors, les clients n’ont plus à chercher ailleurs les produits ou services
concernés. Une situation d’avantage réciproque est instaurée.
Les entreprises qui sont arrivées à l’étape de la gestion stratégique du service
client savent que le travail d’enquête, parfois appelé mesure de la voix du client
(Voice of the Customer, VOC) dépasse l’attribution d’une simple note de
satisfaction traditionnellement demandée au client. La mesure de la VOC, plus
pertinente, s’applique non seulement aux motifs de satisfaction mais aussi aux
raisons qui pourraient inciter le client à abandonner l’entreprise. Par l’examen
des fonctions qui le concernent directement (traitement des commandes,
livraison, facturation, service après- vente,…), elle vise à améliorer ces points de
contact. Cette technique présente une portée plus vaste que la méthode
habituelle, ce qui constitue un important facteur de différenciation.
On effet, il est indispensable de mesurer et l’enregistrer ce que le client
déclare ou pense à chaque point de contact, afin de pouvoir y répondre.
2.4.4 Investissement technologique

Pour satisfaire les clients, l’entreprise réunie des informations sur leurs
besoins, la plus part d’entre elles ont eu recours à la technologie, quatrième
pilier de la gestion stratégique du service client. Il s’agit, notamment, de
logiciels de détection des problèmes, d’enregistrement des appels,
d’automatisation de la force de vente ou de systèmes de gestion de la relation
client, car le but n’est pas d’acquérir la technologie la plus onéreuse, mais
________________________________________________________________________
d’adopter la plus apte à déterminer les besoins du client et à assurer une

livraison des produits ou services en temps voulu.
2.4.5 Gestion cohérente des clients

Le cinquième pilier nécessaire à un CRM réussi est la gestion de la clientèle
car les sociétés qui poursuivent leur évolution vers la gestion stratégique du
service client sont conscientes de l’intérêt d’une gestion stratégique des
comptes. Elles exploitent les données réunies sur leurs clients et sur leurs
besoins particuliers pour appliquer des plants d’action individualisés, par compte
ou par segment de clientèle.les plus avancées de ces sociétés distinguent les
différents types de besoins et créent des équipes chargées de les traiter. Elles
s’assurent ainsi que les collaborateurs adéquats y répondent, en mettant à leur
disposition l’information et le soutien technique nécessaires.
Section 3: Avantages, inconvénients et contraintes du CRM
3.1 Les avantages du CRM

L’application du CRM présente plusieurs avantages, entre autres :
- Mieux analyser les besoins du client à partir de son historique centralisé et
accessible par tous les intervenants.
________________________________________________________________________
- Exploiter davantage l’échange Client-Vendeur : clients n'ont pas tous la

même valeur (valeur actuelle et potentielle) Permet d'offrir un niveau de
service proportionnel à la valeur de chaque client.
- Augmenter la qualité du service après-vente à travers un suivi auprès du
client.
- Fidéliser la clientèle par une attention particulière et en rendant plus élevé
le coût de transfert vers un concurrent.
- Réduire les coûts commerciaux et efficacité marketing : par une publicité
axé directement au bon endroit et au bon client et permet de mesurer
chacune des activités promotionnelles et sélectionner les plus
performantes.
- Gain productivité : un service à la clientèle qui permet aux gestionnaires
de suivre en temps réel l'évolution de l'entreprise et réagir à temps.
- Augmenter les parts de marché.
3.2 Les inconvénients du CRM

-Coûts d'implantation 5 fois plus élevé qu’ERP (cause d'intégration).
-Coûts d'achat 30 à 50% des coûts totaux, autres coûts: intégration données,
formation.
-Haut risque d'échec lors de l’implantation : planification incohérente, absence
de méthodologie et intégration des données clients soit ventes, comptabilité,
service, centre d'appel (tous doivent participer et partager et unifier les données,
épurer les données, éviter les doublons)
-Résistance aux changements : intervention de tous les niveaux (centre d'appel
doit s'arrimer aux nouvelles applications CRM.
3.3 Contraintes du CRM

- Implication et formation des utilisateurs
- Grande capacité de changement de l'organisation
- Ressources financières
- Délais d'implantation d'un projet CRM
3.4 Du marketing transactionnel au marketing relationnel
Tableau 6 : Le marketing transactionnel et relationnel

MARKETING DE LA MARKRTING DE LA RELATION
TRANSACTION
________________________________________________________________________
● Orientation à court terme ●orientation à long terme

●intérêt pour la vente isolée ●intérêt pour la rétention clientèle
●contacte avec la clientèle discontinue ● contacte avec la clientèle continue
●mise en avant des caractéristiques du ●mise en avant la valeur du produit
produit
●peu d’importance au service clientèle
●beaucoup d’importance accordée au
service clientèle
●engagement limité à satisfaire la ●fort engagement à satisfaire la
clientèle clientèle
●contact clientèle modéré ●fort contact clientèle

●la qualité est d’abord le souci de la ●la qualité est le souci de tout le
production. personnel.
Source : Christopher, Clark et Peck ,Adapté de Payne,Morgane édition ,
1996,P187
Comme toute science, le marketing a fait l’objet d’approches diachroniques

ayant pour finalité de retracer les évolutions des différents courants de pensée
qui ont participé à la construction du substrat théorique sur lequel il s’appuie 32
C’est au milieu des années 1990 qu’est mis en avant un des concepts centraux
de la relation client et un de ses principaux intérêts pour l’entreprise : la
profitabilité considérable générée par une relation qui perdure.
La fidélisation du client et les revenus futurs qu’il peut ainsi générer sont mis
en perspective dans une option financière du client et comptable. Se développe
dès lors la notion de « valeur à vie » (life time value) qui permet de définir la
valeur à terme d’un client tout le temps qu’est maintenue sa relation avec
l’entreprise.
Aujourd’hui encore, le CRM est une discipline en pleine évolution. Il en
ressort que plusieurs approches de ce concept se côtoient dans la littérature,
selon que les approches soient plus au moins technologiques.
3.5 Les impacts du CRM

Les outils de CRM doivent permettre de combiner plusieurs programmes de
marketing sur chacune des cibles. Ils doivent donc être très ouverts et
32
: Sabine Flamrd – Ruaud, document « les évolutions du concept marketing »,consulter le
24/05/11 ,actualiserle 10 /03 /2000
________________________________________________________________________
paramétrables pour s’adapter à cette complexification tout en maîtrisant les

coûts d’organisation, de conception et de coordination.
Un bon outil de gestion de campagnes s’appréciera sur sa capacité à fluidifier
les processus, réduire les délais et optimiser la circulation des flux dans
l’entreprise, pour augmenter les retours sur investissement.
Cette alliance du « vite fait bien fait » est désignée sous le terme
anglo-saxon de Velocity marketing, que nous traduirons par un marketing
d’agilité. Cette amélioration du cycle marketing doit se traduire par une vitesse
plus grande dans l’exécution des phases du marketing opérationnel et dans
l’analyse33.
3.5.1 L’alliance du tactique et du stratégique

Cette agilité dans le marketing opérationnel inclut la définition d’une
campagne marketing et de son budget prévisionnel, l’identification d’une cible
de prospects ou de clients, la gestion du cycle d’exécution et de conception,
l’envoi des messages sur la cible.
Cette agilité tactique se complète d’une agilité stratégique. Plus l’entreprise
est agile dans la compréhension de ses clients, et plus elle est capable de mettre
en œuvre des nouveaux moyens de séduction. Plus elle est agile dans
l’amélioration de son offre, et plus elle est capable de doubler ses concurrents et
de conquérir des nouveaux clients. Il faut en effet non seulement se concentrer
sur l’agilité tactique, mais aussi développer une capacité d’analyse.
Les études sur les campagnes passées permettent en effet de déterminer des
profils client et des nouveaux modes de promotion des offres. Elles permettent
aussi d’optimiser l’ensemble des tâches de préparation, de planification et
d’exécution.
Le suivi des remontées doit être le plus réactif possible. Il doit permettre une
réaction du gestionnaire de campagnes au plus vite. Par exemple, le profil des
meilleurs répondants doit être automatisé pour permettre une amélioration le
plus rapidement possible de la campagne avec des stratégies différenciées par
cible. Le module de gestion de campagnes s’alimente du data warehouse, mais
renvoie des informations vers le data warehouse pour mettre à jour certaines
informations. Il s’agit de pouvoir ajuster facilement les éléments offre-cible-
média dans un ensemble de phases.
La solution passe par l’intégration parfaite entre les outils de data mining, les
outils de gestion de campagnes et les canaux de distribution. Cette intégration
est cruciale dans plusieurs domaines :
33
: René Lefébure-Cilles Venturi, Gestion de relation client, édition2005, P187.
________________________________________________________________________
- Les outils de gestion de campagnes doivent partager les mêmes données

que les équipes d’études.
- Les modèles doivent pouvoir être appliqués sur un sous-ensemble de
la base de manière très simple.
- Les scores doivent pouvoir être accessibles et interprétés par
le maximum de personnes en relation avec le client de manière directe ou
indirecte.
Au final, le meilleur produit d’automatisation du marketing construit

la boucle parfaite en utilisant les résultats des campagnes précédentes pour
améliorer l’offre ou le mode relationnel.
Lorsqu’il est mis en œuvre de manière efficace, ce mode de gestion de
campagnes permet :
- de réduire la perte des clients.
- d’améliorer les revenus par les ventes croisées.
- d’augmenter le pouvoir de prescription du client.
- de gérer dans la même journée une centaine de campagnes avec une
multitude d’offres possibles (par exemple sur le Web).
- de suivre en quasi-temps réel l’efficacité de la campagne.
- d’analyser la manière dont les actions précédentes ont été accueillies.
- de maîtriser le coût des opérations en ne retenant que celles qui sont les
plus productives.
- de développer la valeur des clients.
3.5.2La refonte de l’organisation

Les impacts de la mise en œuvre d’un logiciel de CRM sont relativement
nombreux sur l’organisation des campagnes. Nous allons illustrer ces impacts en
montrant la situation avant et après sur les différents points d’organisation de la
campagne : ciblage, offre, exécution, contrôle.
3.5.3 Avant la mise en œuvre d’un logiciel de CRM

La sélection des cibles est souvent définie à partir de données
sociodémographiques ou sur une approche apparentée à la RFM, analyse
combinée de la récence, de la fréquence et du montant des achats. Le ciblage est
effectué à partir des propositions d’experts. Il s’agit d’être simple pour s’adapter
à la base de données. Le volume de la campagne est basé sur un
________________________________________________________________________
budget global de l’opération, qui consiste à privilégier une approche de

volume pour équilibrer les coûts fixes de création.
La construction de la proposition est faite sur la recherche d’un minimum
commun permettant de s’appliquer à la taille de la cible. Le développement de
l’offre s’opère généralement par une amélioration par petites touches des
actions précédentes. Il s’agit de multiplier les tests, les essais et de
conserver une mauvaise solution en témoin ; le fichier de 30 000clients en
aléatoire permet de mesurer le gain. La refonte des processus
est très rare. On reconduit un mode d’organisation.
Le mode d’exécution de la campagne est très fragmenté, ce qui conduit
d’ailleurs à une absence de vision globale et donc à une non-remise en cause de
certaines tâches. Il est courant de constater que les coûts de concertation et
d’organisation ne sont pas intégrés dans le coût des campagnes.
L’analyse des résultats se focalise sur le taux de retour global et la marge
globale de l’opération. La comparaison de performance se fait par référence à
des tests, l’aléatoire parfait et les campagnes précédentes. Il est dès lors difficile
d’adopter une approche innovatrice car il y a une perte des points de repère.
3.5.4 Après la mise en place d’un outil de CRM

La sélection des cibles est davantage effectuée sur des notions d’événements,
de risques, de potentialité ou de profits. L’apport des modèles de
scoring et de la logique événementielle est important.
Le budget des campagnes s’inscrit dans une logique globale de communication
de l’entreprise. La notion d’investissement commercial par client
est plus importante.
Conclusion du chapitre
Le CRM est un système regroupant un ensemble de bases de données

permettant de connaître au mieux ses client, de suivre l’historique de leurs
comportements, et ainsi de proposer ensuite des actions commerciales
personnalisées.
De ce fait l’axe principal est le client final, l’interface avec ce dernier doit
être la plus direct possible afin de saisir ses besoins propres, pour ensuite adapter
________________________________________________________________________
les produits ou services à la demande du client la plus stricte et par cela le client
est apte a et être fidèle a l’entreprise.
Chapitre III- Etude de cas de la compagnie Air Algérie. 58
De nos jours l’avion est devenu le moyen de locomotion le plus pratique et le

plus fiable pour le transport des biens et des personnes, car il allie rapidité et
confort.
La compagnie air Algérie, est l’une des plus grandes au niveau du continent
africain. Celle-ci joue un rôle très important dans le domaine de la navigation
aérienne. Elle assure l’exploitation des lignes aériennes en vue de garantir
le transport régulier des personnes et des marchandises, de ce fait elle participe
pleinement à l’activité économique du pays.
En sa qualité de leader dans le marché algérien du transport aérien,
la compagnie air Algérie (organisme d’accueil) pour notre stage pratique. Nous
permettra d’avoir un large éventail d’information qui nous en sommes sure
nous seront d’un grand apport.
Afin de faciliter le traitement de ce thème, le travail est partagé en trois
section dont le premier se focalise à la présentation de la compagnie « Air
Algérie », le deuxième va traiter l’organisation et fonctionnement de la direction
commerciale, le troisième et dernier s’intéresse à la présentation de l’enquête
et analyse des résultats.
Section1 : Présentation d’Air Algérie

1.1 Historique d’Air Algérie
La création de l'entreprise AH remonte à l'année 1947 ce n'est que
le 23 mai 1950, soit trois années plus tard qu'elle fut érigée en «compagnie
générale des transports aériens», par abréviation «CGTA».
Après l'indépendance et plus précisément le 12 février 1963, la compagnie
générale des transports aériens passe sous tutelle du ministère des transports
et devient ainsi compagnie nationale, avec 51% du capital algérien et 49%
restants étaient détenus par Air France.
Dés 1968, il s'assumait le contrôle de la compagnie en prenant la plus large
part de son capital 82%.
L'objectif d'une récupération totale se concrétisa le 15/12/1972 après le rachat
auprès de la France des parts restantes (18% du capital).
En moins d'une décennie AIR ALGERIE finissait ainsi par acquérir son statut
d'entreprise nationale et émerger parmi la compagnie Africaines les plus
puissantes.
Entre 1968 et 1967 une deuxième entreprise, la société Travail Aérien
«S T A» avait été créée et qui fut intégrée par Air Algérie en 1974.
En 1975, air Algérie modifiait ses statuts en application de l'ordonnance
relative à la gestion socialiste dénommée «Société National de Transport
et du Travail Aérien» notée «S T T A», chargée d'assurer les services aériens
de transport publics réguliers ou non réguliers, nationaux ou internationaux,
et du travail aérien. En 1983, la compagnie est scindée en deux (2) et devient:
- Air Algérie pour le réseau international
- Inter Air Service pour le réseau intérieur.
Après dix mois de fonctionnement; Inter Air Service disparaît
ce qui a conduit à une nouvelle organisation inter Air Algérie en deux entités
autonomes «intérieur, international» sous l'autorité d'une direction générale.
Depuis 1983 air Algérie a subi cinq restructurations organiques, cette intensité
de modifier témoigne d'une instabilité qui n'a pas favorisé une vision
stratégiques et une continuité d'action. La période de 1988-1 996 traduit pour
Air Algérie un déphasage. Le nouveau dispositif législatif régissant
les entreprises publiques (loi 88-01) relative à l'orientation des entreprises
publiques et son statut relevant du régime antérieur.
Le 17 février 1997, la compagnie Air Algérie est passée sous le statut
d'entreprise publique économique/société par action.
Au terme d'un acte reçu pas Mr BERRAH Ahmed notaire à Alger daïra
de sidi M'Hamed, le 17/02/1997, enregistré à Alger centre Didouche Mourad
le 22/02/1997, il a été établi les statuts de l'entreprise publique économique

société par action air Algérie en exécution de la législation en vigueur
et notamment de l'ordonnance n° 95-25 du 25/09/1995 relative à la gestion
des capitaux marchands de l'état et les présents statuts.
L'organisation et l'exploitation de tous les services de transport public
par aéronef, de passagers, de fret et de post, réguliers ou non réguliers,
internationaux ou intérieurs et de travail aérien.
Toutes les opérations d'entretien, de révision et la maintenance
des équipements et des aéronefs dont elle assure, soit pour son propre compte,
soit pour le compte de tiers, la gestion technique dans le cadre des conventions
d'assistance.
Et plus généralement toutes les opérations de quelques natures qu'elles
soient, économiques ou juridiques, financières, mobilières et immobilières,
individuelles, civiles ou commerciales, et participation à la création de société,
pouvant se rattacher directement ou indirectement à cet objet social ou tout objet
similaire, connexes ou complémentaires.
La société peut en outre accomplir toutes missions de suggestions de service
public à la demande et dans le cadre de convention passées avec l'état.
Avec son passage à l'autonomie, air Algérie devient une entreprise publique
économique (EPE) ayant le statut de société par actions (SPA)
Divisé en 43 000 actions de valeurs nominales de 100 000.00 DA souscrites
intégralement par l'état et détenu exclusivement par le holding public, service
ayant son siège au 2 et 4 boulevard Mohamed V.
La libération (démonopolisation) du transport aérien en Algérie avec
la promulgation de la nouvelle loi n° 98/06 autorisant la création de nouvelles
compagnies privées de transport aérien à partir de mois d'août 1999.
(Voir annexe n-°01 : L'identité de la compagnie «Air Algérie»)
(voir annexe n-°02 : l’organigramme de la direction générale « d’Air Algérie »)
1.2 Les objectifs et missions d’Air Algérie
1.2.1 Les objectifs d’Air Algérie

- La compagnie à pour objectif principale d'exercer soit directement
ou indirectement en Algérie, ou bien à l'étranger.
- Une meilleure gestion de l'entreprise afin de fournir aux gestionnaires
des informations fiables dans les meilleurs délais.
- Une amélioration de la qualité des services offerts à sa clientèle et ceci en:
• Gérant le personnel.
• Élaborant le budget.
• Assurant la formation du personnel.
• Représentant l'entreprise au sein des organisations.
1.2.2 Les missions d’Air Algérie
- La mission principale d'Air Algérie est d'assurer un transport de qualité,

sûr, efficace et rentable des personnes et des biens à l'intérieur
et à l'extérieur du territoire national.
- transport des passagers, des bagages, fret et le courrier dans
des conditions optimales, de confort, de sécurité et de régularité.
- L'exploitation des lignes aériennes intérieures et internationales dans
le cadre des conventions et accords internationaux.
- L'exploitation des lignes aériennes intérieurs et internationales en vu
de garantir le transport public régulier des personnes, des bagages, de fret
et de courrier.
- La vente et l'émission de titre de transport pour son compte ou pour
le compte d'autres entreprises de transport.
- L'achat et la location de l’aéronef le transit ; les commissions,
les consignations, la présentation, l'assistance commerciale et toutes
les prestations en rapport avec son sujet.
- Le ravitaillement des avions dans des conditions fixées par le ministère
du transport, entretien, la réparation, la révision et toutes les autres
opérations de maintenance des aéronefs et des équipements pour son
compte et le compte des tiers.
- La gestion et le développement des installations destinées au public
et autres opérations de fret.
- L'exploitation et la gestion des installations en vue de promouvoir
les prestations commerciales au niveau des aérogares.
- L'obtention de toutes les licences de vol et d'autorisation des états
étrangers.
1.3 Présentation de la direction commerciale

La division commerciale est l’une des divisions principale de la compagnie
Air Algérie car elle chargée de mettre en place la politique commerciale de
l’entreprise, est a pour mission d’élaborer les produits « passages » réguliers,
charters, et d’en assurer la commercialisation dans les meilleures conditions
de rentabilité.
(Voir annexe n-°03 l’organigramme de la direction commerciale)
1.3.1 La place de la direction commerciale

La direction commerciale se situe au point d’interface entre l’entreprise et ses
marchés, elle a un grand rôle à jouer dans le développement de l’entreprise,
celui de locomotive, c’est elle qui:
- Met en œuvre la stratégie de l’entreprise sur le terrain de vente.
- Doit trouver un équilibre entre les contraintes financières et les attentes
du client.
- Etre capable de gagner les batailles concurrentielles sur les marchés
algériens et étrangers.
- Fidéliser la clientèle, seule finalité de survivance et du développement
de l’entreprise.
1.3.2 missions de la direction commerciale

La direction commerciale est chargée de :
- Elaborer et mettre en œuvre la politique commerciale de l'entreprise.
- Définir et mettre en œuvre la politique tarifaire de l'entreprise.
- Elaborer le potentiel d'adaptation des produits aux besoins des clients.
- Elaborer les prévisions des trafics et des recettes.
- L'étude de marchée et des perspectives et leurs évolutions.
- La mise en place d'un système de communication et d'information
disposant de sa banque de données des moyens de diffusion.
- L'évaluation du potentiel d'adaptation des produits aux besoins
de la clientèle.
- La mise en valeur des actions de ventes et déplacements du produit.
- L'élaboration des programmes de formation et de perfectionnement
du personnel engagé au service de la compagnie.
- L'élaboration des programmes de formation et de perfectionnement
du produit.
- L'analyse des capacités d'intervention face aux exigences de l'économie
de marché.
1.3.2 L’organisation de la direction commerciale

La direction commerciale est structurée comme suit (voir organigramme
de la direction commerciale):
En plus des départements : moyens commerciaux, administration
et formation, informatique, la structure de qualité et la sous direction de gestion
et fidélisation de la clientèle qui dépend du commandement direct de la division
commerciale. La division commerciale comprend de différentes directions qui
sont les suivantes :
a. Direction vente et réseaux

A pour attribution la définition de la politique de vente, le suivi, la gestion,
l’adaptation du réseau de vente aux fluctuations conjoncturelles du marché,
et maximiser la part de marché de la compagnie. Elle contient six sous directions
et chaque sous directions a ses départements, est qui sont les suivants :
 Sous direction gestion de la distribution : elle contient deux départements

qui sont : le département marketing et le département BIDT.
 Sous direction réseau France : elle contient trois départements qui sont :
le département paris et délégations, département Marseille et délégations
et le département LYS.
 Sous direction réseau international : elle contient trois départements qui
sont : Europe et Canada, Moye et Pékin, et le département Maghreb
et Afrique.
 Sous direction réseau Algérie : elle contient deux départements qui sont :
département RIA NORD et le département RIA SUD.
 Sous direction vente et stratégie commerciale : elle contient quartes
départements est qui sont, département de Vent, département Interligne,
département accord et réglementations, département promotion
et publicité.
 Sous direction services communs : elle contient aussi quatre départements
est qui sont : département documentation et traduction, département
réglementation et agrément agence, et le département Help Desk.
b. Direction gestion des recettes

Chargée de définir la politique tarifaire et réglementaire du produit passager,
de participer et de suivre les conférences organisées au sein des associations
internationales ; d’élaborer les procédures réglementaires en matière de tarifs.
Et chaque sous directions a ses départements, est qui sont les suivants :
●Sous direction Pricing : elle contient trois départements qui sont :

département conception, département affichage gestion distribution
des systèmes, et département fiabilisation des ventes.
●Sous direction Revenue management : elle contient six départements qui

sont : département gestion des voles internationales, département gestion
des voles domestiques, département fichiers interventions reconditionnement,
département groupe Desk, et le département assistant système.
c. Direction études et programmes

Chargée d’élaborer, réguler et lancer le programme d’exploitation régulier,
et non réguliers en collaboration avec les services concernés, les compagnies
étrangères, ainsi que la direction des opérations, le ministère des transports
et les organismes internationaux. Elle contient deux sous direction qui sont :
●Sous direction des programmes : elle a pour mission la conception

du programme d’exploitation de la compagnie.
Ce dernier est la confirmation d’un programme commerciale qui traite
le marché (trafic) avec l’aspect opérationnel (contraintes : disponibilité flotte,
maintenance, PN, etc.).
●Sous direction recherches et développement : elle est chargée de déceler,

d’étudier et de proposer l’exploitation de toute opportunité de développement
de l’activité passages. Pour l’accomplissement de sa mission et en vue
de la satisfaction des besoins d’autres structures, elle collecte, traite
et diffuse les informations relatives à l’activité passages et à son
environnement. Par ailleurs, elle élabore les prévisions d’évolution
de l’activité passages à court, moyen et long terme.
1.4 La sous -direction gestion du programme de fidélisation
1.4.1 Les missions du Sous Directeur de la Fidélisation
Fidéliser, développer la relation clientèle, accompagner les efforts d’incitation

de la demande et veiller à la promotion de ce produit à travers l’innovation
de nouvelles offres internes ou en relation avec les operateurs de services
(chaines hôtelières, loueurs de voitures …etc.).
1.4.2 Principales responsabilités de la sous direction fidélisation
Les principales responsabilités de la sous –direction du programme

de fidélisation sont les suivantes :
- Coordonner les actions au niveau interne et externe.
- Accompagner les efforts d’incitation de la demande.
- Suivre les actions menées au niveau de toutes les escales (Réseaux).
- Procéder à l’évaluation financière du programme.
- Rechercher et suivre les relations avec les futurs partenaires AIR et Non
AIR.
- Veiller au bon fonctionnement de la structure fidélisation.
- Rechercher les besoins de la clientèle en matière de fidélisation.
- Veiller à la cohérence du programme de fidélisation dans sa stratégie
marketing et commercial avec les orientations et les objectifs stratégiques.
- Elaborer et valider des procédures de travail.
1.4.3 L’organisation du travail de la fidélisation
Les relations hiérarchiques sont placées comme suite :

- Le Sous Directeur est placé sous de l’autorité du Directeur Marketing
- La Sous Directeur se compose de trois (03) départements :
• Département Promotion Marketing et Paramétrage.
• Département communication et suivi de la clientèle fidélisée.
• Bureau d’Assistance Technique.
1.4.4 Relations fonctionnelles

Les relations fonctionnelles sont les suivantes :
a. Liaisons internes
- Toutes les Structures de la Division Commerciale notamment celle
du revenue management.
- Toutes les Structures de l’Entreprise notamment l’informatique
et les opérations au sol.
- Entités Décentralisées en Algérie et à l’étranger.
b. Liaisons externes
- Fournisseurs de services d’hébergement des bases de données clients.
- Fournisseurs de service des systèmes de réservation.
- Fournisseurs de services de réservation hôtels et location voitures.
1.4.5 Critères de performance

Les critères de performance de la sous direction gestion du programme
de fidélisation sont les suivantes :
- L’augmentation du nombre de clients inscrits au programme.
- La cohérence des actions avec les objectifs de la compagnie.
- La réduction du nombre de réclamations des clients fidélisés.
- Le degré d’innovation en matière de produits offerts et en matière
de relation avec les autres produits sur le marché, notamment les hôtels,
loueurs de voitures et les autres compagnies.
- Le degré d’accompagnement des actions initiées par les autres structures
dans l’objectif d’inciter la demande.
1.4.6 Les structure de la Sous Direction Fidélisation

Elles sont les suivantes :
a. Département conception marketing

•Ses mission son :
- Elaborer et établir les paramètres du programme conjointement avec
le département communication et gestion de la clientèle.
- Veiller au respect des règles de gestions du programme de fidélisation,
et aux conditions de sa mise en application.
•Principales responsabilités du département conception marketing sont :

- Elaborer les scénarios Marketing conjointement avec le département
communication et gestion de la clientèle.
- Elaborer les promotions en relation avec la Direction Gestion des
Revenus
- Diffuser le contenu du programme de fidélisation pour l’ensemble
des structures concernées.
- Veiller au respect du contenu et des règles du programme de fidélisation.
- Etablir les états statistiques.
- Analyser les résultats statistiques de la base des données.
- Assister et suivre les utilisateurs du produit de fidélisation.
•Relations hiérarchiques et fonctionnelles

Elle relève de l’autorité du Sous Directeur Fidélisation, ses liaisons internes
sont :
- Toutes les Structures de la Division Commerciale notamment
les structures du revenu management;
- Toutes les Structures de l’Entreprise notamment la structure
des opérations au sol.
- Et ses Liaisons externes sont :
- Fournisseurs de services d’hébergement des bases de données clients.
- Fournisseurs de services de réservation hôtels et location voitures.
•Critères de performance
- L’efficacité, la qualité et le degré de flexibilité du système Marketing
mis en place.
- La cohérence des actions de promotion avec les objectifs et les
orientations de la compagnie.
- L’augmentation du nombre d’inscrit à la base de données du
programme de fidélisation.
- La qualité d’assistance aux utilisateurs du programme de fidélisation.
- Le degré de respect des règles du programme.
- Le degré d’innovation en matière de produits offerts.
- Augmentation des activités clients.

- Taux de réaction des fidèles aux différentes promotions.
- Changements des habitudes de voyages.
b. Département communication et suivi de la clientèle fidélisée

•Ses missions
Développer la gestion de la relation et des actions de communication
à destination de la clientèle et assiste le département Marketing sur le plan
de retour d’informations dans l’objectif d’améliorer le système marketing mis
en place.
•Principales responsabilités
- Gérer et suivre les dossiers de la clientèle ;
- Etudier et mettre en œuvre les campagnes de promotion et de publicité
relatives au produit fidélisation ;
- Suivre les programmes de la concurrence ;
- Elaborer, mettre en place et diffuser la documentation à l’ensemble
du personnel de la compagnie ;
- Elaborer la charte de qualité et contrôle sur le terrain, le respect de toutes
les procédures par les représentants commerciaux et les escales.
•Relations hiérarchiques et fonctionnelles

Le Chef de département est placé sous l’autorité du Sous Directeur
Fidélisation. Ses liaisons internes sont :
les structures du revenu management.
- Toutes les Structures de l’Entreprise notamment la structure des
opérations au sol.
Et ses liaisons externes sont :
- Fournisseurs de services de gestion de la relation clientèle (CRM)
•Critères de performance
- L’efficacité, la qualité et le degré de flexibilité du système relation clients

mis en place.
- La qualité et le respect des procédures de la gestion des réclamations
clients.
- Le niveau de satisfaction des clients inscrits au programme.
- Le degré d’innovation en matière de gestion clientèle.
- Réduction des délais de traitement des réclamations.
- Réduction des délais de délivrance des cartes.
- Amélioration de la communication par le biais des différents moyens

de communication disponibles.
- Réduction des délais de régularisation des comptes.
- Réduction des délais de traitement des primes.
C. bureau d’assistance technique
• Missions du département
- Administrer, gérer le programme de fidélisation au point de vue
technique informatique et commercial.
- Développer la gestion de la relation et des actions entre les différents
systèmes informatiques.
• Principales responsabilités
- Administrer le système de Fidélisation.
- Gérer le lien avec le site Internet d’Air Algérie « pages dédiées au FFP ».
- Gérer les codes d’accès au système FFP.
- Gérer le transfert des données entre le système d’Air Algérie
et l’hébergeur.
- Assurer le Help Desk technique.
- Etudier les circuits d’information au sein de la Division Commerciale
et les structures centrales.
• Relations hiérarchiques et fonctionnelles

Le Chef de département est placé sous l’autorité du Sous Directeur
Fidélisation, ses liaisons hiérarchiques fonctionnelles internes sont :
les structures du revenu management.
- Toutes les Structures de l’Entreprise notamment la structure
de l’informatique et des opérations au sol.
Et ses liaisons externes sont :
- Fournisseurs de services d’hébergement et de gestion des bases
de données FFP
• Critères de performance
- Taux de réduction des taches manuelles.
- Taux de satisfaction des collaborateurs au sein de la Sous Direction Gestion
du Programme de Fidélisation.
- Le degré d’innovation en matière de solutions informatiques.
SECTION 2 : Le programme de fidélisation Air Algérie plus
La gestion d’un programme de fidélisation est tout d’abord un projet humain

dont la mission est de protéger le capital client de la compagnie, avant d’être une
réalisation technique et informatique.
Ce dernier est un système regroupant un ensemble de bases de données
permettant de connaître au mieux ses client, de suivre l’historique de leurs
comportements, et de proposer ensuite des actions commerciales personnalisées.
De ce fait l’axe principal est le client final, l’interface avec ce dernier doit
être le plus direct possible afin de saisir ses besoins propres, pour ensuite adapter
les produits ou services à la demande du client la plus stricte
Nés aux Etats-Unis au début des années 80, les programmes de fidélisation
(FFP: Frequent Flyer Program) sont devenus, au fil des années, une arme
commerciale essentielle pour toute compagnie aérienne.
Le premier programme de frequent flyer a été établi par American Airlines

en 1983 destiné aux voyageurs d’affaires. Cette promotion permettait aux
passagers de bénéficier de récompenses basées sur la distance cumulée lors
de leurs nombreux voyages avec la même compagnie aérienne. Cette distance
parcourue était devenue la base du système qui permet aux clients de choisir
des billets gratuits dans des classes différentes. American Airlines a été
la première surprise par la popularité de ce programme. Les autres grandes
compagnies aériennes ont aussitôt suivi et ont mi en place des programmes
de fidélisation semblables.
Chaque compagnie espérait que son propre programme, baptisé d’un nom
distinct, inciterait les voyageurs à rester fidèles à la marque.
La gestion d'un programme de fidélité aérien consiste à enregistrer
des adhésions, à créditer des points, généralement appelés "miles", sur
les comptes et à permettre aux membres de bénéficier de prestations gratuites
ou d’avantages divers.
2.1 Présentation du « FFP » dans le transport aérien
Fidéliser, pour les compagnies aériennes signifie récompenser leurs meilleurs

voyageurs (ceux qui voyagent le plus), mais surtout ceux qui payent leurs billets
le plus cher, en leur offrant des billets gratuits et autres avantages
Le programme de fidélisation FFP appeler « Air Algérie Plus » » à été

lancé en novembre 2007 et vise à récompenser les voyageurs fréquents
en les invitant à gagner des « miles ».
Grace à la carte de fidélité les informations recueillies permettent d’alimenter

la base de données clientèle de la compagnie qui doit être créée afin de mieux
gérer et organiser la clientèle de façon à mieux cibler les offres par rapport
aux attentes des clients. Mais, dans le transport aérien, beaucoup disent que
les cartes de fidélité ont été créées pour alimenter ces bases de données et non
l’inverse.
Le programme de fidélisation doit donc permettre à la compagnie de mieux
connaître ses clients, afin d’alimenter sa base de données et à terme développer
des relations privilégiées avec chacun d’eux.
2.2 La carte de fidélité « Air Algérie plus »
La carte «Air Algérie Plus» est une carte de fidélité et d'identité aérienne
offerte à une clientèle bien désignée voyageant fréquemment sur les vols Air
Algérie visant à les récompenser, elle est attribuée aux adhérents suite à leur
participation effective au programme « Air Algérie Plus ».
Lors de l’adhésion d’un passager au programme, une carte de fidélité

lui est remise, cette dernière est nominative et comporte un numéro qu’il doit
impérativement communiquer lors de la réservation et de l’embarquement
(enregistrement) afin que ses miles lui soient correctement crédités au transport
dans un compte miles.
2.3 L’adhésion au programme « Air Algérie Plus »
- La participation à « AIR ALGERIE Plus » est réservée aux personnes

physiques âgées de 18 ans et plus, ayant leurs adresses dans les pays
où la compagnie opère et où le programme est applicable.
- Ne peuvent profiter des avantages et des primes du programme « AIR

ALGERIE Plus », les personnes morales, les regroupements de personnes,
le personnel des compagnies aériennes ainsi que leurs ayants droit, les agents
de voyages et les tours opérateurs, en obtenant des miles au titre des tarifs
spéciaux et des tarifs préférentiels par le biais des différentes conventions
contractées avec Air Algérie.
-Le programme « AIR ALGERIE Plus » n'autorise qu'une seule adhésion par
personne.
-L’adhérent doit effectuer son adhésion sur internet via le site

http://ahplus.airalgerie.dz. Cette adhésion est gratuite et devient effective à partir
du premier voyage effectué sur les lignes d’Air Algérie, au plus tard dans les six
mois après d’adhésion.
- L’adhérent recevra dès son 1er voyage un bonus de 2000 miles de bienvenue
s’il voyage dans un délai de six (06) mois à compter de la date d’adhésion.
- L’adhérent peut adresser par courrier sa demande d’adhésion au 29 bd zighout

Yousef, 16000 Alger, il recevra un bonus de 1000 miles de bienvenue dès son
voyage effectué dans les six mois qui suivent l’enregistrement de son adhésion.
- La carte définitive sera transmise à l’adhérent par courrier et il lui sera attribué
un compte miles et un identifiant individuels.
- Les données personnelles transmises à « Air Algérie plus » seront utilisées par
Air Algérie à des fins de communication, d’action commerciales et dans le but
de développer le programme. « Air Algérie plus » s’engage à respecter
la confidentialité de ces données.
- En aucun cas Air Algérie ne sera tenue responsable de toute information

erronée, incomplète ou obsolète transmise par l'adhérent. Air Algérie se réserve
le droit de demander toutes les pièces justificatives.
- L'adhérent est tenu de notifier par écrit au programme

« AIR ALGERIE Plus » tout changement d'adresse, de nom ou toute autre
information jugée nécessaire.
- Air Algérie se réserve le droit de refuser toute demande de participation ne

répondant pas aux conditions formulées dans le cadre du programme
« AIR ALGERIE Plus », ou dont les informations sont incomplètes, erronées,
et/ou incompréhensibles.
- L’adhérent est libre de résilier le contrat qui le lie au programme « Air Algérie
plus », il devra cependant transmettre par écrit un courrier daté, stipulant
sa demande, ainsi que sa carte d’adhérent coupée en deux ? les miles accumulés
seront perdus définitivement.
- Air Algérie aura toute la latitude de résilier le contrat d’un adhérent, si ce

dernier ne respecte pas les clauses du présent contrat, elle lui adressera
un courrier lui signifiant cette rupture.les miles accumulés resteront valables
dans un délai de six mois à compter de la date d’envoi du courrier.
- Le contrat d’adhérent établit entre l’adhérent et Air Algérie peut être rompu
par cette dernière à tout moment et sans préavis s’il y a constat de fraude,
de carence ou toute autre défaillance. Tous les miles accumulés seront annulés
et l’adhérent ne pourra en aucun cas demander une autre adhésion
au programme « Air Algérie plus ».
- Air Algérie se réserve le droit de modifier le programme Air Algérie plus dans
sa globalité, sans préavis et avec effet immédiat.
- Air Algérie ne peut être tenue responsable du retard, de la perte ou des

dommages occasionnés par les services postaux lors de l’envoi d’un courrier.
- La version du programme de fidélité affichée par le biais du site Internet d’Air

Algérie plus est considérée comme la version la plus actuelle
du programme .l’ensemble des modifications apportées au programme
« Air Algérie plus » sera disponible sur le site http://ahplus.airalgerie.dz.
L’adhérent est invité à consulter le site d’Air Algérie plus pour se tenir informé
des nouvelles dispositions du programme « Air Algérie plus ».
-Air Algérie informera ses adhérents, dans des délais raisonnables, dans le cas
où le programme « AIR ALGERIE Plus » est stoppé définitivement .
- Toute contestation relative à l'interprétation ou l'exécution du contrat

d'adhésion non résolue à l'amiable, sera soumise au Tribunal d'Alger, seul
compétent. Le contrat est régi par la loi Algérienne.
- La version française fait foi sur toutes les autres versions, notamment en cas
de litige.
2.4 Les règles du programme Air Algérie plus
Le programme Air Algérie Plus dispose des règles qui sont :

- Dans le cadre du programme « AIR ALGERIE Plus », l'adhérent accumulera
des miles à chaque voyage effectué avec Air Algérie sur un vol et un tarif
qualifiant. Ces miles dépendent de la distance parcourue, du niveau de carte,
de la classe de transport et ou tarif payé.
- L'adhérent doit s'identifier en présentant sa carte de fidélité lors de ses

différents voyages au niveau de la réservation et à l'enregistrement afin
de bénéficier des avantages de sa carte au niveau des escales.
- Le nombre de miles accumulé peut être réduit ou nul pour certains tarifs
et classes de réservation.
- Seuls les vols et tarifs qualifiants permettent d'accumuler des miles.
- Les miles seront crédités sur la base du billet acquitté, sauf en cas
de changement au transport.
- L'adhérent est tenu de consulter son compte miles régulièrement sur Internet.
En cas d'anomalies, l'adhérent doit fournir au programme « AIR ALGERIE
Plus » les documents de voyage nécessaires (le billet électronique et l’original

des cartes d’embarquements) pour régularisation, et ce, au plus tard 02 mois
après la date de départ. Passé ce délai, l’adhérent ne pourra plus prétendre à une
régularisation.
- Les barèmes de miles en vigueur seront disponibles sur site web

hppt://ahplus.airalgérie.dz.
- Air Algérie plus se réserve le droit de modifier les barèmes de miles sans
préavis.
- La validité de la carte DJURDJURA est illimitée pour les adhérents dont

le compte est actifs.
- Pour accéder au niveau TAHAT, il est nécessaire d’accumuler 40000 miles

qualifiants durent une (01) année civile, et pour accéder au niveau CHELIA,
il est nécessaire d’accumuler 25000 miles qualifiants durant une (01) année
civile. Ces niveaux sont valables jusqu’au 31 mars de l’année n+2.
- Hormis les bonus de classe sur le réseau international, les miles promotionnels
et les autre bonus ne sont pas considérés comme des miles qualifiants pour
le passage d'un niveau de carte à un autre, ils ne sont valables que pour
bénéficier des primes.
- Les miles qui n'ont pas été échangés contre une prime expirent le 31 décembre
de l'année n+3 à compter de la date de l'évènement crédité. Exemple: les miles
acquis le 15 juin 2007 restent valables jusqu'au 31 décembre 2010.
- Les miles non consommés ne peuvent être échangés contre de l'argent, ni cédés
à un tiers, ou transférés vers un autre compte.
- Air Algérie se réserve le droit de débiter un compte qui a été crédité par erreur,
et de créditer un compte à l'occasion d'évènements ou de campagnes
promotionnelles.
- L’adhérent doit signaler par courrier ou par Email à Air Algérie plus la perte
ou le vole de sa carte de fidélité afin d’éviter toute utilisation frauduleuse
de cette dernière. L’adhérent bénéficiera ainsi d’un duplicata de carte.
- Il sera mis fin à l’adhésion de tout adhérent dont le compte n’aura enregistré
aucune activité au 31 décembre de l’année n+3 à partir de l’année d’adhésion.
Son compte sera annulé et ses miles perdus définitivement.
- Le programme Air Algérie plus offre à ses adhérent trois (03) type de primes
en échange de leur miles. Ces primes peuvent être un billet gratuit, un sur
classement ou un excédent de bagages.
- L’échange des miles contre une prime s’effectue suivant le barème en vigueur,
disponible sur le site http ://ahplus.airalgérie.dz.
- Toute demande de prime doit être faite via leur le site web d’Air Algérie plus.
L’adhérent doit se connecter à son compte et effectuer sa demande.
- Toute demande de prime doit être transmise dix (10) jours ouvrables avant
la date de départ. Elle ne peut être réservée et émise que par les agences Air
Algérie. Ces agences sont désignées sur le site web.
- L'adhérent peut demander ses primes aussi bien sur le réseau national que sur
le réseau international, à l'exception de certains vols et certaines périodes.
- Le prime billet peut-être un billet aller simple, un billet aller- retour

(ex : Alger- Paris/ Paris -Alger) ou un billet aller-retour Open Jaw
(ex : Alger -Paris/ Lille- Oran).
- La prime « deux billets » s'entend pour deux allers-retours pour un même

voyage dans la même classe, soit pour l'adhérent et une personne de son choix
ou pour deux personnes de son choix.
- Seuls les primes billets peuvent être cédés à un tiers. Elles sont donc émises
au nom de l'adhérent pour son usage propre ou aux noms des bénéficiaires
de son choix ;
- La prime billet donne droit à une réservation ferme sous réserve

de disponibilité de sièges. L'adhérent doit effectuer sa réservation dans
les classes de réservation qui sont dédiées aux primes.
- Les taxes aéroportuaires et autres taxes relatives aux primes billets sont
à la charge du bénéficiaire.
- La prime billet est valable 12 mois à compter de la date de son émission.
- Les taxes relatives aux primes sur classements sont à la charge du bénéficiaire.
- La prime excédent de bagages s'entend sur un aller simple uniquement et est

valable pour une année à compter de la date d'émission.
- Pour tout changement ou annulation des primes, voir le site web

http://ahplus.airalgérie.dz.
- Les primes ne peuvent en aucun cas être cumulées, échangées ou divisées.
- Les primes perdues, volées ou périmées ne peuvent être remplacées ou

décréditées.
- En aucun cas les miles ne seront crédités suite à toute annulation de vols
indépendante de la volonté d'Air Algérie pour des raisons : climatiques, de
sécurités ou de grève externe, etc.
- Toutes les informations ainsi que les barèmes liés à l'accumulation et à

l'échange de miles seront disponibles sur le site web.
2.5 Les caractéristiques des cartes de fidélité
La carte de fidélisation permet aux clients adhérents de bénéficier d’avantages

d’une meilleure prestation de service grâce à des miles accumulés à chaque vol
est qui sont converti en primes (un billet gratuit, deux billets gratuits, un sur
classement ou un excédent de bagages. ) Et pour se faire ce dernier doit
présenter sa carte à chaque réservation, à l’achat de billet ou lors de
l’enregistrement. Il existe 3 niveaux de carte :
2.5.1 La carte DJURDJURA
C’est la carte d’accueil, et c’est la 1 ere au niveau du programme d’Air

Algérie plus, elle correspond au niveau BASIC. Le client recevra sa carte
Djurdjura dès son premier voyage après adhésion et profitera de ses avantages:
- 1000 miles de bienvenue.

- Gain de miles dès votre premier vol.
- Priorité en liste d'attente à l'aéroport.
- Franchise bagages supplémentaire de 10kg.
2.5.2 La carte CHELIA
C’est la carte privilèges, et c’est la 2ème au niveau du programme Air

Algérie plus, elle correspond au niveau SILVER. Le client pourra l’accéder
s’il atteint 25 000 miles dans son compte.
En accumulant les miles, le client bénéficiera de ces privilèges :
- Bonus de 25% de la distance parcourue.

- Enregistrement en guichet première.
- Traitement prioritaire des bagages.
- Franchise bagages supplémentaire de 15k.
2.5.3 La carte TAHAT
C’est la Carte prestige, et c’est la 3ème au niveau du programme Air Algérie

plus, elle correspond au niveau GOLD. Le client pourra l’accéder s’il atteint
40 000 miles dans son compte.
Le client voyagera et bonifiera du prestige du niveau TAHAT :
- Bonus de 50% de la distance parcourue.

- Siège garanti jusqu'à 72 heures avant le départ en Y.
- Enregistrement en guichet classe première.
- Traitement prioritaire des bagages.
- Franchise bagages supplémentaire de 20kg.
Ces noms ont été choisis en référence aux trois (03) plus grandes montagnes
d’Algérie est correspond à un certain nombre de miles effectués avec
la compagnie car Les miles accumulés par l’adhérent peuvent être échangés
en primes. Il ya trois (03) types de primes qui sont :
•Primes billets gratuits

Le client adhéré peut l’offrir aux personnes de son choix toute en sachant que
la validité du biller est de 12 mois à compter de la date d’émission, et les types
de prime billet sont :
-Un aller simple ex: Alger - Paris.

-Un aller-retour ex: Alger- Paris/ Paris –Alger.
- Open Jaw ex : Alger -Paris/ Marseille - Oran.
-Deux allers-retours sur un même voyage.
- Prime sur classement.
Grâce à la prime sur classement, le client adhéré au programme bénéficiera

pleinement et gratuitement du confort des classes affaires et première sur
l'ensemble de nos lignes.
Exemple: Le client prend un billet en classe économique et voyage

paisiblement en classe affaires.
•Primes excédent de bagages
Le prime excédent de bagages peut aller jusqu'à 30KG. Le client peut

l'utiliser sur n'importe quelle destination de son choix et reste valable pour
une durée de 12 mois à compter de la date de son émission. Exception
temporaire pour Montréal et Pékin.
L’adhérent peut demander sa prime après avoir rempli et signer la demande

jointe à son dernier relevé de compte. Il peut la remettre à la structure fidélité
par fax ; email ou par voie postale ou par téléphone. Pour profiter des miles
accumulés avant le voyage, l’adhérent devra respecter les délais de retrait
des primes suivants :
- La carte Djurdjura : 72 heures.
- La carte Chélia : 08 jours.
- La carte Tahat : 15 jours.
L’adhérent recevra une convocation pour retirer sa prime. Il devra
se présenter à une des agences d’Air Algérie munit de sa carte fidélité, d’une
pièce d’identité et de sa demande de prime.
2.6 Les butes du programme de fidélité « Air Algérie Plus »
Le principal but d’Air Algérie à travers ce programme, est de récompenser

les meilleurs voyageurs, pour les fidéliser au sein de la compagnie, en plus
de ce but on peut citer d’autre qui sont les suivants :
- Récompenser les voyageurs fréquents de toutes nationalités et attirer
de nouveaux clients en répondant à leurs attentes les plus exigeantes.
- Contribuer au développement des ventes.
- Faire face à la concurrence des compagnies aériennes qui ont aussi
des programmes de fidélisation tels que : « Flying Blue »
d’Air France ; « Exécutif Club » de British Airways, « Miles and more »
de Lufthansa …. etc.
- Offrir aux l'adhérents d’Air Algérie des avantages et des primes ;
- Rentabiliser le porte feuille des clients (ex: billet prime, sur classement,
excédent bagage).
- Améliorer son image de marque à travers une démarche tournée vers
le client et la qualité de service.
- Augmenter le chiffre d'affaire de la compagnie.
- Améliorer sa présence au niveau des marchés concurrencés en apportant
un service standard dans le transport aérien.
2.7Les points forts et les points faibles du programme de

fidélisation d’Air Algérie
2.7.1 Les points faibles du programme Air Algérie plus

- Le principale inconvénient du programme Air Algérie plus qu’il est
limité à une certaine catégorie de clients sélectionnés en fonction de leur
capacité financière et les tarifs mis par ce programme.
2.7.2 L es points forts du programme Air Algérie plus
- Grace au programme FFP Air Algérie peut retenir ses clients en
minimisant ses couts.
- Avantage de procurer : le billet « prime ».
- Gain de temps (priorité sur les liste d’attente, enregistrement prioritaire).
- Prestation des services améliorée.
- Création de relation privilégiée avec la compagnie (au niveau des agences,
du comptoir d’enregistrement et au niveau des services de messagerie
personnalisé).
- Flexibilité et choix multiples.
Section 3 : Présentation de l’enquête et analyse des résultats
3.1 Objectifs de l’enquête
- L’objectif est l’estimation des attentes de la clientèle.

- Les questions ont été adressées à deux catégories distinctes de clients,
- Les voyageurs déjà adhérents à des programmes de fidélité et ceux qui
ne le sont pas.
- Pour ce qui est des voyageurs déjà adhérents à des programmes de fidélité
le
- questionnaire nous a permis de collecter le maximum d’informations chez
ces clients déjà au fait des avantages d’un tel programme.
- Nous avons tenu compte des réponses de ces clients avertis
dans l’élaboration de notre programme. Par contre les réponses des
voyageurs qui ne sont pas adhérents à un programme de fidélité nous ont
permis de connaître leurs attentes et besoins.
3.2 Constitution de l’échantillon
La population
Les membres constituants la population sont des voyageurs de la compagnie
aérienne Air Algérie. Ils représentent des segments différenciés, et sont de toutes
nationalités confondues.
L'échantillon
C’est un échantillon aléatoire de 100 personnes de plus de 18ans voyageant
au départ d’Alger sur les lignes internationales.
L'espace
Le lieu de l'enquête est l’aéroport International « Houari Boumediene »
d’Alger.
La période
La distribution du questionnaire a duré 15 jours du 25 au 10 Avril 2011

(jour de semaine, week-end).
3.3 Etablissement du questionnaire

Il comprend l'ensemble des questions destinées à recueillir l'information.
(voir annexe n-°04 : Questionnaire)
La fiche signalétique
Ce sont des questions portant sur les caractéristiques de la personne sondée. Ces
questions signalétiques personnelles nous permettront de mieux analyser et
identifier la structure de notre échantillon.
Présentation du questionnaire
Notre questionnaire comporte 15 questions plus la fiche signalétique,
il comporte deux types de questions : fermées et ouvertes.
Questions fermées :
Notre questionnaire en comporte douze
Il suffit à la personne de choisir entre plusieurs propositions de réponses.
On distingue :
· Question à choix binaire : seules réponses possibles OUI ou NON.
· Question à choix multiple.
·Question classement : l'interrogé doit opérer un classement par ordre de
préférence.
Questions ouvertes :
Notre questionnaire en comporte trois.
Elles permettent à l’enquêté de s'exprimer librement.
(voir annexe n-°04 : Questionnaire)
3.4 Administration du questionnaire, test d’évaluation et

problèmes rencontrés
Le questionnaire a été testé sur un échantillon de 100 personnes .Plusieurs
corrections ont été apportées grâce à cette étape.
.
3.5 Analyse des résultats
Cette section est consacrée à la présentation et à l'interprétation des résultats
de cette recherche.
Nous avons illustré les résultats de chaque question par un graphe, suivi d’un
commentaire.
Fiche signalétique :
Tableau N7 : le sexe des clients sondés Schéman°5 : Le sexe des clients sondés.
Pour
Sexe Fréquence cent
Féminin 50 50%
Masculin 50 50%
Total 100 Pour100%
Age Fréquence cent
moins de
25 ans 29 29%
de 26 à 40 D’après le tableau ci-dessus, l’échantillon obtenu
ans 45 45% dans notre étude présente 50% de femmes, et les
de 40 à 60 50% restant sont des hommes.
ans 26 26%
Total 100 100% Tableau N8 : les groupes d’âges des clients sondés.
Schéma n°6:
On peut constater que 45% des clients questionner font partie de goupe d’age
entre 26 et 40 ans, 29% represente la premiere categorie, veux dire les moins de 25
ans , les 26% on plus de 40 ans.
Tableau N9 : la Situation familiale Schéma n°7:

situation Pour
familiale Fréquence cent
célibataire 36 36%
marié(e) sans
enfants 35 35%
marié(e) avec
enfants 29 29%
Total 100 100%
D’apprêt le tableau ci-dessus en remarque que 36% des clients questionner

sont célibataire, 35% son marié(e) est sans enfants, et 29% des clients restant
sont marié(e) avec enfants.
Tableau N 10 : La nationalité des clients sondés. Schéma n°8 :
nationalit Pour
é Fréquence cent
algérienne 87 87%
étrangère 13 13%
Total 100 100%
La majorité des clients sondés représentent des clients de nationalité Algérienne

avec un teau de 87% contrairement aux étranger qui représentent seulement
13%.
Questions :
Q1 : Avez-vous déjà voyagé vers l’étranger au sein d’Air Algérie ?

Le tableau et le graphe ci-dessous nous montre le nombre des clients sondés
qui on déjà voyagé vers l’étranger au sein d’Air Algérie.
Notre échantillon se compose de 80% qui on déjà voyager a l’étranger au sein
d’Air Algérie, et les 20% restant n’ont pas utilisés ces services.
Tableau N11: voyager au sein d’Air Algérie Schéma N9

voyager
avec air Pour
Algérie Fréquence cent
Non 20 20%
Oui 80 80%
Total 100 100%
Nous pouvons constater que la majorité, soit 80% des clients sondés voyage
au sein de la compagnie Air Algérie, et les 20% restant n’utiliser pas les services
de cette dernière.
Q2: Pour quelle raisons avez-vous choisie la compagnie Air Algérie plutôt
qu’une autre ?
Tableau n°12 : Les raisons derrière l’utilisation d’Air Algérie.

Les raisons Fréquence Pour cent

habitude 64 64%
qualité de service 18 18%
Prix 2 2%
l'existence d'autre
compagnie 13 13%
manquante 3 3%
Total 100 100%
Le tableau en haut, représente les raison d’utilisation d’Air Algérie, et c’est

représenter dans le schéma n°10 suivant :
Le graphe ci-dessus montre que 64% des clients actuelles d’air Algérie
voyagent par habitude, 18% à cause de ces prix moyennement bas, 13%
A cause d’inexistence d’autres compagnies, et les 2% restants est a causes de la
qualité de service.
Q3 : Quel moyen utilisez- vous pour votre réservation ?
Tableau n°13: les moyens de réservations que les clients utilisent.

moyen de
réservation Fréquence Pour cent
déplacement a
l'agence 45 45%
Téléphone 9 9%
Internet 43 43%
manquante 3 3%
Total 100 100%
Schéma n°11: les moyens de réservations que les clients utilisent.
D’apprêt le tableau ci-dessus en constate que la majorité des clients sondés,

soit 45% préfères le déplacement à l’agence et 43% préfère le net pour faire
leurs réservations ; il ya que 9% qu’ils le font par téléphone. Les 3% manquante
représentent la catégorie des clients qu’ils n’ont pas répondus à cette question.
Q 04 : Trouvez-vous des difficultés pour obtenir votre réservation ?
Tableau n°14 : les difficultés de la réservation

Schéma n°12
Concernant cette question et d’après les résultats obtenus nous constatant que
68% des clients rencontrent des difficultés de réservation contre 29% trouvent
que la réservation se fait facilement , alors que 3% n’ont pas répondus a la
question.
Les difficultés
de réservations Fréquence Pour cent
non 29 29%
oui 68 68%
manquante 3 3%
Total 100 100%
Question 5 : comment trouvez-vous le tarif pratiqué par Air Algérie?
Tableau N15: opinion sur les tarifs que propose Air Algérie
.
Opinion Pour
sur le tarif Fréquence cent
abordable 31 31%
chers 66 66% Schéma n°13
trop
excessif 3 3% D’après le tableau et les schéma ci-dessus,
Total 100 100% nous pouvons voir que le 66% des clients
sondés pensent que les tarifs que propose Air
Algérie sont chers, alors que 31% disent qu’ils sont abordables, et les 3% restant
pensent que qu’ils sont trop excessifs.
Q6 : Dans quel cadre voyagez-vous ?
Tableau n°16: les raisons pour voyager.
Raison du voyage Fréquence Pour cent

visite familiales 29 29%
tourisme 41 41%
professionnel 17 17%
échange scolaire et universitaire 8 8%
manquante 5 5%
Total 100 100%
Schéma n°14 : le but du voyage.

D’après le schéma précédent montrant que 41% des clients disent que le but
derrière leurs voyages est simplement pour des raisons touristique, tandis que
29% voyagent pour des visites familiales, 17% leurs voyages est pour des
raisons professionnel, et 8% voyage pour des échanges scolaire et universitaire,
les 5% restant sont des sondés qui n’avait pas répondue a cette question.
Question7 : Combien de fois voyager- vous par an ?
Tableau n°17 : le nombre de voyage par ans.
nombre de voyage annuel Fréquence Pour cent

moins de 5 fois par an 43 43%
de 5 à 10 fois par an 28 28%
plus de 20 fois par an 1 1%
Manquante 5 5%
Total 100 100%
Schéma n°15
D’après ce schéma, on constates que 43% des clients sondés voyagent au

moins 5 fois par ans, tandis que 28% voyagent de 5 a 10 fois, 21% de 10 à 15
fois, 2% de 15 a 20 fois, 1% plus de 20 fois, et les 5% restants n’on pas répondu.
Question 8 : Dans la compagnie AIR-ALGERIE bénéficiez- vous d’un

programme de Fidélité ?
Tableau N18 : les bénéficies d’un programme de fidélité d’Air Algérie.
Le bénéfice d’un
programme de fidélité Fréquence Pour cent
Non 52 52%
Oui 47 47%
Manquante 1 1%
Total 100 100%
Schéma n°16 : les bénéfices d’un programme fidélité.
On constates d’après les schémas précédent que 52% des sondés bénéfices d’un
programme de fidélisation, et les 47% restant non pas bénéficiers, sans négliger le
1% des sondés qui n’ont pas répondues.
Si oui : combien est la duré d’abonnement de ce programme de fidélité ?
Tableau n°19 : Duré d’abonnement au programme de fidélité.
Duré d’abonnement
Fréquence Pour cent
moins d'un an 14 29,17%
de 1 à 3 ans 31 64,58%
de 3 à 5 ans 2 4,17%
plus de 5 ans 1 2,08%
Total 48 100%
Schéma n°17: Duré d’abonnement au programme de fidélité.
On peut déduire de ce schema que parmi les clients qui bénéficies d’un programme
de fidélisation, ce dernier se compose de 64%qui on un programme de 1 à 3 ans, 29% qui
ont un programme de moins d’un an, 4,17% qui ont bénéficié d’un programme de 3 à 5
ans, et les 2,08% restante c’est un programme de plus de 5 ans.
Q9 : Comment avez-vous été informé de l’existence du programme de

fidélité ?
Tableau n°20 : les moyens d'information de l'existence du programme de fidélité

d’Air Algérie.
Les moyennes Fréquence %

média et presses 11 11%
boucha à oreille 42 42%
site web de la
compagnie 23 23%
contact personnel 19 19%
manquante 5 5%
Total 100 100%
Schéma n°18 : les moyens d'informations de l'existence du programme de

fidélité d’Air Algérie.
Sur les adhérents à un programme de fidélité, 42% ont eu connaissance du

Programme grâce a la bouche à oreille, 23% via le site web de la compagnie ;
19% par le contact personnel, et 11 % l’ont su par média et presses.
Q10 : Quel avantage vous procure votre programme de fidélité. Donnez une
note de 1à 4 par ordre ?
Tableau n°21 : les avenages que procure un programme de fidélité.
EXCES DE BILLET SUR SUR

BAGAGE GRATUIT CLASSEMENT CLASSEMENT
Nombre % nombre % nombre % nombre %
1ere
position 22 22% 35 35% 2 2% 9 9%
2ème
position 22 22% 5 5% 9 9% 31 31%
3ème
position 19 19% 8 8% 22 22% 18 18%
4ème 4 4% 19 19% 34 34% 9 9%
position
Manquante 33 33% 33 33% 33 33% 33 33%
Total 100 100% 100 100% 100 100% 100 100%
Schéma n°19 : les avenages que procure un programme de fidélité.
On peut déduire de ce schéma que parmi les clients qui bénéficies d’un
programme de fidélité, la premier position des éléments qui procurés est dédier
au billet gratuit avec un pourcentage de 35%, puis 22% au excès de bagages, 9%
est consacrer au choix de classement, et 2% la qualité de service.
Question 11 : Est- ce-que le programme de fidélité répond à vos attentes ?
Tableau n°22 : la satisfaction envers un programme de fidélité.
La satisfaction Fréquence Pour cent

non 14 14%
oui 34 34%
manquante 52 52%
Total 100 100%
Schéma n°20 : la satisfaction envers un programme de fidélité.

On peut conclure de ce schéma 34% des clients qui bénéfices d’un programme
de fidélisation sont satisfaient de ce derniers, et qu’il répond a leurs attentes, mais
14% ne le sont pas satisfaient.
52% ne sont pas concerner par cette question.
Q12 : Quesque vous attendez d’un programme de Fidélité ?
Tableau n°23 : les attentes derrière un programme de Fidélité
attente oui non manquante

billet gratuit 44% 56% 1%
qualité de service 45% 55% 1%
réservations
prioritaires 64% 36% 1%
acheminement des
bagages 70% 30% 1%
Schéma n°21 : les attentes derrière un programme de Fidélité.

Ce graphe montre que plus de 70% des clients sondés pensent qu’un programme
de fidélité à pour objectif d’acheminer leurs bagages, 64% pour la simple raison
de la réservation prioritaire, 45% pour la qualité de service, et 44% pour en
bénéficier d’un billet gratuit.
Q13 : Si vous trouvez d’autre compagnie qui utilisent un meilleur

programme de Fidélité seriez- vous capable de changer de compagnie ?
Tableau n°24 :l’intention de changer Air Algérie.
Changer de
compagnie Fréquence Pour cent
non 34 34%
oui 66 66%
Total 100 100%
Schéma n°22 : l’intention de changer Air Algérie.

Ce schémas nous a permit de savoir est ce que les clients sondés sont fidéles à
la compagnie Air Algérie ou pas, et on a trouvés que 34% le sont, alors que les
66% restant ne sont pas fidéles a cette dernières.
Q14 : Après avoir répondu à notre questionnaire avez-vous l’intention

d’adhérer à un système de Fidélisation ?
Tableau n°25:L’adhésion à un programme de fidélité
Adhésion à un
programme fidélité Fréquence Pour cent
non 4 4%
oui 96 96%
Total 100 100%

Schéma n°23 : L’adhésion à un programme de fidélité
On remarque que la majorité des clients sondés, soit 96% souhaitent être
adhérer a un programme de fidélisation, et 4% représentant une minorité ne sont
pas intéresser par ce programme.
Q15 : Le conseillez-vous à vos proche ?
Tableau n°26 : La proposition du programme de fidélité a d’autres personnes

Proposer ce
programme à d’autres Fréquence Pour cent
non 4 4%
oui 95 95%
manquante 1 1%
Total 100 100%
Schéma n°24 : La proposition du programme de fidélité a d’autres personnes

La raison de cette question est de montrer si les clients sondés vont parler de
ce programme à leurs proches, et l’entreprise l’utilise comme un moyen de
communication représentant une bouche à oreille positif, et on a déduit que 95%
vont le faire, tandis que 4% ne veulent pas en parler, et 1% n’on pas répondu.
CONCLUSION DU CHAPITRE
Le stage que nous avons effectué au sein de la compagnie « Air Algérie »
à la direction commerciale nous a permit de tirer de précieux renseignements
et une expérience des plus profitable.
Durant notre stage, on à constaté que la compagnie « Air Algérie » est une
grande entreprise au centre de plusieurs activités, qui touchent au transport,
au ravitaillement, au tourisme ; à la formation et au perfectionnement
des aéronefs et encore à pleins d'autres activités aussi nombreuses que variées.
On a pu noter aussi que la compagnie est un puissant facteur
de développement, alors il faut qu'elle soit plus forte que maintenant pour
refléter l'état de santé du pays. C'est pour ça qu'elle essaie avec ses moyens
de s'en sortir, après avoir souffert pendant des nombreuses années de l'absence
de plan de rénovation et d'extension de sa flotte. Elle a donc géré des situations
très difficiles, notamment pendant les périodes estivales et de pèlerinage.
Mais malgré les efforts fournis par « Air Algérie », la qualité de service
n'a pas atteint le niveau élevé pour satisfaire sa clientèle ; résultat il n'y a pas
de fidélisation absolue.
« Air Algérie » doit mettre en œuvre une stratégie qui entraîne l'amélioration
de la qualité de service, tout en déterminant les besoins réels du consommateur
afin d'avoir une clientèle satisfaite et qui restera fidèle.
Conclusion générale
Le succès de l’approche relationnelle s’explique par la pertinence

d’une stratégie qui dans le contexte actuel de concurrence féroce, repose
sur la fidélisation de la clientèle au détriment du renouvellement de la clientèle
de celle-ci. En effet, le marketing relationnel consiste à attirer, à maintenir et à
renforcer la relation avec le client. Cette conception, basée sur la notion
d’échange privilégie l’échange relationnel, qui fait référence à un schéma
temporel long, par opposition a un échange transactionnel, caractérisent une
relation ponctuelle, pour ne pas dire éphémère. L’échange relationnel suppose
une connaissance plus approfondie de la cible, inutile sur une transaction
unique. L’information doit être collectée, stockée et mise à jour, ce qui rend
indispensable la mise en place d’une base de données.
Dans cette logique, l’amélioration de la productivité commerciale vient
de la connaissance de données marketing, nourrie par des informations dont
l’origine est identifiée.
Constats et test d’hypothèses
L’objectif général de notre recherche est axé sur l’étude de l’impacte

du CRM dans la fidélisation de la clientèle au sein d’Air Algérie.
Cette étude qui a été effectué à Air Algérie nous a permis de répondre
à notre problématique.
En effet nous somme parvenus à une conclusion qui est :
- Dans le contexte très concurrentiel de notre époque, la compagnie Air Algérie
doit déployer des efforts permanents pour conserver ses clients ou du
moins ses meilleurs clients. Pour réussir, la relation avec le client doit se
faire dans une logique gagnant-gagnant : profitable pour chacune des
parties ;
- Pour retenir ses clients, la compagnie peut recourir à une stratégie de
fidélisation qui comprend la segmentation selon la valeur, la segmentation selon
les besoins et la mise en point d’un modèle prévisionnel de défection ;
- Avec la segmentation selon la valeur, la compagnie peut déterminer les
ressources quelles est prête à consacrer pour maintenir la fidélisation du
client .la segmentation selon les besoins va permettre ensuite de définir un
programme de fidélisation personnalisée (offre privilégiée par exemple).
La mise au point d’un modèle prévisionnel de défection, à l’aide l’analyse
de données clients, doit permettre d’identifier les clients vulnérables.
Et les hypothèses qui on été proposées nous avons constaté
les confirmations suivantes :
Confirmation de l’hypothèse principale :
Effectivement, la fidélisation dans le contexte du CRM, se traduit par
le renouvellement voir l’augmentation des achats auprès de l’entreprise par
le client du fait des avantages offerts par celle-ci.
Confirmations des hypothèses secondaires :
H1 : bien sure fidéliser c’est créer une relation de confiance entre
une entreprise et son client et qui finit toujours par apporter des avantages non
négligeables entre les deux parties.
H2 : la deuxième hypothèse est acceptée du fait que la gestion de la relation
clients est un système d’information marketing, orienté vers le client. Il se
définit comme une démarche qui vise à identifier, attirer et fidéliser les meilleurs
clients afin d’augmenter la valeur du capitale client de l’entreprise.
H3 : concernant la troisième hypothèse on dira que c’est vrai que le CRM
apporte aux clients un traitement différencié en fonction de leurs valeurs,
et améliore leurs connaissances et augmente leurs rétentions.
H4 : pour la dernière hypothèse nous pouvons dire que l’amélioration
de la qualité service augmentera la demande puisqu’elle est le facteur le plus
important pour la survie d’une compagnie de transport aérien.
Suggestions de la recherche
Par rapport à ce qui à été vu sur le terrain à Air Algérie, la compagnie

nationale du transport aérien ne pratique pas vraiment le CRM, mais elle se
trouve dans un environnement économique qui se caractérise par des mutations
permanentes et des changements profonds dans le comportement des
consommateurs.
Alors nous suggérons :
- D’améliorer la qualité de service à bord des avions.

- D’essayer d’identifier les causes des retards et leur faire face rapidement
puis les communiquer aux clients.
- Communiquer via les médias L’existence des programmes de fidélisation,
c'est-à dire une large diffusion de cette formule.
- S’inspirer des méthodes de fidélisation et de développement de la
clientèle des grandes compagnies telles que United Airways, American
Airlines, et Air France (le benchmarketing).
- La mise en place d’un dispositif ou structure relationnelle, service
clientèle ou service d’assistance téléphonique, et ce afin de rassurer les
clients mécontents ou interrogatifs, mais aussi pour augmenter le flux
d’information circulant (en installent un CRM : Customer Relationship
Management).
Perspectives de la recherche
A travers cette recherche nous n’avons pas répondus à toutes les questions,
certaines restent en suspends nous les proposant comme problématiques aux
quelles il faut répondre à travers des recherches dans l’avenir, en particulier les
sujet suivant :
« Comment gérer un projet de mise en place d’un CRM dans une compagnie algérienne ?»
« Comment valoriser le capital client d’une entreprise en personnalisant la relation client ? »

104
Bibliographie
I. Ouvrages :
-Bjorn Ivens etlrik, Meyrhofer, Décision marketing, Juillet 2003.
-Christopher, Clark et Peck, Adapté de Payne, Morgane edition ,1996.
-Hetzep, Le marketing relationnel,PUF.
-Jallat F, Peelen E, Steven E, Volle P, Gestion de la relation client, 2 emeédition,
Pearson education France,2007.
-Jean Marc Lehu, Strategie de fidélisation.
Philip Kotler, Bernard Dubois, Marketing management, 11emeédition,2004
-Lendrevie et Levy Lindon, Mercator ?édition Doalloz, 7eme édition2003.
-Lovelock Christopher et Lapert Denis, Marketing des services , strategie, outils
management, Public union édition,Paris 1999.
-Moller K et Halinen A ,Relationship marketing.
-Piere Morgat, Fidéliser vos clients, édition Dunod.
-Price W, Coopers, Customer care the route to strategic edit, IDEAS,2007.
-René Lefébure et Cilles Venturi, Gestion relation client, édition 2005.
-Sabine Flamrd et Ruaud, Document « Lés évolution du concept marketing ».
-Standly Brown,Customer relationship management, édition village mondial,
Paris, 2001.
-Uncles Mark, Do you or your customer need a loyalty scheme ?
II. Sites internet :

-www.airalgérie.com
-www.mémoireonline.com
-www.managergo.com
-www.wiképédia.com
Résumé
La notion que la fidélisation rapporte est le principe de base, car les

clients plus fidèles coûtent moins chère à l’entreprise. Même sans remettre en
cause la manière dont ses calculs sont faits et quels couts sont pris ou non en
compte, on peut déjà constater que la notion de fidélisation peut s’interpréter de
différente manières. Sous l’impulsion de l’industrie informatique et de conseil
associée, c’est une interprétation programmatique qui a dominé le marché,
s’incarnant dans les programme du CRM qui sont à bout de souffle : couts de
gestion importants, efficacité réduite, orientation commerciale à court terme,
surabondance sur le marché et saturation coté consommateurs, associés à des
cartes de fidélisation et à des bases de données qualifiant le profil et le
comportement des clients, et permettant ainsi un ciblage qui se veut personnalisé
à défaut de l’être réellement. De manière concomitante, l’externalisation
croissante des prestations de service client a associé de fait la gestion de la
relation client et la dimension « relationnelle » dans les entreprise à la
fidélisation type « programme CRM ».
Vu notre thème qui s’intitule le rôle du CRM dans la fidélisation de la
clientèle, nous avons jugé de bien divisées notre travaille en deux parties :
- La première partie théorique, elle se porte sur le marketing relationnel, la
fidélisation, ainsi que le CRM et sons rôle dans la fidélisation.
- La deuxième partie pratique, contient la présentation de la compagnie Air
Algérie, et son programme de fidélisation.
Pour mieux comprendre notre problématique le sondage que nous avons fait
nous a permit d’avoir une idée sur l’élaboration d’un système CRM au sein d’air
Algérie et son application, pour mieux ressortir les besoins de la clientèle.
Mots clés
- Client.
- CRM.
- Fidélisation.
- Marketing relationnel.
- Qualité de service.
Annexes
Madame ; mademoiselle ; monsieur ; bonjour
Nous, sommes des étudiantes en quatrième année à l’école supérieure de commerce

et nous effectuons une enquête sur la fidélisation de la clientèles au sein d’AIR-ALGERIE ;
dans le cadre de l’élaboration d’un mémoire de fin d’études pour l’obtention d’une licence en
science commerciale et financière option : Marketing, votre avis est extrêmement important,
pour ce, nous espérons que vous puissiez nous consacrer un peu de votre temps précieux et
de bien vouloir répondre aux questions suivantes.
Nous vous assurons que vos informations demeurant confidentielles et nous vous
remercions d’avantage pour votre collaboration.
NB : Cochez la case qui correspond à votre réponse
Q1 : Avez- vous déjà voyagé vers l’étranger au sein d’Air Algérie ?

1- Oui 2- Non
Q2 : Pour quelle raisons avez-vous choisie la compagnie AIR-ALGERIE plutôt qu’une

autre ?
1- Habitude 3- Prix
2- Qualité de service 4- L’inexistence d’autre compagnie
5- Autre, précisez :…………………………………………………………..
Q3 : Quel moyen utilisez- vous pour votre réservation ?

1- Le déplacement à l’agence
2- Le téléphone
3- L’internet
Q4 : Trouvez – vous des difficultés pour obtenir votre réservation ?

1- Oui 2- Non
Q5 : comment trouvez-vous le tarif pratiqué par AIR-ALGERIE ?
1- Abordable 2- Chers 3- Trop excessif
Q6 : Dans quel cadre voyagez-vous ?

1- Visite familiales 2- Tourisme
2- Professionnel 4- Echanges scolaires et universitaires
Q7 : Combien de fois voyager- vous par an ?
1- Moins de 5 fois par an

2- De 5 à 10 fois par an
5- Plus de 20 fois par an
Q8 : Dans la compagnie AIR-ALGERIE bénéficiez- vous d’un programme de Fidélité ?
1- Oui 2- Non
Si oui, combien de temps êtes-vous abonné à ce programme de fidélité ?

1- Moins d’un an
2- De 1an à 3ans
3- De 3ans à 5ans
4- Plus de 5ans
Q9 : Comment avez-vous été informé de l’existence du programme de fidélité ?
1- Médias et presses 2- Bouche à oreille

3- Site web de la compagnie 4- Contact personnel
5- Autre, précisez : ………………………………………………………..
Q10 : Quel avantage vous procure votre programme de Fidélité, donnez une note de 1 à 4 par
ordre ?
1 - Meilleure qualité de service
2 - Excès de bagages
3 - Billet gratuit
4 - Sur classement
Q11 : Est- ce-que le programme de fidélité répond à vos attentes ?

1- Oui 2- Non
Q12 : Quesque vous attendez d’un programme de Fidélité ?
1- Billet gratuit 2- Qualité de service

3- Réservations prioritaires 4- acheminement des bagages
6- Autre, précisez :………………………………………………………………….
Q13 : Si vous trouvez d’autre compagnie qui utilisent un meilleur programme de Fidélité
seriez- vous capable de changer de compagnie ?
1- Oui 2- Non
Q14 : Après avoir répondu à notre questionnaire avez-vous l’intention d’adhérer à un système
de Fidélisation ?
1- Oui 2- Non
Q15 : Le conseillez-vous à vos proche ?

1- Oui 2- Non
Fiche signalétique
Sexe :
Féminin
Masculin
Age :
Moins de 25 ans De 41 à 60 ans
De 26 à 40 ans Plus de 60 ans
Situation familiale :
Célibataire
Marié(e) sans enfants
Marié(e) avec enfants
Nationalité :
Algérienne
Étrangère
Catégorie socioprofessionnelle :
Cadre supérieure Fonctionnaire
Étudiant Profession libérale
Retraité Autre précisez……………
Tableau : Identité d'Air Algérie.
Dénomination AIR ALGERIE

Logo (avec dénomination)
Forme juridique et économique Entreprise publique économique,

société par action
Siège 1, place Maurice AUDIN, Alger,
Algérie
Capital 43 000 000 000 Da
Téléphone (213) 021 65 33 40
Fax (213) 021 61 05 53
Site Internet http://www.airalgerie.dz
Télex 66469
SITA (réseau interne) ALG DD AH
Source: documents internes, Direction Commerciale d'Air Algérie

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Elaboré par les étudiants : Encadré par :

Période et lieu du stage : du 12/12/2010 au 11/01/2011 la direction

Nous ne remercions jamais assez Dieu le tout puissant

Je dédie le fruit de mes efforts à mes très chers parents qui

Je dédie ce modeste travail à ma très chère mère qui a

1.3 La direction commerciale d’Air Algérie………………………………. 62

Résumé et Mots clés

Liste des tableaux

01 - La double signification de confiance 09

21 - Les avantages que procure un programme de 92

Liste des figures

Numéro Titre de figure Page

01 - Le model Key Mediating Variable (KMV) 07

02 - Les facteurs de réussite du marketing 15

03 - La démarche marketing de la fidélisation 19

04 - le lien entre la satisfaction et le marketing 27

Dans le passé, on avait souvent tendance à considérer qu’un client était

En quelque années, nous sommes passés du marketing de l’offre au

Le marketing apporte donc un soutien primordial affin d’attirer le client et

Quel est l’impacte du CRM (Customer Relationship Management) ou bien

Afin de mieux adhérer à cette problématique nous proposons ces

-Qu’est-ce que la fidélisation ?

-Qu’est-ce que le CRM ?

H2-la gestion de la relation clients est un système d’information marketing,

H3-une stratégie de fidélisation clients peut permettre d’adopter un traitement

H4-l’amélioration de la qualité service augmentera la demande puisqu’elle est le

Cette recherche nous a semblé nécessaire pour comprendre le marketing

- En premier lieu nous avons fait appel à la méthode descriptive et analytique

- En ce qui concerne la documentation, nous avons consulté plusieurs ouvrages

Pour mener à bien ce travail, nous avons jugé utile de le diviser en 3

Le premier chapitre, reparti en deux sections : la première sera consacrée

Le deuxième chapitre, nous abordons trois sections en commençant par

Enfin, le dernier chapitre sera notre étude de cas, sur la fidélisation

La perspective relationnelle, fondée sur la fidélisation du

Le marketing relationnel joue un rôle fondamental car il cherche à

Mais le plus intéressant est encore la segmentation de la clientèle.

SECTION 1 : LE MARKETING RELATIONNEL

Avec la montée en puissance des concurrents, la crise économique, les offres

Le Marketing Relationnel un élément clef actuellement pour les

1.1 Définition du marketing relationnel

D’après Philip Kotler et Bernard Dubois ‫ « ׃‬Le marketing relationnel consiste

Pour Lendrevie, Levy Lindon peut définir le marketing relationnel comme :

Ces définitions mettent en évidence les deux caractéristiques majeures du

- En premier lieu, le marketing relationnel utilise des moyens d’actions

- En second lieu, le marketing vise à obtenir un changement ou un

- achat immédiat de leur part ; c’est ce qui le distingue de la force de vente

Le Marketing relationnel cers à établir des relations de longue durée avec le

1.2 Les fondements du marketing relationnel

1.2.1 La valeur actuelle nette ou life time value

1.2.2 Le cycle de vie de la relation client

a. L’acquisition de nouveaux clients

b. L’augmentation de la rentabilité du client

c. L’allongement de la relation avec le client

1.3 Concepts clefs du marketing relationnel

Le marketing relationnel possède généralement deux dimensions. Tout

1.3.1 Les caractéristiques de la relation client

La relation client doit être personnalisée, gagnant/gagnant et réductrice

1.3.2 Le modèle KMV (Key Mediating Variable) de Morgan et Hunt

Pour Morgan et Hunt (1994), le marketing relationnel est un processus qui