Académique Documents
Professionnel Documents
Culture Documents
Optimisation Du Processus Import Des Pro
Optimisation Du Processus Import Des Pro
LYON 3 H.E.M
RAPPORT DE MISSION
1ère Année Master
Page 2
Optimisation du processus import des produits frais
3.1.2 Méthodologie.........................................................................................................................38
3.2 Processus import du produit frais, cas MARJANE HOLDING......................................................41
3.2.1 Défi ミ itio ミ de l’état actuel : La value Stream Mapping.........................................................41
3.2.2 Analyse....................................................................................................................................42
3.2.2.1 Préparation et traitement de la commande : délai de passation de commande..................42
3.2.2.2 Acheminement des marchandises.........................................................................................43
3.2.2.3 Le dédouanement et la vérification des documents..............................................................43
3.2.2.4 Le cross-docking......................................................................................................................45
3.2.2.5 La réception magasin..............................................................................................................45
3.2.3 Développe マ e ミ t de l’état souhaité : Solutions et recommandations..................................45
4. Conclusion.......................................................................................................................................47
Bibliographie......................................................................................................................................49
Page 3
Optimisation du processus import des produits frais
Remerciements
Page 4
Optimisation du processus import des produits frais
Que tous ceux qui m’ont aidée, de près ou de loin, trouvent ici
l’expression de mes sentiments les plus distingués.
Introduction
L’évolution de l’industrie du commerce au détail a été marquée, au cours du
vingtième siècle, par différents points novateurs qui entraîneront la mutation de la distribution
vers des idées de dimensions plus importantes.
1
http://fr.wikipedia.org/wiki/Libre-service
Page 5
Optimisation du processus import des produits frais
plus en plus, devenir celui d’un agent capable de sonder, de stimuler et d’orienter la demande.
Le poids du distributeur continuera sa monté en termes d’importance au point d’occuper la
place d’un donneur d’ordre dans un environnement donné et au sein d’un processus.
Dans leur quête d’offrir aux clients des biens et services qui les différencient de leurs
concurrents, les entreprises œuvrant dans le domaine de la vente au détail et dans l’industrie
de la grande distribution sont en constante recherche de nouvelles méthodes de
développement et d’affinement de leur chaîne d’approvisionnement et de l’ensemble des flux
qui la compose.
Cette recherche s’inscrit dans une vision stratégique qui a pour principal objectif
l’augmentation de la performance logistique et le déploiement des projets d’optimisation des
processus de l’entreprise.
La performance est le résultat de l’ensemble des efforts fournis par une entreprise
dans le but de réalisé ses objectifs avec les meilleures techniques, rapidement, au bon moment
et au coût le plus bas. Les objectifs d’une entreprise se résume au fait de répondre aux
exigences du client, par le maintien de la qualité recherchée par le client, au prix le plus
attractif et dans les délais les plus brefs. La notion de performance se base sur deux
indicateurs majeurs :
2
http://www.licp.fr
Page 6
Optimisation du processus import des produits frais
Dans sans ouvrage « Piloter par les processus », Michel Raquin défini un processus
comme étant « un enchaînement ordonné d’activité aboutissant à un résultat déterminer ».
L’adoption de l’approche processus au sein d’une entreprise permet à celle-ci de rencontrer
les attentes de ses clients et ainsi, de s’inscrire dans une démarche qualité. La qualité est
obtenue suite à l’optimisation et l’amélioration continue de l’ensemble des processus.
L’optimisation d’un processus consiste à améliorer « les façons de faire » de chacun des
processus de l’entreprise. Cette optimisation peut se faire par étalonnage concurrentiel
(benchmarcking) ou par une analyse du diagnostic de la performance des processus de
l’organisation3.
3
http://fr.wikipedia.org/wiki/Optimisation_des_processus
Page 7
Optimisation du processus import des produits frais
Page 8
Optimisation du processus import des produits frais
La capacité moyenne d’une unité frigorifique au niveau national est d’environ 750
3
tonnes ou encore un volume d’entreposage légèrement inférieur à 3500 m .
Page 9
Optimisation du processus import des produits frais
frigorifiques, les machines à crème glacée, les armoires frigorifiques et les comptoirs
frigorifiques.
Produits stockés
Région
Habitant
Page
10
Optimisation du processus import des produits frais
250 000
200 000
150 000
100 000
Qté en tonne
50 000
0
Fruits et Produits Poissons ViandesGlace légumesfrais
(laitiers et divers)
Litre/habitant
MarocArgentineEspagneFranceNouvelle-Zélande
3% 4%
8%
17%
68%
Nombre Capacité
REGION
d'unité En tonne %
Grand Casablanca 126 91 000 24,6
Meknes - Tafilalt 53 71 000 19,2
Souss-Massa-Daraa 87 61 500 16,6
Oriental 34 26 000 7,0
Page
11
Optimisation du processus import des produits frais
4
Source : Association nationale du froid
Page
12
Optimisation du processus import des produits frais
Trois régions se détachent en disposant des capacités les plus importantes : 91 000
tonnes (25%) pour le Grand Casablanca, 71000 tonnes (19 %) pour la région de Meknes-
Tafilalt et 61 500 tonnes (17 %) pour la région de Souss-Massa-Draa. L'intérieur du
royaume est quant à lui peu équipé.
Le secteur enregistre des besoins en capacité d’entreposage frigorifique estimés à
600 000 tonnes nécessaires pour le réfrigéré et pour le surgelé.
Le Maroc reste largement sous équipé en matière de transport frigorifique et en
équipements pour la distribution aux consommateurs (1500 véhicules sont consacrés au
transport frigorifique).
Les emplois permanents dans le secteur sont relativement faibles, un cadre par unité
en moyenne ou un cadre pour 750 tonnes de capacité. La faiblesse de ce chiffre montre
combien le secteur est sous-encadré.
La consommation énergétique est un second problème que connaissent les entrepôts
frigorifiques. Elle est très importante, 0,31 K Wh par tonne entreposée et par jour en
moyenne. L’énergie constitue en général 20 à 25% des charges totales du secteur. Mais
pour 1/3 des entreprises, elle représente plus de 40% des charges. Une démarche
d'utilisation rationnelle de l'énergie dans ce domaine peut donc s’avérer très profitable tout
en respectant les impératifs industriels concernant la qualité du froid.
Page
13
Optimisation du processus import des produits frais
Page
14
Optimisation du processus import des produits frais
Les établissements et entreprises concernés ont, pour leur part, des devoirs de
diligence qui doivent s’accompagner d’autorisation préalable délivré par les autorités
compétentes. La délivrance de cette autorisation nécessite, également, l’acquisition de
l’entreprise des engins neufs isothermes réfrigérants ou frigorifiques pour le transport des
produits et l’établissement d’un programme d’autocontrôle.
5
www.onssa.gov.ma
Page
15
Optimisation du processus import des produits frais
La logistique de température dirigée s’est développée davantage avec les exportations vers
l’Union Européenne car les exportateurs marocains se sont trouvés obligés de mettre à
niveau leurs moyens pour répondre aux normes internationales ou de faire appel à des
prestataires étrangers. Cependant le secteur connaît encore des contraintes.6
L’offre de services de qualité dans le transport routier de marchandises est très faible. Le
transport informel (aussi bien pour le frais, le surgelé et les autres produits non
alimentaires) représente 70 à 75% du marché du transport routier de marchandises. Ce
secteur est dominé par des micro-entreprises qui n’investissent pas (l’age moyen de la
flotte de camion est de 13 ans), ne respectent pas les normes standards du transport routier
et n’ont généralement pas d’assurance-transport. Le transport routier rapide et fiable est le
fait d’un très petit nombre d’entreprises. Les opérateurs logistiques qui veulent s’installer
au Maroc ne trouvent pas de services de base suffisamment fiables pour sous-traiter les
opérations de transport et doivent investir et contrôler eux-mêmes cette partie de la chaîne.
Benne
18%
Total
50% Plateau
25%
Autres FrigoCiterne
1% 2% 4%
Page
16
Optimisation du processus import des produits frais
6
(source : Association nationale du froid)
Page
17
Optimisation du processus import des produits frais
Page
18
Optimisation du processus import des produits frais
Le commerce sous plusieurs formes tels que les souks et kissariats, a toujours été
une activité historique pour plusieurs villes du Maroc (Casablanca, Fes,
Page
19
Optimisation du processus import des produits frais
Page
20
Optimisation du processus import des produits frais
consommateur final. C'est le cas des grandes surfaces disposant généralement de leurs
propres services d'achat, d'exploitation et d'entreposage.
Ce nouveau mode de distribution a complètement bouleversé les habitudes de
consommation et d’approvisionnement. Le nombre de grandes surfaces n’a cessé
d’augmenter de manière considérable et promet encore plus, vu la réussite de ce type de
commerce et la place qu’il occupe désormais dans le tissu économique marocain.
De part sa contribution à la création de richesses et d'emplois, le secteur du
commerce, avec ses deux composantes, le commerce traditionnel et le commerce moderne,
est un puissant levier pour le développement économique et social du Maroc. Il compte
720.000 points de vente, allant de quelques mètres à des milliers de mètres carrés.
Il a généré en 2011, 12,8% du PIB national, a employé 1,2 million de personnes, soit 13%
de la population active marocaine, et a participé à hauteur de 2,5% au volume des
investissements étrangers.
La grande distribution contribue à ce titre à hauteur de 5 à 6% du commerce
intérieur marocain, et possède un important potentiel de développement avec un taux
croissance estimé pour les cinq à dix années à venir entre 15 et 20%7.
7
Source : BMCE BANK
Page
21
Optimisation du processus import des produits frais
Page
22
Optimisation du processus import des produits frais
dans le secteur de la grande distribution, ceci est du taux obstacles structurels qui freinent
le développement de ce type de commerce. Il s’agit essentiellement :
Page
23
Optimisation du processus import des produits frais
Le premier magasin Marjane, situé à Rabat Bouregreg, a été crée en 1990 par un
indépendant, Monsieur Bahraoui, qui a pris à cette époque des conseils techniques auprès
de Prisunic, et s'est également entouré d'un architecte spécialisé dans l'aménagement de
grandes surfaces. En 1992, l'ONA a pris conscience de l'importance stratégique de la
distribution moderne et a racheté 100 % du capital de l'entreprise.
En 1993 un deuxième établissement a été créé à Casablanca Californie, en
s'appuyant sur l'expérience du premier magasin. L'ONA s’est ensuite rapproché du groupe
Promodes en Août 94, avec qui il était prévu dans les accords, un apport de compétence en
8
Source : Chemonics International, Inc
Page
24
Optimisation du processus import des produits frais
9
Thèse professionnelle, 2005. Commerce International : Analyse du processus import, cas Marjane Holding.
Page
25
Optimisation du processus import des produits frais
Page
26
Optimisation du processus import des produits frais
10
http://fr.wikipedia.org/wiki/Marjane_Holding
Page
27
Optimisation du processus import des produits frais
Page
28
Optimisation du processus import des produits frais
Pourcentage des produits commercialisés dans les hypermarchés Marjane selon leurs
origines(source :Marjane)
Au fil des années l’activité import du groupe ne cesse de se développer traduisant
ainsi la stratégie de différenciation du groupe afin de consolider sa position de leader de la
grande distribution au Maroc.
Page
29
Optimisation du processus import des produits frais
Page
30
Optimisation du processus import des produits frais
Page
31
Optimisation du processus import des produits frais
11
www.onssa.gov.ma
Page
32
Optimisation du processus import des produits frais
Le dépôt des dossiers doit être effectué pendant les horaires normaux d'ouverture
administrative : du lundi au vendredi de 8h30mn à 16h30mn.
Le contrôle
Contrôle documentaire :
C'est une étape systématique qui consiste à vérifier le contenu et la forme des dossiers
d'importation ou des documents d'accompagnement des marchandises.
Il s'agit d'un contrôle systématique qui consiste à s'assurer que les marchandises
importées sont conformes aux données figurant sur les certificats ou les documents
d'accompagnement, que les produits importés répondent aux exigences fixées par la
réglementation et qu'ils sont conformes à l'usage prévu dans les documents.
Analyses de laboratoire
Page
33
Optimisation du processus import des produits frais
Décision du contrôle
Après que la marchandise ait satisfait aux contrôles requis (tous les contrôles sont
conformes), le service vétérinaire délivre pour les lots contrôlés un certificat sanitaire
d'admission sur le territoire national.
Page
34
Optimisation du processus import des produits frais
2.3.2 Sous-traitance
Dans le cadre d’une recherche permanente de moyens pour optimiser ses coûts,
l’entreprise développe et met en place différentes stratégies. Celles-ci ont pour première
vocation le développement du Core Business de l’entreprise avec davantage de
spécialisation et d’expertise. Afin de réaliser cet objectif, la stratégie de l’externalisation
est mise en œuvre.
Marjane Holding collabore avec trois prestataires. Deux au niveau local, il s’agit
de DHL et de Foodipex et un à Rungis en France, KUEHNE NAGEL.
12
www.onssa.gov.ma
13
http://www.armatis.com/definition-externalisation-et-formes
Page
35
Optimisation du processus import des produits frais
2.3.2.1 DHL
DHL est présent dans plus de 220 pays et territoires à travers la planète, ce qui en
fait l’entreprise la plus internationale au monde. Avec une main d’œuvre composée de plus
de 285 000 salariés, DHL fournit des solutions pour un nombre presque illimité de besoins
logistiques.
DHL fait partie du plus grand groupe postal et logistique au monde, Deutsche Post DHL, et
comprend trois divisions : DHL Express, DHL Supply Chain et DHL Global Forwarding,
Freight.
Page
36
Optimisation du processus import des produits frais
2.3.2.3 FOODIPEX
14
Stockage frigorifique et logistique
Page
37
Optimisation du processus import des produits frais
Page
38
Optimisation du processus import des produits frais
3.1.2 Méthodologie
Page
39
Optimisation du processus import des produits frais
Pour aboutir à une amélioration continue, il faut mettre les processus au centre des
analyses. L’amélioration des processus garantie l’optimisation du fonctionnement de
l’entreprise et empêche d’éventuels gaspillage. Dans le cas d’un processus d’importation de
produits frais, le gaspillage ou MUDA concerne tout retard enregistré tout au long de l’action
d’importation.
Page
40
Optimisation du processus import des produits frais
le VSM est un outil regroupant toutes les actions qui amènent un produit d'un état
initial à un état final. Le but de cette cartographie est d'arriver à obtenir une vision simple et
claire d'un processus. La plupart du temps le VSM se limite à l'entreprise même, mais il est
tout aussi bon de l’utiliser pour l'approvisionnement en amont et la livraison aux clients
en aval. Le but ultime du Value StreamMapping est d'avoir une représentation du temps de
défilement (lead time) du produit.15
Avantages du VSM
15
http://fr.wikipedia.org/wiki/Value_Stream_Mapping
Page
41
Optimisation du processus import des produits frais
(Image)
Page
42
Optimisation du processus import des produits frais
3.2.2 Analyse
2013 (Annexe 1 )
Page
43
Optimisation du processus import des produits frais
(FOB, FCA, FCR) sont préalablement négociées avec le fournisseur. Lorsqu’il s’agit du
grand import, le fournisseur établi une facture proforma envoyée au responsable import16
Le délai de livraison des produits chez KN par les fournisseurs est de 15 jours.
Toute fois quelques fournisseurs ne livrent pas à temps augmentent ainsi le délai de
groupage qui dure jusqu’à trois jours.
16
Source : Marjane, manuel des procédures
17
Source : Marjane, manuel des procédures
Page
44
Optimisation du processus import des produits frais
18
Source : Marjane,manuel des procédures
Page
45
Optimisation du processus import des produits frais
3.2.2.4 Le cross-docking
Une fois reçus à l’entrepôt Foodipex, la réception physique des produits est
effectuée. Celle-ci n’est pas automatisée et dure de 2 à 3 jours. L’agent chargé de la réception
vérifie chaque GEN CODE visuellement, ce qui prend beaucoup de temps. Les produits ne
sont pas stockés ils restent entreposés sur le quai (2°C) jusqu’à être répartis.
Les palettes sont préparées pour l’expédition en fonction des commandes magasins.
Mais suite à une mauvaise gestion des informations beaucoup de palettes sont envoyées aux
mauvais magasins ou certaines palettes enregistrent des manques ou surplus en termes de
quelques produits. Par conséquent, beaucoup de retours ou de manque sont signalés (Annexe)
Page
46
Optimisation du processus import des produits frais
(Image)
GPA : Gestion partagé des ressources : le fournisseur peut constater directement dans
le système de gestion GOLD central les besoins relatifs au produit. Toute la procédure
de passation de commande sera ainsi supprimée et laissera la place à un gain de temps
important.
Système d’évaluation des fournisseurs : dans le but de réduire les retards fournisseurs
Marjane peut mettre en place un système d’évaluation des fournisseurs afin de les
poussés à développer leur SC et ainsi respecter les délais. L’outil qui permettre le
suivi des fournisseurs peut être représentée par une grille d’évaluation comportant un
système de notation selon les points suivant : Qualité, Logistique, Performance achat
et développement.
Selon , les 5 clés pour piloter efficacement un prestataire sont les suivants :
La nécessité de s’appuyer sur un dispositif contractuel ;
Soigner le démarrage de la prestation ;
Suivre la performance du prestataire ;
Développer le lien avec le prestataire ;
Gérer la crise.
Page
47
Optimisation du processus import des produits frais
4. Conclusion
Les entreprises qui opèrent dans le secteur de la grande distribution ont subies divers
changements au cours des vingt dernières années. Grâce à leur position dans la chaîne
d'approvisionnement et leur force de vente et d'achat, les distributeurs se sont transformés en
donneurs d'ordre.
92% des achats de Marjane Holding sont effectués à l'international. Ceci implique la
nécessité de faire face à un ensemble de flux complexes et en constante interaction. La gestion
efficace et efficiente des flux au sein d'une organisation fait appel à l'approche processus dans
une vision de recherche de la qualité.
Ce mémoire a fait l'objet d'une analyse complète du processus import des produits
frais chez Marjane holding. La cartographies des flux moyennant L'outil VSM a permis une
exposition globale et détaillée de tout le processus. Cette démarche fait ressortir les points de
vigilances qui ralentissent l'acheminement du produit. La persistance de ces points peut
empêcher la mise du produit frais entre les mains du client.
la passation de commande qui peut être réduite de 3 jours par l'utilisation d'une gestion
partagée des approvisionnements;
Page
48
Optimisation du processus import des produits frais
Le délai livraison des fournisseurs dans la plate forme KUEHNE NAGEL : avec
l'instauration d'un système d'évaluation des fournisseurs afin de les poussés à
développer leur performance logistique ;
ANNEXES
Page
49
Optimisation du processus import des produits frais
Bibliographie
Ouvrage
Michel Raquin et Hugues Morley-Pegey (2009) Piloter par les processus, la meilleure
méthode pour transformer l’entreprise et accroître les résultats, éd. Maxima.
Jean-Baptiste Jourdant et Pia de Buchet (2013) Les 5 clés pour piloter un
prestataire, éd. DUNOD.
Site
Page
50
Optimisation du processus import des produits frais
Page
51