Préparation : Stratégie

Extrait CNAEM 2013 : CIMAR

Dans une conjoncture économique internationale difficile, la consommation nationale de ciment reste soutenue
grâce au renforcement des politiques publiques en matière de logements sociaux, notamment par le maintien
des incitations fiscales et l’élargissement des zones ouvertes à l’habitat. Toutefois l’entrée en production d’un
nouvel opérateur risque d’intensifier la concurrence et réduire les marges de manœuvre de Ciment du Maroc.

En vous basant sur les annexes 1 et 2, vous répondez aux questions ci-dessous :

1- Caractérisez l’environnement externe de la société CIMAR (appliquez le modèle des cinq forces
de la concurrence de M.Porter).

En déduisez les menaces et les opportunités pour CIMAR.

2- Identifiez les compétences clés de CIMAR.

3- Analysez les choix stratégiques de CIMAR :

- Domaine(s) d’activité stratégique ;

- Nature de la croissance adoptée ;

Annexe 1 : Données spécifiques à CIMAR

Document 1 : Métier et activité

1-Ciment
Ciments du Maroc commercialise une gamme complète de produits cimentaires, adaptés aux besoins de ses clients et à
tous les usages. Ces produits sont fabriqués dans ses usines conformément à la norme marocaine N.M.10.1.004 ou
importés. Ces produits peuvent être conditionnés en sacs ou en vrac et peuvent être livrés en FOB (vente départ usine)
ou en CFR (vente rendu). La gamme du ciment se compose de plusieurs références adaptées aux besoins des utilisateurs.(
CPJ 35 , CPJ 45 , CPJ 55 …..)

2-Granulats
Les granulats sont des sables et des graviers naturels, provenant de carrières de roches. Les granulats servent de matière
première pour le béton, la maçonnerie, l’asphalte, ainsi que de matériaux de base pour la construction de routes, de
remblais et de bâtiments.

3-Béton prêt à l’emploi (BPE)

Le BPE est un mélange de ciment, de granulats, d’eau et d’adjuvants, dont la composition répond à des exigences
techniques très rigoureuses. Il durcit pour former le matériau de construction le plus couramment utilisé dans le monde.
CIMAR commercialise une large gamme de bétons prêts à l’emploi permettant de répondre aux différents besoins des
clients.

4- Services

Assistance technique
Premier cimentier à investir dès 2003 dans l’achat d’un laboratoire mobile, Ciments du Maroc dispose avec cette unité
moderne et hautement technologique d’un outil performant capable d’effectuer plus de 80 prestations d’assistance
technique par an sur les matériaux granulats, mortiers et bétons. Les entreprises clientes des secteurs de la préfabrication,
du béton prêt à l’emploi et de la route peuvent également compter sur les services du département Assistance Technique
pour optimiser des études de formulation de béton.

Service du Rendu
Un parc de camions et un service logistique permettant d’assurer dans les meilleures conditions de sécurité, de coût et de
service, le transport du ciment en vrac et en sac est mis à la disposition des clients qui le désirent.

Document 2 : Développement de Ciments du Maroc

1951 : Création de la Société des Ciments d’Agadir (SCA), filiale à 100% de la société Ciments Français. La cimenterie
dispose d’une capacité de 60 000 tonnes par an, qui passera 7 ans plus tard à 100 000 tonnes par an. En 1991, elle atteindra
1,1 million de tonnes par an.

1969 : Introduction à la bourse des valeurs de Casablanca de la Société des Ciments d’Agadir puis quatre ans plus tard,
ouverture du capital de la société aux actionnaires marocains. La part de Ciments Français passe alors à 37%.

1989 : Création de deux filiales dans les matériaux de construction : Bétomar pour le béton prêt à l’emploi (BPE) et
Sagram pour les granulats. Ces deux sociétés fusionneront 10 ans plus tard sous le seul nom de Bétomar.

1992 : Prise de contrôle par Italcementi de Ciments Français. Cimasfi et la Société des Ciments d’Agadir (SCA)
fusionnent sous le nom de Ciments du Maroc.

1999 : Fusion absorption de la société Asmar contrôlant la cimenterie de M’Zoudia (région de Marrakech) par Ciments
du Maroc.

2001 : Création de la filiale Indusaha à Laâyoune et entrée en production de son centre de broyage. Finalisation du
processus de certification ISO 9002 pour l’ensemble des usines de Ciments du Maroc (Marrakech en 2001, Agadir en
1999 et Safi en 1998).

2003 : Création de la filiale d’adjuvants Axim Maroc. Certification ISO 14001 pour l’ensemble des sites de Ciments du
Maroc. Attribution à Ciments du Maroc du prix Plages Propres (Fondation Mohammed VI pour la protection de
l’environnement).

2005-2006 : Convention d’investissement de 3,6 milliards de dirhams avec l’Etat marocain pour la construction d’une
nouvelle cimenterie (Aït Baha) et l’optimisation des performances des usines de Marrakech et de Safi.

2007 : Prise de participation stratégique à hauteur de 11,7% du capital social de Suez Cement Company, premier
producteur égyptien de ciment. Certification ISO 14001 de la carrière Ouled Abbou (Bétomar) : première carrière de
granulats certifiée au Maroc. Lancement en février des travaux de la nouvelle cimenterie d’Aït Baha.

2008 : Obtention par Ciments du Maroc du prix Innovation Plages Propres dans le cadre de son intervention sur la plage
de Safi.

2010 : Mise en service de la cimenterie d’Aït Baha, d’une capacité de production de 2,2 millions de tonnes et
doublement de la capacité du centre de broyage d’Indusaha à Laâyoune, en la portant à 0,5 million de tonnes.

2011 : Mise en service du premier parc éolien à Laâyoune, pour alimenter en énergie le centre de broyage de Laâyoune,
composé de 6 turbines de 850 kw chacune et d’une première turbine de test de 150 kw installée en 2003. Cession de la
totalité des actions d’Axim Maroc, filiale contrôlée par Ciments du Maroc, opérant dans la branche agents de mouture
pour ciment et adjuvants pour béton.

Document 3: Message du président (Rapport annuel 2011)

Dans une conjoncture économique internationale difficile et après deux années consécutives de faible croissance, l’année
2011 a été marquée par une relance de la consommation nationale de ciment, qui a dépassé les 16 millions de tonnes, soit
une hausse de 10,7% comparativement à l’année dernière. Une performance confirmant ainsi la résilience de notre secteur
par rapport à la crise : à l’origine de cette évolution, le renforcement des politiques publiques en matière de logements
sociaux, notamment par le maintien des incitations fiscales et l’élargissement des zones ouvertes à l’habitat.
Malgré un contexte très concurrentiel en 2011, impacté par l’entrée en production d’un nouvel entrant, Ciments du Maroc
et sa filiale Indusaha ont franchi le seuil des 4 millions de tonnes vendues cette année, avec une forte progression de
8,1%, par rapport à l’année 2010. À cela s’ajoutent des performances techniques remarquables qui se sont traduites par
une forte progression de nos résultats. Ces réalisations, nous les devons à la performance de nos équipes et de nos outils
de production.
L’année 2011 a connu également la fermeture de l’usine d’Anza à Agadir, après 60 ans d’activité et de contribution au
développement de la région d’Agadir et des Provinces du Sud. L’arrêt de l’activité de la cimenterie a été accompagné
d’un plan social et de redéploiements internes pour le personnel.
Bétomar, pour sa part, a connu cette année une réduction des volumes vendus de ses produits et de leurs prix de vente,
due notamment à l’entrée en vigueur du nouveau code de la route. En effet, ce dernier impose pour les véhicules de
transport un poids total en charge réglementaire et son non-respect par tous les autres opérateurs a engendré une
concurrence déloyale, surtout pour nos carrières.
Autre fait marquant, la cession d’Axim Maroc à Sika Maroc, pour se concentrer sur les activités traditionnelles et de
céder la branche agents de mouture pour ciment et adjuvants pour béton.
Par ailleurs, l’adhésion récente d’Italcementi Group au Pacte Mondial des Nations Unies (UNGC), qui invite les
entreprises à soutenir un ensemble de valeurs dans les domaines des droits humains, de la sécurité, de l’environnement
et de l’éthique a permis de redéfinir les politiques de notre groupe dans 7 domaines précis : le développement durable, la
sécurité, l’énergie, les droits de l’Homme, la santé, l’environnement et les initiatives sociales. Dans ce cadre, des
initiatives majeures ont été lancées sur le registre du développement des énergies propres : c’est le cas du parc éolien de
5,25 MW à Laâyoune dont l’inauguration officielle et la mise en service ont constitué un événement national majeur, et
du lancement à la cimenterie d’Aït Baha du projet pilote de parc thermo-solaire.
Quant aux perspectives, malgré une année caractérisée par une conjoncture internationale difficile et une campagne
agricole nationale impactée par une faible pluviométrie, la consommation nationale de ciment connaîtra une croissance
modérée en 2012 et une relance à moyen terme, grâce à la forte demande en logement social et moyen standing, aux
incitations fiscales pour soutenir l’habitat social et aux nombreuses conventions signées par le ministère de tutelle et les
opérateurs du secteur du BTP. Autant d’initiatives traduites dans le programme quinquennal du gouvernement, qui vise
la réduction du déficit en logement, pour le ramener de 800.000 à 400.000 logements à l’horizon 2017.
Dans cette perspective et afin de pouvoir répondre à la demande croissante du marché, Ciments du Maroc envisage le
développement de sa capacité dans ses sites actuels et la construction d’une nouvelle unité industrielle dans la région
Nord.
Enfin, on ne peut que se féliciter des efforts fournis par les hommes et les femmes de Ciments du Maroc pour réaliser
des performances appréciables tant au niveau du pays, qu’au niveau d’Italcementi Group.

Document 4 : Ciments du Maroc : Un opérateur citoyen engagé au service de la communauté

Depuis plusieurs années, Ciments du Maroc mène un important programme de mécénat en cohérence avec ses activités.
D’où des investissements socialement responsables engagés en partenariat avec des fondations et des associations
caritatives au niveau régional afin de prendre en compte les besoins éducatifs, culturels et sanitaires des populations des
localités attenantes aux sites de Ciments du Maroc et de ses filiales. Cet engagement s’articule autour de trois grandes
initiatives sociales : l’éducation, la culture et la protection de l’environnement.
• Lancement du projet de réhabilitation et d’agrandissement de l’école coranique d’Ida Oumannou (Province de Chtouka
Aït Baha), en partenariat avec le Ministère des Habous et des Affaires Islamiques.
• Soutien à la campagne nationale de Solidarité initiée par la Fondation Mohammed V pour la Solidarité, en faveur des
franges de la population en situation précaire.
• Soutien à la Fondation Essaouira Mogador pour les Arts, la Culture et le Patrimoine.
• Contribution au programme du Jardin Zoologique National pour la préservation des espèces sauvages
• Soutien à la Fondation Mohammed VI pour la Protection de l’Environnement dans le cadre du programme « Plages
Propres » à Safi, par le parrainage de trois plages dans la région de Safi.
• Participation au développement et à la sauvegarde de la palmeraie de Marrakech.
• Ciments du Maroc a mis en place, depuis plus de dix années, des systèmes de gestion environnementale dans l’ensemble
de ses sites qui ont été certifiés ISO14001.
Ces systèmes de gestion environnementale permettent de garantir la conformité réglementaire, prévenir les impacts à
travers un ensemble de procédures de contrôle effectif et améliorer en continu les performances environnementales.

Annexe 2 : Données sectorielles du ciment au Maroc

Document 5 : Extrait du rapport SIS

Le Conseil de la concurrence a confié au cabinet SIS CONSULTANTS une étude sur la concurrence dans le secteur du
ciment. Dans son rapport de synthèse, le bureau d’études tente de donner des réponses objectives à des questions
déterminantes sur le prix et ses mécanismes de fixation, l’offre et la demande, le positionnement sur les marchés
régionaux et l’état financier du secteur. Chantiers du Maroc livre à ses lecteurs la conclusion générale de ce rapport.
Le secteur marocain du ciment est dominé par un nombre réduit de producteurs et caractérisé par une forte présence des
multinationales. Les unités de production des cinq industriels du secteur couvrent presque la totalité des régions du pays
et l’offre porte principalement sur deux produits normés : le CPJ 45 (60%) et le CPJ 35 (30%).
La capacité de production de ciment s’est développée considérablement au cours des dix dernières années pour répondre
aux besoins du marché local. Elle a crû de 7,2% entre 2000 et 2011. Cette évolution a été soutenue par le développement
du secteur du BTP. Aujourd’hui, la capacité de production dépasse la demande locale, même si le taux d’exploitation de
cette capacité reste assez élevé. Les importations et les exportations de ciment sont presqu’insignifiantes.
Le principal consommateur de ciment est le logement, suivi du bâtiment et des travaux publics. Le réseau de distribution
est dominé par les revendeurs qui peuvent vendre les produits de plusieurs producteurs. Ces revendeurs jouent un rôle
important dans la régulation du marché. Le transport du ciment fait partie intégrante des stratégies marketing des
producteurs.
La consommation marocaine de ciment est concentrée au niveau de six régions. La structure des parts de marché par
région révèle un partage tacite du marché national entre les 4 opérateurs historiques du ciment. Près de 40% des marchés
locaux (38% exactement) sont en situation de monopole ou quasi-monopole. Cinquante pour cent des marchés sont en
situation d’oligopole. Le prix du ciment au Maroc n’est réglementé par aucune autorité. Il dépend amplement des coûts
de l’énergie et du transport. Une certaine homogénéité du prix du ciment est constatée dans le secteur, dominé par 5
producteurs, ce qui peut donner l’impression d’un accord tacite sur le prix. La croissance du prix du ciment a plutôt été
modérée par rapport aux autres intrants stratégiques (sable, bois, acier, coût de l’énergie…). L’effet territoire est
relativement absent sur le prix du ciment, ce qui parait étonnant au premier abord. Cela peut toutefois s’expliquer par le
positionnement géographique des unités de production d’une part, et par le coût du transport de ce matériau périssable
d’autre part, qui rend les marchés relativement inaccessibles pour les mal-positionnés. La concurrence rude au niveau
du réseau de distribution joue en faveur d’une certaine régulation du marché.
L’arrivée sur le marché de CIMAT s’est opérée au détriment des grands producteurs. En un an, CIMAT a pu conquérir
une part de marché de 9% et livrer son ciment à 70% des régions du Royaume. Les parts de marché conquises par
CIMAT l’ont été principalement au détriment de LAFARGE et CIMAR.
La période 2007-2011 a enregistré une nette amélioration de la rentabilité du secteur. Cela est dû essentiellement au
développement du BTP. Le secteur du ciment est relativement plus endetté que les autres secteurs économiques. Sa
rentabilité économique est inférieure à celles de l’immobilier et des télécommunications. Sa rentabilité commerciale se
situe entre celles de l’immobilier et des télécommunications. Il en va de même pour la rentabilité financière.

Document 6 : Note de conjoncture HCP janvier 2013

NOTE DE CONJONCTURE N°21 • INAC-HCP • janvier 2013
L’année 2012 a été, relativement, morose pour le secteur du bâtiment et des travaux publics, en particulier, pour la
branche du bâtiment. Les signes d’essoufflement des activités de cette dernière se sont renforcés à la mi-2012, alimentés
par le recul significatif de la production et de l’utilisation des facteurs de production Cette tendance s’inscrit dans la
continuité du marasme, enclenché en fin 2008, ayant entraîné le secteur dans une phase de ralentissement conjoncturel.
Au terme de la deuxième moitié 2012, la contraction de l’activité a été plus prononcée, situant les fluctuations
conjoncturelles du secteur à leur niveau le plus bas depuis plus de sept ans. La valeur ajoutée aurait connu, durant les
deux derniers trimestres de 2012, des régressions annuelles de 1,6% et 0,5%, respectivement, avec des perspectives d’une
stagnation au premier trimestre 2013.
Affectée par cette conjoncture défavorable, la demande de matériaux de construction s’est affaissée, comme en témoigne
la chute des ventes de ciment entre le deuxième et le dernier trimestre 2012. En effet, les écoulements sur le marché du
ciment ont fortement régressé durant cette période, enregistrant une baisse annuelle de 9% au quatrième trimestre 2012
(hors effets saisonniers). Cette chute, qui augure d’un recul dans l’utilisation de cet intrant principal, a été accompagné,
en outre, par une baisse de la production d’autres matériaux de construction, en l’occurrence les produits carreaux et des
éléments en métal pour la construction.
Au niveau de la demande adressée au secteur, le flux net des crédits immobiliers, corrigé des variations saisonnières, a
reculé de près de 36,2% au troisième trimestre 2012, par rapport à la même période de l’année précédente.
Document 7 : Structure de l’offre

2011 2007
LAFARGE 42 % 38 %
 CIMAR 27 % 26 %
HOLCIM 21 % 17 %
ASMENT 10 % 10 %
CIMAT 9%

Document 8 : Prix du ciment

La marge commerciale dégagée par les cimentiers ressort en moyenne à 29%, comme l’estime le cabinet SIS consultant
ayant réalisé l’étude pour le compte du Conseil de la concurrence. Pour un prix de vente sortie usine avoisinant
actuellement 800 DH la tonne en moyenne, la marge brute est donc de près de 180 DH. Pour aller plus dans le détail,
l’étude décortique le coût de production du ciment (avant frais de distribution et frais généraux). L’énergie, poste le
plus lourd, représente le tiers de ce coût. Viennent ensuite les matières premières et consommables avec une part de
28% et la main-d’œuvre, l’entretien et les autres coûts qui représentent 27% du coût de production. Le reliquat (12%)
est rattaché aux amortissements.
Sur le marché du détail, en revanche, les prix suivent la seule loi de l’offre et de la demande, selon l’étude. L’on ne
peut toutefois s’empêcher de constater que les marges pratiquées s’établissent à un niveau relativement élevé. En
chiffres, les marges des grossistes représentent 10 à 15% du prix de vente sortie usine en plus de 10 à 15% de marge
qu’appliquent les détaillants. A tout cela, il faut encore ajouter une charge de 5 à 10% du prix facturé par le fabricant
couvrant le coût du transport. Au total, de la sortie usine au détaillant le prix du ciment peut s’apprécier de 40% pour
passer de 800 DH à plus de 1 100 DH la tonne. En remontant jusqu’au fabricant, il ressort que le prix de vente du
ciment rémunère pour près de 60% le producteur et les intermédiaires quand 40% seulement couvrent le coût de
production et de transport.
La Vie-éco du 02 novembre 2012)
 Extrait CNAEM 2014 :ADM

La société ADM vise le développement de son activité. À cette fin, l'analyse de l'évolution de son domaine
d'activité stratégique représente une information essentielle pour elle. La connaissance du secteur de la
concession autoroutière au Maroc, ses perspectives de développement ainsi que les compétences requises
pour réussir une stratégie ambitieuse de développement de ses activités.

À l'aide des annexes 1 à 7, vous répondrez aux questions suivantes :

1.1. Présenter d'une manière synthétique les caractéristiques de l'entreprise ADM et de son marché.

1.2. Réaliser le diagnostic stratégique interne d'ADM en appliquant le modèle des ressources et
compétences.

1.3. Identifier les compétences clés de succès d'ADM en matière de création de valeur pour les clients
;

1.4. Quel est le type de structure organisationnelle d'ADM ? Quels sont les avantages et les
inconvénients de ce type de structure organisationnelle ? Ce choix de structure vous paraît-il
compatible avec l'environnement général d'ADM ?

ANNEXE 1 : PRÉSENTATION DE LA SOCIÉTÉ NATIONALE DES AUTOROUTES DU

MAROC (ADM)

Mission :
La mission fondamentale d'ADM est la construction, l'entretien et l'exploitation du réseau autoroutier
que lui concède l’État. Chaque section d'autoroute concédée à ADM fait l'objet d'un contrat de concession
qui fixe les droits et obligations du concédant et du concessionnaire.

Éléments signalétiques :
Dénomination sociale : Société Nationale des Autoroutes du Maroc
Forme Juridique : Société anonyme
Siège social : Hay Riad, Rabat
Objet social présumé : la société a pour objet:
• La construction, l'entretien et l'exploitation d'autoroutes qui lui sont concédées par voie de
concessions ou contrats,
• La gestion, la protection et la conservation du domaine public dépendant du réseau de transport
mis à sa disposition,
• La création et l'exploitation de services touristiques, d'hôtellerie et de tout autre service dans la
proximité géographique de l'autoroute,
• L'exploitation et la gestion des biens immobiliers et mobiliers.
Source : ADM

ANNEXE 2 : ORGANIGRAMME D’ADM

 DIRECTION GÉNÉRALE

Division Contrôle & Qualité

DIRECTION DIRECTION DIRECTION DIRECTION DU

ADMINISTRATIVE DE DE DÉVELOPPEM
& FINANCIÈRE L'EXPLOITAT L'INGÉNIE
ENT
ION RIE
Division des ressources Division Exploitation Divsion d'Ingénierie
humaines et Sécurité d'Exploitation
Division des Etudes

Division d'Exploitation Division de la Stratégie

Division Financière
Commerciale et du Développement Division de Maîtrise
d'Ouvrage des Opérations
Division des Marchés et Division de Gestion de Division des Systèmes
Affaires Juridiques l'Infrastructure d'Information
Divison des Moyens
Centres d'Exploitation
Généraux Division des Travaux

Source : ADM
ANNEXE 3 : HISTOIRE DE L'AUTOROUTE AU MAROC
Le développement économique rapide du Maroc notamment depuis l'indépendance, a conduit la puissance
publique à mener une politique vigoureuse d'investissement dans le domaine desinfrastructures routières.
En 1956, le réseau routier bitumé n’était que de 14.500 Km.
Le développement de ce réseau et du trafic routier amenèrent les responsables à s'interroger sur la
meilleure façon de planifier et de concevoir les investissements routiers. En 1969 fut lancée une étude
générale du secteur des transports qui montra que l'accroissement général annuel du trafic routier était très
important puisque de l'ordre de 6% exponentiel par an, correspondant à un doublement tous les 12 ans.
L'étude fit ressortir également l'importance du trafic routier entre Casablanca et Rabat. Ceci est dûau fait
que les régions entourant ces deux villes représentent plus de la moitié de l'activité économique du pays
et que le trafic depuis Casablanca et à destination du Nord et de l'Est du Maroc passe obligatoirement par
Rabat du fait de l'étroitesse de la plaine côtière.
Dès 1972 fut lancée une étude économique portant sur la conception des aménagements routiers à
prévoir entre Casablanca et Rabat. A l'époque, le trafic routier entre les 2 villes était assuré par trois tracés
routiers sensiblement parallèles reliés entre eux par des bretelles de raccordement :
• La route côtière longeant le littoral et se composant de la RS 111 de Casablanca à Mohammédia et
la RS222 jusqu'à Rabat, cette dernière comportant en son milieu un tronçon commun avec la RP
36 pour le franchissement de l'oued Cherrat.
• La RP36 conçue comme voie à grande capacité mais réalisée d'une façon discontinue sur cinq
tronçons distincts.
• La RP1 de conception ancienne, liaison routière normale entre Casablanca et Rabat. Ce réseau
d'écoulement du trafic était gêné par :
o Les caractéristiques médiocres de la route côtière et son utilisation par un trafic de desserte
des sites balnéaires.
o Les discontinuités de réalisation de la RP 36 dont 2 sections étaient à réaliser.
o L'existence de deux sections à relief difficile (franchissement des oueds Mellah et Nefifikh)
sur la RP1 ce qui entraînait des phénomènes de congestion de la circulation, et la limitation
à 12 tonnes de la force portante des Ponts suspendus franchissant les oueds Cherrat et
Yquem. En 1971 le trafic routier global entre Casablanca et Rabat était de 8300 véh. /jour
dont 25% de poids lourds.
L'étude établissait que jusqu'en 1984 le taux d'accroissement serait de 8% exponentiel par an soit 12.000
véh /jour en 1976 et 18.000 véh. /jour à l'horizon 1980 et qu'a l'horizon de 15 à 20 ans seule une autoroute
était en mesure de répondre à la demande de trafic, le taux de rentabilité d'un tel investissement étant très
important puisque estimé à 25%.
On estime en moyenne une autoroute rentable à partir d'un niveau de trafic de 10 à 12.000 véh./j. Entendu
dans des conditions normales de vitesse, de confort et de sécurité, l'étude de toute séquence d'aménagement
routier entre Casablanca et Rabat devait donc tenir compte de la nécessité de déboucher sur ce stade ultime.
Décision étais donc prise de lancer en construction la première autoroute marocaine entre Casablanca et
Rabat.
Source : ADM
ANNEXE 4 : PRINCIPALES CARACTÉRISTIQUES DES CONCESSIONS AUTOROUTIÈRES
ACCORDÉES À ADM

L'expérience autoroutière marocaine ne se distingue pas particulièrement de celle des autres pays qui nous
ont précédé sur ce chemin. Après un démarrage assez lent, le cours des événements s'est accéléré puisque
d'une conception administrative exclusive, on est passé à des concessions avec péage. Une analyse
rétrospective permet de distinguer plusieurs phases :
1ère phase 1969-1979: Cette période se distingue par les tentatives de rationalisation des choix
budgétaires. Cette rationalisation a conduit à opter pour les autoroutes sur les couloirs circulés pouvant
connaître des situations de congestion plutôt que de continuer à faire des aménagements de capacité sur
les routes existantes. En 1975 a été lancée la construction de l'autoroute Casablanca-Rabat (l'autoroute
Casablanca (PK11)-Oued Cherrat (PK44+500)). Cette construction se fera par phases, sur fonds
budgétaires et s'étalera jusqu'en 1987 (soit plus d'une décennie). Pour l'anecdote, cette construction a
bénéficié du premier prêt de la Banque Mondiale dans le secteur routier.
2ème phase 1979-1989: Cette période est marquée par de fortes pénuries budgétaires et le démarrage du
programme d'ajustement structurel. La contrainte budgétaire incitait à développer de nouveaux
mécanismes de financement pour faire face aux besoins d'investissements. Le département de
l’Équipement avait bien engagé à la fin des années 70 la construction de l'autoroute Casablanca - Rabat,
hors péage. Les restrictions budgétaires avaient cependant fortement ralenti le rythme de construction et
ne garantissaient pas de ce fait une poursuite normale d'un programme autoroutier.

De nouvelles études de transport et de trafic lancées dans la décennie 80, annonçaient une prochaine
congestion des corridors de transport les plus circulés et ont convergé par la suite vers l'établissement d'un
schéma d'armature autoroutier qui a défini 1 500 km d'autoroutes à réaliser à l'horizon 2010. Un appel
d'offres international pour une concession privée, celle de Casablanca - Kénitra, s'est révélé infructueux.
Cette phase a été caractérisée par la construction de l'autoroute oued Cherrat(PK 44+500) - Rabat (PK70).
3ème phase 1989-1999 : on assiste à une première accélération du programme autoroutier avec la création
en 1989 de la Société Nationale des Autoroutes du Maroc (ADM) et la mise en place de concessions
autoroutières sous péage. Cette période a été marquée par plusieurs événements avec un rôleactif de l’État
dans tous les domaines juridique, technique, économique et financier. En 1999, le réseau d'autoroutes était
inférieur à 400 Km.
4ème phase à partir de 1999 : cette période verra l’entrée en action du Fonds Hassan II pour le
Développement Économique et Social dont la première contribution au capital d’ADM remonte à 2000
pour la réalisation de l’autoroute Tétouan- Fnideq. D’autres conventions entre le Fonds et ADM par
lesquelles le Fonds participe au financement du périmètre autoroutier seront passées en 2002, 2004 et 2006
pour porte au final la part du Fonds dans le capital d’ADM à 4600 millions de dirhams. A partir de 2003,
la réalisation des travaux va connaître une seconde accélération que permettra la garantie de l’État étendue
aux emprunts obligataires structurels. Un premier contrat programme entérinant ce dispositif a été signé
en 2004 entre l’État et ADM, pour la période 2004- 2008 et avec pour objet la réalisation de nouvelles
sections.

Un second contrat programme, pour la période 2008- 2015, passé en juillet 2008, allait entériner les
conditions de réalisation par ADM de sections autoroutières additionnelles pour porter le réseau
autoroutier concédé à ADM à 1800 Km, en totalité mis en service en 2015.

Source : ADM
ANNEXE 5 : Coopération scientifique pour un développement durable : Économie de l'eau par
compactage à sec des sols dans leur état naturel dans le cadre des remblais pour autoroutes

La Société nationale des autoroutes du Maroc (ADM) et la Faculté des sciences et techniques de
l'université Cadi Ayyad à Marrakech (FST-UCAM) ont signé une convention de partenariat scientifique
portant sur l'innovation des méthodes de construction d'infrastructures routières tenant compte du
développement durable. L'économie de l'eau par compactage à sec des sols dans leur état naturel lors de
la construction des remblais des routes et des autoroutes est l'axe de recherche principal de cette
convention.

Conventionnellement, le compactage des sols pour remblais routiers nécessite des quantités importantes
d'eau pour obtenir la densité optimale requise afin d'éviter des tassements induisant des déformations de
la chaussée sous l'effet du trafic. On comprend alors que si on parvient à compacter à sec les remblais, on
dégage un intérêt d'autant plus important que la ressource hydrique est rare, précise la même source,
expliquant qu'une seconde piste opportune à suivre est de pouvoir réutiliser les sois locaux, présents à
l'état sec voir très sec, issus des déblais, sans avoir à les rejeter et les mettre en dépôt. Des tentatives de
ce type ont été expérimentées avec succès et à grande échelle sur les autoroutes Settat-Marrakech et
Marrakech- Agadir.

C'est donc un approfondissement de cette démarche que doit permettre l'étude envisagée dans le cadre
du partenariat ADM-FST-UCAM, souligne le communiqué, notant que les résultats escomptés doivent
permettre d'établir des recommandations précises quant à l'emploi des matériaux en terrassement dans leur
état sec ou très sec et éditer des prescriptions sous forme d'un manuel de bonnes pratiques.

Ce partenariat fait partie de sa stratégie qui met l'accent sur l'approche open innovation visant, entre autres,
le renforcement de l'ouverture collaborative avec les organismes de recherches, l'émergence de réseaux et
l'organisation de manifestations scientifiques communes, devant contribuer à un plus grand rapprochement
entre l'université et son environnement socioprofessionnel.

Source : ADM

ANNEXE 6 : Maintien de la certification ISO 9001 version 2008 pour l'intégralité des activités de la
Société Nationale des Autoroutes du Maroc

La Société nationale des autoroutes du Maroc (ADM) vient de passer avec succès un audit de maintien
de la certification de conformité de son système de management aux exigences de la norme ISO 9001
Version 2008, et ce, pour l'intégralité des activités de la société, qui couvrent la construction des autoroutes
neuves et l'exploitation des autoroutes en service, ainsi que tous les processus de managementet de support
de la société.

La certification d'ADM est délivrée par le cabinet Bureau Veritas Certification, n° 1 mondial dans le
domaine de la certification des systèmes de management de la qualité. Elle est délivrée conformément aux
accréditations des deux organismes nationaux, anglais et français : le Service d'Accréditation du Royaume-
Uni (UKAS) et le Comité Français d'accréditation (COFRAC).

Dans le cadre de son audit, le cabinet Bureau Veritas a passé en revue les dispositions appliquées par ADM
pour le déploiement des activités de construction, d'entretien et d'exploitation des autoroutes, ainsi
que les dispositions déployées par les processus de management et de support de la société. Cet examena été
opéré au niveau des Entités centrales de la société, d'un chantier de construction d'autoroute neuve et d'un Centre
d'Exploitation d'une autoroute en service.

L'audit de maintien de la certification de conformité du système de management d'ADM aux exigences de la

norme ISO 9001 Version 2008 n'a fait relever aucun écart par rapport aux exigences de la norme ISO 9001
Version 2008. Il a, par ailleurs, mis en relief plusieurs points fort soulevés par le cabinetd'audit dans son
rapport (fort engagement dans la démarche du progrès, implication de l'ensemble du personnel, communication
interne, développement de projets structurants visant l'amélioration des services destinés aux usagers des
autoroutes...)

Pour rappel, ADM avait commencé par mettre en place, en 1993, l'assurance qualité dans les chantiers de
construction des infrastructures autoroutières. Elle a introduit en 2000, un système de management par projet
pour la construction des autoroutes neuves et, en 2003, un système de management de la qualité dans le domaine
de l'exploitation des autoroutes en service et qui a été distingué, en 2004, par l'obtention du certificat de
conformité aux exigences de la norme ISO 9001 version 2000. Par ailleurs, ADM avait décroché le prix national
de la qualité dans la catégorie des grands organismes de service. Ensuite, et à partir de 2008, ADM a développé
un système de management global qui couvre l'ensemble de ses activités et intègre tous les systèmes de
management déployés par la société auparavant. Ce système de management intégré a été audité et certifié
conforme aux exigences de la norme ISO 9001 Version 2008 en juin 2009 et cette conformité a été auditée lors
d'un premier audit de maintien concluantréalisé en juin 2010.

Source : ADM
ANNEXE 7 : ADM met en place une solution monétique

ADM, en partenariat avec HPS, a mis en place une solution globale de gestion des moyens de paiements et de
services liés au péage.
Le développement de cette solution a été entamé en 2010. Elle s'inscrit dans un plan vaste de modernisation du
service aux usagers et concrétise un modèle d'entreprise performante et technologique.

De nouveaux moyens pour s'acquitter du péage sont supportés par cette solution, en particulier les TAG du
télépéage, les cartes d'abonnement multifonctions post ou prés-payées et à terme, les cartes bancaires nationales
et internationales. Des canaux rapprochés de vente à travers Internet, les GAB, des bornes sur les aires de services
et des points de vente partenaires sont aussi couverts par ce nouveau système.
La gestion de la relation client et des services à valeur ajoutée pour les porteurs de cartes, est également prévue
dans le système. La solution permet en particulier aux clients abonnés de suivre leurs comptespar Internet, de
disposer s'ils le souhaitent, du service gestion de la flotte et de la traçabilité des itinéraires.
Au-delà des objectifs de ce projet, ADM travaille sur l'extension du périmètre de la solution à d'autres activités
métiers. Il s'agit en priorité de la gestion des deux premiers parkings sécurisés construits par ADM et gérés par
sa filiale avant d'implémenter une gestion plus large du stationnement.

Source : ADM
 Extrait CNAEM : MED PAPER (2019)

Malgré ses difficultés, le marché du papier reste encore porteur. Les producteurs peuvent tirer profit de la demande des
entreprises, des efforts d’alphabétisation et du développement de la grande distribution. Bien que l'industrie marocaine du papier
et carton reste sensible aux fluctuations du coût de la matière première, les entreprises du secteur, dont MED PAPER,
s'investissent progressivement dans une automatisation des processus de production leur permettant de s'adapter aux nouvelles
conditions concurrentielles et de se délier des contraintes des coûts de production.

En vous basant sur les annexes 1 à 4, vous répondrez aux questions ci-dessous :

1. Caractérisez l’environnement de la société MED PAPER en utilisant le modèle PESTEL. En déduire les
opportunités et les menaces possibles.
2. Identifiez les forces et les faiblesses de la société MED PAPER en utilisant l’approche par ressources et
compétences.
3. Quelles sont les stratégies globales adoptées par la société MED PAPER ? et Quels en sont les risques associés ?
4. Résumez les principaux axes du plan d’ajustement proposé par MED PAPER en mettant en évidence leur
cohérence avec les problèmes qu’elle traverse

Annexe 1 : Le secteur du papier et carton n’a pas profité de l’interdiction des sacs en plastique

Un peu plus d’une année après son entrée en vigueur, la loi «Zéromika» n’a pas eu l’effet escompté sur l’industrie du papier. «
Notre profession a accompagné la mise en place de la loi 77/15 d’éradication des sacs en plastique depuis son entrée en vigueur
en investissant plusieurs millions de DH. L’objectif était de renforcer le parc machine pour proposer des substituts en papier.
Aujourd’hui, les opérateurs se retrouvent à tourner leurs machines quelques heures par mois », concède Mounir El Bari,
président de la Fifage. Selon lui, la raison de ce manque à gagner est le retour progressif des sacs en plastique dans le marché
malgré l’effort louable du ministère de tutelle. L’utilisation des sacs en tissu comme substitut pourrait également expliquer ce
ratage si l’on observe sur le terrain leur taux de pénétration, en l’occurrence dans les grandes surfaces et les commerces. Autre
problématique du secteur : la pénurie mondiale du papier combinée à la nouvelle orientation à l’export des acteurs locaux de la
collecte du vieux papier et carton, ce qui a, selon Mounir El Bari, à maintes fois, mis à l’arrêt les lignes de production de GPC
et CMCP-International Paper, deux acteurs clés du marché marocain. Néanmoins, le secteur du papier et du carton
demeure généralement sur une dynamique de croissance estimée à 3%.

Source : La VIE ECONOMIQUE du 15/7/17

Annexe 2 : Industrie du papier : Les derniers rescapés de la filière

Concurrence, manque d’innovation, consommation stagnante, production énergivore et moins efficiente… L’industrie du
papier bat de l’aile. Dix entreprises ont mis la clé sous le paillasson ces dernières années entraînant la perte de près de 2.500
emplois. «Deux entreprises sur les cinq restantes agonisent», alerte Jalil Benddane, président de l’Association des fabricants de
cahier au Maroc. Parmi les opérateurs, encore en activité, figurent Mapaf, Imprimerie Moderne, Promograph, Sopalem, et Med
Paper. Ils réalisent 95% de leur chiffre d’affaires durant la rentrée scolaire (entre août et octobre).
Les producteurs pointent du doigt les importations massives en provenance de la Tunisie qui les concurrencent déloyalement.
La consommation moyenne de cahiers scolaires s’élève à 21.000 tonnes dont le tiers absorbé par les importations tunisiennes.
S’y ajoutent des importations d’Espagne et du Portugal mais qui restent minimes. La consommation de papier et carton reste
faible au Maroc. Elle s’établissait à 15 kg/ hab en 2013 contre 313 kg/hab pour la Belgique, 254 kg/hab pour l’Allemagne et
241 pour l’Autriche. Côté investissement, c’est l’accalmie en attendant des jours meilleurs. Après un arrêt de production, les
fabricants de papier ont relancé la machine depuis 2009.

Il faut admettre que dans cette crise, les entreprises ont également leur part de responsabilité. Il y a un manque criant
d’innovation et de diversification. Le cahier scolaire représente 95% du chiffre d’affaires du secteur. Un effort devrait être
consenti par les acteurs pour monter en compétitivité afin de pouvoir faire face à l’ouverture totale des frontières. Les opérateurs
devront également se recentrer sur des métiers à plus forte valeur ajoutée. L’industrie du papier est très capitalistique et demande
un soutien permanent des banques pour les investissements dédiés à la rénovation et à l’augmentation de capacité.

Le marché marocain du papier est dominé par trois majors : l’acteur historique CMCP qui produit 100.000 tonnes par an à base
de papier recyclé. L’usine GPC du groupe Chaâbi, fabrique chaque année 60.000 tonnes à base de vieux papiers et cartons.
Med Paper en perte de vitesse (20.000 tonnes par an) est spécialisée dans le papier pour impression et écriture à base de pâte
vierge, mais aussi de papier recyclé.

Le Marocain consomme très peu de papier : 20 kg par an et par habitant, versus 11kg il y a 10 ans et 15 kg il y a 5 ans. La
consommation du carton par an et par habitant a atteint 8,5 kg. Le Maroc consomme 650.000 tonnes de papier par an, dont 30%
provient du recyclage. Le reste est importé. Le challenge est d’augmenter la part du papier consommé à 50% en 2020 contre
80% dans des pays avancés comme l’Allemagne ou le Japon.

Med Paper préconise plusieurs mesures pour relancer la machine. Parmi les pistes, la réduction des effectifs et la formation
d’un capital humain spécialisé afin d’améliorer la productivité. S’y ajoute la modernisation et l’automatisation de l’outil de
production ainsi qu’une utilisation de technologies performantes afin de réaliser des économies d’échelle. Il est également
recommandé le recours à des techniques de production moins énergétivores et plus efficientes, compte tenu du renchérissement
des prix de l’énergie. Le développement de la filière passera également par la multiplication des mouvements de
rapprochements et de partenariats visant l’optimisation de la taille de l’industrie marocaine du papier et carton.

Source : L’ECONOMISTE du 08/10/2018

Annexe 3 : Organisation de l’activité de MED PAPER

MED PAPER, est le fruit de la fusion entre Papelera De Tetuan et Safripac. La société opère dans l’industrie papetière. Elle est
spécialisée dans la fabrication et la transformation du papier pour impression, édition, écriture et emballage (alimentaire et
industriel). Elle dispose d’une gamme de produits diversifiée, comportant également des produits finis bureautiques et scolaires.

Afin de répondre aux attentes de ses différents segments de marché, MED PAPER se positionne sur différentes familles de
produits (Le papier pour impression et écriture ; Les produits scolaires ; Les produits bureautiques ; Le papier emballage)

L’usine de fabrication de MED PAPER, implantée dans la zone industrielle de Moghogha à Tanger, réalise deux principales
activités : La production de papier et la transformation de papier.

Concernant la production de papier, l’usine de MED PAPER dispose de deux machines opérationnelles d’une capacité théorique
globale de 45 000 tonnes par an,
 Pour ce qui est de la transformation de papier, MED PAPER dispose d’un atelier de transformation de plusieurs machines
réparties sur quatre lignes de transformation (y compris celle du cahier scolaire et du sac à papier).En matière de développement
de son activité, MED PAPER a acheté en 2015 trois (3) nouvelles machines et en 2016 deux (2) nouvelles machines de
fabrication de sachets pour faire face à une demande en croissance continue sur le segment du sac à papier. Il s’agit plus
précisément de la Machine à sachets HOLWEG, la machine à sachets GL et la machine à sachets italienne (2015), et des
machines à sac ZD-F450 et ZD-F260 (2016).Par ailleurs, MED PAPER dispose d’un laboratoire d’essais et de recherche &
développement pour apporter de façon continue des innovations sur ses produits et satisfaire ainsi les nouvelles attentes de sa
clientèle. MED PAPER gère aussi tout un processus et circuit de recyclage du vieux papier et de ramassage du papier à travers
ses 3 dépôts. L’entité a aussi noué divers partenariats à travers le Maroc avec des entreprises spécialisées dans le traitement et
le ramassage du vieux papier.

MED PAPER commercialise ses produits au travers d’une équipe de commerciaux supervisés par un directeur. Chacun des
commerciaux est responsable d’un portefeuille rattaché à un segment d’activité en particulier. Afin de promouvoir la qualité de
ses produits et d’assurer la fluidité de sa communication externe, MED PAPER mène une politique marketing active
(participation aux foires, réalisation d’enquêtes de satisfaction client, publicitaires et présence sur le web). La société adopte
également une politique tarifaire spécifique et adéquate à chaque segment de client (industriels, imprimeurs, revendeurs,
transformateurs et confectionneurs). Source : MED PAPER

Annexe 4 : Plan de restructuration de MED PAPER

Med Paper, entend se spécialiser et en se concentrant sur le cœur de son métier en vue de maitriser au mieux son process et ses
coûts. Pour les besoins de sa restructuration, Med Paper dispose d’un programme d’ajustement qui s’articule autour d’actions
d’ordre technologiques, commerciales et financières. L’objectif est d’améliorer sa compétitivité, répondre aux exigences de la
clientèle et réduire son endettement et ses coûts de production. Plusieurs mesures sont arrêtées :

− Développer l’efficacité énergétique pour arriver dans les 3 prochaines années à réduire la part de l’énergie dans les coûts de
production à 10% au lieu de 20%. Dans cette perspective elle engagera à court terme un audit énergétique.

− Rajeunir le personnel de production en assurant sa formation ;

− Optimiser les charges financières grâce au remboursement des crédits bancaires au moyen de la vente du foncier non exploité
de la société. Cette mesure permettra de réduire les encours bancaires de 70%.

− La modification des transformateurs de moyenne tension pour réduire la consommation de l’électricité ;

− La mise en marche de nouvelles machines pour la création de nouveaux produits : Il s’agit de machine de fabrication des sacs
en papier, des sachets, du kraft melon et renforcé et du papier poussin.

− La mise en place d’un plan de marketing

Source : Rapport du MID

 Extrait CNAEM 2020 : INGELEC

Malgré un contexte économique morose, INGELECO connaît une croissance continue de son
chiffre d’affaires. Grâce à la mobilisation de ses ressources et compétences elle a su développer
des avantages concurrentiels qui lui ont permis de s’adapter aux évolutions de son
environnement et de conquérir de nouveaux marchés.
En vous appuyant sur la présentation générale de l’entreprise et les annexes 1 à 4, vous
répondez aux questions ci-dessous :
1.1. Analysez l’environnement de l’entreprise ; Identifier ses principales
tendances.
1.2. Indiquez les facteurs clés de succès de l’industrie électrique.
1.3. Qualifiez les choix stratégiques de l’entreprise et discutez leur pertinence.

Annexe 1 : Données sectorielles

L’industrie électrique compte près de 180 sociétés et plus de 20.000 emplois. Elle est composée de cinq
principales filières (fils et câbles, matériel de distribution et de commande électrique, instruments de
mesure et de contrôle, piles et accumulateurs, matériel d’éclairage, transformateurs et générateurs).
L’industrie réalise une production de plus de 12 milliards de DH, une valeur ajoutée de plus de 3,7
milliards de DH et un chiffre d’affaires à l’export avoisinant les 3 milliards de DH.
Les activités de fabrication de fils et câbles isolés ainsi que de matériel de distribution et de commande
électrique se taillent la part du lion des revenus à l’export avec 86% du business, 79% des
investissements, 72% de la production et 65% de la valeur ajoutée de l’industrie électrique.
Le secteur électrique présente de réelles perspectives de développement, favorisées notamment par :
• Les programmes d'habitat social et l'amélioration des conditions de vie du monde rural ;
• Le développement du secteur de l'automobile, contribuant à l'épanouissement de filières telles que les
faisceaux de câbles et les accumulateurs électriques ;
• Les projets d'envergure prévus par l'ONEE, notamment la construction de plusieurs centrales
électriques ;
• La pénétration progressive des marchés africains ;
D’après www. Fenelec.ma
Annexe 2 : Entretien avec le président de La Fédération Nationale de l'Electricité, de
l'Electronique et des Energies Renouvelables « Fenelec »
Comment appréciez-vous la situation des secteurs de l’électricité, de l’électronique et des énergies
renouvelables ?
Le secteur électrique a connu au premier semestre 2017 une stagnation due, d’une part, au retard de
lancement de plusieurs projets d’infrastructures et d’investissements en raison des longues
tergiversations sur la composition du gouvernement, et, d’autre part, au repli qu’ont connu certains
secteurs tels que le BTP qui a enregistré à fin avril une contraction de 5,3%. (…)
Qu’en est-il exactement de l’état de santé des opérateurs et du niveau de la demande ?
Le secteur est composé à plus de 90% de PME qui se battent pour leur survie et pâtissent des problèmes
structurels de notre économie. Malgré cela, les entreprises qui ont fait le choix de l’innovation se
distinguent au niveau local et international.
Dans le secteur électrique, la structure de la demande est en grande partie locale. Elle est portée par les
projets d’infrastructures, de bâtiments industriels, de nouvelles niches comme la domotique et
l’efficacité énergétique. La demande extérieure provient essentiellement d’Afrique de l’Ouest. (…)
Quelles sont les difficultés rencontrées par le secteur en matière de délais de paiement, d’accès aux
marchés publics et nationaux, de retard de l’instauration de la préférence nationale du point de vue
de la compensation industrielle ?
Les délais de paiement des principaux donneurs d’ordre du secteur se sont certes nettement améliorés,
mais ils restent très loin de la norme contractuelle. Ce qui pénalise lourdement la PME qui, au lieu de
se développer et de créer de la valeur ajoutée, est acculée à financer la trésorerie du donneur d’ordre.
D’un autre côté, des efforts louables ont été menés par l’Etat et d’autres organismes publics pour faciliter
l’accès aux marchés en termes de procédures, de conditions d’éligibilité et de documents… Mais ceci
reste très insuffisant eu égard à nos attentes. (…)
Sur un autre registre, notre dernière réunion avec le ministre des énergies, des mines et du
développement durable, nous rassure quant à l’application de la préférence nationale au produit «Made
in Morocco».
Quelles sont les perspectives du secteur et les priorités de la Fenelec ?
A l’occasion de la réalisation de l’étude contrat programme Fenelec-Gouvernement, nous avons identifié
et chiffré les perspectives des trois secteurs de la fédération. Ce projet qui rentre dans le cadre du
programme d’accélération industrielle sera concrétisé très prochainement. En attendant, nous travaillons
sur des chantiers prioritaires tels que l’export, la formation, la normalisation, la fiscalité, la
réglementation, l’amélioration des paiements et l’accès au financement…
Le Programme d’électrification rurale globale (PERG) étant achevé, les entreprises du secteur ont-
elles enclenché leur transformation pour répondre à la demande du secteur des énergies
renouvelables et ses projets tels que Noor ?
Les entreprises du secteur électrique se sont déjà adaptées à la nouvelle donne en s’orientant vers
l’export ou vers d’autres niches locales. (…)
Qu’en est-il des contrats de performance devant être signés avec le ministère de l’industrie, du
commerce, de l’investissement et de l’économie numérique ?
Aujourd’hui, nous effectuons les derniers réglages suite à l’étude sur les trois secteurs que nous avions
commandée.
La vie économique 27 juillet 2017
Annexe 3 : Entretien avec M. F. SEKITI, Président Directeur Général d’INGELECO
Le succès D’INGELECO est dû à quoi ?
(…) C’est donc une action collective nécessitant une forte implication de tous les salariés du groupe
pour maintenir le cap, sans omettre aussi le département recherche-développement considéré comme la
clé de voûte pour toute entreprise qui ambitionne d’être compétitive. Il s’agit d’un management moderne
qui place le client au cœur de ses préoccupations. Ceci étant dit, c’est un processus d’amélioration
continu basé en quelque sorte sur le principe du «Kaizen».
INGELECO est aujourd’hui leader dans son activité au Maroc et près de 40% de sa production est
dédiée à l’export. Pouvez-vous nous parler de votre stratégie à l’international ?
Pour être un acteur crédible à l'international dans le domaine de l'électricité, il est impératif de disposer
de normes et de standards électriques susceptibles de nous ouvrir de nouveaux espaces géographiques.
L'essentiel des produits INGELECO sont certifiés NM (Norme Marocaine), NF (Norme Française) et
VDE (Norme Allemande). Aujourd'hui si nous réalisons près de 40% de notre CA à l'export c'est grâce
à une subtile combinaison de facteurs-clés de succès : des produits de qualité conformes aux normes, un
juste prix de vente, une proximité géographique, une présence commerciale continue, un
accompagnement marketing adapté à la culture spécifique des marchés cibles. Historiquement c'est
l'Afrique de l'Ouest qui réalise l'essentiel de notre CA Export, le reste nous provient de l'Europe et de la
France en particulier où nous sommes présents dans la distribution professionnelle uniquement à travers
des enseignes comme CGED ou CEF.
Que représente pour vous le marché de l'Afrique en terme d’opportunités et avez-vous une politique
différenciée en matière de développement sur ce continent ?
Le marché d'Afrique de l'Ouest nous est acquis et devrait l'être encore pour de nombreuses années. Si
vous regardez une photographie prise de nuit vue du ciel vous remarquerez que l'Afrique est plongée
dans l'obscurité dans la plupart des marchés où nous sommes représentés. La croissance est dans cette
région du globe et notre volonté est d'accompagner ces pays émergents à travers leurs programmes
d'électrification. En Afrique sub-saharienne nous nous appuyons sur un réseau de distribution structuré
dans des pays comme le Sénégal, la Côte d'Ivoire, le Gabon, le Cameroun, ... Les autres pays où l'absence
de distribution formelle est la règle, nous travaillons avec des agents commerciaux qui drainent vers
nous des clients très actifs dans le domaine de la quincaillerie.
Comment faites-vous face aux différentes contraintes liées à ce marché ?
Le pire ennemi de l'export c'est le temps. Plus tôt nous livrons, plus tôt nous pouvons travailler sur les
prochaines ventes et continuer à booster notre croissance. Entre le moment où nous chargeons un
container et son arrivée à destination, il peut s'écouler de 3 à 8 semaines hors délai de fabrication. Pour
pallier à cet obstacle nous disposons d'un stock toujours disponible égal à 2 mois de vente. Nous incitons
nos distributeurs à faire de même pour soutenir la demande du marché. Hormis cette contrainte de temps,
nous devons également trouver des réponses liées aux modalités de paiement et au risque pays. Nous
demandons donc à nos clients de nous payer pour moitié à la commande, le solde contre-documents.
Enfin, je citerai une autre contrainte associée à la prolifération de la contrefaçon asiatique. L'Afrique est
un marché de prix essentiellement, les produits chinois contrefaits y trouvent très naturellement leur
place. Pour combattre le fléau de la contrefaçon, nous menons régulièrement des actions de
sensibilisation à l'attention des utilisateurs de nos produits.
INGELECO organise tous les 2 ans les « Rencontres Partenaires Export ». De quoi s’agit-il et quel
est l’objectif de ces rendez-vous ?
Il ne peut y avoir d'export sans l'existence d'un lien continu entre INGELECO et ses partenaires. Inviter
nos clients au Maroc participe à une double vocation : renforcer nos relations commerciales et faire
découvrir notre beau pays à nos convives. Nous essayons de varier les destinations et les thèmes retenus.
Cette année nous avons choisi El Jadida et sa région avec pour thème de la rencontre "Partageons nos
Valeurs". Lors de ces moments privilégiés, nous profitons différemment de nos amis et partenaires, nous
prenons le temps de leur présenter nos résultats, nos nouveautés, comme les lampes INGELECO que
nous commençons à commercialiser au Maroc depuis peu ainsi que le projet de fabrication des
interrupteurs tactiles antimicrobiens.
Du 2 au 9 juin 2018, INGELECO participera à la fois à la 6ème Caravane de l’Export en Afrique et
au 4ème Forum Maroc-Afrique Elec à Ouagadougou. Quel bilan faites-vous de vos participations
précédentes et quelles sont vos attentes par rapport à ces missions ?
Nous participons à la Caravane Export depuis la première édition. Nous y trouvons quelques
opportunités d'affaires auprès des Directeurs de Régie d'Electricité et de quelques autres décideurs dans
le domaine de l'énergie électrique. Il nous arrive de profiter de l'occasion qui nous ait offerte pour mettre
un pied dans un marché où l'accès est plus difficile. Cette initiative si, elle ne dure pas dans le temps,
risque, à terme de s'essouffler. Les représentations diplomatiques du Royaume doivent prendre le relais
et se doter de cellules commerciales et économiques pour assister n'importe quel opérateur économique
dans ses activités de prospection. Depuis quelques années, les banques nationales gagnent en visibilité
sur le continent. Elles ont aussi un rôle fondamental à jouer dans l'accompagnement de l'exportateur
marocain fraîchement débarqué dans un pays où l'information est rare voire inexistante. Aujourd'hui,
l'information est le nerf de la guerre commerciale que nous livrent nos concurrents les plus sérieux, la
Turquie par exemple qui gagne chaque jour davantage de terrain.
Comment se profile l’année 2018 pour INGELECO ? Et quelles sont vos perspectives ?
En un peu plus de 5 ans nous avons plus que triplé notre chiffre d'affaires à l'export. INGELECO, connaît
une croissance continue à deux chiffres malgré un contexte économique relativement morose. Notre
Groupe continue d'engager des investissements importants pour soutenir son leadership Arabo-Africain,
de chercher et de trouver des points de croissance en s'appuyant sur son département R&D, de recruter
et de former des talents qui porteront nos espoirs de croissance au-delà de nos frontières.
Envisagez-vous un jour vous introduire en bourse ?
C’est une idée qu’on cogite de temps en temps. Pour le moment, ce projet ne figure point sur l’agenda
des décideurs de l’entreprise à court terme.
www.bmcetrade.co.ma
Annexe 4 : L’agilité du système de production d’INGELECO
Devant faire face à de grosses commandes, INGELECO essaie toujours d’avoir une marge de
manœuvre en ayant un stock à disposition. L’espace de stockage couvre ainsi une superficie de
15.000 m2. « L’entreprise doit être très réactive car notre catalogue comprend 3000 références.
Il y a une très grande variété et il faut une très grande agilité et notre objectif est de satisfaire la
demande dans un délai de 7 jours, sauf si c’est une grosse commande industrielle » explique
Mourad Benamar, directeur de production d’INGELECO. Par ailleurs, Les approvisionnements
sont faits sur la base de contrats à long terme qui permettent une grande maîtrise des coûts et
une stabilité de qualité.
Parmi ses cinq sites de production, un est dédié aux automatismes. INGELECO a concentré
tous les robots qui transforment plusieurs métaux par des procédures automatiques de fraisage
en des pièces destinées à l’assemblage. Les équipements électriques fabriqués sont testés dans
un laboratoire de contrôle de qualité qui permet de vérifier l’endurance des produits, leur bon
comportement face à l’humidité, la pluie, la poussière et l’eau saline.
Afin d’améliorer la gestion de sa production, INGELECO a lancé depuis 2012 la démarche de
Lean manufacturing (production optimale et agile) sur le modèle Toyota, déployée actuellement
sur une ligne de production dans le cadre de l’initiative Inmaa (…). De même, elle a procédé à
la création d’un service ordonnancement « pour donner des délais aux clients et un service
d’amélioration continue qui cherche les niches à améliorer et les gaspillages à éviter ». Cette
démarche a permis, une augmentation des niveaux de production de 15 à 20% pour certains
produits, une augmentation de la productivité de 10% et des gains substantiels.
L’implémentation d’un tableau de bord de suivi de la production en temps réel est le dernier
projet en date sur lequel travaille actuellement INGELECO avec un investissement consenti de
4 MDH.
D’après challenge.ma (adapté)
Annexe 5 : Site web INGELECO pour les professionnels
Depuis une dizaine d’année, INGELECO utilise l’internet dans l’objectif d’élargir sa stratégie de
communication et d’accroitre sa visibilité auprès des clients, des partenaires et des prescripteurs. En
effet, elle dispose de deux sites web totalement indépendants : le site le plus ancien
(www.INGELECO.ma) pour le grand public, et un autre site destiné aux professionnels
(www.INGELECO-PRO.ma), et qui est toujours en cours d’amélioration.
Le site web INGELECO-PRO est un site web catalogue (il n’est pas destiné au e-commerce), statique
et vieillissant, composé d’une vingtaine de pages. Les pages proposées, peu élaborées, on y propose le
catalogue produit de l’entreprise, ses solutions, ses projets et les services destinés aux professionnels.
Le catalogue des produits est proposé en format PDF et sans aucune indication des prix. Le site web
INGELECO-PRO dispose également d’un formulaire permettant aux clients de prendre contact avec les
commerciaux de l’entreprise ou de demander des devis, et ce, après retraitement de la part du chargé du
projet web qui les transmet aux commerciaux de la région correspondante. Ceux-ci recontactent ensuite
les clients pour établir une offre. Les clients professionnels ont besoin d’être conseillés et informés sur
les solutions en termes d’équipements électriques à utiliser lors de la construction de nouveaux bâtiments
ou lorsqu’il s’agit de travaux de rénovation.
Indicateurs utilisés par l’entreprise pour la gestion de son site www.INGELECO-PRO.ma
Valeurs des indicateurs en 2019
1er trimestre 2ème trimestre 3ème trimestre 4ème trimestre
Nombre moyen de pages vues par visiteur
(Nombre de pages vues/ nombre de visiteurs) 3,25 4,00 6,19 10,02
Taux de rebond1 (nombre de rebond sur
nombre de visites) 70% 68% 66% 68%
Taux de conversion (nombre de devis/nombre
de visiteurs) 1,67% 1,88% 2,84% 2,93%
1
Le taux de rebond est un indicateur marketing qui mesure le pourcentage d'internautes qui sont entrés
sur une page Web et qui ont quitté le site après, sans consulter d'autres pages. Ils n'ont donc vu qu'une
seule page du site.

Annexe 6 : Les types de marketing B to B

Le marketing B to B est un marketing dont la philosophie est identique à celle du marketing classique
de la consommation mais qui s'articule autour de caractéristiques clairement distinctives. Celles-ci
concernent généralement l’hétérogénéité de la clientèle qui est souvent internationale et un nombre
restreint de clients potentiels ainsi que le rôle actif du client qui participe à la qualité du produit ou du
service vendu, des études jusqu'à la consommation.
Au fort engouement pour Internet dans le domaine de la grande consommation (B to C) ont succédé une
phase de domestication puis une phase de forte croissance d'Internet dans le domaine du «
business to business ». Les entreprises industrielles ont fait d'Internet un outil d'information relativement
statique (site institutionnel) puis un réel outil commercial (« e-business », gestion de la relation client)
voire de gestion (Intranet, « tracking »).
Par rapport au type de client professionnel, on peut distinguer trois catégories de marketing B to B.
▪ Le B to B de grande diffusion s’adresse à une clientèle professionnelle mais en très grand nombre, à
l’instar des TPE, professions libérales pour les fournitures de bureau et l’informatique, par exemple. Un
autre exemple est fourni par les électriciens, artisans indépendants, PME spécialisées et services internes
des grandes structures, qui constituent de fait un marché de masse pour les fournisseurs des équipements
électriques basse tension. Le grand nombre de clients potentiels permet alors d’utiliser de nombreux
outils identiques à ceux du B to C, aussi bien pour les études de marché que pour les outils de
communication et de vente.
▪ Le B to B récurrent, anciennement appelé « marketing industriel », est caractérisé par une relation
continue entre le fournisseur et le client. Les produits/services proposés ne sont alors plus standard mais
customisés, voire totalement dédiés à un compte clé. L’équipement automobile illustre ce contexte. Si
Valeo fournit l’équipement électrique de la Peugeot 308, les échanges d’informations, de produits ainsi
que de transactions financières sont quasiment continus sur une période de plusieurs années.
Généralement caractérisé par un faible nombre d’acteurs (clients intégrateurs), ce contexte a permis de
révéler les particularités de l’achat d’organisation avec l’importance des enjeux et des risques encourus
ainsi que la complexité des influences concourant à la décision finale.
▪ Le marketing de projet ou d’affaires est caractérisé par une relation non continue entre le fournisseur
et le client et souvent par des procédures d’achat longues et complexes par appel d’offres. Du côté du
fournisseur comme de l’acheteur, un plus grand nombre de personnes sont impliquées dans la
préparation de l’affaire, dans la sélection de la solution puis dans le suivi du projet et l’après-vente.

Pearson Education France 2010– Marques B to B – Philippe Malaval, Christophe Bénaroya

(adapté)
Annexe 7 : L’interrupteur tactile antimicrobien : Nouveau produit D’INGELECO
Dans le cadre de ses efforts en matière d’innovation produits, INGELECO a lancé début 2019 un
Interrupteur innovant à commande tactile antimicrobien. Ce nouveau produit, qui fait partie de sa
nouvelle offre d’une gamme antimicrobien de commandes et de prises, est réalisé dans une matière
permettant une assurance complémentaire à la non-prolifération des bactéries sans remettre en cause les
protocoles de nettoyage. Cet interrupteur est particulièrement adapté aux établissements de santé, aux
lieux d’image, aux centres d’analyses médicales ainsi qu’à tous les espaces à forte exigence en matière
d’hygiène.
Il permet la commande de sources lumineuses ou autres d’un simple passage de la main à proximité de
l'interrupteur grâce à sa sensibilité à la chaleur produite par le corps. Il est plus développé que les
interrupteurs classiques offerts par les concurrents d’INGELECO, qui interagissent en détectant la
variation de capacité que provoque le fait de poser le doigt sur sa surface. Cette nouvelle fonctionnalité
introduite par INGELECO permet d’améliorer la satisfaction de l'utilisateur en le surprenant
positivement. Elle est considérée par l’entreprise comme un argument commercial de vente.
L’interrupteur tactile d’INGELECO offre la possibilité d'associer jusqu'à 5 interrupteurs à effleurement
pour commander un même circuit d'éclairage et il est livré avec voyant témoin à LED.
Les différents composants de ce nouveau produit sont réalisés en matière à base d’ion argent Ag+ : cette
technologie permet l’élimination des bactéries, champignons et virus sans créer d’effets d’accoutumance
ou de résistance, puisque leur destruction est physique et non chimique. En outre, Il permet de préserver
la cohérence du design et de l’esthétique.
La distribution de ce produit se fait directement par les commerciaux de l’entreprise avec un délai de 7
jours à compter de la date de commande. Ces derniers bénéficient d’une certaine marge de manœuvre
en matière de négociation des prix, et ce, suivant la taille de la commande, la qualité du client ainsi que
la récurrence d’achat.
Le tarif professionnel moyen pratiqué par la société pour un interrupteur tactile antimicrobien est de 800
DH HT. Vu son caractère innovant et la demande croissante des établissements de santé pour cette
nouvelle gamme, INGELECO exige pour cet interrupteur, une profitabilité supérieure à celle réalisé sur
les autres produits destinés aux professionnels, qui est de 10%.
Interrupteur tactile antimicrobien
Sociétés Legrand Simon Maroc lighting INGELECO
Prix moyen professionnel HT 900 DH 880 DH 750 DH 800 DH
Indice de qualité suivant les
4,5/5 4,5/5 3/5 4/5
évaluations des clients

En plus de la communication basée sur le site internet de l’entreprise et les catalogues distribués par les
commerciaux lors des visites aux clients, INGELECO a lancé, en 2019, une campagne de publicité du
nouvel interrupteur tactile antimicrobien dans les magazines professionnels d’information médicale
ainsi que l’affichage de publicité sur les véhicules par le biais d’un marquage adhésif autocollant. Cette
compagne vient renforcer la visibilité de la marque et faire connaître le nouveau produit d’INGELECO.
Pour les services d’installation des interrupteurs tactiles en toute sécurité, INGELECO compte prévoir
des capsules vidéo destinées aux techniciens externes sur le menu principal du site web INGELECO-
PRO. Par ailleurs, les commerciaux de la société peuvent être sollicités par les clients pour mettre à leur
disposition gratuitement les techniciens d’INGELECO pour les travaux de réparation, et ce, pour toute
commande dépassant 10 interrupteurs.
Source : Les auteurs