Plan DC

Démarche Compétence :
du plan d’action
à l’évaluation des résultats
Oz Conseil
Juin 2007
QuickTime™ et un
décompresseur TIFF (LZW)
sont requis pour
QuickTime™ et unvisionner cette image.
décompresseur TIFF (LZW) 1
sont requis pour visionner cette image.
Présentation
 Ce qui est traité :
 S’engager dans une démarche compétences : à partir de quels éléments
ou réflexions? (cliquer sur le picto)
 Construire un plan d’actions (cliquer sur le picto)
 Évaluer les effets de la démarche engagée (cliquer sur le picto)
 Le point de vue et l’expérience du chef de projet «démarche

compétence» de l’entreprise d’électronique (cliquer sur
le picto)
 Ce qui n’est pas traité :

 L’organisation du projet
 Le déploiement de la démarche
 Les outils
Accéder
QuickTime™ à ces
et un informations en ligne (cliquer sur le pictogramme),
S’engager dans une démarche Compétences?
Ambitions et enjeux
Facteurs déclencheurs
Champ d’action et acteurs
Ex : La démarche d’une entreprise électronique

QuickTime™ et un
22niveaux
niveauxd’Ambition
d’Ambition
 Ambition 1 : outiller les managers en gestion et développement des

compétences de leurs collaborateurs
 Ambition 2 : Une démarche compétences pour accompagner ou

asseoir le développement ou la pérennité de l’entreprise
Quelle que soit votre ambition, il est toujours bénéfique de s’interroger sur les
enjeux de la démarche :
 Son sens et sa finalité, et à travers eux les résultats et gains attendus,
 Les conditions de réussite,
 Les limites ou risques afférents
C’est ce que l’on appelle une revue de questionnement préalable, elle s’effectue
en comité de Direction (ou de pilotage) avec un praticien (consultant) au
lancement de la démarche.
QuickTime™ et un
Ambition
Ambition11: :
Outiller
Outillerles
lesmanagers
managersen
engestion
gestionetetdéveloppement
développementdes
des
C’est une Démarche Compétences conçue comme un mode de

gestion du personnel (Gestion R.H.)
Elle est porteuse d’un enjeu d’amélioration des compétences,
pouvant être plus ou moins développée ou limitée à :
 La mise en place d’entretiens annuels de progrès avec l’appoint
d’outils d’identification et d’évaluation des compétences
 et/ou engager une réelle gestion des Ressources Humaines, de
développement des compétences
La revue de questionnement préalable
QuickTime™ et un
Conseil du Praticien
Selon le niveau de votre ambition, restreint à la mise en place d’entretien Annuel ou étendu au
déploiement d’une politique R.H., la Revue de questionnement préalable doit vous permettre de définir
les limites et conditions de réussite de votre démarche,
démarche selon :
 Le sens et la finalité que vous voulez lui attribuer :
• Évaluer et développer les compétences individuelles
Interrogations : disposez vous des outils (fiches de fonctions ou postes, référentiels
compétences, grilles de polyvalence) pour le faire? vos modes de management sont ils
appropriés ?
• Développer les compétences par la formation interne
Interrogations : Disposez-vous de formateurs ou de tuteurs potentiels , quels moyens pour
former à la fonction, quels supports de formation? Quelles modalités de suivi?
• Reconnaître les contributions individuelles et/ou collectives
Interrogations : la maturité managériale et vos modes de reconnaissance actuels le
permettent-ils? vos modes de management (et pour quelle catégorie de managers) et votre
système de promotion/rémunération doivent ils évoluer,
• Gérer les emplois et les compétences, sur quelle amplitude
Interrogations : Disposez-vous d’une fonction R.H. embryonnaire ou développée? Faut-il la
renforcer et lui donner sa dimension et comment?
 Les résultats et gains que vous en attendez (pour les salariés, pour l’entreprise) :
• Développer la motivation du personnel, la transparence, l’équité, la communication, l’ambiance
au travail, le présentéisme … ?
• Être en capacité d’anticiper sur les besoins en compétences et en emplois de l’entreprise ?
• Optimiser les performances : qualité (produits/services), productivité, … ?
C’est également
QuickTime™ lors de cette revue que l’on peut décider de procéder ou non à un diagnostic .
et un
Ambition
Ambition22: :
Une
Unedémarche
démarchecompétences
compétencespour
pouraccompagner
accompagnerou ouasseoir
asseoirlele
développement
développementou
oulalapérennité
pérennitéde
del’entreprise
l’entreprise
La démarche compétences s’inscrit dans une démarche économique et

est conçue comme l’élément structurant de la performance de
l’entreprise :
- La ressource humaine, le développement et redéploiement des
emplois/métiers et compétences du personnel devient une composante
fondamentale de la performance de l’entreprise, voire de sa stratégie,
- La gestion des compétences prend alors appui sur la transformation de
l’organisation du travail et l’évolution du management
Elle peut être engagée de 2 façons :

- à partir d’une réflexion stratégique (contexte, enjeux, axes de
développement) où les activités, les compétences et processus clés (ou
critiques) de l’entreprise sont examinés,
- ou à partir de constats de déficits qui nécessitent des réponses de
déploiement et d’amélioration des compétences
QuickTime™ et un La revue de questionnement préalable

Conseil du Praticien :
A partir des éléments de la réflexion stratégique ou des déficits de performance constatés, la
Revue de questionnement préalable consiste en une exploration « grand angle » des attendus
de la démarche à engager et des moyens à mettre en œuvre pour la conduire :
 Identifier les entités, les emplois, les compétences clés concernées
 S’interroger sur :
• Le management des services, équipes, et des personnes
Est-il facteur de développement des performances, des compétences collectives
et individuelles, …?
• L’organisation du travail, les périmètres de fonction ou d’emploi
Ont-ils la bonne amplitude pour favoriser l’implication, l’intérêt au travail, la
responsabilisation, l’intelligence des situations, …?
• Les mécanismes de coopération inter-entités ou métiers, les processus
transverses
Sont-ils favorables ou contrariants vis à vis des compétences déployées et des
performances attendues, …?
• Les gains attendus s’expriment-ils en terme :
De qualité des produits et des services, d’efficacité, réactivité et de productivité,
flexibilité organisationnelle, de pérennité, de santé économique, …?
D’autonomie, de responsabilisation, de motivation, d’intérêt au travail, de
reconnaissance et d’évolution de vos collaborateurs?
Est-on dans un contrat « Gagnant-gagnant »?
 Et définir le périmètre d’investigation du diagnostic.
QuickTime™ et un
Facteurs
Facteursdéclencheurs
déclencheurs::
Des
Despoints
pointsd’entrée
d’entréedifférents
différents
Une réflexion Des constats de

stratégique déficit
Des Objectifs
Des besoins
Des moyens
de gestion R .H.
QuickTime™ et un Une
Uneambition
ambitionetetdes
desenjeux
enjeuxdifférents
différents
Facteurs
déclencheurs
Des objectifs stratégiques Des besoins
Diversifier les produits Accroître la productivité

Marchés
Développer le portefeuille clients
(Re)définir des métiers, des fonctions
Conquérir de nouveaux marchés
Performances Recruter et intégrer de nouvelles
Diminuer les coûts compétences
Développer de nouvelles
activités, voire de nouveaux Développer la responsabilité et
métiers l’autonomie des salariés
Organisation Moderniser les moyens de (Re)positionner les Relations Client/
production Fournisseur internes
Mettre en place une organisation S’adapter à la réforme de la formation :
responsabilisante et apprenante
DIF, entretiens annuels
Améliorer les pratiques de
Management Gestion des Compétences de Outiller et former l’encadrement au
l’encadrement management des compétences
Exemple de l’entreprise
QuickTime™Agroalimentaire
et un
Un diagnostic est nécessaire :
 Il établit le lien entre les éléments de réflexion stratégique ou les premiers
constats de déficits et la logique compétences,
 Il formule des préconisations, qualifie et cible des besoins contextués en
terme de gestion et développement des compétences, et outillage afférent
qui participeront à l’amélioration des performances de l’entreprise.
La plus-value de ce diagnostic sera :
 D’approfondir les facteurs déclencheurs et les éléments recueillis lors de la
revue de questionnement préalable,
 D’Identifier les facteurs ou composantes multiples qui participent à la
compétence collective et à la performance de l’entreprise :
 Organisation du travail, modes de management et leviers de
motivation et responsabilisation,
 Dispositifs d’animation et de coopération,
 Gestion des ressources humaines (effectif/recrutement, intégration,
compétences, formation, …),
 De mettre en évidence et faire comprendre en quoi ces composantes
interagissent de façon complémentaire, positive ou non,
 De situer et impliquer les acteurs concernés dans la démarche
compétences
QuickTime™ et un
Facteurs
déclencheurs
Des objectifs R.H. Des besoins
Un dispositif de tutorat
Développer la formation interne
Suivre et évaluer les formations
Se doter d’outils de gestion des
Compétences compétences
Des fonctions à (re)définir
Responsabiliser et motiver le
personnel Des outils d’identification, d’évaluation
des compétences
Favoriser la mobilité interne Des Entretiens Annuels

Reconnaissance Une fonction R.H.
Valoriser les contributions du
personnel
Une politique et des modes de
rémunération actualisés
Diminuer le turn-over
Une revue annuelle des personnels
Effectif Optimiser le recours à l’intérim
Un tableau de bord R.H.
Anticiper et gérer le
vieillissement des effectifs
Un dispositif d’accueil & d’intégration
(CDI, CDD, intérim)
QuickTime™ et un
Exemple deTIFF
décompresseur l’entreprise
(LZW) 12
sont requis pour visionner
Plasturgiecette image.
Au delà de la mise en œuvre stricto sensu d’un outillage Entretien Annuel, un diagnostic
dans le cadre d’une ambition Démarche Compétences et outillage R.H. étendu, permettra :
 De recueillir les représentations de collaborateurs et de leurs managers (selon l’age,
l’ancienneté, l’emploi, …), en terme de :
D’intégration, d’apprentissage et formation
D’implication et de motivation,
De modalités de reconnaissance,
D’évolution de carrière,
Et de management
 De qualifier les attentes des uns et des autres,
autres
 De mesurer les écarts entre la volonté (ou l’ambition) affichée et les pratiques
existantes
 De cibler les besoins,
 D’engager l’ensemble des acteurs de l’entreprise (direction et salariés)
Le diagnostic permet de contextuer l’outillage aux besoins et au fonctionnement de

l’entreprise. Celle-ci gagnera en efficience dans l’utilisation et l’exploitation qui en seront
faites.
QuickTime™ et un
Facteurs
déclencheurs
Des constats de déficit Des besoins
Des coûts de production élevés

Économie Des clients et/ou marchés perdus Développer, Améliorer, Renforcer :
Réclamations client La Qualité (services, produits)
Heures supplémentaires, heures
Organisation intérimaires élevées La flexibilté
Cloisonnement métiers, services La communication
Arrêts machines répétés Les relations client/fournisseur (internes)
Temps de production ou de La formation
Management traitement élevés
Taux de rebuts et/ou taux de Les compétences, la Polyvalence
reprises élevés Le management
Absentéisme, Baisse de motivation
La reconnaissance et l’évolution des
Ambiance dégradée, conflits salariés
Social Accidents du travail
La sécurité des personnes et des
Turn-over et vieillissement des équipements
effectifs
La démarche de l’entreprise
QuickTime™ et un
électronique
sont requis pour visionner cette image. 14
Un diagnostic est nécessaire :
 Il établit le lien entre les éléments de réflexion stratégique ou les premiers
constats de déficits et la logique compétences,
 Il formule des préconisations, qualifie et cible des besoins contextués en
terme de gestion et développement des compétences, et outillage afférent
qui participeront à l’amélioration des performances de l’entreprise.
La plus-value de ce diagnostic sera :
 D’approfondir les facteurs déclencheurs et les éléments recueillis lors de la
revue de questionnement préalable,
 D’Identifier les facteurs ou composantes multiples qui participent à la
compétence collective et à la performance de l’entreprise :
 Organisation du travail, modes de management et leviers de
motivation et responsabilisation,
 Dispositifs d’animation et de coopération,
 Gestion des ressources humaines (effectif/recrutement, intégration,
compétences, formation, …),
 De mettre en évidence et faire comprendre en quoi ces composantes
interagissent de façon complémentaire, positive ou non,
 De situer et impliquer les acteurs concernés dans la démarche
compétences
QuickTime™ et un
Retourner
aux facteurs l’entreprise Agroalimentaire : Fiche d’identité
déclencheurs
 L'effectif de l'entreprise est aujourd'hui composé :

 De 95 salariés employés en CDI, dont 60 affectés à la production et 35 dans les services
support (Achats, qualité, chefs de produits, administration, comptabilité, …) et d'environ
30 ETP intérimaires (dont 30% sont très occasionnels).
 L'atelier de production dirigé par un Responsable Production, fonctionnera en

équipes 3 x 8 et 3 x 7 (avec une équipe permanente de nuit) et sera organisé
autour :
 De 3 lignes de fabrication, composées chacune de 3 à 4 opérateurs, et d'un opérateur
affecté à l'enrobage
 Et de 8 à 9 lignes de conditionnement/ ensachage, également composées de 1 à 4
opérateurs
Ces lignes sont managées par 4 chefs d'équipe.

 L'installation sur le nouveau site va se faire de manière progressive et par étape :
 Janvier : Installation du service logistique,
 Fin février : une première ligne de production (4 à 20 personnes) et le service Maintenance
 Mars :Les services support dont les services administratifs (35 personnes),
 Mai/juin : les autres lignes de production.
QuickTime™ et un
Retourner
aux facteurs l’entreprise agroalimentaire : son ambition
déclencheurs
 Dans un contexte de croissance de ses marchés, d’un changement de

site et de technologies, la direction l’exprime par des objectifs à
atteindre :
 Lever les craintes, mettre en confiance et motiver le personnel par des
formations y compris à caractère général
 Faire en sorte que chacun, avec sérénité, puisse prendre en charge et
exercer ses responsabilités nouvelles en rapport avec les besoins
technologiques ou règlementaires du nouveau site
 Réduire les écarts en les potentialités décelées et l’opérationnalité des
évolutions envisagées
 Mettre en place une fonction R.H.
Renforcés par une enquête auprès des salariés, visant à évaluer la

confiance donnée à la direction, à ses projets et informations.
 Elle a montré une bonne adhésion, marquée toutefois par une certaine
réserve des salariés de plus de 5 ans d’ancienneté en particulier sur
l’ambiance au travail et sur l’évolution de carrière.
QuickTime™ et un
Retourner
aux facteurs L’entreprise Agroalimentaire : Facteurs déclencheurs
déclencheurs
Des Objectifs stratégiques Des besoins
Renforcer la Qualité
Former le personnel (plus de
Investir et prendre des qualification et de responsabilité)
Marchés marchés
Développer la Polyvalence
Développer la Polycompétence
Moyens de Construire un nouveau site
Production
Favoriser Flexibilité
Moderniser les équipements
Reconnaître et valoriser les
compétences
De nouvelles compétences Savoir Recruter et intégrer
Sociaux
Des recrutements
Rendre efficace le Management
Définir les RCFs
QuickTime™ et un
Retourner
aux facteurs l’entreprise de plasturgie : Fiche d’identité
déclencheurs
 Cette entreprise filiale d’un grand groupe pétrochimique fabrique des profilés pour
l’industrie du bâtiment
 Elle est constituée de 95 salariés dont 10 intérimaires répartis sur 10 services
 L’encadrement est constitué de 15 personnes
 L’entreprise a défini 41 postes ou fonctions différentes
 Le personnel est posté en 3x8 (4 équipes) et en 2x8
L’ambition de l’entreprise de Plasturgie

 Sous l’impulsion de son groupe, l’entreprise à débuté une démarche compétences.
 L’ambition initiale de l’entreprise de mettre en place des entretiens annuels,
annuels était
motivée par 2 raisons :
 S’inscrire dans la politique du groupe, qui visait à déployer sur l’ensemble de ses sites un
dispositif d’évaluation et des outils de gestion des compétences.
 Et répondre à l’engagement pris à l’égard des partenaires sociaux de fournir un outil
d’évaluation basé sur les compétences.
Forte de cette ambition, l’entreprise s’est lancée dans la réalisation d’outils
collégialement élaborés, sur la base des recommandations du groupe :
QuickTime™
Matrice de compétences, description de postes, outil d’évaluation
et un
Retourner
aux facteurs l’entreprise de Plasturgie : son ambition
déclencheurs
Cette Démarche Compétences, limitée à l’élaboration d’outils d’évaluation des

compétences et déployée selon une stratégie globale, s’est peu à peu enlisée
dans des problèmes de management et d’organisation du travail soulevés par
les différents groupes de travail.
Il est vraisemblable que l’entreprise aurait pu à priori identifier les problèmes
soulevés par une Revue de Questionnement Préalable et/ou un Diagnostic
effectué en amont de la démarche.
L’entreprise devant ses difficultés, a fait appel à un nouveau consultant, afin
qu’il intègre, dans la démarche Compétences visée, la prise en compte des
problèmes constatés.
L’entreprise est alors passée d’une démarche :

 Ambition de Niveau 1 : Outiller les managers en gestion et développement des
vers une démarche :
 Ambition de Niveau 2 : Accompagner ou asseoir le développement ou la pérennité de
l’entreprise à partir de constats de déficits qui nécessitent des réponses de
déploiement et d’amélioration des compétences
QuickTime™ et un
Retourner
aux facteurs
l’entreprise de plasturgie : Facteurs
déclencheurs déclencheurs
Une décision
Déployer un projet groupe orienté outils R.H sur
tous ses sites
Des constats de déficit Un besoin exprimé
Des performances et une

économiques
compétitivité à améliorer
Un manque de responsabilisation
Des perspectives dévolution peu Faire de la résolution de constats
lisibles
Un manque de considération de (dysfonctionnements) un enjeu
certaines catégories de personnel
productif et une condition de
Management Des managers exerçant peu leur
fonction de manager réussite du déploiement de la
Une autonomie de décision faible
Organisationnel démarche engagée
Une confusion dans l’exercice des
responsabilités au sein de la ligne
hiérarchique
Une organisation et coordination
inter-services peu efficiente
QuickTime™ et un
Champ
Champd’action
d’actiond’une
d’unedémarche
compétences
 Le champ d’action,
d’action cadré en premier lieu par la demande de
l’entreprise, s’ajuste selon plusieurs temporalités :
 Au cours de la revue de questionnement préalable,
 A l’issue du diagnostic,
 Lors de la réalisation du plan d’actions où l’ordonnancement des items
est arrêté
 Le champ d’action de la démarche compétences, au delà des items
qui la composent, prend en compte :
 Le périmètre de la démarche, lié à la configuration structurelle de
l’entreprise, peut inclure :
- Un ou plusieurs sites,
- Une ou plusieurs entités (départements/services/ateliers voire équipes)
organisées selon les métiers,
et les acteurs concernés dans le périmètre choisi
QuickTime™ et un

décompresseur
sont requis pourLa
TIFF (LZW) de
stratégie
visionner cette image. déploiement 22
Champ
Champd’action
d’actiond’une
d’unedémarche
compétences
La stratégie de déploiement est un facteur déterminant de la réussite de la

démarche.
 La stratégie de déploiement :
démarche et peut être :
Elle se définit en fonction de l’ambition de la démarche,
 Sélective : Une entité pilote qui permettra de « valider » la pertinence de la démarche
(retours d’expériences) et de capitaliser les acquis pour un déploiement plus large.
Le choix de l’entité (site ou service) peut répondre à plusieurs critères :
- Criticité :
• Management, motivation/implication, ambiance et performances dégradés
• Activités et compétences clé de l’entreprise
- Pédagogie de la réussite : les conditions d’engagement dans la démarche en terme de

maturité managériale, d’aptitude au changement et implication des acteurs, … sont
des atouts.
- ….
 Globale : l’ensemble des sites et/ou entités métiers s’engagent en même temps
 Progressive : un mixte des deux stratégies décrites ci-dessus.
Et elle doit prendre en compte la durée et le temps que l’entreprise se donne pour
conduire
QuickTime™son
et un projet et en percevoir les effets
Le débat central du champ d’action « Par qui et par quoi on commence? Comment on met
en place?.... ?», autrement dit la stratégie de déploiement, a lieu après le diagnostic et/ou
en préalable au plan d’actions.
La stratégie sélective par son champ d’expérimentation limité (contexte, les écueils
éventuels) facilite à terme la capitalisation vers d’autres entités.
Contrairement à la stratégie sélective, la stratégie globale permet des économies
d’échelle (ex : formation à l’entretien annuel) mais requiert des moyens de pilotage et de
suivi des actions engagées plus importants.
Les conditions de réussite, résultent du juste équilibre entre :

 Les moyens engagés par l’entreprise (pilotage du projet, disponibilité des acteurs)
 La temporalité et le temps que l’entreprise se donne pour obtenir les résultats
attendus
 Et le choix de sa stratégie.
QuickTime™ et un
La démarche de l’entreprise électronique
 Sa fiche d’identité
 Son ambition
 Ses facteurs déclencheurs
 Le diagnostic
Retourner aux facteurs déclenc

heurs
QuickTime™ et un
Fiche d’identité de l’entreprise électronique
 Elle fait partie d’un groupe industriel réparti sur 6 sites de production
en France et à l’étranger
 Le site est spécialisé dans l’électronique industrielle,
 Un effectif de 250 à 300 salariés selon les fluctuations de l’activité
 La direction est organisée autour de 3 entités :
 Production
 Etudes
 Achat-Commercial
 L’entité Production est organisée en :
 7 ateliers
 Et des services supports (maintenance, magasin, ordonnancement,
méthodes)
La démarche Compétences (stratégie sélective) a été ciblée sur cette
entité et en particulier sur 1 atelier considéré comme stratégique par
rapport à l’impact de son fonctionnement vis à vis des 6 autres
ateliers
QuickTime™ et un
L’ambition de l’entreprise électronique
 Elle est née de constats et d’interrogations exprimés selon 2 points de vue :
 Celui des salariés, collecté au moyen d’une enquête auprès du personnel, montrait
une insatisfaction portant sur les formations reçues, l’utilisation des compétences,
des entretiens annuels et des évaluations faites.
 Celui de la direction, une prise de conscience portée par 2 réflexions :
« Investir dans des machines, des bâtiments ou des logiciels est plus facile que de
le faire dans la formation des hommes »
« Les ressources humaines sont le facteur le plus puissant mais aussi le plus
limitant aux développements que nous projetterons »
et des questions posées :
- Pourquoi n’allons-nous pas au bout de nos formations? On commence mais on ne finit
pas, on ne met parfois pas en pratique, on n’évalue pas les résultats, …
- Comment favoriser le développement individuel et collectif du personnel ?
- Comment évaluer de manière plus objective les compétences et la polyvalence ?
- Comment améliorer la polyvalence pour plus de flexibilité et de réactivité ? une question
fondamentale pour notre entreprise
- Quels seront les dirigeants de demain ? Comment les identifier et mettre en place un
parcours formant qui leur permette de réussir les challenges de demain?
QuickTime™ et un
Les facteurs déclencheurs de l’entreprise électronique
Des constats de déficit Des besoins exprimés
Arrêts de production répétés

Temps de cycles élevés
Favoriser le développement
individuel et collectif du personnel
Taux de reprises importants
Des compétences peu ou mal Privilégier le recrutement interne
Organisationnels utilisées au recrutement externe
Un management perfectible
Management Relier les compétences et la
Une polyvalence trop limitée performance ?
Des formations qui ne vont pas à Identifier d’autres facteurs
participant à la performance
terme
Une communication insuffisante Aller au bout des formations

Absentéisme
Sociaux Baisse de motivation Mettre en place une fonction R.H.
Vieillissement des managers
Une décision Procéder à un diagnostic dans un atelier pilote

QuickTime™ et un
Le champ du diagnostic de l’entreprise Electronique
 La revue de questionnement préalable a été conduite :

 Auprès de la ligne hiérarchique (DG, Responsable de Production, …) et de la
responsable administrative (future responsable R.H.) afin d’avoir une vision
politique, périphérique et opérationnelle.
 Le diagnostic a été conduit :

 Auprès d’acteurs opérationnels de l’atelier (responsables d’atelier, moniteurs et
opérateurs), de clients internes et de fonctions supports
Afin d’examiner les points positifs et bonnes pratiques à conserver ou développer,
les manques et besoins.
Ces constats ont porté sur un spectre large couvrant :
- Les modes de management et d’organisation,
- L’outillage de développement et de gestion des compétences
- Le dispositif d’animation de l’entité Production et plus particulièrement celui
de l’atelier concerné
 Sur la base des constats effectués et de l’analyse des causes, des

préconisations susceptibles de constituer des leviers de motivation du
personnel et de performance collective ont été proposées et soumises au
comité de pilotage.
QuickTime™ et un
Les conclusions du diagnostic de l’entreprise
Electronique
Des indicateurs critiques :
 Taux de refus en contrôle final
 Taux de défauts constatés
 Des temps d’arrêts liés aux changements de série et aux pannes machines trop
importants
 La satisfaction des collaborateurs (enquête)
Des causes :
 Des niveaux de maîtrise technique et de polyvalence insuffisants
 Un mode d’affectation aux différents postes et lignes qui limite le développement
des compétences :
 Des moniteurs mis en situation d’opérateur qualifié
 Des opérateurs affectés sur le principe « un moyen/une compétence »
 Des modes d’apprentissage et de formation peu développés
Des effets :
 Chacun est décalé dans l’exercice de sa fonction : Responsable d’atelier, moniteur,
conducteur machine, retoucheuse, « homme-méthodes », …
 Des coûts cachés
 Une flexibilité organisationnelle limitée
QuickTime™
 Un manque et und’anticipation, une gestion au quotidien
Des préconisations (et ultérieurement un plan d’actions)
fondées sur :
Des modes  Un repositionnement des rôles et des missions

d’organisation et  Des grilles de polyvalence/poly-compétences
de management  Un plan de formation adossé sur des moyens (cursus
perfectibles d’apprentissage, tuteurs, supports)
Des points qu’il faudra renforcer par :
Atelier
Un dispositif
d’animation et  Des points de reporting quotidiens
de  Communication visuelle
communication  Optimisation et exploitation tableau de bord
à développer
Des fonctions  Clarifier les engagements de service avec

support à l’ordonnancement, la maintenance, les méthodes et le
optimiser magasin
 Instrumenter une fonction R.H.
Entrepris
Se former aux  Entretien Annuel
e
fondamentaux
du management  Tableaux de bord
et de  Management des équipes et des personnes
l’amélioration  Entretien de cadrage de collaborateur
continue
QuickTime™ et un
Le plan d’actions d’une démarche compétences
Le plan d’actions d’une démarche Compétences
Construire un plan d’actions
Avec qui construire un plan d’actions
Le plan d’actions de l’entreprise électronique

QuickTime™ et un
Le
Leplan
pland’actions
d’actionsd’une
d’unedémarche
compétences
C’est une liste d’actions ordonnancées, planifiées, et affectées à des

acteurs en charge de leur conduite et réalisation
 Selon l’ambition du projet, ces actions peuvent être d’ordre :

- R.H, (outillage, tutorat/formations, …)
- Organisationnel et fonctionnel,
- Managérial,
ou un mixte de ces différentes dimensions
 Ces actions relèvent de formations, réunions de travail, … avec pour produits de

sortie :
- Des outils : fiches de fonction (ou poste), référentiels compétences, grilles de
polyvalence, Tableaux de bord, …
- Des supports : Entretiens Annuels, cursus d’apprentissage, livret et/ou procédures
d’accueil, …
- Des apprentissages divers au management, à la conduite d’entretien annuel, au tutorat,
… et à l’exploitation des outils et supports conçus.
- Des règles du jeu : Relations Clients/Fournisseurs, communication, animation d’équipe,
…
QuickTime™ et un
Construire
Construireun
unplan
pland’actions
d’actions
Il se construit à partir :
 Des besoins exprimés et rapportés à des constats de déficits, des objectifs R.H et/ou
des objectifs stratégiques,
 Ou des conclusions et préconisations d’un diagnostic,
Et se décline (entités et temporalité) dans le cadre du champ d’action de la
démarche
 Il doit permettre :
 De faire des choix partagés d’engagement d’actions et ainsi de responsabiliser
les pilotes et porteurs de la démarche, les acteurs directement concernés
(exemple : responsable de service ou d’équipe, ou d’atelier)
 D’informer, l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise et les instances

représentatives du personnel, sur la nature, le sens et les enjeux de la
démarche, l’organisation et l’avancement du projet par des actions de
communication planifiées
 De suivre l’avancement des actions engagées et de les réajuster au besoin, par

des points de reporting lors de revues de projet planifiées
 Il est la traduction opérationnelle des améliorations, des évolutions et/ou
QuickTime™ et un
changements
décompresseur TIFF (LZW)souhaités,
souhaités selon l’ambition de la démarche engagée 34
Un point de vigilance particulier doit être porté sur le choix des acteurs
ressources du projet, ceux qui participeront à la réalisation des actions du plan
Les acteurs choisis, à tous les niveaux de la ligne hiérarchique, doivent être :
 Ceux qui peuvent apporter une réelle contribution (expérience, savoir-
faire),
 Ceux dont on veut reconnaître le potentiel pour les «faire grandir» à
travers l’expérience qu’ils vont acquérir tout au long du projet.
(N.B. : Il faut éviter de mettre systématiquement, sur les différents projets de
l’entreprise, les mêmes acteurs à contribution et en particulier l’encadrement)
Une démarche participative :

 Donne du sens et de la transparence aux actions engagées,
 Facilite le changement (qui devient mutuellement partagé) et l’ancrage de
la démarche dans la vie de l’entreprise,
 Permet une meilleure appropriation et exploitation des moyens et outils
développés
QuickTime™ et un
Avec
Avecqui
quiconstruire
construireleleplan
pland’actions
d’actions??
 L’élaboration du plan d’actions est confiée :

 À des membres d’une instance de pilotage, élargie éventuellement à
d’autres acteurs,
 A un chef de projet
 A des collaborateurs concernés et ressources du projet
 Au consultant (par délégation ou pour accompagnement)
 les actions proposées et les objectifs visés ainsi que leur

calendrier doivent être validés par:
par
 L’instance de pilotage du projet,
 Ou l’équipe dirigeante
Cette validation est aussi le moment privilégié pour engager une
réflexion sur les moyens d’évaluation des actions retenues.
QuickTime™ et un
La démarche compétence est à minima un projet d’amélioration, voir plus un projet de

changement. Elle nécessite alors le pilotage par un chef de projet dont le choix va vers
une personne extérieure à l’entité choisie de préférence un Responsable R.H. (s’il
existe), un responsable qualité, ou toute autre personne ayant l’expérience de la
conduite de projet.
Il est utile et pertinent de le seconder par la personne qui aura en charge la
pérennisation du dispositif de gestion et développement des compétences élaboré.
C’est en particulier l’occasion pour un(e) responsable administratif d’élargir ses
compétences vers une fonction R.H.
Le calendrier ou ordonnancement dans le temps des actions doit prendre en compte la
capacité des acteurs à se rendre disponibles pour :
 Absorber leur charge de travail quotidienne et ses variations (quitte à les
décharger de certaines tâches),
 Conduire les réflexions et réaliser les outils de la démarche,
 Appliquer leurs nouvelles compétences et responsabilités,
 Et éventuellement participer aux autres projets menés en parallèle par
l’entreprise.
QuickTime™ et un
Rappel des conclusions du diagnostic de
l’entreprise Electronique
Des indicateurs critiques :
 Taux de refus en contrôle final
 Taux de défaut constatés
 Des temps d’arrêts liés aux changements de série et aux pannes machines trop
importants
 La satisfaction des collaborateurs (enquête)
Des causes :
 Des niveaux de maîtrise technique et de polyvalence insuffisants
 Un mode d’affectation aux différents postes et lignes qui limite le développement
des compétences :
 Des moniteurs mis en situation d’opérateur qualifié
 Des opérateurs affectés sur le principe « un moyen/une compétence »
 Des modes d’apprentissage et de formation peu développés
Des effets :
 Chacun est décalé dans l’exercice de sa fonction : Moniteur, conducteur machine,
retoucheuse, « homme-méthodes », …
 Des coûts cachés
 Une flexibilité organisationnelle limitée
QuickTime™ et un
 Un manque
décompresseur d’anticipation, une gestion au quotidien
TIFF (LZW) 38
Le Plan d’actions de l’entreprise
Electronique
Des modes  Un repositionnement des rôles et des missions
d’organisation et  Des grilles de polyvalence/poly-compétences
de management  Un plan de formation adossé sur des moyens (cursus,
perfectibles tuteurs, supports)
Des points qu’il faudra renforcer par :
Atelier
Un dispositif
d’animation et  Des points de reporting quotidiens
de  Communication visuelle
communication  Optimisation et exploitation tableau de bord
à développer
Des fonctions  Clarifier les engagements de service avec

support à maintenance, Méthodes et magasins
optimiser  Instrumenter une fonction R.H.
Entrepris
Se former aux  Entretien Annuel
e
fondamentaux
du management  Tableaux de bord
et de  Management des équipes et des personnes
l’amélioration  Entretien de cadrage
continue
QuickTime™ et un
Le Plan d’actions de l’entreprise Electronique
Charges Priorité/
Actions Qui fait? Echéance
Repositionner les rôles et missions des
moniteurs et du responsable Atelier Le cadrage des fonctions se fait par principe avec le
Le cadrage des fonctions se fait par principe avec le
supérieur hiérarchique, charge ensuite à la ou les
supérieur hiérarchique, charge ensuite à la ou les
•Cadrer le positionnement et les missions personne(s) titulaire(s) de la fonction de rédiger le détail de
personne(s) titulaire(s) de la fonction de rédiger le détail de
la fiche de mission et la soumettre à une validation du
des moniteurs la fiche de mission et la soumettre à une validation du
responsable hiérarchique.
responsable hiérarchique.
•Définir les missions des moniteurs
•Établir la feuille de route quotidienne des La feuille de route traduit au quotidien des activités
moniteurs La feuille de route traduit au quotidien des activités
recensées dans la fiche de fonction des moniteurs et pour
recensées dans la fiche de fonction des moniteurs et pour
certaines d’entre elles avec « passage obligé » à des
certaines d’entre elles avec « passage obligé » à des
•Définir les missions du moments précis de la journée.
moments précis de la journée.
Responsable d’atelier
•Validation des Missions et feuille de route
 Objectifs :
 Anticiper et organiser le travail au quotidien,
 Assurer une fonction de supervision technique et d’appui aux
opérateurs
QuickTime™ et un
 Positionner
le management du chef d’atelier au-delà du court terme 40
Charges Priorité/
Construire des grilles de La grille de polyvalence est avant tout un outil de flexibilité
La grille de polyvalence est avant tout un outil de flexibilité
polyvalence par emploi : organisationnelle qui permet, selon les charges et disponibilités
organisationnelle qui permet, selon les charges et disponibilités
de personnels, d’affecter des activités :
de personnels, d’affecter des activités :
• Moniteur, Conducteur machine, • •AAdes personnes occupant des fonctions différentes, (ex :
des personnes occupant des fonctions
conducteur machine, prépa-chargement et différentes,
moniteur) (ex :
prépa/chargement, Contrôle/Retouche conducteur machine, prépa-chargement et moniteur)
• •AAdes personnes occupant une même fonction (ex :
des personnes occupant une même fonction (ex :
retoucheuses)
•Cadrage des 4 structures de grille retoucheuses)
La grille de polyvalence permet de mesurer :
La grille de polyvalence permet de mesurer :
• •La polyvalence collective d’une équipe ou atelier sur telle ou
•Élaboration détaillée La polyvalence
telle activité collective d’une équipe ou atelier sur telle ou
telle activité
• •La polyvalence individuelle de chacune des personnes de
La polyvalence individuelle deactivités
chacune des personnes de
•Validation des grilles l’équipe sur l’ensemble de ses
l’équipe sur l’ensemble de ses activités
• •Le niveau de maîtrise technique liée à des compétences.
Le niveau de maîtrise technique liée à des compétences.
 Objectifs :
 Disposer d’un outil pour :
- Identifier et évaluer la maîtrise technique et la polyvalence des
personnels de l’atelier
- Identifier les besoins en compétences collectives et individuelles pour
établir les plans de formation annuels
QuickTime™ et un
 TIFF
décompresseur Disposer
(LZW) d’une
plus grande flexibilité organisationnelle 41
Charges Priorité/
Optimiser le dispositif d’animation
Le point quotidien d’information/échanges avec chaque équipe (3X8)
et de communication : 3 points Le point quotidien d’information/échanges avec chaque équipe (3X8)
est préparé et animé par le responsable atelier et/ou moniteur d’une
est préparé et animé par le responsable atelier et/ou moniteur d’une
durée de 3 à 5 mn (max), il porte sur :
 Point quotidien reporting équipe durée de 3 à 5 mn (max), il porte sur :
• •Le planning (charges, priorités et objectifs) de la journée,
Le planning (charges, priorités et objectifs) de la journée,
 Point quotidien des responsable(s) • •Un bilan de la veille/indicateurs de production et qualité,
Un bilan de la veille/indicateurs de production et qualité,
Atelier(s) + appuis (méthodes, • •L’encours des actions d’amélioration engagées
L’encours des actions d’amélioration engagées
maintenance, qualité, ordo)
 Réunion point hebdo, ou bimensuel ou
mensuel ou + / équipe
 Suivi et validation terrain
 Objectifs :
 Informer, donner du sens, prendre en considération, et viser la
motivation, la transparence et la reconnaissance
 Impliquer, responsabiliser les acteurs
 Améliorer l’organisation et la coordination des interacteurs Atelier et
fonctions support,
QuickTime™ et un
Charges Priorité/
Clarifier les engagements de service  Organiser la relation client/fournisseur c’est clarifier les droits et
Organiser la relation client/fournisseur c’est clarifier les droits et
 Élargir les plages horaires des techniciens les devoirs de chacun, afin d'arriver à un fonctionnement
les devoirs de chacun, afin d'arriver à un fonctionnement
performant.
maintenance performant.
 IlIls’agit pour le client, de fixer le niveau d’exigence du service
s’agit pour le client, de fixer le niveau d’exigence du service
 Définir la feuille de route quotidienne du attendu selon des critères (délai, durée, qualité, fiabilité, …), des
attendu selon des critères (délai, durée, qualité, fiabilité, …), des
technicien Maintenance niveaux de conformité (x minutes ou heures, nombre réglages ou
niveaux de conformité (x minutes ou heures, nombre réglages ou
interventions, …), tout en prenant en compte les contraintes du
 Définir les Relations Client/Fournisseur : interventions, …), tout en prenant en compte les contraintes du
fournisseur.
fournisseur
fournisseur.
fournisseur
 Maintenance/atelier (interventions curatives)  Cette approche doit être menée par la négociation, chacune des
Cette approche doit être menée par la négociation, chacune des
 Méthodes/Atelier parties s'engageant au travers d'un contrat (plus ou moins
parties s'engageant au travers d'un contrat (plus ou moins
 Magasin/Atelier (préparation des composants formalisé) dans une relation de partenariat. Ce contrat fait l’objet
formalisé) dans une relation de partenariat. Ce contrat fait l’objet
d’un suivi, sur la base d’indicateurs.
d’un suivi, sur la base d’indicateurs.
 Elaboration détaillée des RCF
 Validation des RCF
 Objectifs :
 Renforcer la réactivité, la disponibilité et la présence des
techniciens Maintenance
 Améliorer
QuickTime™
décompresseur
et un
TIFF (LZW) la coordination et la qualité des prestations fournies
Fiche de mission du Responsable Atelier
MISSION GENERALE :
Il organise son personnel et planifie la charge de travail afin de livrer le client dans les meilleurs délais, tout en garantissant
une production de qualité et une rentabilité optimum
ORDONANCEMENT
RELATIONS HIERARCHIQUES :
MAINTENANCE
Responsable Atelier
METHODES
TEST ET PROGRAMMATION
MAGASIN
QUALITE
Comptage Chargement Retoucheuses Opérateurs Moniteurs
RELATIONS FONCTIONNELLES :
- Avec l’équipe de maintenance pour réaliser un planning sur les maintenances à réaliser.
- Avec l'équipe …….
- ………
RESPONSABILITE ET ACTIVITES :
Organisation et suivi de production :
- Planifie à court et à moyen terme la charge en fonction des moyens et des ressources.
- …….
Management :
- Organise les formations et tutorat en fonction des besoins de l’équipe et de l’évolution des compétences de ses
membres.
- ………..
Information et communication :
QuickTime™ et un
- Passage TIFF
décompresseur des consignes
(LZW) en fonction des informations de l’ordonnancement ou des chargés d’affaires.
sont requis
- pour
……….visionner cette image. 44
Grille de polyvalence
Grille polyvalence/Polycompétences équipe 1
Date de l'évaluation:
thème thème
Nom de l'évaluateur: Niveau moyen

équipe/activité du
Equipe
Degré de sur leCompétence
Niveau thème
polyvalence Compétence équipe /
Véronique
Christine
B…….
…………
N………..
Sophie R………..
Validation de la tete de série (serigraphie, report, refusion) 3 2 2 100% 2,18
Contrôle soudure et composant 3 2 3 100% 2,55

2,32
Retouche des cartes (emploi du fer et bino pour réaliser un bonne soudure) 3 2 3 100% 2,55
Produits
Réparation de produit simple (piste,plage d'accueil, strap…) 2 0 0 27% 2,33
Réparation de produit complexe (piste,plage d'accueil, strap…) 2 0 0 27% 2,00
1 0 0 0
Utilisation de la vision pour aide à la retouche 2 2 2 91% 2,00
Utilisation rayon X 1 0 0 18% 1,00
Utilisation du poste de reparation ZEVAC 1 0 0 9% 1,00
Contrôle et reprise sur les plages d'accueils de bga vernis 3 0 0 18% 3,00
2,14
Utilisation d'un testeur de leds ou multimètre 3 3 3 100% 3,00
Savoir mesurer la temperature du fer. 3 3 3 100% 3,00
Outils et moyens
Utilisation de la chauffrette 2 2 2 100% 2,09
Utilisation des differents moyens de nettoyage 2 2 2 100% 2,00
1 0 0 0
Lecture d'un schema éléctrique et d'un plan d'implantation 3 1 1 100% 1,64
Editer une nomenclature ou divers fiche d'instructions 2 2 2 100% 2,00
Validation des cuivres nettoyés apres mauvaise sérigraphie 3 3 3 100% 3,00
2,44
contrôle des écrans de sérigraphie 3 3 3 100% 3,00
Enregistrement et communication des resultats de retouche
Connaissances 3 3 3 100% 3,00
générales métiers
Lire et exploiter un ticket de panne d'un test in situ, un indicateur qualité 2 2 2 91% 2,00
1 1 0 1
QuickTime™ et un degré polyvalence collaborateur 100% 33% 33%

décompresseur TIFF (LZW) Niveau de compétence collaborateur 2,42 2,29 2,43
45
Évaluer l’impact de la démarche engagée
Quelles finalités
Par quels moyens
L’évaluation effectuée par l’entreprise électronique

QuickTime™ et un
Quelles
Quellesfinalités
finalités
 3 finalités :
 Évaluer la pertinence des actions engagées au vu des objectifs visés et
procéder à des réajustements éventuels du type :
- Ralentir le rythme du projet, le maintenir, accélérer,
- Envisager des actions complémentaires, soit de soutien vis à vis des acteurs,
soit de nouvelles actions, …
Modalité : une ou des revues de projet
 Dresser un bilan de la démarche au vu des objectifs visés :

• Difficultés rencontrées, appropriation par les acteurs, acquis et gains en
terme de résultats et de satisfaction du personnel
Et décider des suites à donner
• Ex: Déployer vers d’autres services, ateliers, sites,
Modalité : une revue de fin de projet
 Vérifier l’atteinte des objectifs visés par la démarche engagée et les
moyens de pérennisation du dispositif mis en oeuvre (modes de
fonctionnement, outils, …)
QuickTime™ et un
décompresseur TIFF (LZW) Modalité : une évaluation à 6mois ou 1an 47
Quels
Quelsmoyens
moyens
L’évaluation est une mesure d’écart, elle nécessite :

 Une mesure de départ, effectuée avant le lancement de la démarche,
démarche fondée
sur :
 Des Tableaux de bord : performance, R.H., social
 Une enquête de satisfaction réalisée auprès du personnel (manager et
collaborateurs), celle-ci doit porter sur les items tels que :
- L’organisation du travail (périmètre d’emploi, responsabilité) et l’intérêt au travail
- La formation, l’apprentissage en situation de travail
- Management, communication : relations au travail
- Les compétences (évaluation, adéquation des compétences aux besoins internes,la
capitalisation des compétences internes)
- Les modes de reconnaissance (retours d’information, promotion, rémunération)
- La qualité d’accueil et d’intégration des nouveaux embauchés,
- La mobilité externe et/ou interne
- …..
QuickTime™ et un
Quels
Quelsmoyens
moyens
 Une mesure d’arrivée effectuée en fin de projet (revue de fin de projet) ou post projet
(6 mois ou 1 an plus tard), sur l’entité pilote ou l’ensemble des services, selon la
stratégie de déploiement retenue.
Cette mesure reprend les éléments de mesure de départ (enquête, tableau de bord,
…)
Elle peut être enrichie par une évaluation de la démarche compétences portant sur
les actions engagées, classées selon des domaines d’interrogation :
- Relation avec la stratégie et l’organisation de l’entreprise
- Les outils de gestion des compétences
- Modalités d’évaluation des compétences
- Modalités de gestion des compétences et des emplois
- Maintenance du système de gestion des compétences
Chaque domaine d’interrogation fait l’objet d’une évaluation en terme d’effet (positif,
nul, négatif) pouvant être également matérialisé par une cotation.
QuickTime™ et un
Quels
Quelsmoyens
moyens
OUI Évaluation des
Relations avec la stratégie et l’organisation de l’entreprise : ou effets
NON
+ nul -
Relation avec la stratégie
Correspond-elle à une stratégie de valorisation des ressources humaines?
Est ce qu’elle participe à l’atteinte des objectifs stratégiques de l’entreprise?
Permet-elle d’identifier les compétences clés pour aujourd’hui?
Permet-elle d’identifier les compétences clés de demain
….
Relation avec l’organisation
Les postes et fonctions ont-ils été analysés et décloisonnés?
L’organisation du travail a t-elle été revue?
Permet-elle plus de responsabilités?
Permet-elle un champ plus large pour le développement des compétences?
Les relations Client/Fournisseur, les processus transverses sont-ils bordés et

favorables à la coopération inter-métiers, inter-entités
Les rôles et missions de la ligne hiérarchique ont-ils été revus?
QuickTime™ et un
décompresseur
Le périmètre des TIFFresponsabilités
(LZW) des équipes ont-ils été revus? 50
Quels
Quelsmoyens
moyens
OUI Évaluation des

Les outils de gestion des compétences : ou effets
NON
+ nul -
Légitimité vis à vis des utilisateurs directs :
Les outils de gestion des compétences ont-ils été construits de façon participative?
La hiérarchie opérationnelle (qui va évaluer) a-t-elle été associée?
Le système de gestion des compétences recouvre-t-il l’ensemble des métiers?
……..
Qualité des outils de gestion des compétences : (questionnement à réaliser pour chaque outil)
Est-il simple d’usage?
Est-il orienté vers l’action?
Est-il orienté vers la gestion et/ou l’organisation?
Est-il orienté vers la formation?
Prend-il en compte d’autres compétences que celles liées à la maîtrise technique?
Les compétences sont-elles associées à des résultats observables?

QuickTime™ et un
……..
Quels
Quelsmoyens
moyens
OUI Évaluation des

Les outils de gestion des compétences (suite): ou effets
NON
+ nul -
Maîtrise des situations :
Les comportements sont-ils traités comme des « rôles » sans connotation morale ou
caractérologique?
Les comportements sont-ils définis dans une approche relationnelle et traductible en
actions observables et mesurables?
Les comportements sont-ils exclusivement de l’ordre de ce que l’entreprise peut
apprendre et développer?
Les compétences sont-elles articulées entre elles et en lien avec :
Les situations de travail?
Les situations d’aléa?
Les processus d’activité?
La contribution aux résultats?

QuickTime™ et un
sont ……..
requis pour visionner cette image.
Quels
Quelsmoyens
moyens
OUI Évaluation des

Modalités d’évaluation des compétences : ou effets
NON
+ nul -
Les entretiens Annuels :
Sont-ils préparés de part et d’autre?
Y a-t-il contractualisation d’objectifs de progrès dont l’entretien de l’année suivante

fait le bilan?
Les objectifs de progrès font-ils l’objet d’un suivi et d’un appui en cours d’année?
Un lien est-il fait entre les objectifs et les compétences à développer ou renforcer?
L’entretien permet-il une projection sur les années à venir et les possibilités de
parcours professionnels qualifiants?
……..
Évaluation en situation de travail
L’entretien annuel peut-il s’appuyer sur des co-évaluations en situation de travail?
Ces co-évaluations donnent-elles lieu à des traces écrites?
Les évaluations en situation de travail sont-elles décrites?

QuickTime™ et un
Les collaborateurs
décompresseur TIFF ont-ils
(LZW) accès à leur dossier d’évaluation?
Quels
Quelsmoyens
moyens
OUI Évaluation des
Modalités de gestion des compétences et des emplois : ou effets
NON
+ nul -
Management des compétences et des parcours par la hiérarchie de proximité:
Est-elle en capacité de gérer les besoins et disponibilités en compétences de son

équipe ?
Est-elle capable d’évaluer les besoins futurs de son équipe?
Est-elle responsabilisée sur le développement professionnel de ses équipiers?
La gestion transversale (Service R.H.) des potentiels et parcours qualifiants est-elle

assurée?
……..
Liens avec la classification, la progression et la rémunération

Les compétences valorisées sont-elles en relation avec la classification et la
rémunération?
Le système de progression professionnelle permet-il :
Des évolutions verticales?
Des évolutions latérales (2d métier) valorisante?
Les évolutions sont-elles possibles par petit pas (reconnaissance des acquis)
QuickTime™ et un
Par la rémunération?
Par la classification?
Quels
Quelsmoyens
moyens
OUI Évaluation des

Maintenance du système de gestion des compétences : ou effets
NON
+ nul -
Management des compétences et des parcours par la hiérarchie de proximité:
Le système a t-il été conçu pour intégrer les transformations de l’entreprise?
Le système est-il réajusté régulièrement en fonction de la stratégie et de

l’organisation de l’entreprise?
Permet-il aux responsables de l’entreprise de piloter quantitativement et
qualitativement la compétence?
Est-ce que l’on dispose ou nous dirigeons nous vers une Gestion Prévisionnelle des
Emplois et des Compétences?
La maintenance du système est-elle formalisée (responsabilité et acteurs)?
Le personnel et l’encadrement sont-ils impliqués dans la maintenance du système?
……..
QuickTime™ et un
Comment l’entreprise électronique a évalué
la démarche engagée
 Une mesure de départ basée sur des enquêtes (régulières) auprès de son personnel,
portant sur :
 Les formations,
 L’utilisation des compétences,
 Les entretiens annuels,
 L’évaluation du travail
 Les souhaits de formation et d’évolution.
 Des mesures régulières par des revues d’avancement faisant en autre le point sur la
capacité des acteurs à :
 Absorber leur charge de travail quotidienne et ses variations,
 Conduire les réflexions et réaliser les outils de la démarche,
 Appliquer leurs nouvelles compétences et responsabilités,
 Et participer aux autres projets menés en parallèle par l’entreprise.
Afin de réajuster la temporalité du projet et les moyens engagés.
 Une mesure particulière, afin d’évaluer les premiers effets de la démarche, a été
conduite sur la base :
 Des éléments d’enquête auprès du personnel,
 De l’analyse des tableaux de bord de l’entité production
 D’un audit de fonctionnement de l’atelier pilote,
QuickTime™ et un
Cette
sont requis mesure
pour visionner cette a été
image. effectuée à un taux d’avancement du projet d’environ 75%
Les résultats de l’évaluation la démarche
engagée
 Bilan de l’enquête auprès du personnel :
 Taux de participation : septembre 2005 = 75%, avril 2006 = 77%
 Taux de satisfaction global: septembre 2005 = 52%, avril 2006 = 63% (+11 pts)
 80% des thèmes abordés sont en progrès depuis septembre
 Les plus gros progrès portent sur: la formation, le respect des personnes, les
explications lors des aléas et les préparations magasin
 Les points sensibles portent sur l’ambiance de travail, la mise en pratique des formations, la
fonction de moniteur.
 Une vigilance est nécessaire sur les entretiens individuels
 Le point quotidien de reporting par équipe fait l’unanimité favorablement.
 Le point de vue du responsable de l’atelier pilote :

 « Avec les grilles de compétence et polyvalence, je connais maintenant les niveaux des
personnes et surtout sur quoi agir en terme de formation. On connaît nos manques »
 « La polyvalence, on y travaille de plus en plus, les entretiens individuels ont été orientés en
ce sens »
 « Les points quotidiens de reporting par équipe sont une très bonne chose »
 « Les formations en management ont permis d’apporter des bases que nous n’avions pas.
Cela nous a appris à aborder les personnes différemment selon leur personnalité et leur
autonomie. »
 « Les indicateurs de productivité et de qualité sont stables pour l’instant »
QuickTime™ et un
engagée
 Le point de vue du chef de projet :
 Des enjeux stratégiques de flexibilité grâce à la polyvalence à confirmer (mode

d’affectation des personnes, roulement)
 Une problématique « formation » pas encore totalement résolue (relance, mise en

pratique, mode d’évaluation des acquis, compréhension des aléas) mais en net progrès.
 Des progrès opérationnels qualité et productivité qui restent à conforter (PPM et

Taux de Rendement Synthétique)
 Une dynamique d’équipe perceptible, une meilleure communication
 Un mode de management de production en bonne évolution par rapport aux

principes EFQM (communication, entretien, participatif, relation client/fournisseur)
QuickTime™ et un
engagée
 Les conclusions du chef de projet par rapport au plan d’actions prévu et
réalisé :
 Les actions réussies « stabilisées » 
 Le point quotidien de reporting par équipe (communication de 5’ sur les résultats
de la veille et les priorités de la journée)
 Les entretiens individuels (richesse des retours)
 La précision des grilles de compétences (gain de compétence et d’autonomie au
poste)
 L’évolution du mode de management du chef d’équipe
 Les points sensibles à pérenniser 

 Le tutorat
 La gestion de la polyvalence
 La mise en place et en pratique des formations (surveillance RH indispensable)
 Le rôle des moniteurs et du chef d’équipe dans le pilotage de l’amélioration de la
qualité et la productivité
 Les points sensibles non traités 
 Les relations client/fournisseur Atelier – maintenance
QuickTime™ et un
décompresseurTIFF (LZW)
sont requis pour visionnerLes
cetterelations
image. client/fournisseur Atelier –magasin 59
engagée
 Les conclusions de l’audit de l’atelier pilote (effectué par le consultant) :
Point sur les formations techniques :
 Chacune des personnes formées (tutorat) reconnaît la qualité et l’intérêt des

formations délivrées mais il faut encore ancrer et consolider les acquis :
• Mettre les « formés » en situation d’exercer ce qu’ils ont appris, favoriser la polyvalence
nécessaire
• S’assurer des acquis, faire le suivi et des piqûres de rappel sinon la culture
d’apprentissage ne rentre pas : les personnes « consomment de la formation »
• Attention, la gestion des aléas n’est toujours pas considérée comme situation
apprenante (les collaborateurs doivent être impliqués)
• Pour les changements de série, respecter les règles de base :

 La préparation du cursus apprentissage doit être réalisée par un groupe ad’hoc
(Moniteur, chargement, opérateur, retoucheuse ?)
 Le mode opératoire défini doit être testé avant d’être diffusé
QuickTime™ et un
engagée
Point sur le repositionnement des moniteurs :
 Les moniteurs eux mêmes estiment être « dépassés par la charge » mais
constatent qu’aujourd’hui :
 Ils règlent plus de problèmes Qualité en amont, aidés en cela par les
opérateurs ou retoucheuses qui les alertent.
 Les opérateurs ont en général un comportement plus professionnel et leur

autonomie est déjà sensible sur les activités où ils ont reçu des formations.
Par contre, ils ne sont pas encore suffisamment sensibilisés et responsabilisés
sur l’anticipation des changements de série
 Ils sont plus exigeants avec les méthodes mais règlent eux-mêmes les détails
 Ils passent encore trop de temps aux réglages pendant que l’opérateur fait
tourner la ligne
QuickTime™ et un
engagée
Point sur la communication et le reporting quotidien par équipe :
 Plébiscité, mais « attention à la routine » disent certains et aux « informations et

problèmes récurrents dont on ne nous dit pas comment, quand et par qui ils seront
traités »
 Les informations clients manquantes, en particulier celles sur les produits nouveaux,
qui contraignent moniteurs et retoucheuses à trancher sur des problèmes qui devraient
être réglés en amont.
 Les problèmes récurrents - qualité ou autres – et leur traitement pour lesquels les
informations en retour sont faibles, en particulier vis à vis des moniteurs.
 Les suggestions, les idées d’amélioration sont souvent verbalement exprimées par des
opérateurs ou retoucheuses et tombent dans les limbes de l’oubli au lieu d’être notées
sur un tableau dédié.
 Selon les équipes, la coordination retoucheuse/opérateur n’est pas assurée pour
permettre un traitement rapide des dérives
QuickTime™ et un
engagée
Point sur le management des équipes et des personnes :
 Le management des équipes et des personnes peut encore être bonifié à travers
l’exercice quotidien du responsable d’atelier et la conduite des entretiens
annuels :
 Le principe des entretiens annuels est ressenti comme une « très bonne pratique » mais des
réserves sont avancées, en particulier par des retoucheuses qui ont eu l’impression d’une
appréciation de leurs compétences « plate et peu précise » ne leur permettant pas d’entrevoir
leur avenir ou sur quoi agir, s’améliorer.
 Dans le quotidien, certains se plaignent de n’avoir jamais de satisfecit mais toujours le
sentiment qu’ils font mal le travail.
 L’amélioration continue doit être intégrée comme pratique de mobilisation de

l’intelligence des collaborateurs de l’atelier :
 Elle ne doit pas toujours venir de l’extérieur (méthodes, qualité, …), à minima les moniteurs
doivent être sollicités et informés sur le traitement des actions correctives
QuickTime™ et un
engagée
Point sur les résultats et performances de l’atelier :
 Point de vue sur leur relative stagnation :

 Les formations restent à consolider (suivi et mise en pratique) et d’autres à développer (plan
de formation à finir)
 Les moniteurs doivent être mis en position de management de proximité de façon plus
prégnante (contrôle, gestion des aléas, traitement des suggestions, … coordination des
lignes) et aptes à gérer les priorités
 Les acquis du SMED, du 5S, du tutorat doivent être suivis, étendus à l’ensemble des
collaborateurs et s’ancrer dans la réalité quotidienne
 Les résultats et le tableau de bord du responsable d’atelier doivent être utilisés comme outil
de base de l’amélioration continue (et pas seulement de reporting sans suite visible d’ actions
engagées)
 Il semble qu’aujourd’hui (plus qu’hier), les retoucheuses traitent moins en ligne et plus en
différé
 La mise en œuvre des Relations clients fournisseur n’est pas encore réalisée
 Le problème de la Maintenance et des temps d’arrêts ne sont pas réglés.
QuickTime™ et un
Le point de vue et l’expérience du chef de projet
«Démarche compétences» de l’entreprise électronique
Un diagnostic, quelle plus-value?
le choix d’un consultant ?
Les limites de la démarche : les questions à se poser
Quelques pièges à éviter
QuickTime™ et un
Un diagnostic, quelle plus-value ?
 Si les facteurs déclencheurs sont établis, il est nécessaire malgré tout
de procéder à un diagnostic :
 Les facteurs déclencheurs ne sont que des constats issus, d’enquêtes auprès du
personnel, de tableaux de bord (économiques, production, qualité, R.H., …..), ils
n’expliquent pas la situation.
 Le diagnostic va s’attacher à expliquer la situation en l’analysant et en identifiant
les causes, et proposer des scénarios de solutions.
 Même si l’on dispose de toutes les données et de la connaissance des

acteurs terrain pour réaliser en interne ce diagnostic, le faire faire en
externe apporte une plus-value, elle tient :
 A l’objectivité et la neutralité du consultant vis-à-vis du personnel et de la
direction, qui permet un dialogue ouvert et ose explorer des champs que l’on
pourrait exclure ou s’interdire consciemment ou non,
 A la méthode de diagnostic (que l’on ne possède pas) qui conduit à un plan
d’actions pertinent,
Il ne suffit pas de connaître des outils, des principes, et quelques
pièges, pour être capable de faire un bon diagnostic.
QuickTime™ et un
Le choix d’un consultant ?
 Il faut être clair par rapport à son besoin pour choisir le bon
consultant, et ne pas se laisser embarquer sur des outils.
 Il existe 3 familles de consultants :

 Ceux qui diffusent des outils clés en main
 Les consultants « R.H. purs » avec une dimension juridique
et légale, une connaissance des outils, moyens et supports
R.H mais déconnectés de l’aspect opérationnel de la
Production, de ses contraintes et de celles des managers
 Et les consultants orientés organisation, management et
performances qui dimensionnent à la mesure des besoins
du service R.H. et de l’encadrement les outils R.H. et
moyens à mettre en œuvre.
QuickTime™ et un
.
Sur les limites de la démarche : des questions à se poser

 Qu’est-ce qu’une démarche compétence peut (ou non) résoudre ?
 A quoi peut-on s’attendre (ou non) en fonction des ambitions annoncées ?
 Est-ce une démarche court ou long terme ?

Nous avons eu longtemps ce débat en interne, certains managers voulaient des
résultats tout de suite sur des aspects que ne traitait pas le plan d’actions;
«On ne peut pas se cacher derrière la technique face aux difficultés,
on est dans l’humain, c’est sensible et complexe»
Une démarche Compétences traite souvent des aspects «purement humains» qui
demandent un temps de maturation bien souvent sous-estimé au regard des
différentes attentes des acteurs (direction, encadrement, collaborateurs)
QuickTime™ et un
Quelques pièges à éviter

 Partir à toute vitesse vers la solution ou l’outillage ou le « recopiage »
 Mal apprécier la maturité managériale des managers et les contraintes qui

pèsent sur eux :
 « Cela prend du temps de former les personnes et c’est un risque pour le
manager »
 «Travailler sur les compétences, c’est un investissement qui coûte car il
génère des perturbations à court terme pour le manager »
 « Un plan de formation n’est rien s’il n’intègre et n’organise pas la
mise en pratique des acquis de la formation. »
QuickTime™ et un
Pour
Pouraller
allerplus
plusloin,
loin,
QuickTime™ et un
 rubrique Se faire accompagner

- Animer une réflexion de direction
- Réaliser un diagnostic
- Etc
 Rubrique Construire une démarche
- Définir l’ambition de l’entreprise
- Les entretiens professionnels
- etc
QuickTime™ et un
fin
fin
 Outil réalisé par le cabinet OZ Conseil en partenariat avec l’ARACT des Pays de la Loire, financé
par la DRTEFP comme un projet de capitalisation d’expériences
 Cet outil Plan d’action compétence a pour objectif d’aider les entreprises à passer d’une volonté
d’agir à un projet structuré, notamment autour d’un plan d’action cohérent et concret
 JRoussel.OZ@wanadoo.fr
Pour sortir du diaporama appuyer sur la touche Echap ou celle de votre clavier
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