GES804-A23-M11 (Pt-3 - Validation-Gouvernance) - Étudiant

GES804
Gestion de portefeuille de projets
Module 11
Programme de travail – Partie 3
• Validation des besoins (initiatives)
• Processus de gouvernance
Source d’inspiration
• LEVINE, Harvey A., Project Portfolio Management
• http://www.stage-gate.com/knowledge_pipwhat.php
• http://www.prod-dev.com/stage-gate.shtml
© Jean-Claude Roy 2023, Tous droits réservés Automne 2023

Validation des besoins et processus de gouvernance
Objectifs
• Intégrer la notion de période de chevauchement au processus de
planification et de réalisation
• Expliquer les premières activités des «étapes de réalisation» du
processus de réalisation d’un programme de travail
• validation des besoins (initiatives)
• processus de gouvernance
À la fin de ce module, l’étudiant pourra entre autres choses :

• Définir la dimension dynamique de la période de chevauchement
• Décrire ce qu’est la validation d’une initiative
• Expliquer les composantes de la gouvernance porte-étape
• Faire le lien entre le conseil de gouvernance et les étapes que doit
franchir un projet pour être complété
© Jean-Claude Roy 2023, Tous droits réservés GES804 Gestion de portefeuille de projets Diapositive 2
Ajout de nouvelles initiatives
L’essence même d’un bon programme de travail est son dynamisme.
Un programme de travail est donc en perpétuel réajustement.
Une fois la construction du programme de travail complétée avec toutes
les directives et toutes les contraintes, il faut presque immédiatement
composer avec les demandes d’initiatives inconnues lors de sa création.
Réserve/pression
Projets obligatoires Nouvelles initiatives non planifiées
Projets en cours de réalisation
Nouvelles initiatives planifiées
Initiation / Préparation Supervision / Exécution / Livraison

1 janvier 31 décembre
Nouvelles initiatives non planifiées
Initiatives qui n’étaient pas connues lors de la préparation du programme de travail et

qui sont ajoutées au programme de travail en réalisation.
Composantes du programme de travail
Composantes du programme de travail
Réserve/pression
Nouvelles initiatives non planifiées
Projets obligatoires

Pendant la période de gestion du Réserve/pression

programme de travail, le gestionnaire Projets obligatoires
de portefeuille doit d’une façon
dynamique optimiser la valeur du
portefeuille en prenant en Nouvelles initiatives planifiées
considération ces cinq composantes Nouvelles initiatives non planifiées
Ajout de nouveaux projets
Les demandes d’ajouts de nouvelles initiatives enclenchent l’analyse :
• Des priorités dans le programme de travail (urgence)
• De la valeur de l’initiative pour l’entreprise par rapport aux autres initiatives
• De la capacité budgétaire d’inclure l’initiative dans le programme de travail
• De la capacité de réaliser l’initiative (disponibilité des RH et du matériel)
• De l’impact sur le programme actuel et les initiatives repoussées/rejetées
Projets en cours
de réalisation
Nouvelles initiatives
non planifiées
(si elles sont ajoutées
au programme actuel)
Dynamisme du programme de travail
Dynamisme dans le temps
Projets en cours
de réalisation
Nouvelles initiatives
non planifiées
Nouvelles initiatives forçant une révision

(nouvelle itération) du programme de travail
Tout changement externe ou interne ayant un impact sur l’intégrité ou le bon

déroulement du programme entraine une révision du programme de travail
Chevauchement des programmes de travail
Chevauchement des programmes de travail
Projet en
cours de
1 janvier
Année 31 décembre réalisation
courante Initiation / Préparation Supervision / Exécution / Livraison
Projet en
cours de
1 janvier 31 décembre réalisation
Année
à venir
Période de chevauchement où une initiative

non planifiée sera incluse au programme de
travail actuel ou dans celui de l’année à venir
Toutes les initiatives non planifiées devront être analysées de façon à déterminer dans
lequel des deux programmes les inclure. Il faut prendre en considération :
• La valeur pour l’entreprise
• L’urgence de la réaliser
• L’impact sur le programme de l’année courante — déplacement d’autres initiatives/projets
• Le budget disponible — en situation de réserve ou de pression
• Les ressources humaines et matérielles disponibles
• Etc.
Étapes de création du programme de travail
Vision/missions
Objectifs
Tactiques
Période de chevauchement
Initiation
Si l’initiative «non planifiée» est incluse
dans le programme en préparation, elle
suivra les étapes de la phase de
Préparation
planification.
Concrétisation Supervision
Si l’initiative non planifiée est incluse
dans le programme en cours de
Exécution réalisation, elle suivra les étapes de la
phase de réalisation.
Livraison
Portefeuille et programme de travail
Les étapes de la vie d’un programme de travail incluent sa préparation et sa réalisation
1 janvier 31 déc. / 1 jan. 31 décembre
Planification Réalisation
1) Travail préliminaire de préparation du programme de travail

Initiation 2) Réception des demandes à inclure au programme de travail
3) Épuration initiale des demandes
1) Création de la liste de référence des composantes du programme de travail

2) Calendrier de réalisation
Préparation 3) Approbation de la liste de référence des composantes du programme de travail
4) Publication du programme de travail officiel (liste officielle)
1) Validation des besoins avant d’inclure une initiative au programme de travail

2) Validation de la disponibilité et de l’attribution des ressources (RH/équip./matériaux)
Supervision 3) Approbation des conseils de gouvernance à chaque étape du projet
4) Validation de l’évolution budgétaire à chaque prévision de fin d’année (PFA)
Exécution Réalisation des projets et programmes du programme de travail (gestion de projets)
Livraison Produits, services ou résultats
Étapes de supervision du programme de travail
Vision/missions
L’étape de supervision combine :
Objectifs
• allocation budgétaire
Tactiques
Initiation • prévision de fin d’année (PFA)
Préparation Validation des besoins (initiatives)
Gouvernance PFA
Exécution
Allocation budgétaire
Livraison
Validation des besoins (initiatives)
L’étape de validation des besoins avant d’inclure une initiative au programme
de travail doit être faite avant sa présentation au conseil de gouvernance
En général, l’information disponible pour décrire une initiative au moment de la

création du programme de travail est très limitée.
Il peut s’écouler plusieurs mois entre la date d’inclusion à la liste des initiatives et
la date où l’initiative sera présentée au conseil de gouvernance.
En conséquence, avant d’aller au conseil de gouvernance :
• Il faut valider la pertinence d’aller de l’avant avec cette initiative.
• Est-elle toujours requise?
• Doit-on le faire à cette date?
• Il faut faire des études un peu plus poussées que celles faites initialement
• Étude de marché
• Étude économique
• Étude technologique
• Autres
Cette information plus complète servira à préparer le dossier qui sera présenté au
conseil de gouvernance afin de passer à l’étape de projet.
Étapes de supervision du programme de travail
Vision/missions
L’étape de supervision combine :
Objectifs
• allocation budgétaire
Tactiques
Initiation • prévision de fin d’année (PFA)
Préparation Validation des besoins (initiatives)
Gouvernance PFA
Exécution
Allocation budgétaire
Livraison
Concept de gouvernance
Dans une entreprise, il existe une multitude de conseils de gouvernance
Gouvernance
Gouvernance
stratégique
technologique
Gouvernance Gouvernance
financière Gouvernance
Gouvernance architecture portefeuille de
infrastructure bâtiment projets
Gouvernance
Gouvernance architecture TI
Gouvernance produits et
…….. services Gouvernance Les grandes entreprises
…….. peuvent avoir un nombre
Gouvernance variable de conseils de
…….. Gouvernance gouvernance de portefeuille
…….. de projets selon leurs
besoins et leur diversité
Une entreprise qui décide de s’engager dans un processus de gestion de

projets internes pour innover et générer des changements fera rapidement
face à une grande quantité de projets
L’arrivée d’une grande quantité de projets augmente rapidement la

complexité de leur gestion due au nombre limité de ressources et de budget
Si un processus de gouvernance rigoureux de sélection et de gestion des

projets n’est pas mis en place et utilisé d’une façon systématique, l’impact
immédiat sera la sous-performance du programme de travail.
La réalité La solution
Planification
Créer une étape de

La sélection de
sélection rigoureuse
projets de faible
qui permet de choisir
La combinaison des
valeur se solde par deux solutions conduit
les initiatives qui
un programme de
travail sous-
apportent le à un processus de
maximum de valeur à gouvernance rigoureux
performant
l’entreprise
de bout en bout, de la
sélection des initiatives
Réalisation jusqu’à la fin de leur
Le maintien de Établir un mécanisme réalisation
projets de faible d’évaluation des
valeur dans un projets lors de leur Le processus de
programme de travail réalisation qui permet gouvernance le plus
se solde en une perte de ne conserver que
nette de valeur les projets qui
utilisé est celui des
(d’argent) pour apportent le portes-étapes
l’entreprise maximum de valeur
Concept de gouvernance « portes-étapes »
Avantages d’une
gouvernance en
portes-étapes
La mise en place du processus de portes-étapes permet :
• D’accélérer la mise en marché de nouveaux produits ou services

• D’augmenter la probabilité du succès
• D’implanter un processus discipliné
• De réduire les pertes par la réalisation des projets de grande valeur pour l’entreprise
• De mettre l’accent sur les projets à éliminer lors du passage aux «portes»
• De permettre une meilleure utilisation des ressources clés
• De s’assurer de n’omettre aucune étape importante du processus de l’idée au
lancement
Concept de gouvernance « portes-étapes »
Le processus de gouvernance «portes-étapes» s’adapte à :
Gestion des activités/livrables d’un projet ou d’un programme

Gestion de
• Réalisation des projets et des programmes
projets
• Suivi
• Contrôle
Gestion des activités/livrables d’un portefeuille de projets

• Sélection des initiatives (création du programme de travail)
Gestion de • Réalisation des projets et des programmes
portefeuille • Suivi
• Contrôle
• Suivi des biens livrables après la réalisation des projets et des programmes
Les points de contrôle
La première étape du processus est la mise en place de points de contrôle
• Fixés longtemps à l’avance (participants difficiles à libérer)
• Fixés à des intervalles de temps réguliers ou prédéterminés
(hebdomadaire, bimensuel, mensuel)
• Utilisés au besoin ou annulés
Les points de contrôle sont les rencontres avec le comité de gouvernance ou le

conseil de gouvernance.
Les participants au conseil de gouvernance ont le pouvoir de décision :

• Sur l’évolution des étapes du travail des portefeuilles de projets
• Sur l’évolution des projets et l’allocation des budgets nécessaires à leur
réalisation.
Temps
Points de contrôle
Les points de contrôle
Pour une initiative ou un projet, les décisions sur son avenir peuvent être :
• Passage à l’étape suivante
• approbation des prochaines activités et du budget requis
• Refus/approbation conditionnel
• information manquante ou analyse supplémentaire demandée avant
de donner l’autorisation de passer à l’étape suivante
• Arrêt du projet
• retrait du projet qui ne satisfait plus aux attentes de l’entreprise
Pour un portefeuille, les livrables présentés au point de contrôle peuvent être :

• Accepté sans condition
• l’équipe est autorisée à continuer à l’étape suivante
• Accepté sous condition
• l’équipe apportera des correctifs avant de continuer
Rapport d’étape ou réunion d’évolution
Ne pas confondre point de contrôle et rapport d’étape/réunion d’évolution.

On appelle rapport d’étape ou réunion d’évolution, les réunions opérationnelles
ou techniques de gestion d’un portefeuille ou de gestion d’un projet.
Ces réunions sont indépendantes des points de contrôle.
Les rapports d’étape ou les réunions d’évolution sont plus fréquentes que les
points de contrôle. En général, les réunions sont hebdomadaires.
Les participants ont un pouvoir de décision sur les prises de décision
concernant les activités opérationnelles ou techniques.
Les participants au rapport d’étape ou réunion d’évolution n’ont qu’un pouvoir
de recommandation au conseil de gouvernance sur le passage à l’étape
suivante du processus.
Rapport d’étape ou
réunion d’évolution
Temps
Points de contrôle
Rapport d’étape ou réunion d’évolution
Les participants à un rapport d’étape ou à une réunion d’évolution d’un portefeuille de
projets sont les responsables du bureau de portefeuille de projets qui ont la charge de
créer et de réaliser le programme de travail. Ces responsabilités peuvent être élargies à
la gestion du VMOT.
Rapports d’étape ou
réunions d’évolution
Temps
Les participants à un rapport d’étape ou à une réunion d’évolution d’un projet sont les
responsables opérationnels ou techniques du projet qui ont la charge de mener à bien le
projet qui leur a été assigné.
Temps
Projet Initiation - Réalisation - Livrables
Gouvernance d’un projet versus d’un portefeuille
Gouvernance d’un portefeuille de projets
Points de contrôle
Points de contrôle
Gouvernance d’un projet
Le processus de gouvernance de portefeuille de projets
La gouvernance de portefeuille de projets par portes-étapes permet de :
Planification
• Contribuer à la définition des portefeuilles de projets

• Choisir les idées qui ont le maximum de valeur pour l’entreprise
• Transformer ces idées ou initiatives en projets qui seront gouvernés

Réalisation
rigoureusement
• Maintenir au programme seulement les projets qui apportent le
maximum de valeur à l’entreprise
• Faire l’évaluation des bénéfices des projets un certain temps après

Rétroaction
leur réalisation pour vérifier s’ils ont obtenu les résultats escomptés
• Se servir des résultats du suivi des bénéfices comme rétroaction pour
améliorer d’une façon continue le processus de gestion de portefeuille
La gouvernance de portefeuille de projets est un processus qui

couvre une période avant, pendant et après le programme de travail
Processus de gouvernance - projet
Projet Initiation - Réalisation - Livrables Comités de gouvernance
La fréquence et le budget autorisé
varient avec le niveau hiérarchique
P/PVP
PVP/VP
VP/DG
Annulée parce A
qu’il n’y a pas de n
projet à revoir n
u
l
é
Projet A e
Projet B
Projet C
Projet D
Projet E
Point de contrôle Rapport d’étape/

(au besoin) réunion d’évolution
(hebdomadaire)
P – président, PVP – premier vice-président, VP – vice-président, DG – directeur général

Concept Stage-GateMC
Le «Stage-GateMC Product Innovation» était à l’origine un

processus de développement de produits ou services
Le processus Stage-GateMC est à l’origine créé pour la gestion de projets.

Cependant, dans le cadre de la gestion de programme de travail :
• La philosophie Stage-GateMC peut être adaptée aux besoins de l’entreprise
afin d’en retirer ses effets bénéfiques grâce à sa structure et sa rigueur
• Le résultat d’étape du processus Stage-GateMC de chaque projet devient
une source d’information précieuse pour la gestion du programme du travail
Concept du Stage-GateMC en gestion de portefeuille de projets
Processus Stage-GateMC
Vue d’ensemble du processus Stage-GateMC
Le processus Stage-GateMC est une approche conceptuelle et opérationnelle

pour mener un projet de développement de nouveau produit ou service, de
l’idée au lancement. Le processus Stage-GateMC divise l’effort en étapes
distinctes séparées par les portes de décision. Les équipes fonctionnelles
doivent accomplir avec succès un ensemble de tâches prédéfinies pour obtenir
l’approbation du conseil de gouvernance pour poursuivre à la prochaine étape
de développement du produit ou du service.
Traduction libre du site web de Stage-Gate
MC
Stage-GateMC, gouvernance et niveau d’approbation
Le choix du comité d’approbation est assujetti à la position
stratégique et au niveau budgétaire du projet à approuver
Comité de gouvernance varie selon les besoins

Parties prenantes Niveau hiérarchique
• Marketing • Production • Coût de l’initiative/projet
• Finance • Architecture • Domaine impacté
• Technologie • Infrastructure • Suivi spécifique (ex. «Top 20»)
Processus Stage-GateMC - Étapes clés
Les étapes clés (Stages)
$ $
$ $
1 2 3 4
Découverte Étapes Produit/Service

Réussi
Étape 1 Portée du projet

Une évaluation rapide des qualités techniques et des perspectives de mise en marché
Étape 2 Construire un plan d'affaires
C'est le stade critique - celui qui crée ou rejette le projet. Le marketing, le technique et la
faisabilité d'affaires sont des données disponibles dans un plan d'affaires qui a trois composantes
principales : définition du projet; justification du projet; et plan de projet.
Étape 3 Développement
Les plans d'affaires sont traduits en livrables. Les activités de développement sont déterminées,
les plans opérationnels ou de fabrication sont développés, le lancement marketing et les modes
opérationnels futurs sont développés et les cahiers d'essai pour l'étape suivante sont définis.
Étape 4 Essai et validation
Le but de cette étape est de faire la validation du projet en entier : le produit lui-même, le
processus de production, l'approbation du client et les paramètres financiers du projet
Étape 5 Lancement
La commercialisation complète du produit - début de la production et lancement commercial
Processus Stage-GateMC - Étape
Étape : La structure de chacune des étapes est comparable
Étape (Stage)
Activités Analyses Livrables
Activités
Réalisation des activités de gouvernance spécifiques à la prochaine porte
Analyses
Analyse et regroupement des activités requises par le conseil de gouvernance
Livrables
Remise d’un document résumant les activités de l’étape de gouvernance
Processus Stage-GateMC - Porte
Porte : La structure de chacune des portes est comparable
Porte (Gate)
Livrables Critères Résultats

Livrables
Document résumant les activités de l’étape de gouvernance. Une liste
d’information précise est requise à chaque porte.
Critères
Critères normalisés d’évaluation de la progression des projets afin de décider s’ils
auront le droit de passer à l’étape suivante. Ces critères peuvent être de nature
qualitative (ex. : stratégie) ou quantitative (ex. : finances).
Résultats
Décision sur l’avenir du projet (continuer, arrêter, redéfinir, recommencer).
Recommencement du cycle qui mènera le projet à la prochaine étape (ex. : approbation du

plan de projet, date et résultats requis pour la prochaine porte, etc.)
Processus Stage-GateMC - Critères de porte
Critères d’analyse revus à chaque porte
Les critères d’analyse se divisent en trois catégories :

A. État de préparation à la porte
B. Obligatoire
C. Différenciateur
A. État de préparation à la porte

• Questions fermées : oui / non
• Un non correspond à refaire l’étape précédente
• Confirmation que les livrables de l’étape précédente sont complétés
et qu’ils sont prêts à être revus par le comité de gouvernance
• Exemples
• La définition du produit est-elle complétée?
• Le financement est-il disponible?
B. Obligatoire
• Questions fermées : oui / non
• Un non correspond à reprendre une partie de l’étape précédente, redéfinir
le projet ou arrêter le projet
• Confirmation que les critères minimums exigés sont obtenus
• Exemples
• Arrimage stratégique (rencontre les stratégies du service d’affaires)
• Faisabilité technique (dépendant de la porte qui est passée)
• Santé et sécurité du travail et du livrable
• Indicateurs financiers fixés par l’entreprise/département
• Toutes autres variables décisives (selon les projets)
C. Différenciateur
• Questions ouvertes
• Jugé sur la perception ou sur une échelle de valeurs (1-10, petit,
moyen ou grand, etc.)
• Détermine les valeurs ajoutées du projet au-delà des critères minimums
• Permet la comparaison avec les autres projets du portefeuille et détermine
l’importance ou la priorité de chacun
• Exemples
• Solution conceptuelle
• Faisabilité technique
• Processus opérationnel
• Positionnement dans un programme ou ensemble de projets
dépendants
• Avantages pour l’entreprise de faire ce projet
• Détermine l’avantage concurrentiel du projet, position stratégique
• Bénéfices uniques
• Plus grande satisfaction des clients
• Synergie avec les compétences existantes de l’entreprise
• Détails des bénéfices et des coûts
Évolution du Stage-GateMC
Le processus Stage-GateMC s’adapte aux besoins
Le processus se décline en trois versions :

• Stage-GateMC Full (version complète)
• Stage-GateMC XPress (version rapide)
• Stage-GateMC Lite (version légère)
Les critères principaux de choix du processus sont :

• Le niveau de risque/incertitude du projet
• La grosseur (durée/coût) du projet
Gate Gate Gate Gate

2 3 4 5
Gate Gate Gate

1 3 5
Gate
3
Processus de gestion de portefeuille de projets
Créneaux représentant
les «portes»
« Stage-Gate »
Validation des besoins et processus de gouvernance
Les initiatives nouvelles non planifiées, ainsi que les retraits,
font partie de la période d’optimisation de chevauchement
Une fois le calendrier des travaux et le tableau des données du

programme complétés, il est temps de réaliser le programme de travail
La planification datant de plusieurs mois, il est nécessaire de vérifier si

l’information est toujours valide avant d’engager la réalisation d’un projet
L’analyse détaillée des initiatives enclenche le processus de préparation à

la présentation au conseil de gouvernance
Le conseil de gouvernance décide si une initiative ou un projet peut

passer à l’étape suivante de sa réalisation

GES804-A23-M11 (Pt-3 - Validation-Gouvernance) - Étudiant

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Gestion de portefeuille de projets

© Jean-Claude Roy 2023, Tous droits réservés Automne 2023

À la fin de ce module, l’étudiant pourra entre autres choses :

Initiation / Préparation Supervision / Exécution / Livraison

Nouvelles initiatives non planifiées

Initiatives qui n’étaient pas connues lors de la préparation du programme de travail et

Composantes du programme de travail

Initiation / Préparation Supervision / Exécution / Livraison

Pendant la période de gestion du Réserve/pression

Initiation / Préparation Supervision / Exécution / Livraison

Nouvelles initiatives planifiées

Dynamisme dans le temps

Initiation / Préparation Supervision / Exécution / Livraison

Nouvelles initiatives planifiées

Nouvelles initiatives forçant une révision

Tout changement externe ou interne ayant un impact sur l’intégrité ou le bon

Chevauchement des programmes de travail

courante Initiation / Préparation Supervision / Exécution / Livraison

Période de chevauchement où une initiative

1 janvier 31 déc. / 1 jan. 31 décembre

1) Travail préliminaire de préparation du programme de travail

1) Création de la liste de référence des composantes du programme de travail

1) Validation des besoins avant d’inclure une initiative au programme de travail

Exécution Réalisation des projets et programmes du programme de travail (gestion de projets)

Livraison Produits, services ou résultats

Initiation • prévision de fin d’année (PFA)

Préparation Validation des besoins (initiatives)

En général, l’information disponible pour décrire une initiative au moment de la

Initiation • prévision de fin d’année (PFA)

Préparation Validation des besoins (initiatives)

Dans une entreprise, il existe une multitude de conseils de gouvernance

Une entreprise qui décide de s’engager dans un processus de gestion de

L’arrivée d’une grande quantité de projets augmente rapidement la

Si un processus de gouvernance rigoureux de sélection et de gestion des

Créer une étape de

La mise en place du processus de portes-étapes permet :

• D’accélérer la mise en marché de nouveaux produits ou services

Le processus de gouvernance «portes-étapes» s’adapte à :

Gestion des activités/livrables d’un projet ou d’un programme

Gestion des activités/livrables d’un portefeuille de projets

Les points de contrôle sont les rencontres avec le comité de gouvernance ou le

Les participants au conseil de gouvernance ont le pouvoir de décision :

Pour un portefeuille, les livrables présentés au point de contrôle peuvent être :

Ne pas confondre point de contrôle et rapport d’étape/réunion d’évolution.

Gouvernance d’un portefeuille de projets

Gouvernance d’un projet

• Contribuer à la définition des portefeuilles de projets

• Transformer ces idées ou initiatives en projets qui seront gouvernés

• Faire l’évaluation des bénéfices des projets un certain temps après

La gouvernance de portefeuille de projets est un processus qui

Point de contrôle Rapport d’étape/

P – président, PVP – premier vice-président, VP – vice-président, DG – directeur général

Le «Stage-GateMC Product Innovation» était à l’origine un

Le processus Stage-GateMC est à l’origine créé pour la gestion de projets.

Concept du Stage-GateMC en gestion de portefeuille de projets

Vue d’ensemble du processus Stage-GateMC

Le processus Stage-GateMC est une approche conceptuelle et opérationnelle

Comité de gouvernance varie selon les besoins

Découverte Étapes Produit/Service

Étape 1 Portée du projet

Étape : La structure de chacune des étapes est comparable

Activités Analyses Livrables