Management de projet

Chapitre 05 – Solutionnaire

QUESTIONS DE REVISION (page 161)

1. Pourquoi des estimations précises sont-elles essentielles à la gestion efficace d’un projet ?

Sans l’exactitude de l’estimation des durées et des coûts, le contrôle d’un projet ne peut être efficace. Des
estimations inexactes peuvent faire la différence entre un profit et une perte.

• L’estimation des durées et celle des coûts sont des données majeures de la planification du projet.
• Le contrôle du projet dépend entièrement de la précision de ces estimations.
• Les estimations sont nécessaires à la prise de bonnes décisions et permettent de savoir si le projet vaut
la peine d’être réalisé.
• Les estimations sont utilisées pour déterminer la durée et le coût d’un projet.
• Les estimations servent à évaluer la progression d’un projet.
• Les estimations servent à établir les besoins de trésorerie.
• Les estimations sont utilisées pour la mise au point d’un budget découpé temporellement et d’une base
de référence pour le projet.
• Une estimation inexacte suscite des attentes irréalistes et contribue à l’insatisfaction des clients.
• Des estimations précises réduisent les erreurs.

2. Comment la culture d’une entreprise influe-t-elle sur la qualité des estimations ?

La culture d’une organisation peut influer sur les estimations selon l’importance que cette organisation
attribue aux activités d’estimation (dont les ressources investies) et le niveau de rigueur accordé à cet
exercice. L’utilisation coutumière d’une estimation descendante (du haut vers le bas) ou d’une estimation
ascendante (du bas vers le haut) peut aussi influer sur la qualité des estimations. Enfin, la façon dont les
gonflements des estimations sont tolérés influe grandement sur l’estimation. La culture organisationnelle
influe sur toutes les dimensions de la gestion de projet, notamment l’estimation.

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3. Quelle différence y a-t-il entre les méthodes d’estimation descendante et les méthodes d’estimation
ascendante ? Dans quelles conditions utiliseriez-vous les unes plutôt que les autres ?

L’estimation descendante va habituellement du haut vers le bas, est généralement effectuée par la haute
direction à la phase conceptuelle du projet et sert surtout pour les projets stratégiques ou de petite
envergure réalisés à l’interne, dans le cas où une incertitude élevée existe et lorsque le contenu du projet
est instable. Elle repose sur des méthodes basées sur le consensus, l’utilisation de ratios ou de proportions
obtenues à partir de projets antérieurs. Les méthodes d’estimation descendante ne prennent pas en
considération les particularités et les problématiques des activités individuelles. L’estimation descendante
convient aux situations d’estimation rudimentaire et peut être utilisée pour sélectionner les projets et en
établir la priorité.

L’estimation ascendante des durées et des coûts est généralement liée à la SDP et aux lots de travail. Elle
est faite par des gens qui connaissent bien le travail, ce qui aide à responsabiliser l’équipe à l’égard de la
validité de l’estimation. Le recours à plusieurs personnes augmente la précision de l’estimation.
L’estimation ascendante devrait être favorisée si le temps disponible pour la réaliser est suffisant, si son
coût est raisonnable, et si la précision et le contrôle des coûts et des délais sont importants (par ex.,
contrats à prix fixe) et lorsque le client exige des renseignements détaillés.

4. Quels sont les principaux types de coûts ? Lesquels peuvent être contrôlés par le gestionnaire de
projet ?

Les principaux coûts sont les coûts directs, les charges spécifiques du projet de même que les frais
généraux et administratifs (coûts indirects). Les coûts directs sont contrôlés par le gestionnaire de projet.
Les charges spécifiques du projet, les frais généraux et les frais d’administration ne sont contrôlables que
si le projet est terminé en avance ou en retard, ces coûts étant enregistrés pour les durées du projet auquel
ils sont liés et calculés sous forme d’un pourcentage des coûts directs.

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5. Pourquoi est-il difficile d’estimer les coûts et les bénéfices d’un mégaprojet (comme un aéroport, un
stade, etc.) ?

D’abord, l’horizon de temps requis pour achever un projet complexe – de deux à cinq ans – accroît la
difficulté de prévoir avec précision ses coûts et les besoins du client. Ensuite, la complexité inhérente à ce
type de projet (caractérisée par l’implication de plusieurs parties prenantes, notamment les financements
privés et publics) rend plus difficile l’estimation de l’ensemble des coûts et des durées qui lui sont liés.
Enfin, la gravité des risques est prononcée. Quand les choses vont mal, cela peut avoir une incidence sur
de très nombreuses personnes. Alors que de telles conditions devraient donner lieu à une estimation très
conservatrice, c’est l’opposé qui se produit. L’enthousiasme aveugle ou la tromperie calculée (à des fins
personnelles, politiques ou économiques) engendrent parfois l’exagération des bénéfices qui découleront
du projet.

6. Définissez la notion « d’éléphant blanc » en gestion de projet. Donnez un exemple réel.

Un éléphant blanc est un bien dont le propriétaire ne peut facilement se défaire et dont les coûts
(particulièrement pour la maintenance) excèdent ses bénéfices ou son utilité. Parmi les exemples
possibles, notons les stades qui ont été construits pour recevoir les Jeux olympiques et qui ne servent plus,
ou encore des chalets restés vacants pendant la grande majorité de l’année.

EXERCICES (page 161)

1. Calculez les coûts directs liés au travail d’un membre de l’équipe de projet en utilisant les données
suivantes.
Taux horaire : 40 $/heure
Heures requises : 80
Charges spécifiques : 40 %

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Coût direct de la main-d’œuvre : 80 x 40 $ = 3 200 $

Note : les charges spécifiques ne sont pas incluses dans les coûts directs liés à la main-d’œuvre, au matériel
ou à l’équipement nécessaires à l’exécution d’une tâche. Elles sont toutefois comprises dans les coûts
directs totaux et sont liées aux livrables. Ainsi, si la question avait concerné le total des coûts directs liés à
la réalisation de tel ou tel livrable, la réponse aurait alors été la suivante : 3 200 $ + (3 200 $ × 0,40) =
4 480$.

2. Mme Tellier et son mari, Serge, planifient la construction de la maison de leurs rêves. Le terrain se
situe au sommet d’une colline donnant une vue magnifique sur les Appalaches. D’après les plans, la
maison aura une superficie de 2 900 pieds carrés. Le prix moyen d’une maison semblable à celle-ci est
de 120 $ le pied carré. Fort heureusement, Serge était plombier de son métier. Maintenant à la retraite,
il croit pouvoir économiser en installant lui-même la tuyauterie. Quant à Mme Tellier, elle compte
s’occuper personnellement de la décoration intérieure.

Voici les renseignements sur des coûts moyens qu’ils ont obtenus d’une banque locale. Cette banque
accorde des prêts à des entrepreneurs de l’endroit sous forme de versements progressifs faits chaque
fois que des tâches précises sont accomplies.
24 % Achèvement de l’excavation et de la charpente
8% Achèvement du toit et de la cheminée
3% Installation d’un câblage électrique de base
6% Installation d’une tuyauterie de base
5% Installation du parement extérieur
17 % Isolation, installation des fenêtres et des entrées, plâtre et construction du garage
9% Installation de la chaudière
4% Aménagement des installations sanitaires
10 % Peinture extérieure, installation de l’éclairage et de la quincaillerie d’ameublement
6% Installation des moquettes et des boiseries

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4% Décoration intérieure
4% Pose et finition des planchers

a) À quel coût total estime-t-on la construction de la maison des Tellier, si on suppose que tous les
travaux seront effectués par des entrepreneurs ?

L’estimation du coût total de la maison est de 348 000 $ (2 900 pieds carrés × 120 $/pied carré).

b) Estimez le coût de la maison en supposant que les Tellier se servent de leurs compétences
personnelles pour effectuer eux-mêmes une partie des travaux.

Voici l’estimation des sommes épargnées grâce au travail de plomberie et de décoration intérieure
effectué par les propriétaires.
Installation de la tuyauterie de base : 6 % × 348 000 $ = 20 880 $
Aménagement des installations sanitaires : 4 % × 348 000 $ = 13 920 $
Décoration intérieure : 4 % × 348 000 $ = 13 920 $
Économie totale : 48 720 $

L’estimation du coût total de la maison est de 348 000 $ – 48 720 $ = 299 280 $.

Note : Cet exercice est simplifié à des fins d’exercice. Certains étudiants pourraient en effet soulever le fait
que, bien que les Tellier effectuent eux-mêmes leurs travaux, ils doivent tout de même acheter le matériel
nécessaire à leur réalisation. Le montant épargné serait donc moindre que celui calculé ici.

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3. Voici la SDP d’un projet dont les coûts sont répartis en pourcentages.

a) Si l’estimation du coût total du projet s’élève à 600 000 $, quel est le coût estimé de chacun des
produits livrables suivants ?

- La conception
- La conception : 240 000 $, soit 40 % de 600 000 $

- La programmation
- La programmation : 120 000 $, soit 20 % de 600 000 $

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- Les essais internes

- Les essais internes : 240 000 $, soit 40 % de 600 000 $

b) Quelles sont les faiblesses de cette méthode d’estimation ?

Les faiblesses de cette méthode sont les suivantes.

• Elle requiert des données historiques réalistes.
• Si le total des estimations partielles est erroné, toutes les autres estimations de coûts le seront aussi.
• Le projet doit être très semblable à des projets passés pour que les livrables intermédiaires soient utiles.

ÉTUDE DE CAS 5.1 (page 162)

Les Imprimeries Marcel Sauvé

1. À ce stade, que feriez-vous si vous étiez à la place de la gestionnaire de projet ?

Ce cas est difficile à traiter pour les étudiants, parce qu’il n’y a pas d’indication évidente d’une stratégie
acceptable pour la majorité de la classe. Ce cas a été utilisé comme devoir, discussion en classe et question
d’examen.

Situation actuelle
• L’imprimante laser couleur fait l’objet d’un projet stratégique très en vue pour augmenter les revenus.
• La date du lancement sur le marché est importante.
• Il est raisonnable de présumer que les estimations détaillées sont plus précises que l’estimation initiale
des hauts dirigeants.
• L’incertitude quant à l’existence d’une technologie et des méthodes de production permettant la
conception et la production dans la limite du coût exigé semble constituer un risque.

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Actions immédiates
• Mme Laurent doit informer rapidement la haute direction de la différence entre l’estimation initiale et
celle obtenue grâce à la SDP et des efforts déjà investis par l’équipe et les directions (marketing,
production et conception) dans la recherche de réduction des coûts.
• Mme Laurent devrait, à partir des idées générées lors du remue-méninges, préparer un plan d’action pour
toute solution qu’elle souhaite proposer.

Suggestions des étudiants

• Le premier choix pour beaucoup d’étudiants est de changer le contenu du projet. Parce que peu
d’information est fournie, cela constitue une solution facile afin d’éviter les questions difficiles.
• Presque tous les étudiants verront le rapport avec la matrice des priorités du chapitre 4. Ils
sélectionneront la durée comme critère de contrainte et le coût comme critère d’optimisation. Cela peut
servir de balise à l’élaboration du plan d’action et des scénarios.
• Certains étudiants créatifs suggéreront une entente de partenariat avec une autre organisation qui peut
fournir une expertise, ce qui peut ainsi réduire les coûts. Il s’agit d’un bon point de discussion et d’une
approche viable.
• Annuler le projet. Cette solution n’obtient pas une bonne réception, parce que l’impression en couleur
au laser est une priorité d’ordre stratégique pour l’entreprise.

La dure réalité est que la haute direction doit traiter avec les écarts de durées et de coûts. Si les dirigeants
ne désirent pas augmenter les coûts ou restreindre le contenu du projet, annuler le projet est alors
raisonnable. Ce cas a été développé à partir d’une situation réelle, où le projet a été annulé en raison des
coûts et de la technologie requise.

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2. La haute direction a-t-elle agi correctement pour établir son estimation ?

Il paraît évident que la haute direction a élaboré une estimation à partir d’informations erronées ou
insuffisantes. Elle a sans doute été obnubilée par les retombées qu’un tel nouveau produit pourrait avoir
sur la performance de l’entreprise ou son positionnement stratégique sur le marché.

3. Quelles techniques d’estimation pourraient être utilisées pour un projet stratégique tel que celui-ci ?

Le cas ne fait pas spécifiquement mention de l’expérience de l’équipe de direction dans le développement
de nouveaux produits. La méthode par consensus (estimation descendante) entre les membres de la haute
direction semble avoir été utilisée. Un recours à des experts externes (par ex., méthode Delphi) aurait pu
être déployé pour améliorer l’estimation, mais celle-ci aurait alors pris plus de temps et le temps est un
facteur déterminant dans ce cas-ci (livraison rapide souhaitée). Bien qu’il soit facile de suggérer une
estimation au niveau du lot de travail (méthode ascendante), le temps de mise en œuvre de certains
projets stratégiques importants est limité et les coûts ne peuvent être contrôlés qu’avec précaution.
L’auteur de ce manuel a observé plus d’une fois des projets importants dont le contrôle des coûts a été
complètement abandonné. Il demeure néanmoins difficile de surpasser l’efficacité d’une estimation
ascendante, lorsque le temps le permet et qu’il est important de connaître les coûts avec précision.

4. La haute direction refuse de modifier le contenu du projet. Quelles actions suggérez-vous ?

Pourquoi ?

Cette question fera l’objet de discussions en classe.

Voici un scénario de réponse :

Le contenu n’étant pas négociable, il faut donc informer la haute direction du fait que l’estimation
ascendante prévoit un dépassement des coûts et que, par conséquent, il sera très difficile de respecter
l’échéancier de livraison dans les délais impartis, c’est-à-dire selon la capacité actuelle de l’entreprise. Des

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scénarios d’impartition et de partenariat avec une autre organisation pour la conception technologique et
la production pourront être approfondis, après avoir été approuvés par la haute direction.

Notes de l’auteur : Ce cas est conçu pour illustrer les différents problèmes qui émergent lorsque les
estimations descendante et ascendante divergent. Cette situation est plus répandue en réalité que nous
n’osons l’admettre. Une fois que l’estimation descendante des durées et des coûts a été annoncée
(habituellement par la haute direction), il est difficile de revenir en arrière, compte tenu de l’ego de la
haute direction qui ne veut pas se compromettre en reconnaissant s’être trompée. Promouvoir l’idée
d’une estimation détaillée à partir de la SDP doit inclure une façon de permettre aux responsables de
l’estimation descendante de préserver leur réputation.

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