TD 6 Branding et Innovation : Le processus d’innovation

3ème Marketing

Lecture 1 : Le processus d’innovation chez Henkel

Henkel est un groupe international qui intervient dans trois secteurs : les cosmétiques, (marques
Fa, Mont Saint Michel, Diadermine, Schwarzkopf) les détergents (Mir, Le Chat, X-Tra,
Minidou), et les produits adhésifs (Loctite, Rubson, Pattex).

Le processus d’innovation chez Henkel comporte cinq phases essentielles. La première phase
est une phase préalable à celle du processus d’innovation lui- même, qui est celle dite de
l’inspiration. Elle s’appuie sur des analyses de tendance, des analyses de la concurrence directe
et indirecte sur les différents marchés, des entretiens de groupes avec des consommateurs. Elle
permet d’alimenter la première phase du processus proprement dit, qui est celle de la génération
des idées.

À l’issue de la phase de formulation des idées, le marketing international met au point puis
valide, avec la R&D et le service packaging, la formule du produit et le type d’emballage. La
phase suivante est celle du concept, qui comporte trois rubriques : l’insight (le problème
consommateur à résoudre), la solution (l’innovation à développer), et la « reason to believe »
(justification ou raison d’y croire). Le concept est testé auprès des consommateurs potentiels.

La phase de développement proprement dite (Projet) démarre à 12 mois du lancement prévu.

À moins de 8 mois, un test de la formule a lieu dans le contenant choisi pendant 12 semaines,
afin de tester la stabilité du produit. La commande des matières premières a lieu à moins de 6
mois du lancement. À moins quatre mois a lieu le « Zéro run », qui est la production en condition
réelle d’un premier lot de produits, qui est ensuite stocké pendant six semaines dans différentes
conditions climatiques. Durant cette phase sont également réalisés des tests pour vérifier
l’adéquation du produit avec les attentes du marché, avec l’image de la marque. Des prévisions
de rentabilité sont établies.

Le groupe projet est constitué de membres des équipes marketing des différents pays, et du
marketing international, des membres équipes R&D des pays et de l’international, et intègre
d’emblée des personnes travaillant sur le packaging, sur les fragrances et sur les achats de
matières premières. Enfin, un contrôle du lancement a lieu six mois après celui-ci.

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 Lecture 2 : Le développement et le lancement du Walkman de Sony

Le cas du walkman illustre bien la coexistence des décisions rationnelles et sociopolitiques en

matière d’innovation. C’est le président honoraire de Sony, Monsieur Ibuka, qui a l’idée en
1979 lorsqu’il voit dans les laboratoires un nouveau lecteur de cassettes miniature. Il pense
alors à substituer des écouteurs aux haut- parleurs, ce qui va à l’encontre des priorités de
l’époque centrées sur la qualité associée aux haut-parleurs et les fonctions d’enregistrement.
N’ayant pas le pouvoir de lancer le projet, Monsieur Ibuka demande un assemblage rapide avec
une paire d’écouteurs lourds et fait essayer le produit au président en exercice : Akio Morita.
Ce dernier apprécie beaucoup le son et pense que l’appareil peut séduire les adolescents. Il lance
la conception du produit.

Les responsables du département magnétophone chargés du projet sont réticents devant les
prototypes, satisfaisants au plan technique mais extrêmement coûteux : le prix de vente
envisageable, de l’ordre de 190 €, est nette ment supérieur aux quelque 130 € que les ado les
cents semblent prêts à payer pour un tel pro duit. Le responsable du projet, Monsieur Kuroki,
organise alors une réunion avec le département et le PDG devenu le véritable champion du
projet. Mais le département est responsable des risques financiers et refuse de baisser le prix de
vente envisagé. Akio Morita respecte ce veto. Il commence toutefois à diffuser l’idée que le
Walkman n’est pas un magnétophone mais une nouvelle catégorie de produits ayant un
potentiel important. Lors de nouvelles réunions, il obtient que le département essaie de réduire
les coûts pour obtenir un prix de 150 € puis de 125 €.

La première série de production décidée porte sur 60 000 pièces, un volume jugé très optimiste.
À ce prix et en supposant que tous les exemplaires soient vendus, chaque unité entraîne une
perte de 27 € pour Sony. Le chef de production négocie avec le chef de projet pour acheter les
composants nécessaires à la fabrication de ces 60 000 pièces mais n’en produire que la moitié
et aller plus loin si le premier lot se vend bien. Cela réduira les dépenses engagées. Tous les
budgets sont réduits au minimum : une petite campagne de publicité assortie de quelques
échantillons est prévue.

Le lancement a lieu le 1er juillet 1979. Le produit est accueilli chaleureusement par la presse,
mais les ventes sont quasiment nulles le premier mois. Elles démarrent en août. La première
semaine de septembre, les 30 000 pièces fabriquées sont écoulées. Ce ne sont pas les
adolescents qui achètent, mais les actifs (18-60 ans) et notamment les jeunes cadres aisés peu
sensibles au prix. Sony oriente alors sa campagne de communication vers le style de vie, la
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qualité du son et l’innovation technologique. L’entreprise décide ensuite de lancer dans le
monde entier la deuxième génération du produit, qui connaîtra un succès colossal.

Le Nagard-Assayag, E. et Manceau, D. (2011). « Le marketing de l’innovation : De la création au lancement de nouveaux produits », 2ème
Edition, Dunod, Paris, 2011, ISBN 978-2-10-057131-4.

Discutez les processus d’innovation des marques Henkel et Sony et faites

ressortir les différences. Quelles seraient les causes à l’origine de ces
différences ?