Memoire Master II Cisse

MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR REPUBLIQUE TOGOLAISE
ET DE LA RECHERCHE ……………..
…………….. Liberté-Travail-Patrie
Institut Supérieur de Management Adonaï
EN PARTENARIAT
EXCLUSIF AVEC
A.U.L
MEMOIRE DE FIN DE CYCLE POUR L’OBTENTION DU DIPLOME DE

MBA EN BANQUE FINANCE ASSURANCE
THEME :
DIGITALISATION ET PERFORMANCE
COMMERCIALE : CAS DE CORIS BANK
INTERNATIONAL TOGO
.
Présenté par :
CISSE Ashraf
Directeur de mémoire :
Dr. MAGNANGOU Essonam

Docteur en sciences de gestion, Finance, comptabilité, contrôle et Audit.
Enseignant à l’Université de Kara et ISM ADONAI.
1
Promotion : 2020-2022
MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR REPUBLIQUE TOGOLAISE

ET DE LA RECHERCHE ……………..
…………….. Liberté-Travail-Patrie
Institut Supérieur de Management Adonaï
EN PARTENARIAT
EXCLUSIF AVEC
A.U.L
MEMOIRE DE FIN DE CYCLE POUR L’OBTENTION DU DIPLOME DE

MBA EN BANQUE FINANCE ASSURANCE
THEME :
DIGITALISATION ET PERFORMANCE
COMMERCIALE : CAS DE CORIS BANK
INTERNATIONAL TOGO
Présenté par :
CISSE Ashraf
Directeur de mémoire :
Dr. MAGNANGOU Essonam
2
Docteur en sciences de gestion, Finance, comptabilité, contrôle et Audit.
Enseignant à l’Université de Kara et ISM ADONAI.
Promotion : 2020-2022
AVERTISSEMENTS
L’Institut Supérieur de Management Adonaï (ISM ADONAI) n’entend donner

aucune approbation ni improbation aux opinions émises dans ce mémoire car elles
sont propres à son auteur.
3
DEDICACES
Je dédie ce mémoire à ma famille.
4
REMERCIEMENTS
Si le présent mémoire a pu être réalisé, c’est grâce à la franche collaboration de

plusieurs personnes à qui nous voudrions ici témoigner notre gratitude. Qu’il nous soit
donc permis d’adresser nos sincères remerciements :
 à tout le personnel et le corps professoral de l’Institut Supérieur de Management

Adonaï (ISM ADONAI) sans lequel nous ne saurions prétendre à ce niveau de
formation intellectuelle.
 à Monsieur MAGNANGOU Essonam Docteur en Sciences de Gestion à
l’Université de Lomé qui malgré ses multiples occupations, nous a accompagné
dans la rédaction de ce mémoire.
Nous tenons également à associer à cette œuvre tous nos camarades de promotion que
nous avons eu le plaisir de côtoyer pendant cette période de formation. Une pensée
particulière à tous ceux d’entre nous qui n’ont pas eu la possibilité d’aller au bout de la
formation.
Que toutes personnes qui, de près ou de loin ont apporté leur contribution pour la
réussite de ce travail de mémoire ; trouvent ici ma reconnaissance et reçoivent
l’expression de ma profonde gratitude.
5
SIGLES ET ABREVIATIONS
CEDEAO: Communauté Economique Des Etats de l’Afrique de l’ouest
DAB : Distributeur Automatique de Billet
CBI: Coris Bank International
GAB : Guichet Automatique Bancaire
PME : Petite et Moyenne Entreprise
POS : Terminaux de Vente
RVI : Réponse Vocal Interactif
SA : Société Anonyme
TI : Technologie de l’Information
TPE : Terminaux de Paiement Automatique
TIC : Technologie de l’information et de la communication
SOMMAIRE
6
SOMMAIRE...........................................................................................................................................1
INTRODUCTION GENERALE...........................................................................................................9
PREMIERE PARTIE : LA DIGITALISATION AU SERVICE DE LA PERFORMANCE
COMMERCIALE : LE CADRE THEORIQUE ET CONCEPTUEL............................................15
CHAPITRE I : LA DIGITALISATION BANCAIRE ET LA PERFORMANCE
COMMERCIALE : LE CADRE CONCEPTUEL........................................................................17
SECTION I : LA DIGITALISATION COMME OUTIL INDISPENSABLE DANS LA
RELATION BANQUE/CLIENTS..................................................................................................17
SECTION II : LE BIG DATA ET L’INTELLIGENCE ARTIFICIELLE : DANS LE
SECTEUR BANCAIRE...................................................................................................................27
CHAPITRE II : REVUE DE LA LITTÉRATURE SUR LA DIGITALISATION ET LA
PERFORMANCE COMMERCIALE................................................................................................35
SECTION I : LES ASPECTS DE LA DIGITALISATION ET LA PERFORMANCE
COMMERCIALE............................................................................................................................35
SECTION II : L’IMPACT DU DIGITAL SUR LA PERFORMANCE COMMERCIALE.....41
DEUXIEME PARTIE : LA DIGITALISATION BANCAIRE ET SON IMPACT SUR LA
PERFORMANCE COMMERCIALE AU SEIN DE CORIS BANK INTERNATIONAL TOGO.
................................................................................................................................................................58
CHAPITRE III : LA DIGITALISATION BANCAIRE ET SON IMPACT SUR LA
PERFORMANCE COMMERCIALE: CADRE METHODOLOGIQUE ET DE L’ETUDE......60
SECTION I: PRESENTATION DE CORIS BANK INTERNATIONAL TOGO.....................60
SECTION II: PRESENTATION DE LA METHODOLOGIE....................................................76
CHAPITRE IV : ANALYSE, PRESENTATION, DISCUSSIONS, INTERPRETATION DES
DONNEES ET RECOMMANDATIONS..........................................................................................83
SECTION I : ANALYSE ET INTERPRETATION DES RESULTATS....................................84
SECTION II : RESUME DES RESULTATS, DISCUSSIONS, RECOMMANDATIONS ET
CONCLUSIONS.............................................................................................................................102
CONCLUSION GENERALE............................................................................................................109
ANNEXES...........................................................................................................................................112
BIBLIOGRAPHIE.............................................................................................................................120
TABLEAUX
7
Tableau 1 : Tableau de test et de retest afin de calculer le coefficient de fiabilité à partie du
produit de Pearson................................................................................................................................82
Tableau 2 : Taux de retour des questionnaires..................................................................................84
Tableau 3 : Âge et années bancaires des répondants........................................................................84
Tableau 4 : Sexe, niveau d’études et possession de compétences en technologies de l’information.
................................................................................................................................................................85
Tableau 5 : Tableau croisé entre la connaissance des compétences en technologies de
l’information et l’activité économique................................................................................................86
Tableau 6 : Compréhension de la banque numérique......................................................................86
Tableau 7 : Tableau croisé entre le type de technologie bancaire numérique et les raisons de son
utilisation...............................................................................................................................................87
Tableau 8: Degré de satisfaction concernant la rapidité des services bancaires numériques.......88
Tableau 9 : Le domaine à traiter.........................................................................................................88
Tableau 10 : Utilisation d’Internet pour effectuer des transactions et possession de téléphones
compatibles avec Internet....................................................................................................................89
Tableau 11 : Tableau croisé entre les applications numériques et les raisons pour lesquelles elles
n’existent pas.........................................................................................................................................89
Tableau 12 : La vitesse de traitement d’une transaction..................................................................90
Tableau 13 : L’accessibilité et la performance commerciale............................................................91
Tableau 14 : Accès aux services bancaires.........................................................................................92
Tableau 15 : L’accessibilité des banques............................................................................................92
Tableau 16 : Difficultés rencontrées lors de l’accès aux banques numériques...............................93
Tableau 17 : Facilité d’adaptation à diverses technologies bancaires numériques........................94
Tableau 18 : Nombre de transactions et années d’utilisation des banques.....................................95
Tableau 19 : Facilité d’adaptation à la technologie numérique.......................................................95
Tableau 20 : Nombre de canaux bancaires et fiabilité des canaux..................................................96
Tableau 21 : L’accessibilité financière de la banque numérique.....................................................97
Tableau 22 : Raisons de l’échec de l’adaptation................................................................................97
Tableau 23 : Facilité d’adaptation des clients des banques..............................................................98
Tableau 24 : Caractère abordable du canal numérique utilisé........................................................99
Tableau 25 : Tableau croisé entre les échecs de transaction et le canal bancaire numérique le
plus abordable.....................................................................................................................................100
Tableau 26 : L’importance de l’accessibilité économique..............................................................100
Tableau 27 : L’abordabilité des services bancaires numériques...................................................101
8
INTRODUCTION GENERALE
La numérisation dans le secteur bancaire a donné naissance à la banque par Internet et à la

banque mobile, qui sont devenues le plus grand canal à l’heure actuelle pour atteindre les
9
clients et leurs permettre de gérer eux-mêmes leurs courses bancaires (Deutsche Bank, 2016).
Dans un monde toujours plus connecté, la concurrence des entreprises numériques bouleverse
les modèles d’affaires, et les dirigeants n’ont guère le choix : l’heure est à la transformation
digitale. Cette transition n’est pas nouvelle. Elle recouvre une réalité nécessaire, surtout pour
les entreprises dites « traditionnelles », qui ne sont pas nées dans la culture digitale. Bâties
sur un modèle ancien, elles doivent engager et réussir leur transformation pour rester
compétitives. Les nouveaux modèles numériques orientent les banques vers des relations avec
les clients qui présentent de nouvelles sources de valeur. L’accent est mis sur l’engagement
des clients et l’instauration d’un climat de confiance dans les activités clés de la
digitalisation : le marketing et les ventes, la recherche des clients, l’ouverture et le service des
comptes.
La numérisation est devenue primordiale à mesure que les industries et les institutions, y
compris les banques commerciales, s’efforcent d’adopter des méthodes meilleures et plus
efficaces de prestation de services à leurs clients et à leurs clients quotidiens. Malgré le
passage évident à des méthodes numérisées de prestation et de prestation de services, il est
pertinent de noter que certaines institutions financières considèrent encore l’ensemble du
processus de numérisation comme problématique et difficile (Carbo-Valverde, 2017). Abbasi
et Weigand (2017) ont observé que les technologies de l’information et de la communication
ont stimulé le secteur financier, en particulier le soutien des services bancaires, la gestion des
risques et l’augmentation de la productivité, et que ces facteurs ont encouragé les institutions
financières à accroître leurs investissements dans le processus de numérisation.
Selon Vasya et Patrick (2006), le développement récent des technologies de l’information a

entraîné des changements majeurs dans la manière dont les services sont fournis aux clients.
Aujourd’hui, les clients utilisent de plus en plus d’options numériques, qui sont plus pratiques
et rapides. Kumar (2014) suggère que l’utilisation croissante par les clients des canaux
numériques pour les opérations bancaires et leur demande d’une expérience individualisée ont
obligé de nombreuses banques à revoir leurs efforts en matière de service à la clientsèle. Face
à la concurrence croissante des banques numériques émergentes, qui redéfinissent la
satisfaction clients et attirent des clients plus jeunes, les banques traditionnelles doivent tirer
parti des canaux numériques pour créer une satisfaction clients plus gratifiante L’étude
souligne également que pour réussir la transition vers la banque numérique, les banques
doivent formuler une stratégie axée sur six domaines clés : le clients, les capacités mobiles en
ligne, l’utilisation des données clients, les médias sociaux, la modernisation des agences/ATM
10
et la fourniture d’une expérience transparente sur tous les canaux (Schlich, 2014). La
modernisation numérique donne aux banques traditionnelles une seconde chance d’accroître
la satisfaction et la fidélité de leurs clients, d’établir des relations à long terme et d’améliorer
la rentabilité, tout en offrant la possibilité de répondre aux attentes des Clients.
Moreno (2014) souligne que les banques sont confrontées à un défi croissant de la part
d’entités non bancaires qui utilisent agressivement les innovations numériques pour prendre
en charge des fonctions traditionnellement liées à la banque. Il donne l’exemple d’Amazon,
qui propose désormais des prêts à ses Clients, et du géant Alibaba (société chinoise de
commerce électronique ayant fait l’objet de la plus importante introduction en bourse de
l’histoire des États-Unis), qui est aujourd’hui le plus grand fournisseur de services de
paiement au monde. Cependant, il souligne que les banques ont un énorme avantage
concurrentiel dans le monde numérique. Grâce à leurs vastes données numériques, à leur
savoir-faire en matière de paiement et à leur connaissance approfondie de la conformité, de la
sécurité et du financement, elles sont en mesure d’offrir un avantage concurrentiel
considérable de la conformité, de la sécurité et du financement, elles sont bien placées pour
fournir une satisfaction clients personnalisée inégalée qui ne peut être reproduite par les non
banques. La technologie numérique et mobile permet d’accéder à de nouveaux bassins de
population sous-bancarisée ou non-bancarisée à travers le monde et les comportements des
clients qui changent considérablement.
Les Banques doivent s’adapter à l’évolution du comportement des clients, car ces derniers
aimeraient réduire le temps qu’ils passent à effectuer des opérations bancaires et à visiter des
agences bancaires, selon une nouvelle étude menée, il est à souligner également que plusieurs
nouvelles banques espèrent actuellement tirer parti de l’insatisfaction suscitée par les offres
existantes pour pénétrer le marché. Coris Bank International est une banque exclusivement
qui vise à se déployer dans toute l’Afrique.
Elle propose une combinaison de fonctions de gestion financière personnelle de chaque

clients, d’une présence permanente sur les réseaux sociaux et d’une digitalisation de la plupart
de ses opérations en se basant sur le concept de portefeuille mobile, dans lequel le clients
télécharge une application mobile et utilise ensuite son téléphone portable pour effectuer des
paiements, transférer des fonds et retirer de l’argent. Kumbhar (2009) et Shrotriya (2007)
soulignent que les clients d’aujourd’hui recherchent de meilleurs moyens pour avoir accès au
service proposé, des horaires de travail flexibles et pratiques ; ni l’heure ni le jour ne sont des
contraintes. Par conséquent, presque toutes les banques commerciales Togolaises fournissent
11
des services par le biais de divers canaux électroniques alternatifs ; on parle de « services
bancaires ». Il existe plusieurs moyens d’effectuer des opérations bancaires alternatives, à
savoir : les terminaux POS, le M-Banking, l’E-Banking, cartes de crédit, cartes de débit, etc.
En gardant à l’esprit l’importance de la performance commerciale, il est nécessaire que les

banques entretiennent des relations étroites et stables avec leurs clients en fournissant des
produits et services de haute qualité. Il est donc nécessaire d’évaluer le niveau de la
performance commerciale en ce qui concerne la digitalisation en apportant une expérience
sans faille aux clients. Le secteur bancaire étant un secteur à forte implication. Les banques
sont conscientes de l’importance de ce fait que la fourniture d’un service de haute qualité aux
clients est nécessaire pour leur suivre et à leur succès sur le plan mondial et concurrentiel
d’aujourd’hui (Wang, Han, & Wen, 2003). C’est le sens de notre thème de recherche portant
sur « l’influence de la digitalisation sur la performance commerciale » et qui s’articulera
autour de quatre chapitres. Notre problématique est donc la suivante : quelle est l’influence
de la digitalisation sur la performance commerciale au sein de Coris Bank International
Togo.
De notre problématique centrale, se dégagent les questions spécifiques suivantes :
 Comment la vitesse des transactions de la digitalisation influence-t-elle la performance

commerciale au sein de Coris Bank International Togo ?
 Comment l’accessibilité des services bancaires numériques influence-t-elle la

performance commerciale au sein de Coris Bank International Togo?
 Comment l’adaptabilité de la digitalisation influence-t-elle la performance commerciale

au sein de Coris Bank International Togo?
 Dans quelle mesure l’accessibilité financière des services bancaires numériques

influence-t-elle la performance commerciale au sein de Coris Bank International
Togo ?
Notre objectif principal est d’analyser l’influence de la digitalisation sur la performance

commerciale. Pour atteindre l’objectif principal, nous l’avons subdivisé en quatre objectifs
spécifiques à savoir :
12
 D’étudier comment la vitesse des transactions de la digitalisation influence-t-elle la
performance commerciale au sein de Coris Bank International Togo ;
 D’analyser comment l’accessibilité des services bancaires numériques influence-t-elle

performance commerciale au sein de Coris Bank International Togo;
 D’expliquer comment l’adaptabilité de la digitalisation influence-t-elle la performance

commerciale au sein de Coris Bank International Togo;
 De dire dans quelle mesure l’accessibilité financière des services bancaires numériques
influence-t-elle la performance commerciale au sein de Coris Bank International Togo;
Nous avons proposé, des réponses provisoires à nos questions qui nécessitent une vérification
dans le temps qui sont relatives aux questions de recherche et stipulées en quatre (04)
hypothèses spécifiques après une vérification par la littérature.
 La vitesse des transactions de la digitalisation influence la performance commerciale

au sein de Coris Bank International Togo.
 L’accessibilité des services bancaires numériques influence la performance

commerciale au sein de Coris Bank International Togo.
 L’adaptabilité de la digitalisation influence la performance commerciale au sein de

Coris Bank International Togo.
 L’accessibilité financière des services bancaires numériques influence la performance

commerciale au sein de Coris Bank International Togo.
La présente étude peut s’avérer pertinente à plusieurs égards. Sur le plan théorique, notre
étude contribue à enrichir la littérature existante en proposant une définition complète qui
traite tous les aspects de l’influence de la digitalisation sur la performance commerciale. Sur
le plan pratique il faut noter qu’au Togo très peu d’études ont abordé la problématique de
l’influence de la digitalisation sur la performance commerciale précisément le cas de Coris
Bank International Togo. Notre étude contribue donc à permettre non seulement aux
dirigeants des banques et aux décideurs politiques la meilleure façon d’adopter la banque
numérique, d’améliorer la performance commerciale et de combler les lacunes. L’étude
pourrait également donner un aperçu de la façon dont la performance commerciale est
13
essentielle au succès du secteur bancaire en termes d’augmentation de la part de marché et
d’augmentation de la rentabilité dans le secteur bancaire. Pour atteindre nos objectifs fixés,
nous avons procédés à une collecte des données auprès du personnel et de la clientèle de Coris
Bank International Togo. Ensuite à partir des données recueillies, nous avions procédé à une
régression linéaire pour analyser les résultats.
Ainsi, pour restituer les résultats de cette étude, nous avons articulé notre travail autour de
deux (02) parties :
 La première partie est intitulée « cadres théorique, conceptuel et institutionnel de

l’étude ». Cette partie comporte deux chapitres, le cadre conceptuel et la revue de la
littérature ;
 La seconde partie comprend également deux chapitres. Le premier chapitre présente d’une
part, le champ de l’étude et d’autre part, le cadre méthodologique en précisant les critères
de sélection de la taille et du guide d’entretien avec les personnes ressources. Le second
chapitre permet de mettre en évidence les résultats de l’étude, relève les insuffisances
constatées, propose quelques pistes d’améliorations et fait des suggestions.
Les deux (2) parties sont précédées d’une introduction générale et d’une conclusion générale
qui souligne les faiblesses de l’étude et ouvre les pistes de recherches futures.
14
PREMIERE PARTIE : LA DIGITALISATION AU SERVICE DE LA
PERFORMANCE COMMERCIALE : LE CADRE THEORIQUE ET CONCEPTUEL.
15
Aujourd’hui l’exploitation de ces outils informatiques nouvellement acquis, permet aux
banques d’augmenter la clientèle et la rentabilité à moyen et long termes. En utilisant
efficacement les TIC, les banques peuvent réaliser des gains de productivité qui renforcent
leur compétitivité et contribuent ainsi à une croissance économique durable. Internet
transforme radicalement les modalités de production, de livraison, de vente et d’achat de biens
et services. Il met en relation, par la connectivité numérique, un nombre croissant de
personnes et d’entreprises, prêtes à participer à l’économie du savoir et à y contribuer.
L’utilisation d’Internet permet aux acteurs relativement défavorisés par exemple, aux
propriétaires de petites entreprises des pays en développement d’entrer dans l’économie
mondiale, en leur donnant accès à de l’information, à des communications et à un savoir qui
étaient auparavant hors de leur portée. Cette partie sera composée de deux chapitres. Le
premier chapitre, présente le cadre conceptuel sur la digitalisation bancaire et le second nous
fait le point de la revue de littérature sur la digitalisation et son influence sur la performance
commerciale.
16
COMMERCIALE : LE CADRE CONCEPTUEL.
Les nouvelles technologies, les règles de la concurrence se voient transformées dans le secteur
bancaire. Certes, les effets du digital participent, d’un côté, à l’intensification de la
concurrence sur le marché bancaire, et d’un autre côté, elles offrent de nouvelles opportunités
de diversification de la gamme des services pour la satisfaction de la clientèle (Berdi et
Sebbar, 2018 ; Daley, 2003).

RELATION BANQUE/CLIENTS.
La technologie a changé les entreprises et les relations intra-entreprises. Cela a permis la

reconfiguration de la conception, du marketing, de la production, de la livraison et des
services par le biais de chaînes d’approvisionnement, d’une structure indépendante, d’une
fabrication externalisée et d’un entreposage et d’une livraison sous contrat. Le 21ème siècle a
vu apparaître de nouveaux moyens de communication. Les avancées techniques et
technologiques font accélérer la mondialisation. Désormais, les informations peuvent-être
transmises presque instantanément à travers le monde. Ce phénomène offre alors de nouveaux
horizons au marketing et de nouvelles plateformes à exploiter comme les réseaux sociaux.
(Lejealle et Delecolle, 2017) Internet et la révolution numérique, notamment les objets
connectés, ont bouleversé notre quotidien. Désormais les clients sont ultra-connectés et
utilisent internet dans toutes les activités du quotidien. Les comportements des clients ont
changé et leurs attentes sont de plus en plus sophistiquées. Ils sont plus opportunistes et moins
fidèles. Ils sont plus sensibles que par le passé au rapport qualité/prix. Le client veut maitriser
ses choix. Il ne veut plus payer pour des produits et services dont il n’a pas besoin. (Michel,
2015).
Ce chapitre est consacré aux définitions des termes, à examiner l’historique de la banque sur
laquelle cette étude est porté, à identifier ses différents services bancaires digital proposés
ainsi qu’à déterminer l’apport du digital autant pour les clients et pour les banques tout en
évoquant la notion du Big data et ses apports dans la relation Banque/Clients.
17
1.1 Les définitions des concepts.
1.1.1 La digitalisation.
Le rapport Lemoine (2014) a clairement montré que la transformation digitale de l’économie

était impulsée, non par l’avancée technologique, mais par de nouveaux usages adoptés par les
individus et permis par la technologie. De nouveaux canaux de distribution ou de
communication sont apparus entrainant de nouvelles formes d’intermédiation. Transformation
des métiers, digitalisation des pratiques, numérisation des processus, digitalisation de la
relation clients, ce sont là autant de challenges qui impactent profondément nos économies
modernes. Tous les acteurs sont concernés, ces véritables révolutions bouleversent
profondément la manière d’appréhender les métiers de la banque (Denis, 2019). Les clients se
sont vu proposer un choix nouveau et ont profondément changé leurs approches et leurs
attentes. Le produit seul ne suffit plus, ceci ouvrira la voie de l’émergence d’une nouvelle
forme de « service intelligent » (Allmendinger et Lombreglia, 2005 ; Wuenderlich et al,
2015). En somme, le digital, pour le définir simplement, a conduit les banques à enrichir leurs
propositions de valeurs. A cet effet, les banques doivent se transformer afin de satisfaire les
souhaits des clients (Sajić et al. 2018).
Selon Ettien et Peron (2018), la digitalisation implique un cheminement qui sert à identifier,
mobiliser et organiser les ressources pour partir d’un point pour aller à un autre. Elle est
considérée également au sens de Bos (2018), comme l’adoption des compétences
technologiques facilement accessibles qui transforme la réactivité de l’organisation face aux
changements du marché.
Pour David (2018), les transformations liées au numérique sont en première approche de trois
ordres, l’automatisation pour la reproduction mécanique d’une séquence d’actions à l’aide
d’un programme, la dématérialisation pour le remplacement de supports matériels par des
fichiers informatiques et la désintermédiation pour la suppression des intermédiaires rendue
possible avec le numérique.
D’après ces définitions en dessus nous pouvons s’accorder que la digitalisation peut se définir
comme une révolution des pratiques, l’automatisation et la simplification des processus : vers
une accélération et optimisation des flux d’échanges internes, et ceux entre la banque et ses
clients ou partenaires, la digitalisation constitue un vecteur de création de valeur et
d’opportunités commerciales.
18
1.1.2 La performance commerciale.
La notion de performance est au cœur de toutes les démarches d’évaluation des entreprises et
des organisations. Dans les dictionnaires de langue française, la performance est définie
comme un constat officiel enregistrant un résultat accompli à un instant t, toujours en
référence à un contexte, à un objectif et un résultat attendu, et ce quel que soit le domaine
(Notat, 2007). Dans la pratique, on constate que la performance est un mot-valise, un concept
flou et multidimensionnel qui en définitive ne prend de sens que dans le contexte dans lequel
il est employé.
En effet, de nombreux auteurs insistent sur l’imprécision qui entoure le concept de

performance, alors que paradoxalement ce dernier constitue un des fondements majeurs des
recherches effectuées en sciences de gestion, puisque leur finalité consiste à « l’amélioration
des performances des organisations » (Marchesnay, 1993). De plus, les entreprises et les
organisations sont des acteurs et des moteurs importants de la vie économique et sociale qui
explorent et exploitent en permanence des ressources pour améliorer leur performance afin
d’assurer leur survie sur le marché.
Marion et al. (2012) signalent que dans l’univers de l’entreprise, la performance peut être
définie comme : le résultat d’une action (Bouquin, 2004), le succès de l’action (Bourgignon,
1995), ou bien à partir des modes d’obtention du résultat (Baird, 1986). Ainsi, en fonction du
contexte, l’évaluation sur un aspect de la performance (par exemple la performance
commerciale), pourra être suffisante, alors que dans d’autres cas il sera préférable de travailler
sur une notion de performance multicritères qui inclut la performance économique,
performance financière, performance des organisations, etc.
Les travaux réalisés en stratégie fournissent une contribution importante pour préciser la
performance globale d’une entreprise. D’une manière générale, ces travaux qui retiennent une
vision intégrative des différentes fonctions de l’entreprise s’accordent à considérer qu’une
entreprise est performante si elle génère de la valeur.
La performance commerciale de l’entreprise (et des organisations plus largement, associations

et administrations publiques notamment), est une notion qui semble faire relativement peu
débat. Ainsi, une entreprise performante sur le plan commercial doit-elle enregistrer un niveau
de ventes et de marges élevées, une augmentation du nombre de clients recrutés et fidélisés,
une diminution de son volume de stock.... Pourtant, à l’instar des autres performances de
l’entreprise (sociale, sociétale, écologique, comptable, financière...) celle-ci est
19
nécessairement le fruit d’un consensus entre les différentes parties prenantes (clients, usagers,
actionnaires, salariés, pouvoirs publics, concurrents...), qui chacune va essayer d’imposer la
définition qu’elle considère la plus pertinente, utile. Comment la performance de l’entreprise,
et notamment sa performance commerciale, peut-elle se définir ?
Chester Barnard (1886-1961), président de l’entreprise Bell puis de la Fondation Rockefeller,

a apporté une importante contribution à cette réflexion, dans un ouvrage publié en 1938, The
Functions of the Executive, dans lequel il livre sa conception du management dans les
organisations.
Celles-ci sont considérées comme des systèmes de coopération de l’activité humaine, dont la
durée de vie est relativement éphémère. Selon Barnard, ceci s’explique par l’incapacité des
organisations à satisfaire à deux critères simultanément : l’efficacité et l’efficience.
L’efficacité se définit traditionnellement comme l’atteinte d’un niveau de performance

préalablement identifié (volume de vente, taux de rentabilité...).
L’efficience d’une organisation se définit quant à elle comme la capacité d’une organisation à
donner satisfaction aux attentes des membres qui la composent.
1.1.3 La banque commerciale.
Il s’agit d’une banque qui travaille avec les entreprises et qui répond aux besoins bancaires
des grandes et des petites entreprises, notamment en prêtant de l’argent pour les achats réels et
les achats d’immobilisations, les opérations de change, etc.
1.1.4 La vitesse des transactions.
C’est une mesure de la rapidité d’une transaction en utilisant la banque numérique, afin de
fournir le résultat souhaité en temps voulu.
1.1.5 L’accessibilité.
C’est la mesure dans laquelle un client ou un utilisateur peut obtenir un bien ou un service au
moment où il en a besoin et à l’endroit et au contact qui lui conviennent et en contactant
l’organisation chargée de ce bien ou service particulier.
20
1.1.6 L’adaptabilité.
C’est la capacité d’un client bancaire à modifier ses réponses aux changements de
circonstances ou d’environnement induits par les services bancaires numériques.
L’adaptabilité montre la capacité à apprendre de l’expérience.
1.1.7 L’abordabilité.
C’est un prix ou un coût que les clients de la banque estiment être à la portée de leurs moyens
financiers.
1.2 Les apports de la digitalisation.
La numérisation représente un changement de perspective qui influence inévitablement les

organisations les plus traditionnelles et affecte même la société en général (Gimpel et
Röglinger, 2015; Sambamurthy et coll., 2003). Avec la révolution numérique, un nouvel
acteur bancaire fait son entrée sur le marché, il s’agit de la digitalisation, « imaginez une vraie
banque virtuelle, pure player. Pas le classique un peu simplet, service en ligne d’une banque
ordinaire, mais une indescriptible légèreté, une banque sans agence, sans comptoirs, sans
guichets, sans conseillers, sans services clients. » (Sicard. M, 2012). Cela permet aux
institutions financière de pouvoir fournir un service adéquat aux clients. Dans les lignes qui
suivent nous allons énumérer les apports de la digitalisation aux niveaux des institutions
financière et au niveau de leurs clients tout en montrant l’impact que cela a sur la relation
banque/clients.
1.2.1 L’apport de la digitalisation pour l’institution financière
Il est important de préciser que la numérisation a bouleversé les grandes industries, les
commerces de détail, les médias, les transports, etc. et cela touche actuellement les banques
commerciales au Togo. Dans ce qui suit, nous tenterons de comprendre les raisons pour
lesquelles les institutions financières doivent adopter digitalisation, et quels avantages celui-ci
leur procure. L’introduction des nouvelles technologies dans les services bancaires permet
d’une part aux banques de mieux développer leurs affaires et, d’autre part, à leurs clients de
gérer leurs comptes à distance, d’effectuer des paiements, de transférer des fonds et de faire
des transactions directement ou via Internet (Cronin 1997). Toute cette métamorphose expose
toutefois les banques à un plus gros risque; elles doivent conséquemment prévoir un niveau de
sécurité plus élevé afin de s’assurer de l’identité de chaque clients et de protéger les
21
renseignements de ceux-ci. Les institutions financières doivent se doter d’une plateforme
adéquate qui garantit une sécurité et une confidentialité des renseignements lors de la
transmission de la commande ou du stockage et permettant un fonctionnement sans pépins au
niveau de la banque. Le Federal Financial Institutions Examination Council (2003) dresse
d’ailleurs une liste de composantes et de processus sur lesquels se base le système des
opérations bancaires électroniques. Elle débute par la conception du site Web de la banque,
intègre par la suite le système d’authentification, l’administration du réseau, la gestion de
sécurité, les applications de commerce électronique (par exemple, le paiement de facture, les
prêts, le courtage) et les systèmes d’aide à la décision automatisés. Selon cette même étude,
une fois toutes ces composantes et ces processus réunis, la digitalisation ne peut que
fonctionner et réussir.
De leur côté, Kirsner et Balbi (1997) notent que la digitalisation a permis de développer la
compétence et le professionnalisme du personnel des institutions financières, de tisser des
réseaux d’alliances efficaces et de dégager des gains de productivité. Selon ces deux auteurs,
les nouvelles technologies de l’information ont permis aux banques de gruger de nouvelles
parts de marché, de rester aussi compétitive sur le plan local qu’international et d’accroître
simultanément leurs productivités. Tout ceci ne peut se faire que par l’entremise d’un système
d’information performant et accessible en tout temps et par tous les moyens. Sans oublier de
mentionner que la dotation de ce genre de techniques rend l’organisation et l’environnement
de la banque plus difficile à maîtriser. Voilà la raison pour laquelle l’institution devra se doter
de nouvelles expertises et moyens pour y faire face.
Selon Diniz (1997), l’avènement de la banque électronique a permis de résoudre beaucoup de

problèmes au sein des institutions financières, en leurs fournissant de nouvelles opportunités,
notamment : Un nouveau véhicule d’information ; Un autre moyen moins coûteux. Un outil
efficace d’amélioration de la relation commerciale avec les clients. L’auteur rajoute que
l’intégration de cette nouvelle technologie et la cohésion entre la digitalisation et les clients ne
font qu’améliorer les services et les activités offertes par les banques. Ces dernières doivent
cependant proposer d’autres produits et services à valeur ajoutée en complément à leurs
services financiers initiaux, et ce, en intégrant des technologies avancées de communication et
de distribution dans leur organisation et leurs stratégies. À cet effet, on remarque l’apparition
de nouvelles prestations comme la personnalisation des menus financiers ou les services de
support de digitalisation, tels que le weblinking, l’authentification électronique, les modalités
de paiements pour le commerce électronique et digitalisation sans fil, soit les activités sans fil
22
d’opérations bancaires. Tout ceci a amené à une concurrence accrue parmi les banques; elles
essaient d’offrir de nouveaux produits et services à l’intention d’une clientèle devenue de plus
en plus exigeante.
1.2.2 L’apport de la digitalisation pour le client
Depuis l’arrivée du e-commerce, la concurrence s’est accrue sur le marché, puisque le

consommateur a pris l’habitude d’avoir accès à tous les produits qu’il souhaite à partir
d’Internet. La banque électronique a changé fondamentalement l’industrie bancaire et son
introduction a énormément simplifié les procédures et les commandes, pour l’institution
financière comme pour le client. Toutefois, une question se pose : que devra faire ce dernier
afin de garantir une parfaite adoption de digitalisation, et qu’est-ce-que « l’éléctronisation »
des opérations bancaires est susceptible de lui rapporter ?
Selon Tan et Teo (2000), l’intention d’une personne d’adopter ou non les opérations bancaires
électroniques est déterminée par son attitude (sa perception envers les opérations bancaires en
ligne), des normes subjectives (l’influence sociale qui peut affecter l’intention d’une personne
à utiliser la banque électronique) et, enfin, la commande comportementale perçue (les
croyances entourant le recours aux ressources nécessaires et les occasions d’adopter la
digitalisation. Le client d’une banque, en choisissant les opérations bancaires, cherche à
combler un manque qu’il a constaté lors de ses opérations en succursale, qu’il s’agisse de son
niveau de satisfaction ou de la qualité des services. Tan et Teo (2000) précisent que la banque
électronique ne peut connaitre un essor que lorsqu’il y a une certaine motivation et une
participation de la part de l’utilisateur.
Selon les auteurs, l’utilisateur doit posséder un minimum de connaissance d’Internet et de

l’informatique afin de ne pas éprouver certaines difficultés et de pouvoir utiliser les services
de façon simple et rapide. Par ailleurs, il ne faut pas oublier de préciser que la réputation de
l’institution financière et la variété des services offerts sont des facteurs clés de la réussite due
à la digitalisation. Le client doit faire confiance à sa banque en ligne. Plusieurs études ont en
effet démontré que la sécurité représente la principale préoccupation lors des opérations en
ligne. Il est de ce fait permis d’affirmer que la présence d’une culture relationnelle dans les
banques ne peut qu’entrainer une hausse de la fidélité des clients (Berry et Thompson 1985).
Dans un contexte économique de plus en plus ardu où les banques font l’objet d’une forte
concurrence et de nombreux clients sont désormais « multi bancarisés », les institutions
bancaires doivent savoir cibler leur marché et le satisfaire, car il s’est avéré que le clients, au
23
fur et à mesure qu’il avance en âge, manifeste une plus grande résistance aux changements
(Zeithaml et Gilly 1987). Afin de s’assurer un accès facile et une manipulation simple des
opérations bancaires, le client doit, quant à lui, mettre dès que possible en pratique ses
connaissances de base relatives à l’informatique et à Internet. En ce sens, Massad (1996) a
remarqué que la propension à prendre des risques, chez les individus, est inversement
proportionnelle à l’âge. En adhérant aux services bancaires électroniques, le client est plus
enclin à se sentir impliqué, plus actif et motivé à adopter cette innovation.
Durkin (2004) a étudié cette motivation et a conclu que le client apprécie pouvoir procéder à
des transactions, régler des achats et prendre les décisions relatives via Internet. Diniz (1997)
abonde dans le même sens. Selon lui, digitalisation est un processus nouveau qui permet au
client d’avoir accès à ses comptes, de transférer des fonds entre des comptes, de recevoir et de
payer des factures en ligne, ainsi que de comparer les différentes offres des différentes
banques et les recommandations des conseillers, le tout à l’aide d’un simple clic, et ce, sur une
base quotidienne. Aujourd’hui, digitalisation connaît un grand essor. Plusieurs éléments ont
favorisé ce développement, plus particulièrement Internet et le guichet automatique. Avec
Internet (grâce à des protocoles et des langages de programmation) les banques sont arrivées à
instaurer un cadre transactionnel sécurisé qui a permis d’attirer nombre de clients. Quant aux
guichets automatiques, connus sous l’abréviation GAB et que l’on retrouve, pour ainsi dire, à
chaque coin de rue, ils permettent au client d’obtenir des liquidités et d’effectuer, lorsqu’il le
désire, et de palier aux autres opérations bancaires (paiement de factures, dépôt, mise à jour,
etc.).
Digitalisation rend la vie plus facile au client d’une banque, puisqu’il n’a plus besoin de se
déplacer pour, par exemple, vérifier un solde ou effectuer un paiement, l’opération étant
déclenchée par le donneur d’ordres (qui n’est nul autre que le client) vers un exécutant (le
serveur de la banque). Le client exécute ses propres opérations sans devoir avoir recours à un
tiers.
Dixon et Nixon (2000) expliquent en détails l’apport considérable de la digitalisation dans le

quotidien du client. Selon ces derniers, la banque électronique va permettre d’avoir une vision
globale sur les comptes avec les soldes respectifs, observer les nouvelles transactions (dépôts,
retrait, etc.), procéder à un virement vers un autre compte de façon simple, par un simple clic
et en temps réel, payer des factures en transférant des fonds dans les comptes des créditeurs,
adhérer à une nouvelle carte de crédit, faire une demande de prêt, etc. Le fait que le client aura
l’impression d’être servi par sa banque en tout temps et à n’importe quelle heure ne fait que
24
fortifier la relation qui les unit. Personne ne peut nier qu’avec l’avènement de la banque
électronique, l’utilisateur s’est senti de plus en plus à l’aise avec sa banque. De plus, on
assiste, depuis, à des efforts fournis de la part des deux parties pour que cette innovation soit
un succès et s’instaure plus facilement et plus rapidement. Il reste toutefois à étudier l’impact
de cette nouvelle forme de services sur la relation qu’entretiennent les banques avec leurs
clients, à savoir si la digitalisation a eu un impact positif ou non sur cette relation.
1.2.3 Impact de la digitalisation sur la relation banque/clients
Le client est aujourd’hui un consommateur avisé. De fait, la profusion des informations

disponibles sur internet lui permet de réfléchir à sa problématique, de définir le périmètre de
son projet, d’observer ce qui se fait et d’identifier les bonnes pratiques. Une fois l’analyse du
besoin effectuée, il s’informe sur les produits et services susceptibles d’y répondre, et sur les
banques qui les proposent. Il compare les offres, recueille l’avis des utilisateurs, etc. Il
chemine alors tout seul et finit par établir sa propre short-list sans avoir eu recours au moindre
commercial. La majorité des institutions financières offrent, à quelques différences prés, les
mêmes produits et services à leurs clients. Ainsi, avec l’introduction des nouvelles
technologies d’information et de communication, la relation institutions financières/clients est
devenue l’axe majeur de cette différenciation. Ceci a obligé les banques à proposer d’autres
produits et services en complément aux services financiers initialement offerts, en proposant
une gamme plus élargie et plus personnalisée de produits et services (Cronin, 1997).
Pour renforcer la relation qui unit l’institution à ses clients, la banque essaie constamment,
selon Munos (1998), de mieux servir ses clients et de se démarquer de la concurrence en
offrant un ensemble de produits et services plus globalisant, plus cohérent, plus riche et plus
innovant, aussi bien pour le clients que pour elle-même. Berry (2002) affirme quant à lui que
la fréquence des contacts entre la banque et son client influe sur la relation les unissant ; plus
la fréquence des contacts est élevée, plus le clients est susceptible de demeurer fidèle à sa
banque, les intervenants ayant la possibilité de développer une relation stable. Otis (1990)
identifie également la fréquence des contacts comme un facteur-clé dans la fidélisation des
clients auprès des banques.
Selon Lejeune, Préfontaine et Ricard (2001), l’adoption des nouvelles technologies nécessite,
de la part du personnel bancaire, des compétences adaptées, pour que l’institution soit en
mesure de mieux exploiter le nouveau système et savoir comment traiter avec les clients, et
ce, afin de faciliter la mise en place d’une approche relationnelle. De leur côté, Kirsner et
25
Balbi (1997) pointent du doigt l’efficacité que joue la technologie dans le renforcement de la
relation entre le client et sa banque. Cette dernière dispose, précisent-ils, de renseignements
fiables et en temps réel sur la totalité de ses clients, ce qui lui permet de répondre à leurs
attentes à l’intérieur d’un bref laps de temps. Ils font remarquer que digitalisation répond
parfaitement aux nouveaux enjeux de la banque, mais que cette technologie vient aussi
démontrer que, dans le contexte actuel, la relation avec les clients est plus importante que la
part du marché (Deise, Nowikow, King et Wright, 2000).
En intégrant les nouvelles technologies dans leurs systèmes, les banques doivent tenir compte
des besoins et des attentes de leurs clients afin qu’elles arrivent à maintenir une relation stable
et durable basée sur la communication, l’échange et la satisfaction. La banque doit considérer
ses clients comme des acteurs principaux du processus d’innovation (Munos, 1999). Selon cet
auteur, la banque électronique rend l’institution financière et le client indissociables l’un de
l’autre.
La banque et le client doivent tirer le meilleur parti de tout type de contact qu’ils peuvent
avoir entre eux, la relation qui les unit devant aller au-delà de l’offre et de la consommation
des produits et services ; il faut donc que la banque soigne cette relation, afin qu’elle se
garantisse une performance accrue et que le clients soit satisfait (Toufaily, Daghfous et
Toffoli, 2009).
À la suite de ce qui a été dit, nous pouvons conclure que l’adoption de ces innovations a
poussé le client à être de plus en plus autonome ; il compte sur lui-même pour satisfaire ses
besoins, alors qu’auparavant, c’était au banquier de procéder au paiement de factures ou au
virement vers un autre compte, ce qui n’est plus le cas de nos jours. Ceci nous amène à
constater une refonte et un développement de la relation banque/client.
1.2.4 Les points sensibles des services bancaires en ligne.
1.2.4.1 L’absence du contact humain.
Même si, depuis le développement des services en ligne, les clients rendent visite moins
régulièrement à leurs agences, ils restent tout de même attachés à leur agence de proximité.
Selon Lamirault (2017) les clients veulent une relation "à la carte’’ avec leurs banques pour
les opérations du quotidien. En revanche, pour les produits et services engageants, ils
préfèrent garder une relation physique avec un conseiller. Le besoin du contact humains mais
aussi, la sécurité et la confiance, restent fondamentaux.
26
1.2.4.2 La complexité et la sécurité.
La complexité concerne la facilité de réaliser une transaction. Avec l’évolution assez rapide
des services digitaux, certains clients maitrisent encore mal l’outil informatique. La sécurité
des services en ligne peut être compromise aussi bien du côté des clients et de la banque car
tous deux peuvent être victimes de piratage. Cette dernière doit perpétuellement être à la
pointe afin d’éviter tout piratage ou interception des données. Les gros retraits sont
impossibles, les montants des retraits au niveau des distributeurs sont limités.
1.2.4.3 La banque à distance ne substitue pas la banque traditionnelle.
Cela signifie que, si la banque plait à une clientèle active, qui est jeune, elle ne plait pas aux
autres qui manifestent une plus grande résistance aux changements.

SECTEUR BANCAIRE.
Véritable aubaine pour le commercial, le client est aujourd’hui connecté, mobile et social. Il
va alors pouvoir recueillir très facilement une masse d’informations concernant le profil de
son clients, son parcours, ses relations, ses centres d’intérêt, et même parfois ses habitudes
d’achat. Ces précieuses data clients sont disponibles directement en ligne et souvent
complétées par les données de l’entreprise qui ne demandent qu’à être exploitées. La « loi de
Moore » est le constat, dans les années 1970, que la puissance des microprocesseurs doublait
approximativement tous les deux ans grâce aux innovations techniques successives. Ces
progrès technologiques continuels, la croissance exponentielle des informations sur Internet et
la sophistication toujours plus poussée des systèmes d’information permettent de transposer la
loi de Moore aux données. En effet, une étude du cabinet IDC pronostique une multiplication
des données numériques mondiales de 36 entre 2011 et 2020. Cette explosion de la quantité
des données, appelée initialement « Big Data » aux Etats-Unis est appelée en France « Déluge
de données » ou « infobésité ». C’est ce dont les géants de l’informatique et de la
télécommunication se sont emparés, fourbissant leurs outils pour stocker et traiter les mines
d’information du Big Data.
2.1 L’importance et les enjeux du Big Data dans les institutions financières.
Le changement de numérisation existe depuis longtemps; mais ces derniers temps, son effet et
la rapidité du changement semblent exceptionnels. Dans les lignes qui suivent nous parleront
27
de l’importance, les enjeux du Big Data et en quoi cela peut accroitre la satisfaction de la
clientèle.
2.1.1 L’importance du Big Data.
La numérisation a changé le secteur financier et ses conditions de fonctionnement. Bien qu’il

soit important de dire que les services financiers sont automatisés depuis assez longtemps,
mais on pourrait dire qu’un changement plus extrême a été retardé en raison de la plupart des
organisations financières qui tentent de maintenir leur mode de services financiers traditionnel
(IFC, 2017). Le Big Data est important pour les institutions financières, son intégration dans
le système informationnel du système bancaire a été achevé grâce au numérique et au
développement exponentielle des capacités de traitement en temps réel et de stockage, pour
être valorisée, la donnée doit être effectuée de manière à permettre une meilleure collecte des
données intelligentes sur la clientèle à l’instar des « fichiers positifs » cela permet aux
banques de développer leurs offres et de proposer des nouveaux services et activités non
bancaires en lien avec le comportement de leurs clients et de leurs aspirations.
De plus, la technologie de Big Data permet de cibler le canal le plus approprié pour anticiper
les actions futures du client, et le servir dans l’objectif de lui faciliter l’accès aux biens et
services en temps réel dont il a besoin tout en enrichissant la proximité et la permanence du
lien entre la banque et ses clients (Alain, 2018). Cette manne technologique n’est rien sans
compétence et intelligence humaine, et cela entrainera l’emploi des profils compétents jusqu’à
présent inutilisés (les mathématiciens, les statisticiens, et des psychologues). En effet, La
technologie du Big data n’a pas encore démontré toutes ses capacités et fait l’objet des
démarches innovantes de la part des banques qui cherchent et développent des applications
concrètes pour à la fois développer leurs activités et leurs métiers de contrôle et de risque.
2.1.2 Les enjeux du Big Data.
Grâce aux progrès technologiques et à la numérisation, la collaboration entre les banques

commerciales et les clients a également été améliorée, ce qui a permis de meilleures
approches pour les transactions. L’utilisation la plus pertinente du Big Data consiste à
améliorer et à accélérer les modèles marketing actuels grâce à de nouvelles mines
d’information :
 Personnalisation de l’offre :
28
La technique en soi n’est pas nouvelle, en effet, dans les années 1980 les grandes sociétés de
vente par correspondance exploitaient déjà les données disponibles sur leur fichiers clients
afin d’optimiser le rendement de certaines campagnes. Aujourd’hui, le principe n’ayant pas
fondamentalement changé, les données permettant d’expliquer les comportements des clients
s’accroissent chaque jour et sont immédiatement exploitables car digitales. En effet, la
généralisation des réseaux sociaux et des applications mobiles permet d’obtenir des
informations supplémentaires telles que les centres d’intérêt, l’appartenance à des
communautés ou encore la géolocalisation. Le fait de combiner l’ensemble de ces outils
permet à l’entreprise d’orienter des messages personnalisés et donc efficaces favorisant l’acte
d’achat ou encore l’entrée dans un magasin situé à proximité du client cible.
 Optimisation du ROI des actions marketing :

L’évaluation de l’efficacité des différents canaux utilisés ainsi que des actions menées est
possible grâce à l’analyse statistique de ces indicateurs, le « Web analytics » qui donnes accès
à de multiples indicateurs tels que le nombre de pages vues, le temps de visite, l’origine, le
profil, la géolocalisation du client, le taux de conversion commerciale… Ces analyses
permettent de mesurer en permanence l’efficience des investissements marketing et d’ajuster
en conséquence les campagnes de communication.
 Favorisation des applications marketing en temps réel :

La facilité de l’accès à l’information ainsi que l’accélération des décisions et actions
marketing permet d’évoquer l’apparition du marketing « en temps réel » ou synchronisé qui
concentre le processus de recueil de l’information, de la décision et de l’action marketing en
un seul et même temps. Ces initiatives, plus tactiques que stratégiques, sont efficaces à
l’optimisation d’actions marketing opérationnelles et ne remplacent pas une réflexion
marketing structurée en amont.
Mesurer son e-réputation :
Afin d’étudier leur image de marque, certaines grandes entreprises procèdent à la synthèse de
l’ensemble des messages émis et échangés les concernant sur le Web, et ce complément des
études classiques. Des analyses linguistiques et statistiques mettent en place des indicateurs «
d’e-réputation » permettant de réagir en un temps record et de suivre l’évolution de l’image de
marque, globalement dans des communautés choisies au préalable.
29
En plus de toutes ces possibilités pratiques et opérationnelles, il est possible d’exploiter le Big
Data pour en extraire des idées d’innovation ou d’amélioration de performance. Enfin,
l’exploitation intelligente de ces datas permet d’offrir une expérience clients riche, interactive,
en temps réel et donc hors du commun. La data représente un fil rouge permettant de suivre le
client, de le qualifier et d’interagir avec lui en simulant des démarches marketing proactives,
personnalisées et automatisées. L’enjeu réside dans la maitrise de ce fil rouge et l’utilisation
des ressources qu’il génère. Cela permettra de maitriser les coûts marketing tout en
augmentant notablement son efficacité.
2.1.3 Participation du Big Data à la performance commerciale.
L’idée qu’une machine pourrait être dotée d’une certaine forme de raisonnement est devenue
une réalité : véhicules autonomes et robots capables de dialoguer, d’analyser ou de produire
un comportement ou de proposer une décision. La combinaison de nombreuses technologies
arrivant à maturité, la digitalisation massive des données, l’accroissement de la puissance des
machines et la reconnaissance contextuelle et sémantique permettent l’émergence de
l’intelligence artificielle (IA). Parmi l’ensemble des technologies d’IA, certains algorithmes
ont la faculté d’apprendre à agir de manière autonome pour achever une tâche dans un
environnement en constante évolution.
Dans l’industrie bancaire également, l’automatisation et la robotisation des différentes

fonctions de la chaîne de valeur sont en marche. La capacité d’apprentissage des machines
promet de redéfinir le contenu des services bancaires (services auto-apprenants) et la manière
dont ceux-ci sont délivrés au client (relation clients/conseiller). Ces innovations questionnent
les équilibres établis et interrogent sur la place de la relation du client dans la banque digitale
de demain. Dès 2008, une première génération de conseillers virtuels, les robots-advisors, est
entrée sur le marché avec une offre de gestion d’épargne pour les particuliers. Ces services
ont été précurseurs dans la redéfinition de l’expérience utilisateur. La combinaison des
facteurs comme (l’Informations sur les clients, Leur solde en compte, les préférences, les
diverses suggestions des clients…) permettra grâce au Big Data à la banque de pouvoir mieux
servir les clients afin de leur procurer une meilleure satisfaction.
2.1.4 Les limites du Big Data.
Les limites sont essentiellement d’ordre technique. En effet, la diversité des sources
d’information de nature et de codage hétérogènes suppose des traitements informatiques
30
lourds et des outils d’interrogations forts. Certaines avancées promettent la mise à disposition
d’espaces de stockage gargantuesques qui seraient accessibles grâce au Cloud mais le retour
sur investissement reste encore peu probable. La deuxième limite relève de la protection des
données personnelles. En effet, en France par exemple, la Cnil impose des consignes très
strictes aux entreprises. De plus, certains dysfonctionnements poussent les clients à être de
plus en plus soucieux de préserver leur sphère personnelle de crainte de l’utilisation abusive
de leurs informations privées
Avec l’explosion du nombre de terminaux mobiles dans le monde, qui représentent les
nouveaux moyens de télécommunication du quotidien ; de nouvelles possibilités d’interagir et
de communiquer avec les clients, ont fait leur apparition. La banque en ligne est un processus
nouveau qui permet aux clients d’avoir accès à leurs comptes, d’effectuer des transferts
d’argent, de recevoir et de payer des factures en ligne, etc. sur un simple clic et octroie
également aux banques des opportunités d’élargissement des services proposés sur le marché
sous de nouvelles formes. L’adoption du numérique ouvre constamment aux banques de
nouveaux horizons qui peuvent être susceptible de les aider à innover leurs produits et
services pour répondre aux exigences et aux conditions du développement durable et d’une
solide relation banque-clients. Tout bien considéré, le digital en banque constitue un atout
incontournable autant pour les banques, et les clients mais reste encore timide en termes
d’utilisations, du fait des contraintes liées à la sécurité ou la complexité de ces outils pour
certains.
2.2 Généralité sur le comportement du client.
Selon (Riou, Hoffstetter et Levy, 2019), durant les dernières années, le monde a connu
plusieurs changements, évolutions, phénomènes et événements. Les conséquences, les effets,
l’impact et l’influence ont concerné la plupart des domaines et l’homme, avec son mode et
son style de vie, son comportement, ses habitudes et ses attentes, n’a pas échappé à cet
impact. Il a été influencé d’une manière ou d’une autre et l’impact a concerné plusieurs
niveaux et dimensions.
En tant que clients, il faut dire que l’homme a beaucoup changé de comportement. La
globalisation des marchés, la concurrence, l’évolution et le progrès technologique, la
digitalisation du parcours clients et bien d’autres facteurs ont fait, qu’aujourd’hui, le
comportement du client ne soit plus ce qu’il était. L’essor du web 2.0 et l’apparition des
médias et réseaux sociaux ont modifié ainsi beaucoup de choses en Marketing. De surcroit,
31
l’ère de la robotisation, des objets connectés, de la digitalisation, et des réseaux sociaux, nous
assistons à l’apparition d’un individu (client) matérialiste qui se construit grâce à sa
consommation dans un contexte où l’image importe des fois plus que l’utilité du produit.
Le client actuel fait partie des tribus, caractérisées par l’instabilité, et elles sont moins
accessibles que le segment. Le client des temps modernes veut qu’on produise pour lui, avec
lui et il veut être un co-créateur. Il veut qu’il soit écouté et que son avis soit pris en
considération. Il est devenu imprévisible, caméléon et à la recherche d’émotions et de
nouvelles expériences. Il s’agit d’un nouveau client qui exige et qui veut tout, tout de suite et
sans attendre. Il veut qu’on lui parle, qu’on l’informe, qu’on réponde à ses questions et qu’on
le traite d’une manière personnalisée.
2.2.1 Qu’ce qu’un client ?
Un clients peut se définir comme étant un individu qui a la capacité d’acheter des biens et des
services, offerts en vente, dans le but de satisfaire des besoins, des souhaits des désirs, à titre
personnel ou pour son entourage (Veracem et Jannasensumflat, 1994).
De cette définition on pourrait dire qu’un individu est un client. Cependant, la façon de
consommer diffère d’un individu à un autre. Il faut donc faire la distinction entre un agent
d’achat et un agent de consommation. Celui qui achète un produit n’est pas forcément celui
qui le consomme. En effet, selon Veracem et Jannasens-Umflat, il existe trois types de
clients :
2.2.1.1 L’ancien client :
Est une personne qui s’est détournée du produit ou d’une marque voire d’un service après
l’avoir acheté ou utilisé. · Le non clients absolu : est une personne qui n’a ni les moyens, ni
les gouts, ni les caractéristiques culturelles, ni de proximité pour entrer en contact avec une
offre et y répondre. Autrement dit, cette personne ne risque absolument pas d’acheter le
produit en question.
2.2.1.2 Le non client relatif :
Contrairement au cas précédent, le non clients relatif serait en mesure d’acheter le produit si
certaines conditions actuelles étaient modifiées.
32
2.2.2 Qu’est-ce qu’un comportement du client.
Les chercheurs dans le domaine d’analyse du clients : Engel, Kollat et Backwell (2011) ont
proposé la définition suivante : « Le comportement du clients est l’étude de l’ensemble des
actes de l’individu, directement reliés à l’achat et l’utilisation des biens économiques et de
services, en englobant le processus de décision qui précède et détermine ces actes » A cet
effet, le comportement du clients est l’ensemble des actes directement liés à la décision
d’achat d’un produit ou services. Il prend en considération les facteurs qui influencent la
décision et la déclenchent. Le comportement du client étudie comment les particuliers et les
entreprises choisissent et utilisent des produits et services. Cette étude se concentre
principalement sur leur psychologie, leurs motivations et leurs comportements.
L’étude du comportement du client comprend :
 la manière dont les clients pensent et se sentent vis-à-vis des différentes alternatives
(marques, produits, services et revendeurs) ;
 la façon dont les clients raisonnent et choisissent entre les différentes alternatives ;
 quels comportements adoptent les clients lorsqu’ils cherchent des produits et
effectuent des achats ? ;
 dans quelle mesure le comportement du client est influencé par leur environnement
(entourage, culture, médias) ? ;
 comment les campagnes marketing peuvent être adaptées et améliorées pour mieux
influencer le client ?
2.2.3 Le client classique vs le nouveau client digital.
Le comportement du client, évolue au fil des nouvelles technologies et des outils marketing.
Ce dernier, avant de passer à l’acte d’achat, subit des influences marketing à travers plusieurs
facteurs tels que : des stimuli, des besoins, des motivations, etc. qui constituent le processus
qui motive celui-ci. Aujourd’hui nous remarquons une différence entre le comportement du
client traditionnel et digital face à ces stimuli.
2.2.4 Le clients et le modèle marketing classique :
Traditionnellement, on prenait en compte 3 moments cruciaux où le marketing d’une marque

entre en contact avec le client :
33
 Le stimulus : un message publicitaire (TV, radio, papier…) qui capte l’attention du
client et l’incite à passer à l’action.
 Le premier moment de satisfaction : convaincu par les stimuli reçus, le client va au
magasin pour se procurer le produit.
 Le deuxième moment de satisfaction : l’expérience du produit à la maison, soit le
moment où le client se dit satisfait ou déçu de son achat. Ce modèle prend pour
acquise une communication unidirectionnelle et linéaire avec le client. La marque n’a
besoin que de lui envoyer de l’information et celui-ci deviendra clients en retour.
2.2.5 Le nouveau modèle marketing : ZMOT de Google.
Google propose une mise à jour du modèle marketing traditionnel, cette fois-ci avec 4
moments de vérité. Le stimulus ou les stimuli (Publicité traditionnelle, publicité en ligne,
landing page, contenu de marque…) qui incitent à passer à l’action. ZMOT (Moment Zero de
Vérité), soit un moment qui se produit en continu durant lequel le client s’informe sur le bien
ou le service qu’il veut acheter. Il peut aller sur Internet, sur les réseaux sociaux, demander
l’avis de ses pairs, écouter des vidéos….
Le premier moment de satisfaction en magasin ou via un achat en ligne. Le deuxième moment

de satisfaction est l’expérience du produit à la maison qui peut être partagée aussi via les
réseaux sociaux, des forums ou même via une vidéo. De ce fait, cette étape peut devenir le
ZMOT d’un autre client.
Ces dernières années, le monde a connu de profonds changements dans plusieurs domaines.
L’homme à son tour a été impacté, ses habitudes, son comportement ainsi que ses attentes ont
été modifiés et c’est avec cela qu’est apparu un nouveau consommateur, « le consommateur
digital ». L’usage accrue de façon permanente des objets connectés par le consommateur a
ringardisé le parcours proposé par la banque. L’une des particularités visuelles et émanant des
changements apportés par cette nouvelle génération de consommateur est la mobilité. Elle
s’impose dans plusieurs domaines de notre société comme l’environnement physique,
professionnel, familiale et voir même dans la mentalité des gens. En effet les clients sont
constamment à la recherche des services facilement accessibles sur internet sans avoir à se
plier aux horaires des agences mais ces derniers restent tout de même attachés à leur agence
en dure et aux conseiller pour certaines opérations. Cependant peu importe le degré
d’évolution et de digitalisation des consommateurs, ils seront toujours attachés aux services
traditionnels de leur banque.
34
PERFORMANCE COMMERCIALE.
Ce chapitre aborde au premier abord les termes sur la digitalisation, le comportement et la

performance commerciale, ainsi que les différents canaux de services bancaires numériques et
leur influence sur la performance commerciale et ensuite l’influence de la rapidité des
transactions, de l’accessibilité, de l’adaptabilité et du caractère abordable sur la performance
commerciale. Les concepts, les modèles et les théories pertinents dans le domaine de la
performance commerciale ont été examinés afin de faciliter l’analyse de la performance
commerciale ont été examinés afin de faciliter l’analyse et la compréhension des questions de
recherche.

COMMERCIALE.
Dans cette section, il sera question de faire le point sur l’influence de la digitalisation sur la
performance commerciale.
1.1 Aperçu de la digitalisation et de la performance commerciale.
Kennedy et Jacky (2013) notent que la technologie de la digitalisation a beaucoup progressé

en jouant un rôle majeur dans l’amélioration des normes de prestation de services dans le
secteur des institutions financières. Ils affirment que l’époque où les clients faisaient la queue
dans les halls des banques en attendant de payer leurs factures de services publics, leurs frais
de scolarité ou toute autre transaction financière. Ils peuvent désormais le faire à leur
convenance en utilisant leurs cartes de guichet automatique ou sur Internet, depuis le confort
de leur domicile. De plus, en raison de l’énorme croissance de l’industrie de la téléphonie
mobile, la plupart des institutions financières se sont aventurées dans ce secteur encore
inexploré et se sont associées à des fournisseurs de réseaux de téléphonie mobile pour offrir
des services bancaires à leurs clients.
35
Cross (2014) cite plusieurs opinions sur la signification de la banque numérique. Selon lui, ce
que le numérique essentiellement, c’est qu’il utilise la technologie pour concevoir des
expériences, visibles et invisibles. Le numérique consiste à rendre invisible ce qui peut être
vu, c’est-à-dire de rendre les services tellement fluides et transparents qu’ils deviennent
invisibles pour le client. Il s’agit de planifier des initiatives numériques qui nécessitent plus
l’automatisation des services, mais aussi la prise en compte de l’aspect émotionnel des
services bancaires, comment les clients se sentent-ils face à l’argent et qu’en font-ils ? Les
besoins émotionnels doivent être au centre de l’ensemble de l’expérience clients. La
performance commerciale est une mesure du sentiment lorsqu’ils effectuent des opérations
avec la banque, dans ce contexte.
Certaines définitions sont basées sur l’observation que la satisfaction ou l’insatisfaction du

client résulte de la confirmation ou de la non-confirmation des attentes individuelles
concernant un service ou un produit. Schlich (2014) note que les clients sont satisfaits de la
commodité des services bancaires traditionnels, mais que les attentes augmentent
constamment avec le développement des nouvelles technologies et les comportements des
clients se développent. De plus en plus, le comportement des clients évolue pour impliquer le
web mobile, les médias sociaux et les interactions en personne pour un seul achat. Pour rester
compétitives, les institutions financières doivent continuer à développer leurs capacités afin
de fournir un accès en temps réel, 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7, aux services bancaires, de
manière transparente et sur tous les canaux.
Les banques ont ici une occasion cruciale de se présenter sous un nouveau jour et à un
nouveau public habitué à une manière complètement différente d’interagir avec ses amis et
pour qui l’achat en ligne est une seconde nature. L’approfondissement de la relation avec le
client, de manière transparente et en phase avec le mode de vie de l’utilisateur, exclut toute
idée d’abandon de la banque. C’est la clé de la connaissance des préférences des clients et de
la réflexion sur le degré de présence, le moment et les moyens. Une bonne approche permet
de récolter de riches récompenses à long terme ; une mauvaise approche laisse présager la
perte d’une génération potentielle de clients.
L’offre de services bancaires numériques doit se fonder sur une solide compréhension du
comportement numérique des clients, ainsi que sur une réflexion sur la manière d’attirer et de
fidéliser les clients. Fondamentalement, un bon service clients est essentiel à la valeur de la
fidélité à long terme des clients. Le point de basculement numérique est une opportunité
36
cruciale qui offre des avantages substantiels à ceux qui l’exploitent bien. En plus d’aborder
correctement les aspects technologiques et de sécurité, la stratégie de digitalisation des
banques privées doit être élaborée en se concentrant sur le comportement actuel et futur des
clients et sur leurs attentes en matière de sécurité, l’accent sur le comportement et les besoins
actuels et futurs des clients Villers (2012).
La transition du secteur bancaire au cours des deux dernières décennies a été historique, des
capacités en ligne, à l’intégration multicanal, à des solutions plus homogènes pour l’ensemble
des fonctions, qui tirent parti des appareils mobiles et de l’Internet plus homogènes qui tirent
parti des appareils mobiles et de l’analyse des données massives. Selon l’étude de Cisco, la
prochaine étape de l’évolution bancaire rendra les transactions si pratiques et si automatisées
qu’elles paraîtront pratiquement invisibles aux yeux des clients, mais elles apporteront une
valeur ajoutée aux clients des avantages au-delà de la transaction (Marous, 2014). Un autre
point de vue est celui de Shaw & Ivens (2002) qui définissent l’expérience clients comme une
interaction entre un organisme et un client telle que perçue par l’esprit conscient et
subconscient du client. Il s’agit d’un mélange de performance rationnelle d’une organisation,
des sens stimulés et des émotions évoquées et intuitivement mesurée par rapport aux attentes
du clients à tous les moments du contact. Une bonne expérience clients conduit à un client
satisfait. Boonlertvanich (2011) affirme que la satisfaction peut se traduire par un sentiment
de plaisir lorsqu’une personne atteint ses désirs, ses objectifs ou sa motivation.
Les banques proposent de nouvelles techniques innovantes pour satisfaire les clients, telles
que le système en ligne et la banque par internet, le téléphone et le centre d’appel. Les deux
éléments importants des banques qui influent sur la satisfaction globale des clients sont la
compétitivité et la facilité. Ainsi, afin d’accroître l’efficacité de l’organisation, il est
nécessaire de mesurer la performance commerciale (Parasuraman, ZeithmaI & Berry, 1988).
1.2 Les Canaux de la Digitalisation.
DeLaCastro, Krishnan, Kulkarni et Pande (2014) mettent l’accent sur le fait que les clients
s’attendent à faire l’expérience de la banque sans frontières, tout comme ils le font dans le
commerce de détail et dans d’autres secteurs. Ce qui importe le plus pour eux, est la façon
dont ils font l’expérience de la marque de la banque. Il existe différents canaux en ce qui
concerne la banque numérique. Les canaux qui seront abordés sont les suivants : la banque
par Internet, les distributeurs automatiques, la télé bancaires, les portefeuilles numériques, les
services bancaires mobiles et les terminaux de point de vente.
37
1.2.1 La banque par Internet.
La banque par Internet vous permet d’effectuer de nombreuses transactions bancaires via
votre ordinateur personnel. Par exemple, vous pouvez utiliser votre ordinateur pour consulter
le solde de votre compte, demander des transferts entre comptes et payer des factures par voie
électronique.
Système et méthode bancaires par Internet dans lesquels un ordinateur personnel est connecté
par un fournisseur de services de réseau directement à un système informatique hôte d’une
banque, de sorte que les demandes de service des clients peuvent être traitées
automatiquement sans que l’intervention des représentants du service clientèle soit nécessaire.
A long terme, une banque peut économiser de d’argent en ne payant pas pour les guichetiers
ou pour la gestion des agences. De plus, il est moins cher d’effectuer des transactions sur
Internet.
1.2.1.1 La base de clientèle.
Internet permet aux banques d’atteindre un tout nouveau marché – et un marché aisé aussi,
parce qu’il y a beaucoup de gens qui ne sont pas des clients bien loti, car il n’y a pas de
frontières géographiques avec Internet. L’internet offre également des conditions de
concurrence équitables aux petites banques qui souhaitent élargir leur clientèle.
1.2.1.2 L’efficacité.
Les banques peuvent devenir plus efficaces qu’elles ne le sont déjà en fournissant un accès à
Internet à leurs clients. L’Internet fournit à la banque un système presque sans papier.
1.2.1.3 Service et la performance commerciale.
La banque sur Internet permet non seulement au client de disposer de services à sa

disposition, mais il lui permet également d’accéder à des services qui ne sont pas proposés
dans les agences. La personne n’a pas besoin de se rendre dans une succursale où le service
peut être offert ou non. Une personne peut imprimer des informations, des formulaires et des
demandes via Internet et être en mesure de rechercher des informations efficacement au lieu
de faire la queue et de demander à un guichet. Avec plus d’options meilleures et plus rapides,
une banque sera certainement en mesure de créer de meilleures relations avec ses clients et de
les satisfaire.
38
1.2.1.4 Image.
Une banque semble plus à la pointe de la technologie pour un client si elle offre un accès à
Internet. Une personne peut ne pas vouloir utiliser les services bancaires par Internet, mais le
fait de disposer de ce service lui donne le sentiment que sa banque est à la pointe de la
technologie.
1.2.1.5 Les challenges à relever à l’ère de la digitalisation.
Il s’agit de :
 Réinventer l’expérience clients ;

 Réinventer le service ;
 Réinventer le métier de banquier.
a) Réinventer l’expérience clients
Les banques peuvent créer un avantage concurrentiel durable et fidélise leurs clients à travers
la mise en œuvre d’une stratégie digitale centrée sur l’expérience clients et ses besoins
fonctionnels, relationnels et émotionnels (Wided, 2018). A cet effet, un nouveau canal de
distribution visant à rapprocher la banque de sa clientèle, en lui proposant des services
transactionnels, des services d’information et d’orientation, en dehors du réseau de
commercialisation classique, avec des horaires plus étendus que celles des agences bancaires
ont été construit. Cette vision novatrice sert à créer un modèle de distribution à faible coût
basé sur les évolutions technologiques. L’expérience clients est vécue comme un continuum
entre le contexte physique et le contexte digital, créant un environnement phygital. En fait,
cette expérience est considérée comme un challenge majeur pour les banques dans les années
à venir, cela implique de reconquérir la confiance des clients, être au plus près de leurs
attentes mobiles afin de créer une expérience clients unique. A ce propos, l’environnement
phygital doit intégrer des passerelles et des canaux physiques (offlines) et digitaux (online)
entre les deux univers réel et digital (Medioni S., al, 2018), le but est d’offrir une expérience
clients interactive et personnalisée en toute confidentialité.
b) Réinventer le service
Le marché bancaire a été profondément impacté par l’arrivée de nouveaux acteurs, face à
cette nouvelle donne, le secteur bancaire s’est trouvé face à la nécessité de réinventer son
39
offre de service, de faciliter les usages digitaux au service du clients, d’élargir le périmètre
d’intervention et de proposer un accompagnement agile des services et des tarifs extrêmement
compétitifs voire gratuits pour certains services. Prenons l’exemple d’une opération
classique : Un simple virement bancaire. Il y a vingt ans, cela passait par une prise de rendez-
vous, par un déplacement en agence, éventuellement par l’attente de la disponibilité d’un
conseiller, aujourd’hui n’est plus forcément le cas, cela passe par un clic effectué depuis un
Smartphone, une tablette ou un ordinateur (Nicolas Denis, 2019). Par exemple, en France, une
offre qui n’avait pas été développée par les acteurs historiques (Estelle B., 2016) est arrivée
pour gérer les Wallets.
Les différentes lois bancaires ont de par le monde, introduit le statut d’établissement de
paiement qui va permettre l’arrivée sur le marché bancaire des FinTech, selon la
réglementation des banques centrales, ces dernières seront autorisées à fournir à leur clientèle
les services de paiement de base : Ouverture d’un compte, délivrance d’une carte de crédit et
d’un RIB, les conditions d’ouverture seront souples et varient en fonction de la catégorie du
compte.
c) Réinventer le métier de banquier
De nombreuses recherches se sont prouvées que « l’introduction des nouvelles technologies

entraine l’émergence de nouveaux métiers bancaires, une nouvelle définition de ces dernières,
de leurs dimensions et de leurs tâches » (Boyer et Scouarnec, 2006 ; Davoine et al, 2011 ;
Enlart et Charbonnier, 2013 ; Barabel et al, 2014 Deloitte, 2014 ; BCG, 2015 ; Audrin et
Davoine, 2017). Dans ce contexte innovant, le métier du banquier a changé en matière des
réponses à apporter aux clients. De ce fait, une révolution qui doit concerner le profil même
du banquier, que ce soit en termes de parcours, ou bien en termes de formation continue, le
banquier moderne doit avant tout être agile tout en rassurant son clients (Customer centric). Il
doit exceller dans le rapport humain et être aussi connecté avec les nouvelles tendances du
digital, il doit de même savoir comment gérer les opérations du quotidien et se poser en même
temps comme un expert sur des problématiques précises. C’est ce que les clients attendent et
recherchent, ce qu’il faut proposer aux clients, c’est une véritable offre combinant diverses
expertises, de véritables équipes pluridisciplinaires et en même temps des pools de
compétences de haut niveau.
40
1.2.2 Les guichets automatiques
Un guichet automatique ou distributeur automatique de billets (DAB) est un dispositif de

télécommunications qui permet aux clients d’une institution financière d’utiliser directement
une méthode de communication sécurisée pour accéder à leurs comptes bancaires, de
commander ou d’effectuer des retraits d’espèces (ou des avances de fonds à l’aide d’une carte
de crédit) et d’effectuer des opérations de paiement et de vérifier le solde de leurs comptes
sans avoir recours à un guichet bancaire humain (caissier). De nombreux distributeurs
automatiques de billets permettent également de déposer de l’argent ou des chèques, de
transférer de l’argent entre leurs comptes bancaires, de recharger les comptes prépayés de
leurs téléphones portables ou même d’acheter des timbres postaux.
1.2.3 Les portefeuilles numériques.
Il s’agit d’appareils électroniques qui permettent d’effectuer des transactions financières. Le

compte d’un individu peut être lié au portefeuille numérique. Les systèmes de porte-monnaie
numériques permettent une large utilisation de la transaction par porte-monnaie numérique
chez différents vendeurs au détail sous la forme de systèmes de paiement mobiles et
d’applications de porte-monnaie numérique. Le système de paiement Coris Money de Coris
Bank International est un bon exemple au TOGO et MasterCard Pay aux États-Unis et dans le
monde entier.
1.2.4 La banque mobile.
Okiro et Ndungu (2013) définissent la banque mobile (M-banking) comme la fourniture et

l’utilisation de services bancaires et financiers par l’intermédiaire de l’Internet. L’étendue des
services offerts peut inclure des facilités pour effectuer des transactions bancaires et
boursières, d’administrer des comptes et d’accéder à des informations personnalisées. Elle
propose des services tels que la consultation du solde, des mini-états, des alertes par SMS sur
les transactions de crédit et de débit sur un compte, le paiement de factures de services
publics, l’accès à l’information et le transfert de fonds.
SECTION II : L’IMPACT DU DIGITAL SUR LA PERFORMANCE

COMMERCIALE.
Avec le développement du web, les banques se sont trouvées dans l’obligation de revoir leurs
stratégies que ce soit en termes de canaux de distribution, d’organisation, de marketing, etc…
41
Certaines banques ont su comprendre et s’adapter aux nouvelles technologies de l’information
et de la communication sur le web, d’autres ne se rendent pas encore compte des enjeux ; ou
ne possèdent pas les compétences afin de s’adapter à cette nouvelle vague du digital.
2.1 L’accessibilité et la performance commerciale.
Les comptes bancaires peuvent être ouverts sans que le client potentiel soit physiquement à la
banque simplement parce que le processus de numérisation a permis la communication
mobile dans le système financier (Nyangosi, Nyangau, Nyariki et Nyangau, 2014; Happiest
Mind, 2014; Piirainen, 2016; Ortstad et Sonono, 2017). Les clients sont encouragés à ouvrir
des comptes bancaires parce qu’ils sont conscients qu’avec un clic de souris ou l’utilisation
d’appareils mobiles, ils peuvent effectuer des transactions bancaires; plutôt que d’avoir à
vivre des expériences chronophages et stressantes dans les banques et autres institutions
financières. Dans une enquête menée par Harigaya (2016), il a été révélé qu'«environ 30% du
temps a été économisé lors des dépôts financiers et environ 70% du temps a été économisé
lors du retrait grâce à la transformation numérique dans les institutions financières ». La
facilité d’accès aux banques commerciales résultant de la numérisation a à son tour augmenté
le montant de l’épargne réalisée et, à long terme, réduit le niveau de pauvreté (Gonzalez-
Paramo, 2017).
Au TOGO, de nombreuses banques se sont associées à d’autres acteurs technologiques tels

que les acteurs des télécommunications pour améliorer l’accès aux clients. On constate une
augmentation de l’utilisation des terminaux POS par les prestataires de services bancaires. Le
modèle de l’agence bancaire a permis aux banques d’établir des liens avec des points de vente
comme les cybercafés, les boutiques, les stations-service et les supermarchés pour offrir des
services financiers, notamment le dépôt et le retrait d’argent. Ce partenariat a permis aux
banques commerciales du TOGO de rapprocher les services financiers de la population en
particulier dans les zones qui en sont dépourvues. Flood (2014), journaliste d’affaires pour
BBC business news citant le PDG d’Equity banks, James Mwangi, qui considère que l’offre
de services bancaires mobiles est essentielle pour faire tomber les barrières d’accès et de
distance qui entravent les activités bancaires en Afrique. Mwangi affirme que le plus gros
problème pour accéder à une banque n’est pas les frais bancaires, mais le coût de l’accès.
Stauble (2011) note que l’un des avantages les plus importants de la banque en ligne est que
les clients ont une meilleure maîtrise de leur argent puisqu’ils n’ont besoin que d’une
connexion mobile pour accéder à leurs comptes.
42
Le processus de numérisation des banques commerciales a également conduit à une meilleure
fourniture de services bancaires. Avec l’utilisation des technologies de l’information et de la
communication, le niveau des services bancaires offerts aux clients est plus efficient et
efficace. Les détails et les transactions des clients sont facilement créés, stockés et récupérés
dans une base de données. Cela permet de contrôler le niveau de paperasse que les banques
commerciales doivent gérer. Le processus d’ouverture de comptes pour de nouveaux clients,
le processus d’évaluation des clients potentiels pour les nouveaux comptes et le processus de
prêt ont été rendus très faciles, efficaces et efficients grâce à la transformation numérique
(Gonzalez-Paramo, 2017).
Le niveau de confort et de commodité dans le processus de transactions financières résultant

de la numérisation est incontestable. Les banques commerciales ont tendance à mieux
performer avec le processus de numérisation. Ils utilisent des appareils et des gadgets TIC qui
leur offrent un meilleur confort et une meilleure commodité sans compromettre la qualité du
service offert (Harigaya, 2016). Par exemple, l’utilisation de systèmes informatiques pour
confirmer les détails du payeur et du bénéficiaire (nom, photo de passeport, etc.) lorsque des
transactions sont effectuées contribue à la performance, réduit les erreurs et, à long terme,
augmente l’efficacité. La numérisation a également donné naissance à des services innovants
tels que les services bancaires en ligne, l’achat en ligne, la fourniture de services de guichet
automatique, les transferts Internet, les services bancaires mobiles, etc. (Forest and Rose,
2015). De la part du client, il profite évidemment du privilège d’effectuer des transactions
dans le confort de son domicile, de son bureau et même en transit en utilisant la banque
mobile et la banque en ligne. Harigaya (2016) a également affirmé que l’utilisation des
technologies numériques a fourni une plateforme stable pour l’achat rapide et bon marché de
biens et de services, transformant ainsi progressivement et positivement le paysage des
paiements à l’échelle mondiale.
L’accessibilité des services bancaires numériques est liée à la facilité avec laquelle les clients
ont accès aux outils financiers, à leurs comptes, à la facilité de faire des transactions, à l’accès
à l’argent disponible sur leurs comptes en utilisant divers canaux numériques à travers les
terminaux POS, les services bancaires mobiles, pour n’en citer que quelques-uns.
L’accessibilité définit l’expérience des clients en termes d’accès à leurs fonds, d’accès aux
services bancaires et de retour d’information. Elle détermine si les clients trouvent que les
produits répondent à leurs besoins quand ils le souhaitent, d’une manière qui rend leurs
opérations bancaires pratiques (Villers, 2012).
43
Les clients sont considérés comme le cœur de la création de banques commerciales et, par
conséquent, la manière dont le service marketing fournis ses communiqués aux clients ne peut
être pris avec légèreté. Le processus de numérisation a apporté un meilleur niveau d’efficacité
dans l’aspect relation clients/banque et, à long terme, cela augmente le niveau des ventes et
des revenus des banques. Cela a été réitéré par Carletti (2017) dont les recherches ont révélé
que « les institutions qui ont adopté une stratégie de numérisation efficace ont pu augmenter
leurs ventes et leurs revenus de 4% à 16% grâce à l’instrumentation d’une relation clients
améliorée ». Par conséquent, les banques peuvent désormais disposer de moyens de
communication meilleurs, plus rapides, moins chers et plus efficaces avec leurs clients.
Certains de ces canaux de communication comprennent l’utilisation de messages texte, de
courriels, d’appels téléphoniques et de discussions sur les médias sociaux.
Le processus de numérisation mené par les banques commerciales améliore également le

processus de tenue de registres. Les enregistrements sont mieux organisés et stockés sur des
systèmes informatiques et peuvent facilement être récupérés en cas de besoin. Les dossiers
aussi anciens que possible peuvent facilement être récupérés en un clic de souris,
contrairement à lorsque les activités dans les banques n’étaient pas numérisées.
L’accès à l’information et la facilité avec laquelle les clients peuvent partager leurs points de
vue avec les personnes qu’ils connaissent ou même « les autres » sont des facteurs
déterminants. Les bonnes expériences peuvent être facilement partagées en ligne, tout comme
les expériences négatives. Ils éliminent également le besoin de bâtiments et d’équipements de
bureau.
Au cours des 30 dernières années, trois (3) produits qui sont considérés comme ayant eu le
plus d’impact sur le monde sont dans le secteur des TIC : l’internet, les PC et les téléphones
portables. Parmi ceux-ci, le téléphone mobile qui a le taux de pénétration le plus élevé dans
les pays en développement (Ondeige, 2010).
Cela est peut-être vrai pour les services bancaires mobiles dans tous les sens du terme,
puisque les clients peuvent vérifier leurs soldes et leurs transactions à tout moment les clients
peuvent être alertés de diverses situations, comme si leur compte est bas. Les services
bancaires en ligne peuvent faciliter les choses en offrant un accès pratique à vos informations
sur votre compte et la possibilité de payer vos factures et de transférer votre argent. Selon
Ondiege(2010), les services bancaires mobiles constituent une véritable « révolution » dans
l’accès au financement. Un téléphone mobile peut servir de carte bancaire virtuelle, de
44
terminal de point de vente, de distributeur automatique de billets ou de terminal de services
bancaires en ligne. L’un des principaux attraits des banques sur Internet est le niveau
d’accessibilité en ligne.
De nombreuses banques traditionnelles ont sous-estimé la demande de services en ligne, mais

aujourd’hui, presque toutes les banques ont une forme de banque en ligne. Aujourd’hui,
presque toutes les banques proposent une forme ou autre de services bancaires en ligne. Les
banques Internet, de par leur nature, offrent des services en ligne supérieurs à la moyenne.
Vous pouvez vérifier votre solde tous les jours, toutes les heures ou toutes les minutes si vous
le souhaitez.
Vous pouvez configurer le paiement des factures en ligne, demander des prêts, acheter des
placements à terme et effectuer des transferts entre comptes. En d’autres termes, vous pouvez
faire tout ce que vous feriez normalement dans une agence bancaire depuis votre domicile
Beattie, A. (2015).
Selon la banque SunTrust (2015), dans une étude menée par le cabinet de recherche Frost &
Sullivan, près de 40 % des utilisateurs mobiles, soit plus de 100 millions de personnes,
utiliseront probablement les services bancaires mobiles d’ici dans les années à venir. L’attrait
est clair : « Avec la banque en ligne et la banque mobile, vous avez la commodité de pouvoir
vous connecter à votre compte et d’avoir accès à votre compte. La commodité de pouvoir se
connecter à ses comptes à tout moment et en tout lieu », explique Kimberly Palmer, rédactrice
financière et auteure de l’article sur les services bancaires mobiles : The Economy of You :
Discover Your Inner Entrepreneur and Recession-Proof Your Life. Vous pouvez également
suivre plus facilement vos dépenses, car vous pouvez consulter vos comptes souvent.
Yancy (2013) note que les applications mobiles bancaires sont conçues de manière à
permettre même à une personne peu expérimentée d’accéder à ses comptes de manière à
effectuer des opérations financières à tout moment et de n’importe où. Ainsi, il n’est pas
nécessaire de payer un supplément pour effectuer des opérations bancaires en faisant du
shopping, en voyageant, ou même en vacances, les applications mobiles sont faciles à utiliser
et d’accès facile. Rayhan, Sohel, Islam et Mahjabin (2012) soulignent que le téléphone mobile
rend accès aux opérations bancaires et aux opérations de paiement avancées à un coût
abordable. Un aspect positif de la téléphonie mobile est que les banques par internet peuvent
atteindre des zones éloignées à faible coût, tant pour le client que pour la banque ce qui
signifie que le clients est plus satisfait.
45
Il y a eu une augmentation rapide des points d’accès grâce aux innovations technologiques,
aux réformes du système financier et de la réglementation, et à une concurrence accrue sur le
marché. L’utilisation des guichets automatiques, des terminaux de point de vente, d’Internet et
des plateformes de téléphonie mobile s’est accélérée et s’est rapprochée de la banque sans
agence. Au TOGO, il y a plusieurs points d’accès, dont des agents bancaires, des services de
transfert d’argent, les bureaux de change et les assureurs.
2.2 La vitesse des transactions et la performance commerciale
Le secteur bancaire s’est amélioré grâce à l’adaptation d’éléments bancaires modernes. La

banque électronique est également un élément important de la banque moderne qui a été
introduit au milieu des années 1990. Après cela, elle est devenue plus importante. Ainsi, la
banque moderne est la seule cause de motivation et de satisfaction du client en raison de la
réponse rapide, de la sécurité, de la fiabilité et de la rapidité des transactions des services
bancaires modernes (Premalatha & Sundaram, 2012). Patrı ́ cio, Fisk, & Cunha (2003)
définissent ce qui suit : la vitesse des opérations, la facilité d’utilisation et l’accessibilité sont
les forts prédateurs de la performance commerciale, tandis que le faible niveau de sécurité et
les défaillances techniques des services bancaires sont également les fortes dimensions de
l’insatisfaction (Khan, 2010). La rapidité des transactions a beaucoup à voir avec fiabilité (la
capacité du système à répondre à ses attentes en temps voulu et en toute sécurité, sans erreur).
Récemment, les banques se sont radicalement converties de l’utilisation traditionnelle de la
banque sans agence.
L’adoption récente de la technologie a permis aux banques d’élargir leur base de clientèle,
tandis que la banque électronique s’est avérée être le principal progrès. La banque mobile est
considérée comme le dernier développement en matière de services bancaires électroniques.
Les clients peuvent consulter : Consultation du solde, transfert de crédit, vérification du
compte, SMS, transaction de paiement et d’autres activités selon les instructions des banques
qui leur sont envoyées par téléphone mobile (Saleem & Rashid, 2011). Le service bancaire
mobile aide les clients à effectuer de nombreuses transactions, par exemple : consultation du
compte, virement, transaction de paiement et SMS.
Il y a moins de surprises, car les clients peuvent vérifier leurs soldes et leurs transactions à
tout moment. Le SMS Banking et l’E-banking sont des moyens rapide, facile et sûr d’accéder
à vos comptes depuis la paume de votre main. Vous pouvez gérer vos comptes de la même
façon que vous le faites avec les services bancaires en ligne. Avec la possibilité de vérifier
46
instantanément le solde de vos comptes et l’historique de vos transactions, de transférer des
fonds entre vos comptes instantanément, de payer vos factures, de consulter les paiements en
attente et d’effectuer des dépôts de chèques mobiles, les services bancaires mobiles restent
l’un des moyens les plus rapides de gérer vos comptes, à tout moment et en tout lieu. Au
moins dans les zones urbaines, les guichets automatiques sont déjà en train de devenir le
mode de banque le plus populaire, tandis que la banque par téléphone et la banque mobile
s’implante au fur et à mesure que le nombre d’utilisateurs augmente. La banque par Internet
semble désormais être le modèle parfait pour compléter l’ensemble du système. Les clients
disposent d’un accès en temps réel à tous leurs comptes, toute action effectuée par l’un des
canaux susmentionnés étant immédiatement répercutée sur le compte du client. Avec les
actions bancaires en ligne, à la convenance de votre domicile, de votre bureau, etc. Les
transactions telles que les opérations sur les marchés des capitaux locaux ou mondiaux, les
transferts d’argent entre banques, y compris les tiers, les dépôts et les informations sur le
marché monétaire et la réception d’informations actuelles sur le marché monétaire, etc. Cela
permet d’économiser du temps et des coûts et la transaction se font normalement par un
simple clic.
Nous vivons à l’ère du "clients habilité". Les Clients estiment avoir droit à des services
bancaires en temps réel, 24 heures sur 24, 7 jours sur 7, et à un accès à leurs informations
financières quand ils le souhaitent, des transactions sûres et pratiques et une expérience sans
faille (Vuong, 2015). Selon Ondiege (2010) la banque mobile est un moyen puissant de
fournir des services d’épargne au milliard de personnes dans le monde qui ont un téléphone
portable mais pas de compte bancaire, offrant des avantages tels que l’immédiateté, la sécurité
et l’efficacité tout en s’affranchissant des contraintes géographiques. Khidhir (2014) souligne
le fait que "avec l’adoption des applications de porte-monnaie mobile - qui sont des services
de paiement permettant aux clients d’utiliser leur téléphone mobile au lieu de l’argent liquide
pour payer des services et des biens. Le portefeuille mobile est un excellent outil pour les
banques afin d’attirer de nouveaux segments de clientèle. En effet, les utilisateurs n’ont pas
besoin de détenir un compte ou une carte de crédit de la banque qui les fournit. En étant les
premiers à s’adapter à ce type de service, les banques peuvent occuper une position de leader
sur le marché." Sur la base de cet argument, il est clair que les portefeuilles mobiles ou
numériques constituent un moyen plus rapide d’effectuer des transactions commerciales, d’où
l’importance de l’expérience du client et de la transparence, d’où la satisfaction. La plupart
des banques mettent désormais en ligne des copies scannées des chèques compensés, ce qui
permet d’éviter et d’identifier les fraudes par chèque. Cela permet de vérifier que tous les
47
chèques sont bien signés par vous et que les montants en dollars n’ont pas été modifiés. La
découverte opportune de divergences peut être signalées et faire l’objet d’une enquête
immédiate.
Villers (2012) affirme qu’il est clair que pour que la digitalisation soit une expérience
enrichissante pour le clients et un secteur de croissance rentable pour les banques, les
partenaires technologiques, les fournisseurs de services de traitement de paiement et les
opérateurs de téléphonie mobile, il devrait y avoir un accord global sur des normes et des
processus technologiques partagés. Les banques privées ont été lentes à introduire des
applications de technologie numérique pour leurs clients, arguant du fait que le secteur
bancaire privé est une activité personnelle et essentiellement en face à face personnel et à
prédominance de face à face, ce qui rend peu nécessaire l’utilisation de telles applications
pour améliorer la relation. Les problèmes de sécurité et de confidentialité sont deux des
raisons invoquées pour ne pas adopter ces nouveaux développements. Cependant, il existe un
certain nombre d’arguments pour les banques privées d’évaluer sérieusement leur stratégie
numérique et d’en faire l’une des pierres angulaires de leur offre de services et de leurs
activités de développement de la marque. Alors que la nouvelle génération des clients de la
banque privée commence à s’imposer, les banques privées devront éviter l’image d’une vieille
banque dépassée qui a perdu le contact avec ses clients.
La banque privée, c’est d’être un conseiller de confiance ainsi que d’être connecté et
recommandé. Depuis la révolution numérique, qui a débuté dans les années 1990, les gens se
tournent de plus en plus vers l’internet, non seulement pour s’informer sur les produits
financiers, mais aussi sur la façon de les utiliser, pour s’informer sur les produits financiers,
mais aussi sur les avis d’autres clients utilisant ces produits et services. Les clients utilisent
déjà les médias sociaux pour partager leurs opinions sur les produits et services financiers. Si
les clients ont confiance dans la commodité, la rapidité et la fiabilité des nouvelles méthodes
de la banque numérique, les canaux de distribution ne sont pas les mêmes pratiques, rapides et
fiables, les canaux doivent être sécurisés et en temps réel. Il y a eu scénarios où les canaux
numériques ne sont pas à la hauteur en termes de réactivité dans les banques Togolaise, ce qui
a entraîné le mécontentement des clients. On constate qu’il y a eu une augmentation du
nombre de clients signalant des transactions ratées, et certains ont même mis fin à leur
relation avec leur banque pour des raisons financières.
Dans certains cas, les clients ont fait leurs courses sur des étals ou dans des supermarchés et
ont choisi de payer par voie numérique, soit par carte de débit, soit par transfert d’argent par
48
téléphone portable, soit même par paiement en ligne des transferts d’argent par téléphone
portable et même des paiements en ligne ont parfois été signalés déçus au point de poursuivre
leurs banques en justice.
2.3 L’abordabilité et la performance commerciale.
Lorsque les clients perçoivent que l’incitation de la digitalisation est attrayante, ils sont plus
enclins à l’utiliser. Les deux éléments jugés pertinents sont les suivants : les canaux
numériques qui offrent des taux préférentiels, facturent des frais moins élevés et les frais de
transaction pour la digitalisation sont raisonnables par rapport à une visite en agence pour
effectuer une transaction.
Les deux éléments jugés pertinents sont les suivants : les canaux numériques offrent des taux
préférentiels, facturent des frais moins élevés et les frais de transaction de la digitalisation
sont raisonnables par rapport à ceux d’une personne se rendant dans une agence pour
effectuer une transaction de manière traditionnelle. Yancy (2013) observe qu’un client peut
également voir quand son paiement arrivera en ligne. Vous pouvez payer vos services publics
ou même un membre de votre famille en ligne. Les services bancaires mobiles réduisent le
coût total supporté par le client.
Si nous voulons vraiment que les masses et les personnes à faibles revenus rejoignent les
banques, nous devons rendre les produits financiers très abordables, et c’est la proposition de
valeur que nous faisons au marché (Flood, 2014). Selon Beattie (2015), les banques sur
internet proposent des frais parmi les plus bas du secteur bancaire. Cela peut être fait parce
que les banques en ligne n’ont pas le même niveau de coûts que les banques traditionnelles. Si
vous effectuez vos opérations bancaires avec une banque de brique et de mortier à l’échelle
nationale, vos frais paient le coût du personnel à travers la nation, la publicité et les frais de
gestion. Avec une banque sur internet, la plupart de ces frais généraux sont inexistants ou
payés par des revenus différents, ce qui permet de réduire les frais. Les comptes peuvent être
automatiquement alimentés à partir d’un compte bancaire traditionnel par transfert
électronique. La plupart des banques directes offrent des transferts illimités sans frais, y
compris ceux destinés à des institutions financières extérieures.
Elles acceptent également les dépôts et les retraits directs que vous autorisez, comme les
dépôts de salaire et le paiement automatique de factures (Michael, 2015). Comninos, Esselaar,
Ndiwalana et Stork (2008) ont souligné le fait qu’en Afrique, les gens n’obtiennent
49
généralement un compte bancaire qu’une fois par an que lorsqu’un employeur l’exige. Un
autre obstacle majeur est l’éloignement des établissements bancaires ou des guichets
automatiques. En particulier dans les zones rurales, ce ne sont pas seulement les coûts de
transaction et les frais de service, mais aussi le coût des services bancaires, mais aussi le coût
du transport pour atteindre les installations bancaires.
À l’inverse, en Afrique, les banques facturent des frais de transaction élevés, même pour le
dépôt d’argent. Les frais de dépôt et de transaction élevés font en sorte que les services
bancaires restent l’apanage relativement des riches (c’est-à-dire la clientèle existante) et des
marges bénéficiaires élevées pour les banques. La plateforme numérique répond à ces
préoccupations, en particulier avec l’adoption croissante de la banque mobile, d’où une
meilleure performance commerciale. Certains peuvent même ouvrir un compte sur leur
téléphone portable, effectuer des dépôts ou des retraits via des applications comme celui de
Coris Bank International.
Le directeur général d’Equity James Mwangi, a souligné la valeur du nouveau service de

banque en déclarant : " Le plus gros problème pour accéder à un compte bancaire est de ne
pas avoir à se déplacer : "Le plus gros problème pour accéder à une banque n’est pas les frais
bancaires, c’est le coût de l’accès. Je dois parcourir 70 km pour me rendre à la banque, je dois
payer les transports publics, je dois passer la journée à me rendre à la banque. "Si nous
voulons vraiment que les masses et les personnes à faible revenu rejoignent le secteur
bancaire, nous devrions faire en sorte que les produits financiers soient accessibles à tous,
nous devons rendre les produits financiers très abordables, et c’est la proposition de valeur
que nous faisons au marché".
Ondiege (2010) souligne que le coût des services bancaires formels en Afrique est élevé. Dans
certains pays, le dépôt minimum peut représenter jusqu’à 50 % du PIB par habitant. En outre,
les abonnements à l’internet et au haut débit sont encore faibles, ce qui rend les services
bancaires par internet hors de portée pour la plupart de la population. A cet égard, la banque
mobile peut être utilisée pour fournir des services financiers aux personnes non bancarisées.
Dutta (2012) ont constaté que les services bancaires en ligne ou sur Internet sont devenus
assez courants. Les banques ont compris le potentiel des services bancaires en ligne et ont
ainsi intégré le nouveau style de vie des clients et les préférences des clients en matière
d’activités en ligne à leurs modèles commerciaux. L’adoption de la banque par internet
conduit à une réduction des coûts et donc à une augmentation probable de la rentabilité des
banques. Aujourd’hui, le marché Togolais compte plusieurs banques commerciales agréées.
50
Toutes ces banques adoptent de plus en plus les nouvelles technologies pour faire baisser les
coûts des services bancaires
2.4 L’adaptabilité et la performance commerciale.
Les banques sont plus vulnérables que jamais aux courants croisés des changements
économiques, démographiques, réglementaires et technologiques. Pour survivre, les banques
doivent être plus agiles, s’adapter au changement, adopter la nouvelle signification de la
confiance et fonctionner comme des entreprises d’information flexibles, dotées de la
technologie, qui utilisent le numérique pour réinventer leurs relations avec les clients
(Moreno, 2014). Le développement de technologies innovantes dans le secteur bancaire
fournit des services supérieurs aux clients. Les guichets automatiques, les services bancaires
en ligne et les services bancaires mobiles sont les modes de services bancaires modernes qui
contribuent à fidéliser les clients. Certaines études affirment que seule l’amélioration des
services bancaires est la seule cause de la satisfaction de l’utilisateur (Khan, 2010).
Plus de 40 % des opérations bancaires sont effectuées sur des téléphones mobiles et des
tablettes et les clients souhaitent de plus en plus effectuer eux-mêmes la plupart des tâches.
Les banques doivent donc augmenter les capacités de self-service avec une assistance
virtuelle pour guider les clients, ce qui nécessite une adaptabilité à l’évolution des besoins des
clients. L’adaptabilité fait référence à la capacité de s’adapter à différentes conditions. Il
s’ensuit que les banques doivent se concentrer sur la fourniture de ce que les clients veulent
plutôt que de pousser ce qui est pratique pour les banques. Les banques doivent faire tout leur
possible pour répondre aux besoins de leurs clients, résoudre leurs problèmes, valoriser leur
relation et investir dans celle-ci. La numérisation a le pouvoir de renforcer les capacités
nécessaires à chaque étape de ce parcours.
Elle peut améliorer la portée du marketing, identifier avec précision les besoins des clients ;
améliorer les taux de conversion grâce à des outils tels que les conseillers virtuels, la co-
navigation et les réseaux sociaux, et favoriser la fidélisation des clients grâce à la
personnalisation. La récente crise financière a laissé aux clients un goût amer dans la bouche,
et la perte de confiance dans leurs institutions bancaires est susceptible d’aggraver la
situation. Si les banques veulent restaurer cette confiance et relancer leurs moteurs de
croissance, les banques devront trouver des stratégies qui promettent aux clients un sentiment
renouvelé de soutien, de communauté, d’adaptation et de sécurité un sentiment renouvelé de
soutien, de communauté, d’adaptabilité et de commodité. Les banques ont répondu à ce
51
besoin pressant de diverses manières, notamment par la distribution à grande échelle,
l’innovation en matière de produits, et la banque de proximité. Nous pensons toutefois que ce
n’est qu’en adoptant la numérisation à venir du secteur des services financiers que les banques
pourront reconquérir leurs clients et recommencer à se développer.
La numérisation change tout. L’Internet, le haut débit et la connectivité mobile permettent aux
banques d’offrir à leurs clients une expérience financière beaucoup plus attrayante et
hautement personnalisée, et des plateformes telles que les réseaux sociaux ajoutent un sens
renouvelé de la communauté. Il en résultera une nouvelle ère bancaire dans laquelle les
banques et leurs clients travailleront ensemble pour co-créer de la valeur par le biais de
nouveaux produits et services innovants et d’opérations plus efficaces. Des études récentes
ont montré que la priorité absolue des clients dans leurs relations en ligne avec les entreprises
est d’avoir une relation de confiance avec leurs clients en ligne avec les entreprises est d’avoir
une bonne expérience clients. À un certain niveau, leurs besoins sont relativement simples :
une navigation simple et rapide sur les sites Web des entreprises ; la possibilité de chatter et
de naviguer avec les représentants du service clientèle, des produits, des prix cohérents et
clairs, et un processus simple pour effectuer des transactions. Ces besoins suggèrent
l’importance d’un site Web simple et bien conçu, très facile à utiliser, mais aussi capable de
générer des campagnes de marketing et des offres de produits et services personnalisés pour
chaque client. Les avantages en termes de confiance accrue de la part des clients seront
significatifs pour construire la banque numérisée du futur, il sera essentiel de concevoir une
nouvelle stratégie pour satisfaire les clients en leur offrant des expériences personnelles,
financières et sociales personnalisées et de mettre en œuvre un modèle d’exploitation différent
qui puisse répondre aux nouveaux besoins des clients. Tous les types de services bancaires
numériques doivent avoir un aspect convivial, de sorte que cette qualité les rend plus faciles à
utiliser pour le clients, c’est pourquoi le client a un sentiment positif à leur égard (Khare,
2011).
Les indicateurs ou éléments inclus dans cette dimension sont les suivants : Je peux effectuer
facilement des transactions en ligne facilement, je peux me connecter facilement à ce portail,
il est facile de comprendre sur quel bouton il faut cliquer pour l’étape suivante, et ce portail
internet me permet d’effectuer une transaction rapidement. Michael (2015) ajoute que les
comptes en ligne doivent être faciles à configurer et ne nécessitent pas plus d’informations
qu’un compte bancaire traditionnel. Beaucoup offrent la possibilité d’entrer vos données en
ligne ou de télécharger les formulaires et de les envoyer par la poste. Si vous rencontrez un
52
problème, vous avez la possibilité d’appeler ou envoyer un courriel à la banque directement.
L’un des avantages des chèques en ligne est que les informations relatives au bénéficiaire sont
conservées, ce qui évite d’avoir à saisir à nouveau les informations sur le même bénéficiaire.
La banque en ligne est également respectueuse de l’environnement. Les transmissions
électroniques ne nécessitent pas de papier, réduisent la circulation des véhicules et sont
pratiquement non polluantes. Alors que la banque en ligne est un service relativement
nouveau, beaucoup d’encre a coulé sur les facteurs affectant l’utilisation de ce nouveau
produit.
Selon une recherche menée par Williamson et Lichtenstein (2006) pour évaluer la
compréhension de l’adoption des services bancaires par Internet par les clients dans le
contexte bancaire australien, les résultats révèlent que la commodité est un facteur important
dans l’adoption des services bancaires par Internet dans le contexte bancaire australien, les
résultats révèlent que la commodité est le facteur le plus important qui incite les Clients à
utiliser les services bancaires en ligne. Cependant, la commodité signifie beaucoup plus pour
le client que le simple accès 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7. La commodité est
principalement décrite comme la sécurité personnelle, le fait de ne pas avoir à se déplacer, de
ne pas avoir à attendre et de gagner du temps. Le gain de temps relatif domine la perception
de la commodité du canal bancaire. Dans le même ordre d’idées, une enquête récente a révélé
que de nombreux internautes australiens négligent le risque au profit de la commodité des
services bancaires en ligne Ancielsen (2005).
Khidhir (2014) note qu’à la suite de l’expansion rapide des téléphones intelligents et des
tablettes, les clients des banques sont aujourd’hui très informés et comptent sur la commodité
des services bancaires en ligne, se fiant aux critiques et aux informations publiées sur les
médias sociaux, et effectuent leurs opérations bancaires en ligne 24 heures sur 24 et 7 jours
sur 7. Les clients peuvent être réticents à se rendre dans les agences et il est plus probable que
jamais ces clients changent de banque principale. Pour faire face à ce changement, les
banques s’efforcent aujourd’hui de proposer une offre solide de canaux numériques.
DeLaCastro et al (2014) notent que de nombreux clients choisissent et changent de banque en
se basant sur la commodité et la qualité du service plutôt que sur les caractéristiques des
produits et des services. Dans certains pays, les réglementations gouvernementales
encouragent un taux de désabonnement supplémentaire. Au Royaume-Uni, où les règles
bancaires rendaient difficile pour les clients de changer de banque, la promulgation de
nouvelles règles permet désormais aux clients de changer facilement de banque et d’avoir
53
accès à des services de qualité et même d’emporter leur numéro de compte. Les clients
recherchent désormais de multiples canaux de distribution et des horaires de travail souples et
pratiques ni l’horloge ni les lieux géographiques ne sont des contraintes (Shrotriya, 2007 et
Kumbhar, 2009).
Marous (2014) fait remarquer qu’avec les paiements mobiles, les clients s’habituent à utiliser
la mobilité pour passer des commandes à l’avance, éviter les files d’attente et payer le tout en
quelques glissements sur leur appareil mobile. Cette capacité est également attendue des
relations bancaires. Bien qu’il existe de nombreuses raisons pour lesquelles de nombreuses
personnes en Afrique ne sont toujours pas bancarisées, comme l’ont noté Comninos et al
(2008), les clients potentiels et existants n’aiment pas la bureaucratie et préfèrent des
procédures simples, faciles à suivre et à utiliser. L’étude de PwC a révélé que les clients sont
prêts à payer pour des services bancaires numériques lorsqu’ils pensent qu’ils sont pratiques
et faciles à utiliser. Les recherches de PwC ont montré que les clients sont prêts à payer pour
des services bancaires numériques lorsqu’ils pensent qu’ils offrent commodité et valeur
ajoutée. Par exemple, les médias sociaux, un porte-monnaie électronique pour les cartes de
fidélité et les outils financiers fournis par les banques sont considérés comme une valeur
ajoutée et pourraient être facturés aux clients (Villers, 2012).
Disend (2013) souligne le fait que les gens vont en ligne pour acheter des produits et des
services, effectuer des recherches avant achat, interagir via les médias sociaux, regarder des
vidéos et écouter de la musique, et, bien sûr, effectuer leurs opérations bancaires. Les
innovations récentes et à venir dans le domaine des communications et du commerce mobiles
transforment encore davantage la façon dont les gens vivent et travaillent. Les innovations
récentes et à venir dans le domaine des communications et du commerce mobiles
transforment encore davantage la façon dont les gens vivent, travaillent, se divertissent et font
des achats quiconque est tombé sous le charme d’un téléphone intelligent ou d’une tablette
peut en témoigner. Les banques de presque toutes les tailles offrent désormais des services en
ligne et mobiles à leurs clients, notamment la consultation des soldes, le téléchargement des
relevés, les transferts de fonds, les opérations de placement et le paiement des factures de
fonds, les transactions d’investissement et le paiement de factures. Les abonnés peuvent
désormais ouvrir des comptes, vérifier leurs soldes, payer leurs factures, transférer de l’argent
et satisfaire leurs besoins quotidiens de base. Cela signifie essentiellement que les applications
bancaires numériques doivent être faciles à utiliser. (Ondiege, 2010)
54
L’émergence du service SMS-Banking, un service de messagerie texte (SMS), a apporté la
solution aux besoins bancaires des petites entreprises pour la majorité de la population
Togolaise, car la majorité d’entre eux ne détiennent pas de comptes bancaires, mais disposent
de l’accès aux services bancaires, ce qui leur permet de régler leurs factures en accumulant du
crédit sur leur téléphone, puis en envoyant un SMS pour effectuer un paiement.
Ngumi (2013) ; Gaitungu (2010) note que dans le monde de la banque, le développement de
la technologie de l’information a un effet énorme sur le développement d’une méthode de
paiement plus flexible, des services bancaires plus conviviaux, ce qui se traduit par un
système bancaire plus efficace et donc un client satisfait. Le potentiel du TOGO reste élevé en
ce qui concerne les populations rurales non bancarisées ainsi que les clients insatisfaits des
banques. Avec plusieurs banques commerciales et sociétés de micro financières, l’adaptabilité
aux besoins du potentiel reste critique, afin d’attirer les non bancarisés et même de retenir les
clients bancaires non bancarisés et même conserver la population bancaire. C’est là que la
numérisation intervient pour combler les lacunes résultant de la performance commerciale.
2.5 Le cadre théorique.
Deux théories ont été utilisées dans cette étude pour tenter d’expliquer l’influence de la
digitalisation sur la performance commerciale. Il s’agit de la théorie de la diffusion de
l’innovation développée par E.M. Rogers en 1962 et de la théorie de l’assimilation.
2.5.1 La théorie de la diffusion de l’innovation.
La théorie de la diffusion de l’innovation tente d’expliquer et de décrire les mécanismes de la

manière dont les nouvelles inventions, en l’occurrence les services bancaires par Internet, les
distributeurs automatiques de billets, les terminaux de point de vente, les services bancaires
mobiles et les portefeuilles numériques, sont adoptées et deviennent un succès (Clarke, 1995).
Sevcik (2004) a déclaré que toutes les innovations ne sont pas adoptées, même si elles sont
bonnes les innovations ne sont pas toutes adoptées. Il ajoute que la résistance au changement
peut constituer un obstacle à la diffusion de l’innovation même si elle n’arrête pas
l’innovation, elle la ralentit. Rogers (1995) a identifié cinq attributs critiques qui influencent
grandement le taux d’adoption. Il s’agit de l’avantage relatif, la compatibilité, la complexité,
la testabilité et l’observabilité. Si une banque au TOGO, observe les avantages de la banque
numérique, elle adoptera ces innovations sous réserve d’autres facteurs tels que la
disponibilité des ressources nécessaires. Ces banques feront de leur mieux pour s’assurer que
55
leur présence se fait sentir dans le secteur et pour combler les lacunes que la technologie
pourrait facilement combler. L’adoption de ces innovations sera plus rapide dans les
organisations qui ont un accès à Internet et de services informatiques que dans les
organisations qui n’en disposent pas.
2.5.2 Diffusion.
La théorie de l’innovation a un biais pro-innovation en ce sens qu’elle favorise les

innovations. En d’autres termes, le taux d’adoption d’une innovation réussie peut faire l’objet
d’une recherche. Si elle favorise les diffusions réussies qui peuvent être facilement identifiées
et étudiées, elle ne tient pas suffisamment compte des diffusions infructueuses qui ne laissent
normalement pas de traces visibles pouvant être facilement étudiées.
2.5.3 La théorie de l’assimilation.
La théorie de l’assimilation est basée sur la théorie de la dissonance de Festinger (1962). La

théorie de la dissonance affirme que les clients effectuent une sorte de comparaison cognitive
entre les attentes concernant le produit et la performance perçue du produit. Cette vision de
l’évaluation post-utilisation par le client a été introduite dans la littérature sur la satisfaction
sous la forme d’une théorie de la dissonance introduite dans la littérature sur la satisfaction
sous la forme de la théorie de l’assimilation.
Selon Anderson (1973), les clients cherchent à éviter la dissonance en ajustant leurs
perceptions d’un produit donné afin de le rendre plus conforme à leurs attentes. Les clients
peuvent également réduire la tension résultant d’un écart entre les attentes et les performances
du produit, soit en déformant les attentes de manière à ce qu’elles coïncident avec les
performances perçues du produit, soit en augmentant le niveau de satisfaction en minimisant
l’importance relative de la disconfirmation vécue.
Payton et al (2003) affirment que la théorie de l’assimilation présente un certain nombre de

lacunes. Premièrement, l’approche suppose qu’il existe une relation entre les attentes et la
satisfaction, mais ne précise pas comment la disconfirmation d’une attente conduit à la
satisfaction ou à l’insatisfaction.
Deuxièmement, la théorie suppose également que les clients sont suffisamment motivés pour
ajuster soit leurs attentes, soit leurs perceptions de la performance du produit. Un certain
nombre de chercheurs ont constaté que le contrôle de la performance réelle du produit peut
56
entraîner une relation positive entre les attentes et la satisfaction. Par conséquent, il semblerait
que l’insatisfaction ne puisse jamais survenir à moins que les processus d’évaluation ne soient
à l’origine de l’insatisfaction ou si les processus d’évaluation ne commençaient pas par des
attentes négatives de la part des clients.
A l’issue de notre recherche nous pouvons avancer que l’avènement du digital et l’intégration
de cette dimension dans la chaine de valeur n’est plus un luxe, mais bien une nécessité, cette
transformation numérique n’a de sens que si elle est ressentie comme gagnante entre les
clients, les nouveaux acteurs, et la banque. La mise en place d’une vision stratégique claire, la
mobilisation et l’adhésion de l’ensemble des forces vives et des compétences diversifiées
souvent nouvelles, la conduite du changement constitue les principaux challenges à relever.
L’absence de ces leviers constitue un frein pour mener à bien un tel projet. Ceci peut conduire
à revoir le business model des banques, elles sont appelées à se lancer dans une course
effrénée et légale pour pouvoir suivre à la disruption imposée par les nouveaux arrivant. Nous
pouvons déduire auprès de notre enquête que les banques de demain sont en marche, elles ne
cessent de faire évoluer leur modèle à la fois organisationnel et opérationnel pour gagner en
efficacité et réactivité, le tout pour offrir une gamme élargit des produits et services de qualité,
ainsi de fidéliser leurs clients.
57
DEUXIEME PARTIE : LA DIGITALISATION BANCAIRE ET SON IMPACT SUR
LA PERFORMANCE COMMERCIALE AU SEIN DE CORIS BANK
INTERNATIONAL TOGO.
58
L’émergence des nouvelles technologies d’informations et de communication ouvre de
nouvelles possibilités d’interaction entre les banques et les clients. La naissance de
plateformes permettant le commerce en ligne a engendré plusieurs écosystèmes dynamiques
qui s’étendent en fonction du degré de digitalisation d’un pays, mais qu’en est-il de Coris
Bank International Togo et de ces clients ? De plus en plus de commerces en ligne émergent
et se développent saisissant les opportunités résultant de la démocratisation du Smartphone et
d’internet. L’avènement d’internet et des nouvelles technologies a facilité la vie des
consommateurs. Ces derniers affirment que cela a simplifié leur vie, leur a permis d’être plus
autonomes et leur permet surtout une mobilité, c’est-à-dire qu’ils n’ont plus besoin de se
déplacer pour réaliser leurs opérations ou achats. De ce fait, les clients sont devenus ultra-
connectés et utilisent internet dans toutes leurs opérations du quotidien particulièrement les
jeunes.
59
Désormais, toutes les informations sur une entreprise sont à la portée des clients en quelques
clics. Ainsi, les exigences et les attentes des consommateurs évoluent car ces derniers sont
constamment à la recherche d’une offre personnalisée, compétitive et surtout accessible à tout
moment. De ce fait, Coris Bank International Togo s’est lancé dans des réformes visant la
mise en place d’un système moderne, libéral et fiable afin de répondre aux nouvelles
exigences et attentes des clients. Dans cette partie nous allons présenter le résultat de notre
étude empirique qui a pour objectif d’évaluer la digitalisation bancaire face à la performance
commerciale dans le cas de Coris Bank International Togo.

PERFORMANCE COMMERCIALE : CADRE METHODOLOGIQUE ET DE
L’ETUDE.
Ce chapitre traite le cadre méthodologique de la digitalisation bancaire et son impact sur la

performance commerciale en abordant dans les deux sections. Nous allons présenter le cadre
d’étude et ensuite la méthodologie adoptée.
SECTION I: PRESENTATION DE CORIS BANK INTERNATIONAL TOGO.
Il sera question de donner un bref aperçu de la Coris Bank International Togo.
1.1 A propos de Coris Bank International
Cette partie est consacrée à la création de Coris Bank International, à son évolution, sa
mission et ses différents défis futurs.
60
1.1.1 Historique
Fondé en 2008, après la reprise par l’entreprise familiale (Établissement Nassa) des actifs de
la Financière du Burkina, Coris Bank International connaît une belle expansion.
D’abord sur son marché local, elle est devenue au 30 juin 2016, la première banque du
Burkina, avec 713 milliards de F CFA de total de bilan, devançant la filiale du marocain
BMCE, Bank of Africa (673 milliards de F CFA), et le panafricain Ecobank (668 milliards).
À la même période, Coris Bank International a franchi le cap des 225000 clients tandis que les
dépôts augmentaient de 18 %, contre 9,2% pour les crédits.
Au cours des sept dernières années, le bilan a progressé de 237 milliards de F CFA en 2010,
elle est passée à 648 milliards en 2015. Le groupe, qui dispose d’une quarantaine d’agences
au Burkina Faso, possède également à ce jour neuf (09) filiales au Burkina Faso, en Côte
d’Ivoire, au Mali, au Sénégal, au Niger, au Benin, au Togo, en Guinée et en Guinée Bissau. Il
prépare d’ailleurs le démarrage de ses activités dans d’autres pays d’Afrique Centrale.
1.1.2 Coris Bank International aujourd’hui.
Le groupe Coris Bank International est aujourd’hui représenté en Afrique de l’ouest et

comprend Coris holding, Coris Assurance, Coris bourse, Coris Gestion d’actifs, Coris pôle
monétique et est présente dans 9 pays du continent. Coris Bank International est, à ce jour,
opérationnelle dans des pays d’Afrique de l’Ouest, à savoir : Bénin, Burkina Faso, Côte
d’Ivoire, Guinée, Guinée Bissau, Mali, Niger, Sénégal et le Togo
1.1.3 Développement durable
Le développement durable est au cœur de la mission de la banque qui est de bâtir une banque
panafricaine de stature mondiale contribuant à l’intégration et au développement socio-
économique du continent. Le succès à long terme de Coris Bank International est étroitement
lié au développement durable des économies, des sociétés et de l’environnement dans lesquels
la banque exerce ses activités.
 MISSIONS
 Financer les particuliers et les entreprises notamment les PME/PMI ;

 Améliorer la qualité de vie de la clientèle par des offres de services répondant à vos
attentes ;
 Apporter des opportunités de développement des affaires ;
61
 Apporter des motifs de satisfaction totale ;
 Offrir un éventail de produits et de services innovants.
 VISIONS
 Être la banque de référence en Afrique

 Réaliser des résultats performants dans la durée avec un rythme de croissance
continue;
 Devenir la banque la plus performante et la plus accessible de l’Afrique à travers une
bonne couverture des pays.
 VALEURS
Au-delà de la déontologie du banquier qui impose certains devoirs, les valeurs sont à la fois
un état d’esprit, une culture et une manière d’être qui animent le personnel et encadrent les
comportements.
Cinq valeurs guident les actions dans la mise en œuvre du projet d’entreprise :
 Confiance : Base de toute relation, elle désigne le modèle de gestion et de

gouvernance de Coris Bank International qui s’emploie à communiquer aussi bien
avec l’ensemble du personnel que tous les partenaires dans un climat de confiance.
 Originalité : Parce qu’à Coris Bank International nous faisons la banque autrement,
nous allons au-delà des attentes des clients avec des innovations en permanence.
 Responsabilité : C’est le devoir de répondre d’un fait, c’est être garant de nos actes,
de nos valeurs, de nos engagements.
 Intégrité : C’est l’honnêteté et l’attachement aux règles de la conduite de la banque qui
favorisent des rapports basés sur la confiance.
 Sociabilité : Nous formons une famille dans laquelle les bonnes relations
qu’entretiennent les membres et leur implication sont nécessaires pour satisfaire nos
clients et plus globalement l’ensemble des parties prenantes et aboutir à l’excellence.
1.1.4 Banque des particuliers
Regroupant les Services bancaires aux Particuliers et la Microfinance, la Direction Banque

des particuliers propose des produits et services financiers pratiques, fiables et accessibles aux
particuliers, s’appuyant sur un vaste réseau de Guichets automatiques bancaires (GAB) et
62
terminaux de paiement électronique (TPE), aussi bien que sur les plates-formes bancaires
mobiles, la banque par internet, les transferts d’argent et les services à la diaspora.
1.1.5 Notre Marque
La marque Coris Bank International se caractérise par trois principaux éléments:
 La plus vaste plateforme bancaire d’Afrique
 Une équipe de professionnels de talent, d’origines diverses
 Un service clients de qualité
Alors que les quelques 400 employés de Coris Bank International font du groupe l’un des
premiers employeurs dans le secteur financier d’Afrique subsaharienne, la banque exerce ses
activités en tant que « Banque unique », dotée d’une marque commune, ainsi que de normes,
politiques et procédures communes. Ce modèle lui permet de proposer à ses de clients des
services harmonisés et fiables dans l’ensemble de son réseau composé de 132 agences, 137
GAB installé dans plus de 69 villes de 9 pays. La banque est équipée d’une plateforme
technologique intégrée, prenant en charge l’ensemble de ses activités qu’elle a migré avec
succès sur une application bancaire unique.
1.1.6 Pôles d’activités
Coris Bank International est une banque universelle axée sur l’Afrique subsaharienne, offrant
des services de banques de détail, banque de grande clientèle et banque d’investissement,
ainsi que des services bancaires transactionnels aux Etats, aux établissements financiers, aux
multinationales, aux entreprises locales, aux petites et moyennes entreprises (PME) et aux
particuliers.
1.2 Cartographie des produits et services digitaux Proposés par Coris Bank
International Togo
Cette partie abordera les divers services proposés par Coris Bank International en ligne, enfin
de mieux se rapprocher de sa clientèle et pour une meilleure satisfaction.
63
1.2.1 Transfert d’argent
Il est simple de déplacer de l’argent d’un compte à l’autre, ou d’effectuer un paiement

directement sur un compte dans une autre banque, en toute sécurité. Les transferts rapides
d’argent sont des envois ou réceptions de fonds en provenance d’un pays de l’UEMOA ou du
reste du monde pour le compte d’un client.
Avantage :
 Possibilité d’envois de cash à cash

 Possibilité d’envois de cash à compte
 Possibilité d’envois de compte à compte
 Possibilité d’envois de compte à cash
 Possibilité d’envois en FCFA, en EURO et en DOLLAR
Caractéristiques :
 Cible : tout type de clientèle

 Sans frais pour les retraits
 Frais d’envois selon le montant et la destination
Conditions :
 Remplir les fiches d’envois et de réception

 Une pièce d’identité (CIN ou Passeport) en cours de validité
 Être détenteur du code pour les réceptions
 Être le récepteur en personne
1.2.2 VIREMENTS
Envoyez de l’argent à vos proches en toute tranquillité. Leurs équipes présentes dans toutes
les agences vous accompagneront.
1.2.2.1 Virements simples et permanents
Les virements simples sont des envois de fonds de compte à compte au bénéfice de la
clientèle locale. Quant aux virements permanents, ce sont des envois répétitifs et à date fixe
de fonds et de montants invariables.
64
Avantages
 Possibilité d’effectuer les virements de compte à compte CBI à 0 francs

 Possibilité de choisir soi-même le réseau interbancaire approprié
 Possibilité d’effectuer des virements multiples à partir d’un même formulaire
Caractéristique

 Coûts virements ordinaires Franco de compte CBI à compte CBI
 Coûts virements ordinaires vers toutes les autres banques : 2.000 FCFA HT
 Franco de compte CBI à compte CBI pour Particuliers : 2.000 FCFA HT vers les
autres banques (Frais de mise en place)
 Franco de compte CBI à compte CBI pour Sociétés : 3.000 FCFA HT vers les autres
banques (Frais de mise en place)
Conditions
 Remplir le formulaire de virement
 Payer les frais liés aux virements
1.2.2.2 Les transferts internationaux
Les transferts internationaux sont des envois ou des réceptions de fonds en provenance d’un
pays de l’UEMOA ou du reste du monde pour le compte d’un client sur un compte Nostro
(compte en devises ouvert par CBI sur les livres d’un correspondant bancaire étranger).
Avantages
 Possibilité d’effectuer des transferts de fonds sur son compte ou celui de son
partenaire dans tous les pays à travers le réseau de correspondants
 Rapidité, Fiabilité et large couverture du réseau Swift
 Possibilité de choisir soi-même ses propres correspondants nationaux ou Étrangers
Caractéristiques
65
 Tout transfert à destination de pays hors de la zone UEMOA d’un montant supérieur à
500.000 F CFA doit être justifié
 Domiciliation auprès d’intermédiaires agréés des opérations d’importation de
marchandise des résidents pour tout montant supérieur à 500.000 F CFA
 Virements (envoi et réception) par voie électronique
Conditions
 Remplir le formulaire d’autorisation de change et d’ordre de transfert

 Facture ou contrat commercial entre l’importateur et l’exportateur
 Intention d’importation ou d’exportation
1.2.3 E-BANKING
Notre service permet d’avoir accès à son compte via l’internet 24H/24. Il permet d’entretenir
une relation permanente avec la clientèle où qu’elle se trouve dans le monde. Il permet
également d’avoir des informations de son ou de ses comptes en temps réels.
Avantages
 Possibilité de consultation du solde

 Edition des relevés de compte
 Commande de chéquiers
 Correspondance permanente avec la banque
 Consultation du taux de devises
Caractéristiques
 Cible : tout client titulaire de compte

 Coût de la souscription Particulier : 500 FCFA
 Coût de la souscription Entreprise : 1 000 FCFA
Conditions
 Remplir le formulaire de Souscription en agence
1.2.4 SMS BANKING
LE SMS BANKING est un service qui permet au client d’accéder en toute simplicité à partir
de son téléphone portable, à toutes les informations relatives à son compte 24H/24
(mouvements au crédit ou au débit).
66
Avantages
 Gérer son compte par messagerie texte (24h/24 et 7j/7)

 Être informé régulièrement sur toutes les opérations qui sont effectuées sur votre
Compte
 Recevoir l’actualité sur les lancements de nouveaux produits et des offres
promotionnelles de la banque
 SMS compatible avec tout type de portable
Caractéristiques
 Cible : tout client titulaire de compte

 Coût de la souscription Particulier : 500 FCFA TTC/Mois
 Coût de la souscription Entreprise : 1.000 FCFA TTC/Mois
Conditions
 Remplir le formulaire de Souscription en agence
1.2.5 CAUTIONS
Nous facilitons l’exécution de vos contrats entre les entrepreneurs ou fournisseurs et une
collectivité publique en vue de l’exécution de travaux
1.2.5.1 Cautions sur les marchés publics
Les marchés publics sont définis comme étant des contrats passés entre les entrepreneurs ou
fournisseurs et une collectivité publique en vue de l’exécution de travaux, de fournitures, de
marchandises ou de prestations de service.
La banque intervient dans le financement des marchés publics et accorde ses concours en
octroyant des crédits ou en se portant caution :
 La caution provisoire ou caution de soumission : est une caution destinée à garantir
la solvabilité et la technicité des entreprises qui soumissionnent à un appel d’offres.
Elle est purement apurée si le soumissionnaire n’est pas déclaré adjudicataire.
 La caution définitive ou caution de bonne fin : elle est destinée à garantir que les
travaux seront menés à bonne fin.
67
 La caution d’avance de démarrage : est destinée à garantir l’acompte fait par
l’administration à l’adjudicataire lorsque les clauses du marché le prévoient.
 La caution de retenue de garantie : sur les règlements qu’il effectue, le maître
d’ouvrage (collectivité publique) retient un certain pourcentage appelé « retenue de
garantie » afin de se prémunir contre d’éventuelles malformations qu’il faudrait
réparer. Cette retenue peut toutefois être remplacée par une caution bancaire.
1.2.5.2 Cautions fiscales
Les cautions fiscales sont des cautions délivrées par la banque en faveur de la douane pour
garantir les transactions douanières de la clientèle.
Ces cautions sont aux préalables autorisés par l’administration douanière sous forme de
soumissions annuelles fixant un plafond pour chaque type de caution :
 Les entrepôts fictifs : c’est un régime par lequel l’administration douanière accorde
aux clients importateurs l’autorisation de stocker leurs marchandises dans des
entrepôts agréés avant liquidation et acquittement des droits et taxes de douane contre
une caution bancaire.
 Les admissions temporaires : c’est un régime par lequel la douane autorise l’entrée
en circulation de certaines marchandises sous douane pendant une durée généralement
de 18 mois garantie par une caution bancaire.
 Les acquis à caution : c’est un régime douanier constatant l’entrée de marchandises
qui doivent être mises à la consommation ou réexportés au bout d’une période de trois
(03) mois contre une caution bancaire.
 Le crédit d’enlèvement : c’est un régime par lequel l’administration douanière
accorde aux clients importateurs ou exportateurs la facilité d’enlever au fur et à
mesure des vérifications, leurs marchandises avant liquidation et acquittement des
droits et taxes de douane pendant un (1) an contre une caution bancaire
 Les obligations cautionnées ou crédits de droit : sont des effets avalisés par la
banque de 120 jours tirés par l’administration publique sur les clients importateurs
bénéficiant de délais de paiement de la TVA ou des droits de douane.
1.2.6 Coris Clearing
Coris Clearing est une solution automatisée d’encaissement, destinée à la clientèle

institutionnelle (entreprises et organisations). Elle permet de dématérialiser les encaissements
68
de chèques, ce, grâce à un matériel spécifique relié à distance à la banque. Ce service innovant
permet entre autres aux clients de Coris Bank International, de gagner en délai de
recouvrement et en trésorerie, de centraliser les encaissements et d’avoir un meilleur suivi des
encaissements chèques.
 Fonctionnalités
 Traitement automatisé des chèques en compensation sans se déplacer ;

 Traitement de gros volumes sans dégradation des performances ni d’incidents
répétitifs;
 Edition d’états analytiques et de rapprochement exhaustifs ;
 Déploiement de la solution chez le client ;
 Participation du client de façon plus directe et active aux processus de télé
compensation;
 Automatisation possible de tous ses traitements (informatique et comptable);
 Numérisation des chèques échangés de façon sécurisée et des données financières avec
la banque et/ou son propre système d’information.
Innovation :
 Option de sélection de chèques lors de la création des remises ;

 Option de sélection des remises lors de la validation ;
 Option de sélection de la remise lors de la correction des chèques ;
 Option de récupération des fichiers images chèques par Web Services ;
 Option de sélection des chèques à corriger par la banque ;
 Possibilité d’extraction des rapports.
Cibles
 Grandes entreprises ;
 PMI/PME ;
 Institutions ;
 ONG ;
 Toute structure qui a des volumes importants de chèques à compenser.
 Avantages
Conviviale :
69
 Solution compatible avec tous les navigateurs existants (Chrome, Firefox, Safari, Opéra,
Edge);
 Interaction plus aisée avec la plateforme.
Gain de temps :
 Réduction des délais de recouvrement ;

 Automatisation des traitements manuels liés aux chèques.
Autonomie :
 Centralisation de sa trésorerie ;
 Facilitation de l’intégration des paiements par chèque dans son système
d’information ;
 Accès aux informations sur les retours de la compense ;
 Meilleure maîtrise et suivi des encaissements chèques ;
 Meilleure réactivité dans le traitement des impayés.
Plus de sécurité :
 Double authentification à la solution (OTP avec une durée d’expiration de 2 minutes) ;

 Protocole de sécurité de gestion des mots de passe renforcé.
1.2.7 Dépôts à termes
Le dépôt à terme est un placement fixe renouvelable, dont la durée minimale théorique est de
1 mois. Le DAT a pour objet la constitution d’une épargne rémunératrice et dont les intérêts
sont payés à l’échéance sur la base des termes du contrat.
Avantages
 Le client peut jouir d’une avance sur DAT (taux DAT+1)

 Le DAT peut garantir les crédits bancaires octroyés
 Conditions souples d’accès aux crédits
 Taux négociable selon la durée et le montant.
Caractéristiques
 Cible : toute personne physique ou morale dotée de la capacité juridique

 Montant minimum : 1.000.000 FCFA (selon les nouvelles dispositions de la BCEAO)
70
 Toute diminution de capital avant échéance entraîne une pénalité de déblocage
(1%HT)
 La durée minimum : 1 Mois
1.2.8 CRÉDITS
Nous mettons à disposition des fonds sous plusieurs formes, La CBI reste la meilleure banque
pour vous accompagner.
Crédits de trésorerie
Cible : Tout client Société ou Professionnel disposant d’un compte courant à CBI SA.
L’escompte : est une opération par laquelle la banque acquiert la propriété d’un effet de
commerce (billet à ordre, lettre de change, warrant) représentant une créance à court terme
contre le versement immédiat (avant échéance) au porteur (clients), du nominal réduit des
frais et intérêts calculés sur la période restant à courir.
La facilité de caisse : à caractère ponctuel, elle permet de pallier un décalage de courte durée
au regard des justificatifs de recettes à venir présentées par le client.
Le découvert : est un crédit mis à la disposition du clients par la banque et servant à combler
un déséquilibre structurel ou une insuffisance de fonds. Il est également un crédit à court
terme par lequel la banque autorise son clients à prélever sur son compte des fonds pour un
montant supérieur à ses disponibilités propres, pour un temps et moyennant un taux déterminé
à l’avance. Il peut être temporaire ou permanent.
Le crédit de campagne : est octroyé par la banque aux entreprises menant une activité
saisonnière et permet de financer la production en attendant la période de vente.
L’avance sur marché : crédit accordé au clients dans le cadre de l’exécution d’un marché ou
d’un bon de commande au profit du maître d’ouvrage contre gage de créance de somme
d’argent et domiciliation du marché ou du bon de commande.
Le crédit relais : crédit accordé au client en attente d’une entrée d’argent.
Le crédit documentaire : engagement pris par la banque (émettrice) à la demande et

conformément aux instructions du client (acheteur ou donneur d’ordre) pour régler dans
l’immédiat ou en différé le fournisseur (bénéficiaire), soit elle-même ou par l’intermédiaire
d’une autre banque (notificatrice) sur présentation de documents.
71
La banque intervient dans le financement des marchés publics et accorde ses concours en
octroyant des crédits ou en se portant caution :
Crédit Immobilier
Cible : tout client titulaire d’un compte chèque ou d’un compte courant.
Le crédit immobilier est un prêt à long terme destiné à couvrir :
 Un achat immobilier ;
 Une opération de construction immobilière ;
 Des travaux d’aménagement sur un bien immobilier déjà existant.
Crédit de Fonctionnement
Cible : tout client titulaire d’un compte courant entreprise individuelle ou société.
Le crédit de fonctionnement est destiné à financer principalement les besoins de
fonctionnements courants ou durables de la clientèle entreprise. Il peut s’agir d’un crédit spot
qui permet de couvrir les opérations importantes de court terme.
Crédit d’investissement
Cible : tout client titulaire d’un compte courant.

Le crédit d’investissement est destiné à financer principalement les besoins d’investissement
moyen et long terme de la clientèle entreprise et sociétés. Il peut s’agir également d’un crédit
spot ou crédit amortissable qui permet de couvrir les opérations importantes de courte durée.
1.2.9 NOS CARTESN
L’offre carte bancaire chez Coris Bank International a été élaborée selon vous, selon vos
désirs de liberté ou vos envies de maîtrise. Avec nous il y a toujours une carte qui vous
correspond.
1.2.9.1 CORIS PROTECT
CORIS PROTECT est une assurance vie. C’est un produit d’assurance prévoyance à
moindre coût destiné aux clients de Coris Bank International Togo.
CORIS PROTECT n’est ni un contrat d’assurance maladie, ni un contrat d’épargne.
Il permet également à un client de garantir à ses ayants droit, un capital en cas de décès ou
d’invalidité totale et définitive.
Avantage
72
 En cas d’accident : les frais d’assistance médicale à hauteur de 200 000 Francs CFA
 En cas de décès : les indemnités funéraires à hauteur de 800 000 Francs CFA en plus
d’un montant correspondant au solde moyen sur les six (6) derniers mois du compte
sur lequel est adossé CORIS PROTECT ;
 En cas d’invalidité Absolue ou Définitive : les frais d’assistance à hauteur de 800 000
Francs CFA en plus d’un montant correspondant au solde moyen sur les six (6)
derniers mois du compte sur lequel est adossé CORIS PROTECT et ce, dans la limite
du plafond de 2 500 000 Francs CFA.
Caractéristique
 Coris Protect est réservé pour tout client de CBI Togo âgé de 18 à 60 ans disposant
d’un compte chèque ou d’un compte épargne
 Assister les clients de la banque en les offrant une solution de prévoyance
1.2.9.2 Cartes CORIS CASH
Carte de paiement et de retrait affiliée au réseau VISA International, utilisable partout dans le
monde entier partout où les cartes VISA traditionnelles sont acceptées. C‘est une carte de
paiement internationale pouvant être utilisée pour retirer des espèces ou régler des achats
24h/24, 7j/7.
Avantages
 Carte prépayée à Puce avec la norme EMV pour plus de sécurité.

 Liée à aucun compte bancaire
 Alerte SMS à chaque transaction
 Facilité d’acquisition
 Transfert de fond (transferts de carte à carte c’est-à-dire de Coris Cash vers une autre
carte Coris Cash)
 Très pratique pour vos missions à l’Etranger, vos voyages d’affaires ; pour vos enfants
en études à l’extérieur du Togo
Caractéristique
 Validité : 2 ans
 Frais de transfert de carte à carte : 1 500 FCFA TTC
 Frais de chargement de carte : minimum 1 000 FCFA ou 1,5%
 Limite de chargement Journalier : 2 000 000 FCFA (nouvelles dispositions)
73
 Achats TPE Réseau NATIONAL : gratuit
 Retrait GAB-Réseau CBI : 500 FCFA TTC
 Retrait GAB Togo - Hors Réseau CBI : 1 000 FCFA ou 1.5% du montant
 Retrait GAB Hors Togo : 1 500 FCFA ou 2% du montant
 Achats TPE Réseau NATIONAL : gratuit
 Achats TPE Réseau international : 600 ou 1.5% du montant
Conditions
 Fournir la photocopie d’une la pièce d’identité ou passeport, attestation d’identité, carte

consulaire etc.
 Payer le coût de la carte (10 000 FCFA) TTC
1.2.9.3 Carte OPEN
 La carte Open est une carte bancaire affiliée à GIM-UEMOA.

 Elle est destinée à effectuer des retraits sur les guichets automatiques de banque aussi bien
du réseau CBI et de tous ceux du réseau GIM-UEMOA.
Avantages
 Carte sous régionale (Utilisable dans l’espace UEMOA)
 Retrait en toute liberté 24h/24;
 Plafond journalier de 200.000F CFA
 Accès au Réseau GIM-UEMOA
 Carte secondaire disponible
Caractéristiques
 Cible Visée Tout titulaire d’un compte ou compte d’épargne

 Validité de la carte : 2 ans
 Prix d’acquisition : 7 500 F CFA HT
 Frais annuel : 5 000 FCFA HT
 Plafond journalier : 200 000 F CFA
1.2.9.4 Carte CHALLENGE
La carte CHALLENGE est une carte bancaire affiliée à GIM-UEMOA. Elle est destinée à
effectuer des retraits sur les guichets automatiques de banque aussi bien du réseau CBI et que
74
de tous ceux du réseau GIM-UEMOA. Elle permet des paiements sur les TPE GIM-UEMOA
et peut être adossée à un compte chèque ou commercial.
Avantages
 Possibilité de retrait journalier jusqu’à 500 000 FCFA

 Possibilité de découvert
 Accès aux GAB CBI, et ceux du réseau GIM- UEMOA
 Possibilité d’une carte secondaire
 Retrait en toute liberté et à toute heure
 Paiement sur les TPE GIM-UEMOA
Caractéristiques
 Cible : salarié/particulier, titulaire d'un compte chèque ou compte commercial

 Prix d’acquisition : 7 500F CFA HT par an
 Validité de la carte: 2 ans
 Plafond journalier : 500 000 F CFA
1.2.9.5 Carte LEADER VISA
La carte LEADER VISA est une carte bancaire affiliée à VISA. Elle est destinée à effectuer
des retraits sur les guichets automatiques de banque aussi bien du réseau CBI et que de tous
ceux du réseau VISA partout dans le monde. Elle permet des paiements sur les TPE VISA, les
achats en ligne et peut être adossée à un compte chèque ou commercial.
Avantages
 Accès aux GAB CBI, et ceux du réseau GIM- UEMOA

 Retrait en toute liberté et à toute heure
 Paiement sur les TPE VISA
 Possibilité de retrait journalier jusqu’à 1 000 000 FCFA
Caractéristiques
 Cible : salarié/particulier, titulaire d'un compte chèque ou compte commercial

 Prix d’acquisition : 27 500 F CFA HT par an
 Validité de la carte : 2 ans
 Plafond journalier : 1 000 000 F CFA
1.2.10 Opération de change
75
L’opération de change est un service permettant d’obtenir des monnaies étrangères ou
d’échanger des devises (monnaies étrangères internationales) à l’aide de la monnaie nationale.
Avantage
 Possibilité d’effectuer l’opération de change de compte à compte (change tiré)

 Possibilité d’échanger physiquement des devises entre elles ou contre la monnaie
nationale (change manuel)
 Possibilité aux voyageurs résidents d’obtenir des devises fortes contre le Franc CFA
 Possibilité aux voyageurs non-résidents d’échanger leurs devises convertibles contre le
Franc CFA
Caractéristique
 Cible : Particuliers et Bureaux de change

 Le franc CFA n’est convertible que dans l’espace UEMOA et en France
 Cession des devises aux résidents justifiée par un titre de voyage, un passeport ou un visa
en cours de validité
 Montant maximum de devises alloué aux particuliers : 2.000.000 FCFA
Conditions
 Particuliers
 Un titre de voyage sur une destination hors UEMOA ;
 Une pièce d’identité (Carte d’Identité Nationale CNI, Passeport) en cours de validité
 Les billets à échanger ou une autorisation de débit de compte
 Une demande d’autorisation de change
 Entreprises
 Une demande de partenariat
 La lettre de notification d’agrément du Ministre
 L’agrément sur Arrêté Ministériel valide
 Une Autorisation d’ouverture de guichets de change
SECTION II : PRESENTATION DE LA METHODOLOGIE.
Dans notre travail nous avons choisi de mener une enquête empirique sur le terrain par
questionnaire. Cependant nous avons pu faire notre enquête auprès de 285 clients de Coris
Bank International Togo.
76
Pour un meilleur résultat, nous avons préalablement effectué une étude exploratoire à travers
laquelle nous avons rencontré directeurs, responsables, cadres, conseillers et clients de la
banque avec qui nous avons eu un échange d’informations et à qui nous avons pu poser
plusieurs questions afin de collecter efficacement et rapidement des informations avant
d’opter pour une étude quantitative.
Ces entretiens nous ont permis de tirer les principaux facteurs qui interviennent dans le
comportement du consommateur qui sont : l’âge qui constitue un facteur qui a une très forte
influence sur le comportement notamment vis-à-vis du concept de digitalisation bancaire, la
mobilité, la simplicité ainsi que le gain de temps qui représente les principaux avantages des
services en ligne pour le client. Cependant la confiance n’est pas totalement au rendez-vous à
l’égard de ce dernier.
L’enquête par questionnaire implique une méthodologie et une organisation rigoureuse ; des
objectifs clairs et une planification précise. Dans notre cas nous avons opté pour une enquête
quantitative non aléatoire par questionnaire car cela nous permet d’analyser la performance
commerciale à l’égard de la digitalisation bancaire. Le questionnaire est un moyen plus
simple pour les clients et les personnes interrogées ; du fait que ces derniers se voient mieux
répondre à des questions auxquelles une liste de réponses est déjà prête à cocher.
Ainsi cette section présente la méthodologie de recherche en abordant les thèmes suivants :
l’échantillonnage, taille de l’échantillon, population cible, le déroulement de l’enquête et
instruments de recherche, présentation des volets du questionnaire, traitement des résultats,
validité des instruments et fiabilité des instruments
2.1 L’échantillonnage
D’après Mugenda (1999), un échantillon est un groupe de personnes ou d’éléments

sélectionnés dans la population qui sera soumis à un test de la population qui sera soumise à
l’étude et qui est généralement représentatif de l’ensemble de la population entière. Dans
notre cas, la population mère sur laquelle se porte notre enquête est constituée des clients de
Coris Bank International.
L’étude a utilisé un plan d’enquête descriptif. Kinnear et Gray (1992) décrivent le plan de
sondage comme une méthode qui consiste à recueillir des informations auprès des membres
d’une population cible en considérant l’état actuel de cette population par rapport à une ou
plusieurs variables. Nous avons utilisé un plan d’enquête descriptif car il s’attache à décrire
77
les caractéristiques d’un groupe particulier et ne peut pas manipuler les variables
indépendantes dans le but de déterminer leur effet sur les variables dépendantes, leur relation
est donc déterminée rétrospectivement. Elle implique la collecte d’informations par le biais
d’entretiens avec le personnel de la banque et l’administration de questionnaires aux clients en
tenant compte du statut actuel des répondants sans aucune manipulation.
2.2 Taille de l’échantillon.
La taille de l’échantillon pour l’étude était de 400 clients et 17 employés de banque. En

utilisant la formule de Yamane, un échantillon de 400 personnes a été sélectionné dans la
population. Cette taille d’échantillon est soutenue par Amin (2005) qui affirme que la taille de
la population au-delà d’un certain point, environ N=5 000, la population n’est presque plus
pertinente et la taille de l’échantillon de 400 est adéquate. Ainsi, sur la base des
recommandations de Yamane et Amin, un échantillon de 400 clients a été sélectionné. La
méthode du recensement a également été appliquée en raison de la petite population du
personnel de la banque. Ceci est soutenu par Mugenda et Mugenda(2003), qui affirment que
les données primaires collectées à partir d’un tel recensement sont plus fiables et plus
actuelles que les données de base.
N
n=
1+ N (e 2)
Où N=Population
e =erreur attendue et " n " =taille de l’échantillon
Taille de l’échantillon "n"
12040
n= =387,14 ~ 400
1+12040 (0.05)2
La taille de l’échantillon à utiliser dans l’étude sera donc de 400 clients et 17 employés de la
banque.
2.3 La population cible.
La population cible de cette étude est composée des clients de Coris Bank International Togo
et certains employés. Il s’agit de milliers de personnes . Sachant que notre population cible est
la clientèle de Coris Bank International Togo et Emory (1995) affirment qu’une population
cible est la collection totale de tous les éléments sur lesquels le chercheur souhaite faire des
78
déductions. Il aurait été intéressant d’interroger chaque client à propos de son adhésion à une
numérisation ou une digitalisation totale ou partielle de celle-ci. Néanmoins, il s’agit d’une
action qui reste difficile à réaliser en raison de nos possibilités limitées par manque d’accord,
ce qui constitue une contrainte pour retenir un grand échantillon.
2.4 Procédure d’échantillonnage
Nous avons utilisé les formules de Yamane et la recommandation d’Amin (2005) qui stipule
que la taille de la population au-delà d’un certain point, environ N=5 000, la population n’est
presque plus pertinente et la taille de l’échantillon de 400 est adéquate. Un échantillon de 400
clients a été sélectionné en utilisant la technique d’échantillonnage de convenance pour
atteindre les 400 clients représentatifs de l’ensemble de la population. L’échantillonnage de
commodité a été utilisé car les clients se présentent dans le hall de la banque ou du
distributeur automatique de billets dans n’importe quel ordre. Il était dans notre intérêt de
s’assurer qu’il obtiendrait autant de clients que possible. La méthode du recensement a
également été appliquée aux 17 employés de la banque. Nous avons utilisé la méthode du
recensement parce que le personnel de la banque était peu nombreux et nous voulons, si
possible, tous les avoir.
Selon Mugenda et Mugenda (2003), l’échantillonnage est une procédure, un processus ou une
technique de sélection d’un sous-groupe dans une population ou technique consistant à choisir
un sous-groupe d’une population pour participer à l’étude. Il s’agit du processus de sélection
d’un certain nombre d’individus pour une étude de manière à ce que les individus sélectionnés
représentent le grand groupe dont ils font partie. Un échantillon est un groupe ou un sous-
groupe plus petit sous-groupe obtenu à partir de la population accessible.
2.5 Le déroulement de l’enquête et instruments de recherche.
Ainsi notre enquête a une durée d’un mois. Pour obtenir des réponses, rien n’est plus naturel
que de poser des questions. L’enquête par questionnaires est, à ce titre, un moyen pratique
pour collecter rapidement des informations et un outil efficace d’aide à la décision. Une
triangulation d’instruments de recherche a été utilisée pour la collecte des données. Ceux-ci
comprennent le questionnaire, le programme d’entretien et l’utilisation de documents
bancaires.
Selon Mugenda et Mugenda (2003), les questionnaires donnent une réponse détaillée à des
problèmes complexes. En outre, les questionnaires sont également une méthode populaire de
79
collecte de données en raison de la relative facilitée et de la rentabilité avec lesquelles ils sont
construits et administrés en raison de la facilité relative et du rapport coût-efficacité de leur
construction et de leur administration. Les questionnaires donnent des données relativement
objectives et sont donc les plus efficaces. Dans cette étude, le questionnaire a été utilisé
comme principal instrument de collecte de données auprès des clients. Le chercheur a
également utilisé un programme d’entretien.
Kombo et Tromp (2006) affirment que les programmes d’entretien permettent généralement
d’obtenir la plus grande coopération et le plus faible taux de refus, offre une qualité de
réponse élevée et tire parti de la présence de l’enquêteur. Il offre une qualité de réponse
élevée, tire parti de la présence de l’enquêteur et permet une collecte de données multi-
méthodes (il combine des techniques d’interrogation, de contre-interrogatoire et de sondage).
Dans cette étude, des guides d’entretien ont été utilisés pour solliciter des informations auprès
du personnel de la banque dans le but d’amener les répondants à s’ouvrir et à fournir
davantage d’informations par le biais d’un questionnement approfondi sur les questions de
recherche. Enfin, Nous avons également utilisé des documents pour recueillir des données
secondaires.
D’après Sixsmith et Murray (2001), l’analyse documentaire est l’examen détaillé de

documents produits à travers un large éventail de pratiques sociales, prenant une variété de
formes allant de l’écrit à l’image visuelle. L’analyse documentaire a été utilisée pour recueillir
des données pertinentes sur l’utilisation des canaux bancaires numériques. Il s’agissait
notamment d’enregistrements ou de registres pour divers canaux bancaires numériques.
2.5.1 Le questionnaire.
Le questionnaire est un outil indispensable et un élément essentiel pour la réalisation de

l’enquête, C’est un ensemble de questions construites dans le but de générer l’information
nécessaire à l’accomplissement d’une étude. Les questions figurant dans notre questionnaire
sont de différentes formes (question fermée dichotomique à choix unique, question fermée
multichotomique à choix multiple).
2.5.2 Le mode d’administration.
Pour notre enquête on a opté pour le mode d’administration face à face, avec la distribution du
questionnaire au niveau de plusieurs banques. Chaque personne de l’échantillon a reçu un
questionnaire à remplir. Nous avons également utilisé plusieurs réseaux sociaux (Facebook,
80
WhatsApp, Viber etc…) pour le partager ainsi que les e-mails afin d’avoir un maximum de
réponses.
2.6 Présentation des volets du questionnaire.
Nous avons articulé notre sondage autour de 3 parties :
 Questions d’identifications des interrogés.

 Questions d’analyse de la performance commerciale face à ces services digitaux.
 Les services digitaux et la digitalisation bancaire.
2.6.1 Les services digitaux et la digitalisation bancaire.
Ce volet permet d’identifier les services digitaux que proposent la plupart des banques ou
plusieurs d’entre elles ; tel que le distributeur automatique ; messagerie instantanée etc… Cela
nous permet d’avoir un meilleur point de vue de l’ensemble ainsi que le taux d’utilisation de
ces derniers par les clients, à titre d’exemple :
 Quels sont les services digitaux connus dans votre banque ?

 Quels sont ceux que vous utilisez le plus ?
2.6.2 Questions d’analyse de la performance commerciale face à ces services digitaux.
Les questions qui font références à la performance commerciale face à la digitalisation des
services et leurs utilisations sont les plus importantes du sondage. Les questions portent sur le
taux d’utilisation de ces derniers, leur appréciation ainsi que leur apport à la relation
banque/clients. Exemple :
 Quel est l’avantage des services en ligne selon vous ?

 Pour quel type d’opérations utilisez-vous ces canaux digitaux ?
2.6.3 Questions d’identifications des interrogés.
Ces critères permettront de réaliser des interprétations selon les caractéristiques

sociodémographiques. Donc ces questions vont nous permettre de dresser un profil de chaque
sondé : âge, genre (sexe), catégorie socioprofessionnelle. Exemple :
 Quelle est votre tranche d’âge ?

 Quelle est votre catégorie socioprofessionnelle ?
81
L’enquête a été clôturée par une question sur le niveau d’étude de chaque personne interrogée,
ce qui nous a permis de dresser un profil à chaque client.
2.7 Traitement des résultats
Afin de traiter les résultats obtenus d’après les réponses à notre questionnaire, nous avons
opté pour le logiciel SPSS qui est l’outil de statistique leader. Offrant une grande variété de
techniques d’analyses. Pour notre part, nous avons utilisé le tri à plat qui consiste à traiter une
variable à la fois et le tri croisé qui nous permet de faire des croisements entre deux variables
afin de détecter si toutefois ces dernières influent l’une sur l’autre.
2.8 La validité des instruments
Selon Best et Kahn (2003), un instrument est valide lorsqu’il mesure ce qu’il prétend mesurer.
Autrement dit, la validité fait référence à la mesure dans laquelle un instrument mesure ce
qu’il prétend mesurer. A partir des données collectées lors du pilotage des instruments de
l’étude, le chercheur a pu évaluer et de noter la validité des instruments avec l’aide de
superviseurs et d’experts. Les commentaires des superviseurs et des experts ont permis de
modifier les instruments.
2.9 Fiabilité des instruments
Selon Donald (2006), Mugenda et Mugenda (2003), les instruments de recherche sont censés
donner les mêmes résultats lors d’essais répétés, dans des conditions similaires.
Tableau 1 : Tableau de test et le retest afin de calculer le coefficient de fiabilité à partie

du produit de Pearson.
Test1 Test2
Pearson
1 .831**
Test1 Corrélation 1 .831**
Sig. (2-tailed) .000
N 285 285
Pearson
.831** 1
Corrélation 1 .831**
Test2
Sig. (2-tailed) .000
N 285 285
**. La corrélation est significative au niveau de 0,01 (bilatéral).
Source : Nous-mêmes
82
La technique du test et du retest a été utilisée en employant la formule du moment du produit
de Pearson pour le test et le retest afin de calculer le coefficient de fiabilité. Un coefficient de
0,80 est considéré comme fiable (Mugenda & mugenda, 2003). Nous constatons que le
coefficient de corrélation de Pearson pour une taille de 285 est de 0,831 pour le Test 1 et le
Test 2 ce qui explique la fiabilité de notre coefficient.
CHAPITRE IV : ANALYSE, PRÉSENTATION, DISCUSSIONS, INTERPRÉTATION

DES DONNÉES ET RECOMMANDATIONS
Ce chapitre présente les résultats de l’analyse des données concernant l’influence des services
bancaires numériques sur la performance commerciale. Une analyse qualitative et quantitative
a été réalisée. Les résultats ont utilisé les statistiques descriptives et de corrélation de Pearson.
Lorsque l’analyse descriptive a consisté à utiliser des mesures de tendances centrales, de
fréquences et de comptages, tandis que les statistiques de corrélation ont permis de vérifier le
niveau d’association entre les variables. Les données qualitatives ont été résumées en thèmes.
En outre, une analyse documentaire a été: le registre des dossiers de clôture des comptes, les
dossiers de cartes et l’enregistrement des banques ont été minutieusement examinés. Les
résultats ont été présentés dans des tableaux suivis d’une interprétation et d’une discussion sur
ces derniers. Les résultats ont répondu aux questions de recherche suivantes :
83
 Comment la vitesse des transactions de la digitalisation influence-t-elle la
performance commerciale au sein de Coris Bank International Togo ?
 Comment l’accessibilité des services bancaires numériques influence-t-elle la
performance commerciale au sein de Coris Bank International Togo ?
 Comment l’adaptabilité de la digitalisation influence-t-elle la performance
commerciale au sein de Coris Bank International Togo ?
 Dans quelle mesure l’accessibilité financière des services bancaires numériques
influence-t-elle la performance commerciale au sein de Coris Bank International
Togo ?
SECTION I : ANALYSE ET INTERPRETATION DES RESULTATS
Cette section nous permettra de mettre en exergue les différents résultats issus des données
collectés tout en donnant leurs interprétations.
1.1 Le taux de réponse.
La taille de l’échantillon de l’étude était de 400 personnes, dont 40 questionnaires ont été
pilotés et ceux qui ont participé à l’étude. Cela a réduit le nombre de 360 questionnaires émis,
285 ont été remplis et renvoyés, ce qui porte le taux de réponse à 97 % ce qui a été considéré
comme suffisant. Les résultats de l’enquête sont présentés dans le tableau 1
Tableau 2 : Taux de retour des questionnaires

Nombre de questionnaires distribués Nombre de questionnaires retournés Taux de retour
360 285 80%
84
Ce tableau nous montre un taux de participation à l’enquête qui s’élève à 80% soit 285
personnes ayant répondu à nos questionnaires sur 360 questionnaires distribués.
1.2 Informations de base.
Les informations de base ont été utiles pour la contextualisation de l’étude, ce qui a permis
une meilleure compréhension et de clarté à partir des informations obtenues. Le tableau 2
indique l’âge et le nombre d’années d’activité bancaire des clients.
Tableau 3 : Âge et années bancaires des répondants.

Âge et années Std.
N Minimum Maximum Moyenne
bancaires Déviation
Âge des répondants 285 18 70 34,72 11,431
Années bancaires 285 1 20 6,6 4,656
N valide (par liste) 285
Comme présenté dans le tableau 3, la moyenne et les écarts-types de l’âge et des années
bancaires ont été recherchés. Les données ont été mesurées sur une échelle, l’âge minimum
étant de 18 ans et l’âge maximum de 70 ans, l’âge moyen des répondants était de 34 ans.
L’écart type était de 11,431, ce qui implique que les réponses étaient faiblement distribuées.
On peut donc en déduire qu’avec une augmentation du nombre d’années d’expérience
bancaire, les clients seraient en mesure de déterminer les niveaux de services qui les rendent
satisfaits.
Le tableau 4 présente les résultats de l’étude concernant le sexe, le plus haut niveau de
qualification académique et les compétences en technologies de l’information présente les
résultats de l’étude.
Tableau 4 : Sexe, niveau d’études et possession de compétences en technologies de

l’information.
Sexe Fréquence Pourcentage
Hommes 176 61,7
Femmes 109 38,3
Total 285 100
Niveau d’éducation
Secondaire et Primaire 30 10,5
Certificat 82 28,8
Diplôme 116 40,7
Premier cycle universitaire 43 15,1
85
Diplôme supérieur 14 4,9
Total 285 100
Les résultats présentés dans le tableau 4 indiquent qu’il y avait plus d’hommes (61,7%) que
de femmes (38,3%). Cela signifie que les hommes sont plus nombreux à utiliser les services
bancaires que les femmes. En ce qui concerne le niveau d’éducation, la majorité des
répondants (40,7 %) sont titulaires d’un diplôme, 28,8 % sont titulaires d’un certificat et 15,1
% ont un diplôme universitaire. Seuls 10,5% avaient un niveau d’éducation secondaire et
moins. Le fait d’être éduqué implique que l’on est capable d’effectuer des transactions dans
les banques, d’utiliser les services bancaires et d’utiliser les formes numériques des canaux
bancaires fournis par les banques. Il était nécessaire de vérifier la relation entre la
connaissance des compétences en matière de technologies de l’information et l’activité
économique. Une tabulation croisée a alors été entreprise et les résultats ont été présentés dans
le Tableau 5

l’information et l’activité économique.
Avez-vous des informations
ou
Total
Compétences technologiques
Oui Non
Employé permanent 24,30% 24,30%
Activité
Indépendants 34,60% 12,30% 46,90%
économique
Contractuel 3,30% 3,30% 6,60%
Étudiant 4,90% 2,50% 7,40%
Sans activité
4,00% 4,00%
professionnelle
Débrouillardise 4,60% 6,30% 10,9 %.
Total 63,40% 36,60% 100,0 %.
86
Les résultats indiquent que 63,4% avaient des compétences en technologie de l’information
(TI) alors que 36,6% n’en avaient pas 24,3% étaient employés et avaient des compétences en
informatique, sur les 46,9% qui étaient indépendants 34,6% avaient des compétences
informatiques tandis que 12,3% n’en avaient pas. Toutes les personnes qui ne travaillaient pas
n’avaient pas de compétences en informatique. 10,9% ont indiqué qu’ils se débrouillaient
bien, ce qui signifie qu’ils survivaient, n’avaient pas d’emploi et n’avaient aucune activité
économique tangible. Seuls 4,6% avaient des compétences informatiques dans cette catégorie,
tandis que 6,3% n’en avaient pas. Les résultats de l’étude indiquent que la majorité des
personnes interrogées avaient des compétences en informatique, les activités économiques
déterminant si les personnes interrogées avaient des compétences en informatique ou non.
Tableau 6 : Compréhension de la banque numérique.

Compréhension de la banque
Fréquence Pourcentage
numérique
Paiement des services publics 27 9,5%
Utilisation de l’argent mobile 114 40%
Utilisation de la technologie pour
effectuer 110 38,6%
des opérations bancaires
Systèmes de paiement sans espèces 34 11,9%
Total 285 100%
L’étude a cherché à établir si les personnes interrogées comprenaient ce qu’était la banque

numérique. Le tableau 6 indique que la majorité des personnes interrogées (40 %) pensaient
que les services bancaires impliquent l’utilisation de l’argent mobile, tandis que 38,6 % sont
d’avis qu’il s’agit de l’utilisation de la technologie pour effectuer des opérations bancaires.
Seuls 9,5% pensaient que la banque numérique impliquait le paiement de services publics. A
partir de ces résultats, on peut déduire qu’il y avait une compréhension de la banque
numérique et que les répondants ont été en mesure de fournir les informations nécessaires sur
l’influence de la banque numérique sur la performance commerciale de Coris Bank
International Togo.
1.3 La vitesse des transactions et la performance commerciale
L’étude a cherché à déterminer l’influence de la vitesse des transactions des services

bancaires numériques sur la satisfaction de la clientèle de Coris Bank International. À cet
87
effet, un tableau croisé a été réalisé entre les types de technologie bancaire numérique utilisés
et les raisons pour lesquelles ils utilisent les banques numériques. Le tableau 7 présente les
résultats.
Tableau 7 : Tableau croisé entre le type de technologie bancaire numérique et les raisons
de son utilisation
Pourquoi utilisez-vous la banque

numérique ? Total
Lesquels des Accessibilité Abordabilité Vitesse
moyens
Cartes de guichet
suivants 4,90% 11,10% 9,10% 25,10%
automatique
utilisez-vous
Argent mobile 21,10% 10,60% 33,10% 64,90%
le plus
souvent ? Payer des factures 3.1% 1.1% 4.3%
Options de paiement en
ligne Ex : les cartes Visa, 5.7% 5.7%
les cartes de paiement
100,00
Total 29,10% 21,70% 49,10%
%
Les résultats présentés dans le tableau 7 indiquent que l’argent mobile est le moyen de
paiement le plus utilisé (64,9 %), suivi par les cartes de guichet (25,1 %). La majorité des
personnes interrogées ont utilisé les services bancaires numériques parce qu’ils sont
considérés comme rapides (49,1 %). D’autres étaient d’avis qu’ils étaient accessibles (29,1
%), tandis que ceux qui étaient d’avis que les services bancaires numériques étaient
abordables étaient 21,1 %. que les services bancaires numériques sont abordables (21,7%). En
ce qui concerne l’utilisation de l’argent mobile, on peut en déduire que la majorité des
personnes interrogées ont utilisé ce canal parce qu’il est plus facile à utiliser que la majorité
des personnes interrogées ont utilisé ce canal car il est fiable et facilement accessible.
Il est nécessaire d’établir dans quelle mesure les clients sont satisfaits de la vitesse offerte par
les banques numériques. Les résultats sont présentés dans le tableau 8 comme suit.
Tableau 8: Degré de satisfaction concernant la rapidité des services bancaires

numériques.
Degré de satisfaction à l’égard de la rapidité des
services Fréquence Pourcentage
bancaires numériques
88
Faible degré 22 7,7%
Moyenne 51 17,9%
Importante 212 74,4%
Total 285 100%
Le tableau 8 indique que dans une large mesure (74,4 %), les clients sont satisfaits de la
rapidité des services bancaires numériques. Seuls 7,7 % d’entre eux ont estimé que la vitesse
n’était pas suffisante. Ce résultat implique que la vitesse des services bancaires numériques
est satisfaisante. Parmi les 7,7% qui estimaient que la vitesse de la technologie bancaire
numérique était dans une faible mesure satisfaisante dans une faible mesure, ont été invités à
indiquer les domaines à traiter.
Tableau 9 : Le domaine à traiter

Domaines à traiter Fréquence Fréquence Pourcentage
N/A 258 90,5
Banque en ligne 5 1,8
GAB 7 2,5
Terminaux de point de vente 15 5.2
Total 285 100%
Le tableau 9 révèle que les terminaux de point de vente ne sont pas considérés comme rapides
et qu’il s’agit donc de la principale question à traiter 2,5 % ont estimé que l’utilisation des
distributeurs automatiques de billets était lente et qu’il fallait donc y remédier.
Pour comprendre le point de vue des clients sur la vitesse, il était nécessaire d’établir leurs
antécédents en matière d’utilisation de la technologie.
Tableau 10 : Utilisation d’Internet pour effectuer des transactions

et possession de téléphones compatibles avec Internet.
Utilisation d’internet pour effectuer une
transaction
Oui 112 39,3%
Non 173 60,7%
Total 285 100%
Téléphones équipés d’Internet
Oui 267 93,7%
Non 18 6,3%
Total 285 100%
89
Le tableau 10 indique les réponses concernant l’utilisation d’Internet pour effectuer des
transactions et la présence de téléphones équipés d’Internet par les clients des banques tout en
montrant que la majorité des clients n’utilisent pas Internet pour effectuer des transactions
(60,7%). Seuls 39,3 % utilisent Internet. 93,7% avaient des téléphones permettant d’accéder à
Internet tandis que 6,3% n’en avaient pas.
Tableau 11 : Tableau croisé entre les applications numériques et les raisons pour
lesquelles elles n’existent pas.
Si non, quelles sont les raisons qui vous empêchent d’utiliser cette application de
l’application de technologie numérique ?
je ne sais pas Je ne vois
Avez-vous Vie privée Total
Sécurité Dépenses comment pas
une N/A
peurs impliqué utiliser raison de
technologi questions
l’application l’utiliser
e Oui 26.0% 26.0%
numérique
Non 19.7% 41.1% 20.3% 2.9% 8.3% 7.7% 74.0%
?
Total 19.7% 41.1% 20.3% 2.9% 8.3% 7.7% 100%
Un tableau croisé, présenté dans le tableau 11, a été réalisé pour déterminer si les clients
avaient des applications de technologie numérique sur leurs téléphones mobiles, et les raisons
pour lesquelles ils n’en avaient pas.
L’étude a établi que 74% n’avaient pas d’application de technologie numérique sur leur
téléphone tandis que seulement 26% en avaient une. Parmi les 74 % qui ont indiqué qu’ils
n’avaient pas d’application de technologie numérique sur leur téléphone, il a été demandé aux
clients de donner leur avis sur leur téléphone et ont été invités à en donner les raisons. 41,1 %,
la majorité, ont cité des craintes en matière de sécurité, ce qui implique qu’ils estiment que le
fait d’avoir une telle application ne leur apporte pas la sécurité nécessaire 20,3 % étaient
d’avis que des questions de confidentialité les empêchaient de ne pas avoir l’application de
technologie numérique 7 % ne voyaient pas l’utilité de cette application, ce qui implique
qu’ils pouvaient effectuer des opérations bancaires et d’autres transactions sans avoir besoin
de l’application. Seul un petit pourcentage de 2,9 % a indiqué que l’application était coûteuse.
Tableau 12 : La vitesse de traitement d’une transaction.

Vitesse de traitement
d’une N Minimum Maximum Moyenne Écart std.
transaction
285 1 10 7.52 1.956
N valide (par liste)
285
90
L’étude a cherché à évaluer la rapidité des transactions effectuées à l’aide d’une banque
numérique. Le tableau 12 indique que 1 étant la note la plus basse donnée et 10 la plus haute,
les clients ont estimé que la vitesse de traitement des transactions était rapide, comme
l’indique la moyenne de 7,52. L’écart-type est de 1,956, ce qui signifie que les réponses sont
dispersées d’un point, indiquant des opinions variées. On en déduit que les clients sont
confiants dans la rapidité du traitement des transactions par l’utilisation des canaux bancaires
numériques. Avec la rapidité du traitement des transactions, les défis de la banque
traditionnelle peuvent être surmontés, car les clients sont en mesure d’effectuer des
transactions tout en économisant du temps. Les normes de prestation de services ont donc été
considérablement améliorées par les institutions financières (Kennedy & Jacky, 2013).
Les données qualitatives présentées dans le programme d’entretien ont révélé que les services
bancaires numériques étaient rapides, comme en témoigne la réduction des files d’attente par
rapport aux systèmes bancaires traditionnels. La confirmation immédiate de la réception du
paiement prouve également que la banque numérique est très rapide. Il a également été établi
qu’en cas de lenteur d’un processus, les clients sont généralement assistés manuellement et les
processus sont traités immédiatement par des spécialistes. Un retour d’information est fait à
l’équipe technique de la banque en cas de lenteur des processus. Cependant, il est important
de noter que peu de cas de lenteur ont été signalés, ce qui implique que les processus
bancaires numériques sont rapides dans le traitement des transactions.
1.4 L’accessibilité et la performance commerciale
Le deuxième objectif de l’étude visait à établir comment l’accessibilité aux services bancaires
numériques influence la performance commerciale. Des déclarations ont été faites pour
déterminer comment les clients comprennent l’accessibilité. Les résultats sont présentés dans
le tableau 13
Tableau 13 : L’accessibilité et la performance commerciale

Comprendre l’accessibilité Fréquence Pourcentage
Mesure dans laquelle un consommateur ou un utilisateur peut obtenir
134 47,02 %
un bien ou un service au moment où il en a besoin
Facilité avec laquelle un établissement ou un lieu peut être atteint
113 39,65%
d’autres endroits
Facilité de contact avec une personne ou une organisation 24 8,42%
91
Autorisation, possibilité ou droit d’accéder à des documents
14 4.91%
ou d’extraire des informations
Total 285 100%
Les résultats présentés dans le tableau 13 indiquent que la majorité des répondants,
représentée par 47,02% des répondants sont d’avis que l’accessibilité est la mesure dans
laquelle un consommateur ou utilisateur peut obtenir un bien ou un service au moment où il
en a besoin. Ce résultat fait allusion à l’accessibilité comme un élément de temps, donc si les
clients sont en mesure d’effectuer une transaction réussie au moment voulu, ils considèrent
qu’ils ont accès à un bien ou à un service alors ils considèrent qu’ils ont accès aux services
bancaires numériques. 39,65 % des répondants sont d’avis que l’accessibilité peut être
considérée comme la facilité avec laquelle une installation ou un lieu peut être atteint depuis
d’autres endroits. Un petit pourcentage de 4,91 % est d’avis que l’accessibilité implique
l’autorisation, la possibilité ou le droit d’accéder à des documents ou de récupérer des
informations.
En ce qui concerne l’accès aux services de boulangerie, un tableau croisé a été réalisé pour
vérifier dans quelle mesure les clients estimaient pouvoir accéder facilement aux services
bancaires et à la technologie bancaire numérique la plus accessible. Les résultats sont
présentés dans le tableau 14.
Tableau 14 : Accès aux services bancaires

Dans quelle mesure pensez-vous
pouvoir accéder facilement
aux services bancaires en cas de besoin
? Total
Lequel des
éléments Faible
Modéré Largement
suivants ampleur
étendue
est le plus
Téléphone mobile 59.4% 59.4%
accessible ?
Banque électronique 3.7% 3.7%
Terminaux de
12,30% 2,30% 14,60%
paiement
GAB 10.3% 12.0% 22.3%
Total 22,60% 61,70% 15,70% 100,00%
92
L’étude a révélé que la banque mobile est la forme de banque numérique la plus accessible,
comme l’indiquent 59,4 % des répondants. Ils sont suivis par 22,3 % qui pensent que les
guichets automatiques sont les plus accessibles. Un faible pourcentage de 3,7% a indiqué que
la banque électronique était accessible. Il a également été révélé que, dans une mesure
modérée (61,7 %), les clients estimaient pouvoir accéder aux services bancaires. 22,6 % ont
estimé que, dans une faible mesure, ils pouvaient accéder facilement aux services bancaires,
tandis que 15,7 % ont estimé que, dans une large mesure, ils pouvaient accéder aux services
bancaires.
Tableau 15 : L’accessibilité des banques

Je peux effectuer des opérations bancaires à tout moment et en tout lieu,
52 18,25%
vérifier mon solde et accéder aux relevés
Je peux facilement effectuer des transactions, payer des factures et
182 63,86%
accéder à mon compte
Je peux facilement interagir avec ma banque, exprimer mes opinions et
24 8,42%
mes besoins.
Je me rends rarement dans ma succursale pour obtenir des services, je
27 9,47%
l’obtiens grâce à l’E-banking et à la banque mobile.
Total 285 100%
Il était nécessaire d’établir l’accessibilité des banques. Le tableau 15 indique que 63,86 % des
personnes interrogées considèrent que leur banque est accessible en raison de la facilité avec
laquelle ils peuvent effectuer des transactions, payer des factures et accéder à leurs comptes
bancaires 18,25 % étaient d’avis que le fait de pouvoir effectuer des opérations bancaires
n’importe quand et n’importe où, de vérifier les soldes et l’accès aux relevés de compte sont
synonymes d’accessibilité. De ces résultats, on peut déduire la possibilité d’effectuer des
opérations bancaires à tout moment et en tout lieu, de vérifier les soldes de compte.
Enfin, pour cet objectif, il était nécessaire d’établir les défis auxquels sont confrontés les
clients des banques en essayant d’accéder aux services bancaires numériques lorsqu’ils
essaient d’accéder à la banque numérique. Des réponses multiples ont été données et une
analyse des réponses multiple a été réalisée à cet effet.
Tableau 16 : Difficultés rencontrées lors de l’accès aux banques numériques
Réponse Pourcentage de
cas
F Pourcentage Nombre de cas
93
Distance entre
point de vente 41 14.4% 85 27.5%
numérique
Difficultés
d’utilisation de la 145 50,80% 301 97.4%
technologie
Dépenses engagées
pour
4 1,40% 8 2,60%
la banque
numérique
Sécurité et sûreté 95 33.4% 198 64,10%
Total 285 100,00% 512 191,60%
Le tableau 16 indique que la majorité des personnes interrogées ont été confrontées à des défis
résultant de l’utilisation de la technologie, ce qui représente 50,8 %. Le deuxième défi
concerne les questions de sûreté et de sécurité (33,4 %). Seul un faible pourcentage a indiqué
qu’il était confronté à des défis liés aux dépenses engagées dans le cadre des services
bancaires numériques. Ces résultats ont permis de déduire que les défis liés à l’utilisation de
la technologie étaient les principaux obstacles à l’accessibilité. En ce qui concerne les
résultats qualitatifs, le personnel bancaire a estimé que la banque numérique était plus
accessible, ce qui peut être prouvé par l’augmentation des demandes de cartes de guichet par
les clients. Cela peut être prouvé par l’augmentation du nombre de demandes de cartes de
guichet par les clients, l’augmentation du nombre de services bancaires mobiles et, en outre,
l’augmentation du nombre de clients utilisant les services bancaires sur Internet a également
augmenté. Il a cependant été révélé que la banque n’avait pas augmenté le nombre de ses
guichets automatiques pour tirer parti de l’augmentation du nombre de clients, au lieu de cela,
des agents bancaires ont été introduits et augmentés pour permettre l’accessibilité aux clients.
Au lieu de cela, des agents bancaires ont été introduits et augmentés pour permettre
l’accessibilité au nombre croissant de clients. Pour s’assurer que les clients sont en mesure
d’accéder aux différents agents bancaires, les banques veillent à ce que les clients reçoivent
des informations sur les différents points d’accès aux différents agents bancaires. Il a toutefois
été révélé qu’il n’existait pas de services spécialisés pour les personnes handicapées en ce qui
concerne la banque numérique.
1.5 L’adaptabilité des canaux de la banque numérique.
Le troisième objectif de l’étude visait à déterminer l’influence de l’adaptabilité des services

bancaires numériques sur la performance commerciale. Il était nécessaire d’évaluer la facilité
94
d’adaptation à certaines technologies bancaires numériques. Le tableau 17 présente les
résultats de l’étude.
Tableau 17 : Facilité d’adaptation à diverses technologies bancaires numériques

N Minimum Maximum Moyenne std.Déviation
Banque mobile 285 1 10 7,24 2,702
Terminaux de paiement 285 1 10 4,09 2,716
Guichet automatique 285 1 10 5,65 3,21
Numéros de factures 285 1 10 4,58 3,179
Argent mobile 285 1 10 5,93 2,724
Transferts de fonds 285 1 10 7,69 3,304
N valide (par liste) 285 1 10 3,81 3,338
Le tableau 17 indique que l’argent mobile est le canal numérique le plus facile à adapter.
Avec L’échelle d’évaluation la plus basse étant 1 et la plus haute 10, les résultats présentent
une moyenne de 7,69 et un écart type de 3,304 moyennes de 7,69 et un écart type de 3,304, ce
qui signifie que la moyenne est très dispersée sur 3 points. Cette moyenne était suivie par les
services bancaires mobiles, avec une moyenne de 7,24. On peut donc en déduire que tout
canal qui utilise le téléphone mobile est facilement adapté car il y a une personnalisation et un
sentiment de proximité du mobile.
Les clients trouvent donc qu’il est facile, accessible et pratique de s’adapter à la technologie
donnée. En outre, elle donne la notion de proximité entre l’argent et le client, ce qui accroît la
performance commerciale. Les numéros de facture sont également faciles à adapter, comme
l’indique la moyenne de 5,93. L’adaptabilité des guichets automatiques se situe à un niveau
moyen, comme l’indique la moyenne de 4,58. Cela peut être attribué à leur emplacement. Le
transfert de fonds est la forme de banque numérique la moins adaptée, avec une moyenne de
3,81. Cela pourrait être attribué à la perception du risque.
Il était nécessaire de comprendre comment les clients effectuent leurs transactions. A cet effet,
l’étude a cherché à comprendre le nombre de fois où les clients effectuent des transactions et
les années d’utilisation de la banque numérique. Le tableau 16 indique qu’avec un minimum
d’une transaction par jour et un maximum de 20, il a été révélé qu’au moins 5 transactions
sont généralement effectuées, comme l’indique la moyenne de 5,44. L’écart type est de 4,038,
ce qui implique que les transactions sont dispersées sur 4 points. De ces résultats, il a été
déduit que les transactions quotidiennes des clients indiquent qu’ils se sont facilement adaptés
et qu’ils sont capables d’effectuer au moins cinq transactions par jour.
95
Tableau 18 : Nombre de transactions et années d’utilisation des banques.
Combien de fois vous
effectuez
285 1 20 5.44 4.038
des transactions en une
journée ?
Depuis combien
d’années avez-vous
285 1 11 6.19 3.187
avez utilisé la banque
numérique ?
N valide (par liste) 285
En outre, l’étude a révélé, comme le montre le tableau 18, que la majorité des clients utilisent
les banques depuis six ans. Le nombre minimum d’années d’utilisation des banques était de 1,
tandis que le nombre maximum était de 11. Cela indique que les clients se sont adaptés à
l’utilisation des services bancaires, dont la banque numérique.
Tableau 19 : Facilité d’adaptation à la technologie numérique.

Facilité d’adaptation à la technologie
numérique Fréquence Pourcentage
Oui 108 38%
Non 177 62%
Total 285 100%
L’étude a cherché à comprendre si les clients avaient des difficultés à s’adapter aux
plateformes bancaires numériques proposées. Les résultats sont présentés dans le tableau 19
comme suit
D’après les résultats présentés au tableau 19, 62 % des répondants ont indiqué qu’il n’était pas
difficile de s’adapter à la technologie numérique, tandis que seulement 38 % ont révélé que
l’adaptation à la technologie était difficile. Cela implique que la majorité s’est facilement
adaptée à la technologie.
Tableau 20 : Nombre de canaux bancaires et fiabilité des canaux.

Facilité d’adaptation à la technologie
numérique Fréquence Pourcentage
01 à 02 23 8.3%
03 à 04 174 60.9%
05 à 06 75 26.3%
7 et plus 13 4,6%
Total 285 100.0%
Fiabilité de la banque numérique
96
Pas fiable 9 3,1%
Légèrement fiable 36 12,9%
Très fiable 240 84%
Total 285 100%
Il était nécessaire de comprendre combien de canaux bancaires en ligne les clients utilisaient
et dans quelle mesure ils pensaient que ces canaux étaient fiables. Ces données sont
présentées dans le tableau 20. La majorité (60,9 %) des clients avaient entre 3 et 4 canaux
bancaires, ceux qui avaient entre 5 et 6 canaux bancaires étaient 26,3 % avaient entre 5 et 6
canaux bancaires. Seuls 8,3 % avaient entre 1 et 2 banques et 4,6 % avaient 7 canaux
bancaires et plus. De ces résultats, on peut déduire que les clients disposent de plus de canaux
bancaires, ce qui est un signe d’adaptabilité. Les clients n’adopteront les canaux numériques
que s’ils sont capables de s’adapter. Le fait de disposer de plusieurs canaux bancaires
numériques indique que les clients des banques se sont adaptés à la technologie numérique.
En outre, il était nécessaire d’établir le degré de fiabilité des canaux numériques. Le tableau
20 indique qu’une majorité de 84 % des répondants estiment que les canaux bancaires
numériques sont très fiables. 12,9 % étaient d’avis que les canaux étaient légèrement fiables,
tandis que 3,1% ont indiqué que les canaux n’étaient pas fiables. Les déductions générales
faites impliquent que les canaux bancaires numériques sont fiables, ce qui permet à la banque
d’être plus efficace, les clients peuvent facilement s’adapter à leur utilisation. Avec une
adaptabilité accrue, la performance commerciale augmente.
Tableau 21 : L’accessibilité financière de la banque numérique

Canaux qui n’ont pas réussi à
s’adapter
Oui 248 86,90%
Non 37 13,10%
Total 285 100,00%
Il était également nécessaire de comprendre si les clients avaient utilisé un canal bancaire
numérique auquel ils ne s’étaient pas adaptés. Les résultats ont été présentés dans le tableau
21 Canaux qui n’ont pas réussi à s’adapter. Il est apparu que 86,9 % des personnes ayant
utilisé des canaux bancaires numériques n’ont pas réussi à s’adapter, tandis que 13,1 %
seulement étaient d’un avis contraire. Cela implique que la majorité n’a pas réussi à s’adapter
aux canaux bancaires numériques à un moment donné de leur utilisation. Les 86,9 % qui ont
indiqué ne pas avoir réussi à s’adapter ont dû expliquer les raisons de cet échec.
97
Tableau 22 : Raisons de l’échec de l’adaptation
Réponses
Pourcentage de
cas
Pourcentag
F Nombre de cas
e
Longue file
34 11,80% 142 42,40%
d’attente
Panne de machine 48 16.8% 202 60.3%
Service non
44 15,50% 186 55,50%
disponible
Système compliqué 51 18,00% 217 64,80%
Double transaction
29 10.1% 121 36.1%
frais
Transaction erronée 79 27.8% 335 100.0%
Total . 285 100,00% 1203 359,10%
Les réponses étant à choix multiples, une analyse des réponses multiples a été utilisée. Le
tableau 22 présente les résultats. La majorité a cité comme présenté par 27,8% qu’ils
n’avaient pas réussi à s’adapter en raison de la mauvaise transaction qu’ils avaient effectuée.
Il peut s’agir d’argent envoyé à des destinataires erronés, d’où l’importance d’une telle
transaction 18% ont cité des systèmes compliqués tandis que 16,8% n’ont pas réussi à
s’adapter en raison d’une panne de machine. La raison la moins importante pour laquelle ils
n’ont pas pu effectuer de transaction est la double transaction.
Tableau 23 : Facilité d’adaptation des clients des banques

Facilité d’adaptation des clients de la banque Fréquence Pourcentage
Services bancaires en ligne faciles 26 9,10%
Possibilité d’utiliser une carte de débit et de ne pas
43 15,10%
transporter d’argent liquide
Succursales pratiques 143 50,00%
Frais réduits 5 1,70%
Commodité des guichets automatiques 68 24,00%
Total 285 100%
Il est en outre nécessaire de déterminer ce qui permet aux clients des banques de s’adapter
facilement à la technologie numérique. Le tableau 22 montre clairement que la plupart des
répondants (50 %) pensent que le fait d’avoir des succursales commodes leur permettrait
d’être plus facilement accessibles. 24 % pensent que le fait d’avoir des guichets automatiques
pratiques faciliterait leur adaptation. 1,7% étaient d’avis que des frais réduits leur
98
permettraient de s’adapter facilement. D’après ces résultats, il est clair que les clients
s’adapteront à une technologie bancaire numérique qui est située dans un endroit pratique et
qui est facile à utiliser. Le coût de la transaction n’a généralement pas d’influence sur
l’adaptabilité.
Les résultats de l’entretien avec le personnel bancaire ont révélé que les canaux numériques
utilisés étaient adaptables. Il y a eu une augmentation de l’utilisation de la banque numérique
en dehors des transactions bancaires normales de dépôt et de retrait, ce qui indique que les
clients des banques s’adaptent facilement aux services bancaires numériques. Les clients ont
également demandé des services bancaires numériques personnalisés ce qui est un indice
supplémentaire de leur capacité d’adaptation. Il y a également eu peu de plaintes de la part des
clients sur l’utilisation des services bancaires numériques, ce qui indique qu’ils sont en
mesure d’effectuer des transactions et se sont adaptés aux nouvelles formes de technologie
bancaire. Pour permettre aux clients de s’adapter facilement aux différentes formes de canaux
numériques, il a été établi que les banques utilisaient différents moyens pour transmettre des
informations sur les services bancaires numériques, notamment l’envoi de SMS et de
messages d’information, la publicité dans la presse écrite et les médias électroniques, les
tournées de présentation et les promotions pour accroître la sensibilisation à la banque
numérique et promouvoir ainsi son adaptabilité. Il existe également une large utilisation des
réseaux sociaux tels que Facebook et Twitter pour aider les clients à s’adapter et à répondre à
diverses questions concernant la banque numérique. Le personnel bancaire a révélé qu’il y a
très peu de plaintes concernant les services bancaires numériques, ce qui indique que les
clients s’adaptent.
1.6 L’abordabilité et la performance commerciale.
Enfin, l’étude a cherché à établir comment le caractère abordable des services bancaires
numériques influence la satisfaction de la clientèle. À cet effet, les clients de la banque ont été
invités à évaluer le niveau d’accessibilité financière de tout canal numérique qu’ils utilisent.
Les résultats sont présentés dans le tableau 24 comme suit.
Tableau 24 : Caractère abordable du canal numérique utilisé.

Niveau d’accessibilité
financière de la 285 1 10 6.52 3.336
chaîne numérique utilisée
99
L’étude a établi que le niveau d’accessibilité financière des canaux numériques utilisés avait
une moyenne de 6,52, ce qui est considéré comme élevé, et un écart type de 3,336, ce qui
implique que les réponses étaient dispersées sur trois points. On en a déduit que les chaînes
numériques étaient abordables, comme le montre la moyenne donnée.
Il était nécessaire de déterminer si les clients des banques n’avaient pas effectué de
transactions en raison de frais de transaction élevés. Une tabulation croisée a été entreprise
pour vérifier l’échec des transactions en raison des frais de transaction élevés et la forme la
plus abordable de services bancaires numériques. Les résultats sont présentés dans le tableau
4.24. Il en ressort que 66,9 %, soit la majorité, sont d’avis qu’ils n’avaient jamais échoué à
effectuer une transaction en raison des frais de transaction, tandis que 33,1 % ont affirmé
avoir échoué à effectuer une transaction en raison des frais impliqués.
Tableau 25 : Tableau croisé entre les échecs de transaction et le canal bancaire

numérique le plus abordable.
Avez-vous déjà échoué à

Pourcentage de
effectuer une transaction
cas
Oui Non
Quel est le moyen le Banque mobile 10.0% 10.0%
plus Banque électronique 7,40% 7,40%
abordable de la Terminaux de
bancaire 6.3% 6.3%
paiement
numérique ? Payer la facture 45,10% 45,10%
Guichet
3.1% 18.6% 21.7%
automatique
Mobile Money 5.4% 5.4%
Transferts de fonds 0,90% 3,10% 4,0 %.
100
Total 33,10% 66,90% 100,0 %.
En ce qui concerne les moyens de paiement les plus abordables, il a été établi que les
paiements de facture étaient les plus abordables, comme l’ont indiqué 45,1% des répondants.
Cela s’explique par le fait qu’avec le paiement de facture, les clients ne paient pas de frais de
transaction, contrairement à d’autres formes de services bancaires numériques. Le guichet
automatique a suivi en tant que deuxième technique bancaire numérique la plus abordable,
avec 21,7 %. La technique la moins abordable est le transfert d’argent par téléphone portable,
avec 4 %. La banque mobile (10%), la banque électronique (7,4 %), les terminaux de point de
vente (6,3 %) et l’argent mobile (5,4 %) respectivement. Les clients n’ont pas effectué de
transactions sur ces canaux en raison des frais de transaction élevés.
Tableau 26 : L’importance de l’accessibilité économique

Importance de l’accessibilité financière Fréquence Pourcentage
Faible étendue 76 26,60%
Importance modérée 64 22,50%
Grande étendue 145 50,90%
Total 285 100,00%
Il était nécessaire d’établir l’importance de l’accessibilité financière dans l’utilisation de la

technologie numérique quotidienne. Le tableau 26 présente les résultats de l’étude. Il a été
établi que dans une large mesure (50,9 %), les clients de la banque étaient d’avis que
l’accessibilité financière était importante 26,6% ont indiqué que dans une faible mesure,
l’accessibilité financière était importante, ce qui implique que la performance des transactions
ne dépend pas nécessairement du caractère abordable. Les coûts de transaction ne devraient
pas dissuader les individus d’utiliser un canal bancaire numérique donné. Seuls 22,5% étaient
d’avis que l’accessibilité financière, dans une mesure modérée, était importante pour les
transactions. D’après les résultats, on peut déduire que le caractère abordable des canaux
bancaires numérique était important, mais il y a d’autres considérations à mettre en place,
outre l’accessibilité financière, lorsqu’on s’intéresse aux canaux bancaires numériques
Enfin, des déclarations ont été faites sur le caractère abordable des services bancaires
numériques. Le tableau 27 présente les résultats de l’étude.
Tableau 27 : L’abordabilité des services bancaires numériques.

101
Avec les divers canaux de services
bancaires mes opérations bancaires
285 1 5 3.50 1.475
sont abordables et les frais prélevés,
le cas échéant sont acceptables
La banque numérique a rendu les
services bancaires abordables et 285 1 5 3.50 1.315
faciles à souscrire et à gérer
Je peux gérer de manière efficace et
effective mon compte
bancaire en utilisant les canaux 285 1 5 2.49 1.375
numériques sans encourir de frais
inutiles
Je n’ai pas besoin de me rendre dans
mon agence pour gérer mon compte.
285 1 5 3.59 1.415
Cela me permet d’économiser du
temps et des frais de transport
pour me rendre dans mon agence.
Avec la moyenne la plus élevée (3.59), il a été révélé que les canaux bancaires numériques
sont abordables ils permettent d’économiser du temps et des transports qui auraient été utilisés
pour effectuer des opérations bancaires en utilisant les canaux traditionnels. En outre, il a été
indiqué qu’avec les différents canaux bancaires numériques, les services bancaires sont
devenus abordables et les frais prélevés sont réduits, le cas échéant, sont acceptables (3,50).
De plus, avec une moyenne 3,50, il a été indiqué que la banque numérique a rendu les
services bancaires abordables et faciles à souscrire et à gérer. A partir des résultats présentés,
il a été déduit que les services bancaires numériques ont rendu l’accessibilité financière des
services bancaires, car elle a facilité les transactions et le fonctionnement des entreprises
souhaité.
SECTION II : RÉSUMÉ DES RÉSULTATS, DISCUSSIONS, RECOMMANDATIONS

ET CONCLUSIONS
Cette section présente un résumé des résultats, des discussions, des recommandations et la
conclusion de l’étude. Des suggestions pour des recherches ultérieures sont données. La
section est organisée en sous-thèmes fondés sur les objectifs de l’étude.
2.1 Résumé des principaux résultats
L’étude a obtenu un taux de réponse de 80 %, avec un nombre plus important d’hommes

(61,7%) que de femmes (38,3 %). La majorité des clients ont utilisé les banques pendant six
ans. 38,6 %, soit la majorité, étaient titulaires d’un diplôme. En outre, 63,4 % des personnes
102
interrogées avaient des compétences informatiques, la majorité étant des travailleurs
indépendants. Les personnes interrogées ont compris ce qu’impliquait la banque numérique.
En ce qui concerne la rapidité des transactions, il a été révélé que le mobile money était le
canal numérique le plus fréquemment utilisé. Les services bancaires numériques ont été
utilisés parce qu’ils sont considérés comme rapides, 74,3% des personnes interrogées étaient
dans une large mesure satisfaites de la rapidité des services bancaires numériques. Les
terminaux de paiement ne sont pas considérés comme très rapides. 68% des personnes
interrogées n’ont jamais utilisé Internet pour effectuer des transactions, tandis que 76,3% ont
un téléphone connecté à Internet. 74% n’ont pas d’application numérique sur leur téléphone,
la majorité d’entre eux invoquant des craintes en matière de sécurité pour ne pas avoir
d’application. La vitesse de traitement des transactions est considérée comme rapide
(moyenne de 7,52). Les banques prennent des mesures au cas où le processus de transaction
serait lent. Il existe une forte corrélation positive entre la vitesse des transactions et la
performance commerciale (r=0,749, p<0,01).
En ce qui concerne l’accessibilité des services bancaires numériques, il a été révélé que la
possibilité d’effectuer des transactions au moment souhaité était considérée comme le facteur
le plus important en matière d’accessibilité. La banque mobile est la forme de banque
numérique la plus accessible, 61,7% des personnes interrogées ayant indiqué qu’elles
pouvaient accéder aux services bancaires dans une certaine mesure. 54,9% ont révélé que leur
banque était accessible car ils pouvaient effectuer des transactions, payer des factures et
accéder à leurs comptes bancaires. 50,8% ont été confrontés à des défis résultant de
l’utilisation de la technologie.
L’accessibilité des services bancaires numériques a augmenté, comme le prouve

l’augmentation du nombre de guichets automatiques, de services bancaires mobiles et sur
Internet. Les banques ont augmenté le nombre d’agences bancaires afin de capitaliser sur la
base croissante de clients et ainsi augmenter leur accessibilité. Les banques ont veillé à ce que
les clients soient informés de la manière dont ils pouvaient accéder aux différents canaux
bancaires numériques. Il a toutefois été noté qu’il n’existait pas de services numériques
spécialisés pour les personnes souffrant de diverses formes de handicap, comme les aveugles.
Il existe une forte corrélation positive entre la performance commerciale et l’accessibilité
(r=0,865, p< 0,01).
103
L’argent mobile était le canal numérique le plus facile à adapter. Les clients des banques
effectuaient au moins cinq transactions par jour. La majorité des clients utilisent les banques
depuis six ans. 62% des clients n’ont eu aucun problème pour s’adapter aux plateformes
bancaires numériques proposées. 60,9% avaient entre 3 et 4 canaux bancaires numériques.
84% ont indiqué que la banque numérique était très fiable, mais 86,9% ont utilisé des canaux
bancaires numériques qu’ils n’ont pas réussi à adapter, citant des transactions erronées comme
principale raison de cet échec. La banque numérique est adaptable, comme le montre
l’augmentation du nombre de transactions financières. Les plaintes des clients ont été réduites
car les banques ont utilisé différents moyens pour transmettre des informations et sensibiliser
à l’utilisation du numérique afin de garantir l’adaptabilité. Il existe une forte corrélation
positive entre l’adaptabilité et la performance commerciale (r=0,789, p<0,01).
Les canaux numériques sont abordables puisque 66,9% n’ont jamais manqué de faire une
transaction en raison des frais de transaction. L’utilisation des paiements de facture est
considérée comme la plus abordable car aucun frais de transaction n’a été prélevé. 50,9% ont
indiqué que le caractère abordable est important lors des transactions financières numériques.
Il a été établi qu’il existe une corrélation négative minimale entre le caractère abordable et la
performance commerciale. Cette relation est toutefois significative comme l’indique (r= -.216,
p<0.01).
2.2 Discussion des résultats
Le taux de réponse de l’étude était de 97 %, ce qui, selon Richardson (2005), est considéré
comme adéquat et susceptible d’être généralisé à d’autres études à partir d’un taux de réponse
de 50 %. Les informations sur les banques indiquent que le nombre d’hommes est supérieur à
celui des femmes, d’où une marginalisation continue des femmes, dont les faibles revenus et
les salaires sont utilisés dans les budgets domestiques et des ménages, ce qui explique que la
plupart d’entre elles n’utilisent pas les services bancaires. La plupart des études indiquent
toujours que le pourcentage de femmes utilisant les services bancaires est minime (Culpan,
Akdag & Cindogvlu, 1992 ; Morgan, Schor & Martin, 1993).
Les résultats de l’étude indiquent que l’argent mobile est la technologie bancaire numérique la
plus utilisée. Cela est dû au fait qu’elle est considérée comme fiable et facilement accessible,
ce qui peut être attribué à la rapidité des transactions. Patrı’cio et al. (2003) affirment que la
rapidité des opérations, la facilité d’utilisation et l’accessibilité sont les principaux facteurs de
la performance commerciale. Les canaux bancaires numériques permettent des transactions
104
rapides et sont donc considérés comme fiables (Khan, 2010). Les clients sont également
satisfaits de la rapidité des différentes formes de technologie numérique qu’ils utilisent. Les
résultats de l’étude rejoignent les réflexions de Premalatha et Sundaram (2012) qui affirment
que les services bancaires modernes tendent à motiver et à satisfaire les clients en raison des
réponses rapides fournies par la technologie numérique.
En examinant l’adoption et l’efficacité de la banque électronique au Kenya, Gikandi et Bloor

(2010) constatent que le guichet automatique est une technologie rapide, mais que les longues
files d’attente des clients réduisent sa capacité à accélérer les transactions. Les terminaux de
paiement peuvent être rapides, mais les processus qu’un client doit suivre avant que la
transaction ne soit terminée peuvent être un peu longs. Rouse (2011) considère que les
terminaux de point de vente ont la capacité d’enregistrer et de suivre les commandes des
clients, de traiter les cartes de crédit et de débit, de se connecter à d’autres systèmes dans un
réseau et de gérer les stocks. Les avantages offerts par les terminaux de point de vente sont
avantageux par rapport aux systèmes bancaires traditionnels.
En outre, on peut en déduire que la majorité des clients n’ont peut-être pas connu de
transactions rapides car ils n’utilisent pas Internet pour effectuer des transactions, ce qui a été
prouvé par DeLaCastro et al. (2014) comme étant très efficace. Le fait d’avoir des téléphones
dotés d’Internet expose les clients de la banque à de nouveaux niveaux de services bancaires
numériques. Ainsi, lorsqu’il s’agit d’utiliser des techniques bancaires numériques, les clients
peuvent être informés des canaux qui sont plus rapides que les autres.74% n’avaient pas
d’application de technologie numérique sur leur téléphone. Villers (2012), tout en délibérant
sur l’application de la technologie numérique, affirme qu’il devrait y avoir un accord global
sur les normes et les processus technologiques partagés. Pour cette raison, il ajoute que les
banques privées ont été lentes à introduire des applications de technologie numérique pour
leurs clients, arguant que le secteur bancaire privé est une activité personnelle et
principalement en face à face, avec peu de besoin de telles applications pour améliorer la
relation. Selon cet argument, les progrès technologiques et les applications qui permettent aux
clients d’effectuer des opérations bancaires à leur convenance pourraient ne pas être accueillis
favorablement par les banques privées. Villers (2012) affirme également que les questions de
sécurité et de confidentialité sont deux des raisons invoquées pour ne pas adopter ces
nouveaux développements.
105
D’après les résultats de l’étude, il est clair que les clients ont une idée de ce qu’est
l’accessibilité. Le temps est considéré comme l’élément le plus important en matière
d’accessibilité, suivi par la facilité d’accès à un lieu. Selon Villers (2012), tout canal qui offre
une expérience significative au client en termes d’accès aux fonds, aux services bancaires, aux
services et au feedback peut être qualifié d’accessible.
La plateforme bancaire numérique la plus accessible était la banque mobile et les clients ont
estimé qu’ils ne pouvaient accéder aux services bancaires que dans une mesure modérée, ce
qui implique qu’il est nécessaire d’améliorer les services bancaires afin que les clients
puissent accéder aux services et améliorer leur expérience bancaire, ce qui améliore la
satisfaction. De même que Njiru (2014) affirme qu’il y a eu une augmentation rapide des
points d’accès aux innovations technologiques, cette étude a montré qu’il y a un besoin
d’amélioration pour que les clients des banques puissent accéder aux services bancaires dans
une large mesure.
La technologie évolue très rapidement et sans les compétences nécessaires, même si une
personne souhaite utiliser les services bancaires numériques, elle en est parfois incapable. Les
questions de sûreté et de sécurité restent primordiales lorsqu’il s’agit de services bancaires
numériques. Villers (2012) y a fait allusion dans des études antérieures. Les frais encourus par
les services bancaires numériques ne sont pas considérés comme un défi majeur, car
l’efficacité est prioritaire et les clients peuvent être prêts à supporter un coût tant que l’accès à
la technologie est possible.
La plupart des organisations adaptent le système de paiement des factures, ce qui implique
que les clients n’ont d’autre choix que de s’adapter. Pour éviter les longues files d’attente, le
paiement des services publics tels que l’électricité, l’eau et d’autres factures a été rendu
possible grâce aux factures payantes, ce qui explique pourquoi elles sont facilement adaptées.
De plus, ils sont rapides et efficaces, comme le prévoient Okiro et Ndungu (2013).
Bien que les banques aient essayé de placer les guichets automatiques à proximité de lieux et
de zones accessibles, ils sont parfois gênants car il faut se rendre à l’endroit spécifique pour y
accéder. De plus, ils peuvent ne pas être fiables dans les zones reculées et tard dans la nuit, ce
qui fait que les clients choisissent d’utiliser des canaux numériques mobiles par nature, tels
que l’argent mobile ou la banque mobile. Jack et Suri (2011) ; Donner et Tellez (2008) sont
d’avis qu’avec l’introduction des technologies d’argent mobile, il y a eu une réduction de
106
l’utilisation des systèmes bancaires tels que les transferts d’argent et les Guichets
automatique.
Kumbhar (2009) et Shrotriya (2007), tout en expliquant la facilité d’adaptation, sont d’avis
que les clients recherchent des canaux de distribution multiples, flexibles et pratiques, et
qu’ils s’adapteront donc à la technologie lorsque celle-ci offre des avantages par rapport aux
canaux traditionnels. Comninos et al (2008) affirment en outre que les clients potentiels et
existants n’aiment pas la bureaucratie et préfèrent des procédures simples, faciles à suivre et à
utiliser. C’est pourquoi une technologie facile à suivre sera facilement adaptée, contrairement
à une technologie bureaucratique.
Il est important de noter que l’adaptabilité n’est pas apparente, c’est pourquoi Khan (2010)
soutient que les banques doivent augmenter les capacités de libre-service avec une assistance
virtuelle pour guider les clients afin qu’ils s’adaptent à la technologie. L’incapacité à
s’adapter peut-être due à diverses raisons. Si les raisons invoquées sont prises en compte,
l’adaptation aux différentes formes de canaux numériques peut être facilitée. Pour que les
clients des banques s’adaptent, Khan (2010) est d’avis que les banques doivent s’attacher à
fournir ce que les clients veulent plutôt que de proposer ce qui leur convient. En procédant
ainsi, les clients peuvent facilement s’adapter à la technologie bancaire numérique donnée.
Les résultats de l’étude sur l’accessibilité financière diffèrent des hypothèses retenues selon
lesquelles l’accessibilité financière mène principalement à la performance commerciale. Selon
Flood (2014), le fait de rendre les produits financiers très abordables peut inciter les personnes
à faible revenu à rejoindre la banque.
2.3 Recommandation
Sur la base des résultats présentés au chapitre 4 de cette étude, les recommandations suivantes
sont formulées :
1. Afin d’accélérer les processus de la banque numérique, la banques doit investir davantage
dans des systèmes fiables et robustes pour réduire les incidents liés à l’échec des transactions
et les erreurs de transaction dans les distributeurs automatiques de billets, la banque mobile et
les terminaux de point de vente. Les banques devraient automatiser davantage la plupart des
services tels que le recouvrement des prêts, le décaissement des prêts et introduire des
systèmes de gestion des files d’attente.
107
2. La banque doit proposer une application pouvant être utilisée pour améliorer la banque
numérique, qui sera considérée comme sûre et privée, afin de stimuler les opérations, la
disponibilité et l’accessibilité de la banque numérique.
3. Il est également nécessaire de faciliter l’acquisition de compétences en TIC afin que la

technologie puisse être adoptée. Grâce à une entreprise conjointe avec les établissements
d’enseignement, les compétences en matière de TIC peuvent être influencées par les banques
qui enseignent aux individus et aux coopératives le monde changeant des technologies
bancaires.
4. Il est nécessaire de mener des enquêtes sur la satisfaction de la clientèle pour déterminer
comment les clients s’adaptent à la technologie. Les techniques appropriées doivent être
conçues en fonction de ce que veulent les clients et non de ce qui convient aux banques.
2.4 Suggestions pour de futures recherches
D’après les résultats présentés, il est clair que l’accessibilité des services bancaires
numériques n’est entreprise qu’en tenant compte des personnes jugées physiquement aptes
dans la société. Une étude doit être entreprise pour déterminer les influences de l’accessibilité
des services bancaires numériques sur les personnes vivant avec un handicap. Sur la base des
résultats de l’étude présentés au chapitre 4. L’étude a conclu que l’argent mobile était
principalement utilisé comme un canal numérique. En outre, la banque numérique est
considérée comme rapide et fiable et la vitesse est jugée satisfaisante. Le fait de ne pas utiliser
Internet pour effectuer des transactions pourrait être un facteur limitant pour les clients de la
banque en ce qui concerne la rapidité des transactions. Les clients sont en outre convaincus
que la banque numérique offre une vitesse de traitement des transactions incommensurable
qui ne peut être comparée à celle de la banque traditionnelle. L’étude conclut que la vitesse
des transactions a une influence sur la performance commerciale, car plus la vitesse des
transactions augmente, plus les clients sont satisfaits.
En ce qui concerne l’accessibilité, il a été conclu que les clients des banques étaient
conscients de ce qu’impliquait l’accessibilité. La plateforme numérique la plus accessible est
la banque mobile, avec le sentiment que la banque numérique est moyennement accessible.
En outre, la possibilité d’effectuer des opérations bancaires à tout moment et en tout lieu, de
vérifier les soldes et d’accéder aux relevés peut être interprétée comme une accessibilité.
108
L’utilisation de la technologie est le principal obstacle à l’accessibilité, car la technologie
évolue très rapidement sans que les clients des banques n’acquièrent les compétences
nécessaires pour faire face à ce nouveau phénomène.
L’étude conclut donc que l’augmentation de l’accessibilité entraîne une augmentation de la

performance commerciale. En ce qui concerne l’adaptabilité, l’argent mobile est le canal
numérique le plus adaptable en raison de la touche personnelle qu’il offre aux clients des
banques. Les services bancaires numériques sont considérés comme rapides et efficaces, et il
est donc facile de s’adapter à leur utilisation. D’après les transactions quotidiennes des clients,
il a été conclu que l’adaptabilité aux canaux bancaires numériques donnés était très élevée,
comme le montrent le nombre de transactions quotidiennes et le nombre d’années d’utilisation
des services bancaires numériques par les clients. Les clients des banques utilisent différents
canaux bancaires numériques, ce qui est un indicateur de leur adaptabilité. La plupart des
plates-formes numériques utilisées sont fiables, mais la majorité des clients n’ont pas réussi à
s’adapter aux services bancaires numériques à un moment donné de leur vie, pour diverses
raisons. Les banques tentent de s’assurer que les clients peuvent s’adapter en transmettant des
informations sur la façon d’utiliser les services bancaires numériques. Enfin, l’étude conclut
qu’il existe une relation significative entre l’adaptabilité des services bancaires numériques et
la performance commerciale. Si l’adaptabilité augmente, la performance commerciale
augmente également.
Enfin, en ce qui concerne le caractère abordable des canaux numériques, l’étude conclut que
les canaux bancaires numériques sont abordables. Le caractère abordable des transactions
bancaires numériques est important, mais il y a d’autres considérations à mettre en place en
dehors du caractère abordable. La corrélation minimale négative implique que le caractère
abordable n’a pas d’influence sur la performance commerciale. On peut donc conclure que
l’accessibilité financière n’est pas l’un des facteurs clés pris en compte lors des transactions
bancaires numériques. Les clients effectueront leurs transactions en utilisant tout autre canal
qui est rapide, accessible et facilement adaptable.
109
CONCLUSION GENERALE
A l’issue de notre recherche nous pouvons avancer que l’avènement du digital et l’intégration
de cette dimension dans la chaine de valeur n’est plus un luxe, mais bien une nécessité, cette
transformation numérique n’a de sens que si elle est ressentie comme gagnante entre les
clients qui sont les principaux acteurs et la banque.
110
La digitalisation constitue, en effet, un enjeu important non seulement pour la gestion de
la relation client mais aussi pour la maîtrise des risques liés aux opérations clients-banque.
Elle permet d’attirer de nouveaux clients, de fidéliser les clients existants et d’éviter
les clients douteux ou litigieux. Elle se représente également comme un processus nouveau
qui permet aux clients d’avoir accès facile à leur compte, d’effectuer des transferts d’argent en
ligne, et par un simple clic, peu importe le lieu où l’heure. Ce qui fournit un atout
incontournable pour les clients de nos jours qui sont ultra connectés et qui accordent de
l’importance aux libres services, recherchant constamment une offre personnalisée,
compétitive, et surtout accessible à tout moment.
Alors dans ce travail, nous sommes entrés dans le vif du sujet, nous avons présenté en premier
lieu le cadre conceptuel de la digitalisation des banques et la performance commerciale
(chapitre 1), par la suite nous avons parlé de la revue de la littérature sur la digitalisation, le
comportement et la performance commerciale (chapitre 2). Ensuite, nous avons tenté
d’aborder notre problématique d’un point de vue pratique par l’élaboration d’une étude
quantitative sous forme d’une enquête par questionnaire.
De plus, à travers l’étude quantitative, nous avons vu comment la digitalisation du secteur

bancaire est perçue par les clients. Nous en avons pu mettre en évidence que les clients sont
majoritairement positifs et optimistes quant à la digitalisation de la banque, des produits et des
services associés à ce changement. Nous avons également pu voir que les clients ont bien
remarqué que la relation bancaire avait subi des mutations, notamment avec les opérations
digitalisées voir le transfert d’argent, carte bancaire de tout type, la banque en ligne, les
paiements des factures, GAB...mais la majorité d’entre eux disent être satisfaits de cette
nouvelle relation de proximité intégrant le digital. En revanche, dans le cadre du digital, il
demeure pour la banque des lacunes qui lui risquent de perdre une part de son chiffre
d’affaire, ces menaces concernent certaines classes sociales avec une culture technologique
faible ou qui ne disposent pas des outils informatiques plus intelligentes, et qui peuvent aussi
souffrir d’un manque d’accès à l’internet, ainsi qu’ils peuvent être des personnes
analphabètes, tous ces éléments et ainsi d’autres peuvent provoquer d’une discrimination
socio-économique de fait de certaines catégories de la population.
Enfin, le client doit être au centre de l’attention de l’entreprise car il n’est plus juste un simple
consommateur dont il faisait l’objet dans le passé. Il est devenu un consom’acteur, il peut
donner son avis librement mais aussi avec l’assouplissement des directives en vigueur. Il est
111
libre de changer de banque quand il le souhaite. Par conséquent, la banque doit détruire toute
sorte d’entraves précisément socio-économique, afin de satisfaire tout son portefeuille clients
en s’orientant pour certains segments vers une convergence reliant le service numérique
(online) et l’agence physique (offline) en créant un nouvel environnement phygital, qui
permet d’accompagner en termes de formation et d’adoption des technologies pour les
personnes afin de maitriser l’utilisation des outils informatiques.
112
ANNEXES
QUESTIONNAIRE D’ENQUETE
Cher répondant,
Dans le but d’améliorer et de renforcer la performance commerciale, les banques

commerciales ont adopté la technologie afin de vous garantir une expérience transparente
lorsque vous effectuez des transactions avec votre banque de manière sécurisée, rapide et
113
accessible 24 heures sur 24, 7 jours sur 7. C’est ce que nous appelons l’expérience bancaire
numérique. L’objectif de cette enquête est d’étudier l’influence de la banque numérique sur la
performance commerciale : Cas DE CORIS BANK INTERNATIONAL TOGO. L’étude est
fondamentalement éducative mais pourrait être utilisée par les institutions financières pour
offrir une meilleure expérience aux clients dans leurs différentes organisations.
Instructions
Ce questionnaire vous prendra probablement 10 à 15 minutes, mais il n’y a pas de limite de

temps pour le remplir. L’exactitude des résultats dépend de votre honnêteté - il n’y a pas de
bonnes ou de mauvaises réponses.
Section A : Données démographiques et bancaires (veuillez cocher la case correspondante si

nécessaire)
1. Âge : ____________________
2. Sexe : Homme Femme
3. Banque (années) : _________________________
4. Qualification : Certificat, diplôme, premier cycle, troisième cycle
5. Poste (êtes-vous un) : Clients Personnel de la banque (clients interne)
6. Avez-vous des compétences en matière de technologies de l’information ? Oui Non
7. Quelle est votre compréhension de la banque numérique ?
Utilisation de l’argent mobile
Utilisation de la technologie pour effectuer des opérations bancaires
Paiement des services publics
Systèmes de paiement sans espèces
Tout autre _________________ Précisez
Section B : Rapidité des transactions et la performance commerciale
8. Lesquels des produits suivants utilisez-vous le plus souvent ?
114
Les cartes de guichet automatique [ ]
Numéros de factures à payer [ ]
Mobile Money [ ]
Options de paiement en ligne, par exemple cartes Visa, paypall [ ].
9. Pourquoi utilisez-vous la banque numérique ?
Accessibilité [ ]
Abordabilité [ ]
Rapidité des transactions [ ]
10. Dans quelle mesure êtes-vous satisfait de la rapidité offerte par la banque numérique ?
Dans une faible mesure [ ] Dans une mesure modérée [ ] Dans une grande mesure [ ]
11. Si dans une faible mesure, quels sont les domaines qui, selon vous, devraient être
abordés ?
E-Banking [ ] Mobile Banking [ ] GAB [ ] Terminaux de point de vente [ ]
12. Savez-vous comment utiliser Internet pour effectuer une transaction ?
Oui [ ] Non [ ]
13. Votre téléphone est-il compatible avec Internet ?
Oui [ ] Non [ ].
14. Avez-vous une application de technologie numérique ?
Oui [ ] Non [ ]
15. Si non, quelles sont les raisons qui vous empêchent d’utiliser l’application de technologie
numérique ?
Oui [ ] Non [ ]
15. Si non, quelles sont les raisons qui vous empêchent d’utiliser l’application de technologie
numérique ?
115
Sans objet [ ]
Peur de la sécurité [ ]
Problèmes de confidentialité [ ]
Les frais encourus [ ]
Je ne sais pas comment utiliser l’application [ ]
Je ne vois aucune raison d’utiliser l’application [ ]
Autres raisons [ ]
16. Évaluez la rapidité des transactions en utilisant une banque numérique. Utilisez une
échelle de 1 à 10, 1 étant lent et 10 étant très rapide.
Très lent Très rapide
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Section C : Accessibilité et satisfaction du client
17. Quel énoncé définit le mieux l’accessibilité pour vous
Mesure dans laquelle un consommateur ou un utilisateur peut obtenir un bien ou un service au

moment où il en a besoin.
Facilité avec laquelle une installation ou un lieu peut être atteint à partir d’autres lieux.
Facilité de contact avec une personne ou une organisation
Autorisation, possibilité ou droit d’accéder à des documents ou de récupérer des informations

dans des archives, un système informatique ou un site web74.
18. Dans quelle mesure pensez-vous pouvoir accéder facilement aux services bancaires
chaque fois que vous en avez besoin ?
Dans une faible mesure [ ] Dans une mesure modérée [ ] Dans une grande mesure [ ].
19. Lequel des services suivants est le plus accessible ?
Services bancaires mobiles [ ]
116
La banque en ligne [ ]
Terminaux de paiement [ ]
GAB [ ]
20. Dans quelle mesure votre banque est-elle accessible ?
Je peux effectuer des opérations bancaires à tout moment et en tout lieu, vérifier mon solde et
accéder à mes relevés.
Je peux facilement effectuer des transactions, payer des factures et accéder à mon compte.
Je peux facilement interagir avec ma banque ; exprimer mes opinions et mes griefs sans avoir
me rendre à l’agence
Je me rends rarement dans mon agence pour obtenir des services, grâce à la banque en ligne,
à la banque mobile et aux terminaux de paiement.
21. Quels sont les défis que vous rencontrez lorsque vous essayez d’accéder à la banque
numérique ? {Les réponses multiples sont autorisées}
Distance entre les points de vente numériques [ ]
Difficultés d’utilisation de la technologie [ ]
Dépenses liées aux services bancaires numériques [ ]
Problèmes de sûreté et de sécurité [ ]
Tout autre [ ] ____________________75
Section D : Adaptabilité et satisfaction de la clientèle
22. Indiquez dans quelle mesure il est facile de s’adapter aux canaux bancaires numériques
suivants. 1 est le moins adaptable
1 est le moins adaptable et 10 est très adaptable.
Banque mobile 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Banque en ligne 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Terminaux de paiement 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
117
GUICHET AUTOMATIQUE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Numéros de factures payantes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Argent mobile 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Transferts de fonds 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
23. Combien de fois effectuez-vous des transactions par

jour ? ....................................................
24. Depuis combien de temps utilisez-vous la banque numérique ? .......................................
25. Trouvez-vous difficile de vous adapter aux services bancaires numériques ?
Oui [ ] Non [ ]
26. Combien de canaux bancaires numériques possédez-vous ?
1-2 [ ] 3- 4 [ ] 5-6 [ ] 7 et au-dessus [ ]
27. Comment évaluez-vous la fiabilité des services bancaires numériques ?
Pas fiable [ ] Un peu fiable [ ] Très fiable [ ]
28. Avez-vous déjà utilisé un canal bancaire numérique que vous n’avez pas réussi à adopter ?
Oui [ ] Non [ ]
29. Si oui, quelles ont été les raisons de cet échec ? {Réponses multiples autorisées}
Longue file d’attente [ ]
Panne de la machine
Service non disponible [ ]
Système compliqué [ ]
Double frais de transaction [ ]
Mauvaise transaction effectuée [ ]
30. Qu’est-ce qui vous permet de vous adapter facilement à la technologie numérique ?
118
Facilité de la banque en ligne [ ]
Possibilité d’utiliser une carte de débit et de ne pas transporter d’argent liquide [ ]
Des succursales pratiques [ ]
Des guichets automatiques pratiques [ ]
Frais réduits [ ]
Section E : Abordabilité et satisfaction de la clientèle
31. Évaluez le niveau d’accessibilité financière de tout canal numérique que vous utilisez ? 1
étant non abordable et 10
32. Avez-vous déjà échoué à effectuer une transaction en raison de taux de transaction élevés?
Oui [ ] Non [ ]
33. Quelle est la forme la plus abordable de services bancaires numériques ?
Banque mobile [ ]
La banque en ligne [ ]
Terminaux de paiement [ ]
GAB [ ]
Numéros de facture à payer [ ]
Mobile Money [ ]
Transferts de fonds [ ]
34. Dans quelle mesure l’accessibilité financière est-elle importante dans les transactions
bancaires numériques quotidiennes ?
Dans une faible mesure [ ] Dans une mesure modérée [ ] Dans une grande mesure [ ]
32. Les affirmations suivantes concernent l’influence de l’accessibilité financière des services
bancaires numériques sur l’expérience clients dans les banques commerciales, sur une échelle
de 1 à 5, dont 1 = pas du tout d’accord,
119
2 = Pas d’accord, 3 = Neutre, 4 = D’accord et 5 = Tout à fait d’accord. Indiquez votre
sentiment sur chacun des éléments énumérés.
Y Items 5 4 3 2 1
1 Avec les différents canaux bancaires numériques, mes opérations bancaires sont abordables
et les frais prélevés, le cas échéant, sont acceptables.
2 La banque numérique a rendu les services bancaires abordables et faciles à ouvrir et à gérer.
3 Je peux gérer mon compte bancaire de manière efficace et effective en utilisant les canaux
numériques sans encourir de frais inutiles.
4 Je n’ai pas besoin de me rendre dans mon agence pour gérer mon compte.
Cela me permet d’économiser du temps et des frais de transport pour me rendre dans mon
agence.
Section F : La performance commerciale dans les banques commerciales
Quel est le degré de satisfaction de vos clients en termes d’utilisation des attributs suivants de
la banque numérique. 1 représente une mauvaise note et 10 une excellente note.
120
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TABLE DES MATIERES.
AVERTISSEMENTS.............................................................................................................................3
DEDICACES...........................................................................................................................................4
REMERCIEMENTS..............................................................................................................................5
SIGLES ET ABREVIATIONS..............................................................................................................6
127
SOMMAIRE...........................................................................................................................................7
TABLEAUX............................................................................................................................................8
INTRODUCTION GENERALE...........................................................................................................9
PREMIERE PARTIE : LA DIGITALISATION AU SERVICE DE LA PERFORMANCE
COMMERCIALE : LE CADRE THEORIQUE ET CONCEPTUEL............................................15
COMMERCIALE : LE CADRE CONCEPTUEL........................................................................17
RELATION BANQUE/CLIENTS..................................................................................................17
1.1 Les définitions des concepts...................................................................................................17
1.2 Les apports de la digitalisation..............................................................................................21
SECTEUR BANCAIRE...................................................................................................................27
2.1 L’importance et les enjeux du Big Data dans les institutions financières.........................27
2.2 Généralité sur le comportement du client............................................................................31
PERFORMANCE COMMERCIALE................................................................................................35
COMMERCIALE............................................................................................................................35
1.1 Aperçu de la digitalisation et de la performance commerciale..........................................35
1.2 Les Canaux de la Digitalisation.............................................................................................37
SECTION II : L’IMPACT DU DIGITAL SUR LA PERFORMANCE COMMERCIALE.....41
2.1 L’accessibilité et la performance commerciale....................................................................41
2.2 La vitesse des transactions et la performance commerciale...............................................45
2.3 L’abordabilité et la performance commerciale...................................................................48
2.4 L’adaptabilité et la performance commerciale....................................................................50
2.5 Le cadre théorique..................................................................................................................54
DEUXIEME PARTIE : LA DIGITALISATION BANCAIRE ET SON IMPACT SUR LA
PERFORMANCE COMMERCIALE AU SEIN DE CORIS BANK INTERNATIONAL TOGO.
................................................................................................................................................................58
PERFORMANCE COMMERCIALE : CADRE METHODOLOGIQUE ET DE L’ETUDE.....60
SECTION I: PRESENTATION DE CORIS BANK INTERNATIONAL TOGO.....................60
1.1 A propos de Coris Bank International.................................................................................60
1.2 Cartographie des produits et services digitaux Proposés par Coris Bank International
Togo................................................................................................................................................63
SECTION II : PRESENTATION DE LA METHODOLOGIE...................................................76
2.1 L’échantillonnage...................................................................................................................77
2.2 Taille de l’échantillon.............................................................................................................77
2.3 La population cible.................................................................................................................78
128
2.4 Procédure d’échantillonnage.................................................................................................78
2.5 Le déroulement de l’enquête et instruments de recherche.................................................79
2.6 Présentation des volets du questionnaire..............................................................................80
2.7 Traitement des résultats.........................................................................................................81
2.8 La validité des instruments....................................................................................................81
2.9 Fiabilité des instruments........................................................................................................81
Tableau 1 : Tableau de test et le retest afin de calculer le coefficient de fiabilité à partie du
produit de Pearson................................................................................................................................82
CHAPITRE IV : ANALYSE, PRÉSENTATION, DISCUSSIONS, INTERPRÉTATION DES
DONNÉES ET RECOMMANDATIONS..........................................................................................83
SECTION I : ANALYSE ET INTERPRETATION DES RESULTATS....................................84
1.1 Le taux de réponse..................................................................................................................84
Tableau 2 : Taux de retour des questionnaires..................................................................................84
1.2 Informations de base..............................................................................................................84
Tableau 3 : Âge et années bancaires des répondants........................................................................84
Tableau 4 : Sexe, niveau d’études et possession de compétences en technologies de l’information.
................................................................................................................................................................85
l’information et l’activité économique................................................................................................86
Tableau 6 : Compréhension de la banque numérique......................................................................86
1.3 La vitesse des transactions et la performance commerciale...............................................87
Tableau 7 : Tableau croisé entre le type de technologie bancaire numérique et les raisons de son
utilisation...............................................................................................................................................87
Tableau 8: Degré de satisfaction concernant la rapidité des services bancaires numériques.......88
Tableau 9 : Le domaine à traiter.........................................................................................................88
Tableau 10 : Utilisation d’Internet pour effectuer des transactions et possession de téléphones
compatibles avec Internet....................................................................................................................89
Tableau 11 : Tableau croisé entre les applications numériques et les raisons pour lesquelles elles
n’existent pas.........................................................................................................................................89
Tableau 12 : La vitesse de traitement d’une transaction..................................................................90
1.4 L’accessibilité et la performance commerciale....................................................................91
Tableau 13 : L’accessibilité et la performance commerciale............................................................91
Tableau 14 : Accès aux services bancaires.........................................................................................92
Tableau 15 : L’accessibilité des banques............................................................................................92
Tableau 16 : Difficultés rencontrées lors de l’accès aux banques numériques...............................93
1.5 L’adaptabilité des canaux de la banque numérique............................................................94
Tableau 17 : Facilité d’adaptation à diverses technologies bancaires numériques........................94
Tableau 18 : Nombre de transactions et années d’utilisation des banques.....................................95
Tableau 19 : Facilité d’adaptation à la technologie numérique.......................................................95
Tableau 20 : Nombre de canaux bancaires et fiabilité des canaux..................................................96
129
Tableau 21 : L’accessibilité financière de la banque numérique.....................................................97
Tableau 22 : Raisons de l’échec de l’adaptation................................................................................97
Tableau 23 : Facilité d’adaptation des clients des banques..............................................................98
1.6 L’abordabilité et la performance commerciale...................................................................99
Tableau 24 : Caractère abordable du canal numérique utilisé........................................................99
Tableau 25 : Tableau croisé entre les échecs de transaction et le canal bancaire numérique le
plus abordable.....................................................................................................................................100
Tableau 26 : L’importance de l’accessibilité économique..............................................................100
Tableau 27 : L’abordabilité des services bancaires numériques...................................................101
SECTION II : RÉSUMÉ DES RÉSULTATS, DISCUSSIONS, RECOMMANDATIONS ET
CONCLUSIONS.............................................................................................................................102
2.1 Résumé des principaux résultats.........................................................................................102
2.2 Discussion des résultats........................................................................................................103
2.3 Recommandation..................................................................................................................106
2.4 Suggestions pour de futures recherches.............................................................................107
CONCLUSION GENERALE............................................................................................................109
ANNEXES...........................................................................................................................................112
BIBLIOGRAPHIE.............................................................................................................................120
130

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