Cours - Chapitre3

Systèmes de Management
QSSE
FISE 4 ERROUSSO Hanae

MQ par une approche processus Chapitre 3
1. Assurance de la qualité
Selon la norme ISO 9000 (version 2000), l’« assurance de la qualité est la partie du management
de la qualité visant à donner confiance en ce que les exigences pour la qualité seront satisfaites. »
2
1. Assurance de la qualité
L’assurance de la qualité est définie comme la probabilité d’obtenir des produits correspondant
au niveau de qualité requis.
La confiance dans un projet ou une fabrication augmente lorsque les précautions sont accrues et
les risques limités. Elle s'appuie sur une organisation, matérialisée par un manuel, dont l'objectif
est de prouver que la qualité attendue a été atteinte.
Il est également à noter que le terme d'assurance inclut la notion d'investissement préventif,
destiné à garantir le succès de l'opération.
3
2. Situation – Modèle de Gigout
Une démarche qualité typique consiste à :
• Garantir le produit vendu contre tout vice de fabrication.

• Sensibiliser le personnel au fait que la qualité est l'affaire de tous.
• Créer une structure (avec des moyens matériels et humains) pour pérenniser la démarche
entreprise.
4
2. Situation – Modèle de Gigout
Modèle de Gigout
5
3. Approche processus
a. Notion de processus
Les organismes sont incités à identifier leurs processus clés. Bien que la modélisation de la "boîte
noire" avec les entrées et les sorties soit largement familière, il n'est pas toujours évident de savoir
par où commencer.
En revanche, l'identification des processus (séquence d'activités) est plus ou moins simple, ils ne
peuvent pas toujours être décrits de manière séquentielle (chevauchement) et peuvent avoir des
interactions complexes.
Ainsi, il est possible de commencer par les produits des clients. Une fois les processus
directement liés au client identifiés, il convient de définir les intrants (matériels et
organisationnels) qui deviendront les extrants des processus en amont (notion de client interne).
6
a. Notion de processus
Différents niveaux de processus peuvent être définis (par exemple, d'un atelier d'emboutissage à
un poste de travail), mais tous doivent être gérés selon le principe de la roue de Deming (PDCA).
Un processus est mis en œuvre pour atteindre un ou plusieurs objectifs. Pour savoir s'ils ont été
atteints, il faut analyser les mesures obtenues au moyen d'indicateurs associés (c'est ce qu'on
appelle l'instrumentation du processus).
7
Interaction des différents processus

8
b. Typologie des processus
En s’inspirant de la norme AFNOR FDX 50-176, la plupart des entreprises déclinent leurs
processus en :
• Processus de réalisation,
• Processus supports,
• Processus de management.
9
Typologie des processus (d’après FD X 50-176)
10
Les processus peuvent se définir par un verbe. Par exemple :
• Processus de réalisation : vendre, concevoir, acheter, fabriquer, soutenir à l’usage...

• Processus support : gérer les ressources humaines, gérer les ressources matérielles, maintenir,
gérer le système d’information...
• Processus de direction : définir une stratégie, organiser, planifier, communiquer,...
• Processus d’amélioration : gérer la qualité (enquêtes, audits, documents du système qualité,
analyse et traitements des données, indicateurs...).
11
c. Cartographie des processus
La cartographie des processus est un outil graphique illustrant les interactions entre les différents
processus recensés. Cette identification n'est pas aussi évidente qu'il n'y paraît. Pour commencer,
les processus de réalisation sont rapidement repérés. Des regroupements thématiques peuvent être
envisagés pour les petits processus générant peu de valeur.
La cartographie peut se faire à plusieurs niveaux (comme pour les cartes routières). Il faut éviter
la prolifération des macro-processus. Chaque macro-processus peut ensuite être analysé plus en
détail.
12
Ce document est d'une grande utilité pour décrire et analyser ce qui se passe dans l'entreprise. Il
est bien sûr utile pour les personnes extérieures qui peuvent ainsi comprendre rapidement les
activités principales de l'entreprise. Il est également utile à l'employé, qui peut mieux comprendre
« sa place dans le système et son implication auprès du client. »
Il ne s'agit pas d'un document figé ; il peut évoluer en fonction de l'évolution de l'entreprise.
Certaines entreprises adoptent l'approche du « tableau de bord équilibré et prospectif » pour créer
leur cartographie.
13
Une approche BSC (Balanced Scorecard) utilise :
• une carte stratégique (les objectifs stratégiques sont observés sous quatre angles : finances,
clients, processus, perspectives) ;
• un tableau de performances (atteindre la cible en valeur et en délais) ;
• un plan d’action pour atteindre la performance recherchée.
14
Exemple simplifié de processus d’une PME
15
Exemple de cartographie appliquée à un département d’Institut Universitaire de Technologie
16
d. Maîtriser l’interfaçage des processus
Les sorties d’un processus ne devraient même pas être précisées puisqu’elles doivent
correspondrent aux entrées des processus avals. La plupart des problèmes provient de la difficulté
de communication entre processus.
Au sein d'un processus, tout se passe généralement bien et les opérateurs sont des professionnels
qui connaissent leur métier. Cependant, ils sont amenés à échanger des données avec d'autres
processus, et c'est là qu'apparaissent les problèmes de formatage des données, des écarts, des
malentendus, etc.
17
Données d’entrée – Données de sortie
18
i. Analyse des processus par la maîtrise des risques
Certains présentent le processus comme une combinaison d'activités destinées à maîtriser un type
de risque particulier. Il est nécessaire de préciser l'objectif de chaque processus, ainsi que de
spécifier et d'évaluer le risque de s'écarter de la cible. À partir de la cible client, il est possible de
déployer des cibles pour les processus en amont.
19
Le risque est un aléa, un événement indésirable dont l'apparition n'est pas certaine, ayant pour
conséquence la possibilité que l’activité de l’entreprise n'aboutisse pas conformément aux
objectifs de :
• Respect de délai de livraison ;

• Respect des Coûts ;
• Respects des Spécifications client (techniques, performance, fiabilité, durabilité...) ;
• Autres : Image de l'entreprise, environnement, juridique, social, financier...
20
Plusieurs risques peuvent coexister. Ils peuvent être classés en sept grandes familles :
• Moyens humains : personnel non formé, personnel non informé, personnel non disponible,
suppléance non prévue, personnel précaire…
• Moyens matériels : matériels non prévus, matériels inadaptés, matériels non maintenus, mode
d’emploi du matériel, matériels non disponibles…
• Méthodes : pas d’organisation définie, méthode inadaptée, méthode non connue, méthode non
appliquée, méthode non déployée partout…
• Management : responsabilités et autorités non définies, responsabilités en cas de crise ou de
besoin d’arbitrage mal définies...
21
Plusieurs risques peuvent coexister. Ils peuvent être classés en sept grandes familles :
• Matière : recueil inadapté des attentes (besoins ou exigences), contraintes relatives au public
visé, contraintes de temps, contraintes financières, pertinence et fiabilité des sources de
veilles…
• Milieu : contraintes relatives aux sites de réalisation des activités…
• Monitoring : défaut de suivi, défaut d’alerte, défaut d’indicateurs…
22
L’outil le plus répandu pour analyser et traiter les risques est l’AMDEC, l'Analyse des modes de
défaillance, de leurs effets et de leur criticité. L’objectif est de rendre les processus plus robustes,
sur les points précédemment cités :
• la conformité ;
• les délais ;
• les coûts ;
• la sécurité ;
• l’environnement.
23
L'AMDEC Processus est essentiellement une démarche, aussi exhaustive que possible, qui
consiste à identifier au niveau d’un processus ou d'un de ses sous-ensembles, les risques
potentiels de ses éléments, leurs causes et leurs effets.
24
Démarche AMDEC
25
La méthode AMDEC processus identifie et quantifie les risques en prenant en compte trois
dimensions :
• la fréquence des défaillances ;

• le niveau de gravité des défaillances ;
• la détectabilité des modes de défaillance.
Ces trois facteurs sont ensuite combinés pour déterminer le niveau de risque du processus. C'est
la criticité, produit des trois facteurs (indice de fréquence)×(indice de gravité)×(indice de
détection). La criticité permet de hiérarchiser les risques pour définir les actions de maitrise.
26
Calcul de la criticité
27
Trois leviers ont été répertoriés pour limiter les risques :
• les moyens disponibles (ressources humaines et matérielles) à acquérir (personnel temporaire

ou intérim, achat de biens, etc.) ;
• les compétences (formation, sensibilisation...) ;
• les méthodes (procédures, normes, postes en autocontrôle...).
28
ii. Piloter le processus
Chaque processus doit être "piloté" par un responsable. Dans certaines entreprises, la
photographie des pilotes est incluse dans la cartographie des processus, la responsabilité n’en est
que renforcée.
En théorie, un pilote de processus n’est pas obligatoirement un chef de service ; il peut avoir une
responsabilité plus transversale. Néanmoins, il doit disposer d'une certaine autorité (reconnue)
pour mener à bien sa mission. L'ensemble des responsabilités et des pouvoirs doivent être
clairement définis.
29
Pour piloter le processus, le gestionnaire a besoin de collecter des informations lui permettant de
juger de son bon déroulement. Une multitude d'indicateurs plus ou moins pertinents ont vu le
jour.
Un indicateur qui n'est pas pris en compte, ou si les informations fournies ne permettent pas de
faire évoluer les différents processus, est inutile. En moyenne, il y a souvent quatre indicateurs
par processus. Les indicateurs ne sont pas obligatoires, ils ne sont qu'un moyen de parvenir à une
fin. Ils peuvent être couplés à d'autres types de collecte d'informations.
30
Différentes informations de pilotage
31
iii. Exemples d’indicateurs
Les objectifs ne sont pas toujours faciles à quantifier (l’année précédente peut être prise comme
référence d’initialisation des indicateurs).
Il existe un grand nombre d'indicateurs de performances, comme par exemple les indicateurs de
performance commerciale, qui mesurent l’atteinte des objectifs par rapport à la stratégie
commerciale, en termes de taux de conversion, de nombre de clients, de valeur vie client, de
fidélisation et de données e-commerce.
32
iii. Exemples d’indicateurs.
• Indicateurs de management :
o Surveillance des autres processus en analysant les écarts entre la performance réelle et celle
escomptée (objectifs à atteindre).
• Indicateurs de performance financière :
o Croissance : l’augmentation du chiffre d'affaires de l’entreprise et de sa part de marché.

o Rentabilité : le seuil de rentabilité, les bénéfices et la marge brute sont à évaluer.
o Liquidité : le ratio du fonds de roulement est sain ou non.
o Activité : les actifs de l'entreprise sont bien gérés ou non.
33
• Indicateurs de ressources humaines :
o Efficacité des formations : en fonction des évaluations des formés et des évolutions
constatées par les supérieurs hiérarchiques des formés.
o %du plan de formation réalisé.
o Entretien de professionnalisme : 100 % des personnes doivent être « écoutées » dans l’esprit
d’une démarche d’amélioration (problème d’anomalie interne, éviter les non-dits, écoute du
personnel, etc...).
o Grille d’adéquation : entre les compétences requises pour l’entreprise et les compétences
potentielles des employés.
34
• Indicateurs de performance opérationnelle :
o Taux de service : le ratio entre commandes livrées dans les temps et le nombre de
commandes totales.
o Taux de transformation client : le nombre de ventes divisé par le nombre de visiteurs
multiplié par cent.
o Satisfaction client.
o Taux de rendement global : une mesure de la performance des lignes de production ou
d'autres actifs.
35
4. Modèles de management de la qualité
Pour assurer la conformité des produits, la méthode la plus évidente consiste à mettre en place un
système de contrôle pour éliminer les éléments défectueux. Toutefois, les inconvénients de cette
technique sont multiples :
• un coût élevé pour le fabricant (le contrôle nécessite des moyens et n’apporte pas de valeur
ajoutée d’élaboration du produit) ;
• un coût élevé pour l’acheteur (redondance du contrôle si le client est méfiant sur la qualité
fournie) ;
• de ne constater que des défauts sans proposition d’amélioration (rôle passif) ;
• de ne pas être utilisable pour les contrôles destructifs (par exemple la vérification du bon
fonctionnement d’une allumette).
36
Afin de créer un partenariat entre le fournisseur et l'acheteur (assurance qualité), la notion de

certification sera introduite. Il convient de distinguer entre :
• la certification des produits ;

• la certification des services ;
• la certification des opérateurs ;
• la certification des entreprises.
N.B. Ces types de certification ne sont pas hiérarchisés. Ils répondent chacun à leur manière à un
besoin spécifique.
37
a. Certification des produits et des services
Certifier un produit, c'est attester qu'il a été testé conformément à une norme (établie en
concertation avec les producteurs et les utilisateurs). Le certificat de qualification est délivré par
un organisme neutre. Les équipements électriques, les équipements de puériculture et les jouets
en sont des exemples.
En France, le certificat le plus connu est la marque NF délivrée par l'AFNOR (la demande est
faite par le producteur).
Une approche similaire, plus récente, concerne la certification des services (transports,
déménagements, etc.). Celle-ci garantit la qualité (au sens du service fourni) que le client est en
droit d'attendre.
38
b. Certification des opérateurs
Lorsque le travail des opérateurs comporte des tâches potentiellement à risque (comme le
soudage d'équipements nucléaires), le client peut exiger une certification garantissant leur
compétence à maîtriser certains processus. Cette compétence peut, par exemple, être garantie par
l'Etat.
39
c. Certification des entreprises
Les produits ne sont pas toujours fabriqués en série, et il peut s'agir de services, de logiciels, etc.,
si bien qu'il peut être plus judicieux de certifier l'ensemble de l'entreprise. Approuver ou qualifier
une entreprise, c'est s'assurer qu'elle maîtrise ses processus de production et qu'elle devrait
logiquement fournir une qualité constante.
Historiquement, ce sont les grands donneurs d'ordre qui ont commencé à certifier les sous-
traitants (fournisseurs). Par exemple, la reconnaissance par la DGA (Délégation Générale pour
l'Armement) de la conformité à l'AQUAP 110. En France, en 1974, EDF a lancé le mouvement
d'assurance qualité avec son programme nucléaire.
40
Des démarches analogues existent dans d’autres pays. Pour homogénéiser la certification, l’ISO
propose une méthodologie qui peut se résumer par :
• la mise en place d’un système de management de la qualité selon des critères conformes à des
normes internationales (Normes ISO 9000),
• l’homologation du système de management de la qualité par un organisme accréditeur
indépendant (certification par tierce-partie) qui peut se traduire par l’obtention d’un certificat
à validité limitée (par exemple : 3 ans).
41
i. Objectifs de la certification
Elle permet tout d'abord à une entreprise de gérer la qualité de ses produits et services à l'aide
d'un modèle reconnu et éprouvé. Mais c'est aussi et surtout apporter la preuve de cette qualité aux
clients et aux actionnaires, en garantissant un niveau d'organisation approuvé par un organisme
neutre.
42
ii. Avantage de la certification
L'objectif premier de la certification est de renforcer la confiance des clients. Elle rendra
également l'entreprise plus "robuste" par la formalisation et la transparence de sa politique de
qualité et, surtout, par la mise en valeur de son "savoir-faire".
43
iii. Inconvénients de la certification
Dans un premier temps, la recherche de la certification risque d'être perçue comme une
expérience contraignante, à faible valeur ajoutée.
Outre la lourdeur des formalités, la certification a un coût non négligeable. Cet investissement ne
peut être rentabilisé que sur une période assez longue, en réduisant les coûts d'obtention de la
qualité.
44
5. Les modèles ISO 9000
L’ISO (Organisation internationale de normalisation) est une organisation internationale non

gouvernementale, indépendante, dont les 164 membres sont les organismes nationaux de
normalisation, elle est basée à Genève.
Par ses membres, l’Organisation réunit des experts qui mettent en commun leurs connaissances
pour élaborer des Normes internationales d’application volontaire, fondées sur le consensus,
pertinentes pour le marché, soutenant l’innovation et apportant des solutions aux enjeux
mondiaux.
45
L’ISO élabore et publie des Normes internationales. Elle établit des documents qui définissent
des exigences, des spécifications, des lignes directrices ou des caractéristiques à utiliser
systématiquement pour assurer l'aptitude à l'emploi des matériaux, produits, processus et
services. Elle a publié plus de 22 547 Normes internationales.
46
Les normes ISO sont élaborées par des groupes d’experts venant du monde entier, qui forment
des groupes plus grands : les comités techniques.
Les comités techniques sont constitués des experts des industries concernées, mais aussi des
représentants d’associations de consommateurs, des milieux universitaires, des ONG et des
gouvernements.
47
Une norme est un document de référence qui :
• propose de règles, des lignes directrices, des caractéristiques et des recommandations,

• est établi par consensus entre l’ensemble des parties intéressés,
• est élaboré par un organisme de normalisation reconnu,
• s’applique à un produits, à des services, à des méthodes, à des processus et à des
organisations,
• est d’application volontaire (sauf par réglementation),
• est utilisé dans les échanges commerciaux (contrats privés et marchés publics).
48
Normes dans la vie courante
49
La première version des normes ISO 9000 a été publiée en 1987. Applicables à tous les secteurs
de l'économie, elles avaient pour but de normaliser les différents modèles de gestion de la qualité
existants. En effet, si elles ne supplantent pas complètement les systèmes existants, elles serviront
de base (ou de tronc commun) à tous les futurs modèles de gestion de la qualité entre fournisseurs
et clients.
En 1994, ces normes ont été révisées afin de les rendre plus uniformes.
50
a. Les normes « ISO 9000 : Version 2000 »
La version 2000 n'est pas une simple amélioration, mais une refonte complète. Si l'ancienne
version était principalement basée sur la notion de procédure, la nouvelle s'attache davantage à
décrire les processus nécessaires à la réalisation des objectifs de l'entreprise, notamment ceux
concernant le client.
Elle simplifie également le nombre de documents et le vocabulaire utilisé. Cette nouvelle version
s'adresse aussi bien aux entreprises de production qu'aux entreprises de services.
51
Références des nouvelles normes citées :
• NF EN ISO 9000 (Décembre 2000) : Systèmes de management de la qualité – Principes

essentiels et vocabulaire ;
• NF EN ISO 9001 (Décembre 2000) : Systèmes de management de la qualité – Exigences ;
• NF EN ISO 9004 (Décembre 2000) : Systèmes de management de la qualité – Lignes
directrices pour l’amélioration des performances ;
• NF EN ISO 19011 (Décembre 2002) : Lignes directrices pour l’audit des systèmes de
management de la qualité et/ou de management environnemental.
52
Réduction du nombre de guides
53
Dans la relation "client-fournisseur", il convient de distinguer les fournisseurs (anciennement

appelés sous-contractants) de matières premières et de composants, les fournisseurs de biens
d'équipement et également les fournisseurs de prestations intellectuelles (formation, conseil, etc.).
L'organisme (anciennement appelé fournisseur) est l'entité à laquelle s'applique la gestion de la

qualité.
54
Fournisseurs – Organisme – Client
55

i. Aspect qualité
L’ISO propose un groupe complet de normes pour mettre en place un système de management de
la qualité. Aux normes internationales citées précédemment, pourront s’ajouter les normes
suivantes traitant du même sujet :
▪ ISO 19011 (Décembre 2002) : Lignes directrices pour l’audit des systèmes de management
de la qualité et/ou de management environnemental
▪ ISO 10002 (Juillet 2004) : Management de la qualité – Satisfaction des clients – Lignes
directrices pour le traitement des réclamations dans les organismes
▪ ISO 10005 (Septembre 1995) : Management de la qualité – Lignes directrices pour les plans
qualité
56

i. Aspect qualité
▪ FD ISO 10007 (Novembre 2003) : Systèmes de management de la qualité – Lignes

directrices pour la gestion de configuration
▪ ISO 10012 (Septembre 2003) : Systèmes de management de la mesure – Exigences pour les
processus et les équipements de mesure
▪ ISO/TR 10013 (Juillet 2001) : Lignes directrices pour le développement de la documentation
sur les systèmes de management de la qualité
▪ ISO/TR 10014 (Août 1998) : Lignes directrices pour le management des effets économiques
de la qualité
▪ ISO 10015 (Décembre 1999) : Management de la qualité – Lignes directrices pour la
formation
57

i. Aspect qualité
▪ ISO/TS 16949 (Mars 2002) : Systèmes de management de la qualité – Exigences

particulières pour l’application de l’ISO 9001 : 2000 pour la production de série et de pièces
de rechange dans l’industrie automobile
▪ ISO/TR 10017 (Mai 2003) : Lignes directrices pour les techniques statistiques relatives à
l’ISO 9001 : 2000
▪ ISO/CEI 17025 (Décembre 1999) : Prescriptions générales concernant la compétence des
laboratoires d’étalonnages et d’essais
▪ FD ISO 10006 (Décembre 2003) : Systèmes de management de la qualité – Lignes
directrices pour le management de la qualité dans les projets
58

ii. Aspect environnemental
▪ ISO 14001 (Novembre 2004) : Systèmes de management environnemental – Exigences et

lignes directrices pour son utilisation
iii. Aspect sécurité
▪ OHSAS 18001 : Occupational Health and SAfety management Systems – specification

(Gestion de la santé et de la sécurité au travail)
59

iv. Aspect développement durable
En plus des aspects mentionnés précédemment, une composante sociale et éthique est également
envisagée. Certaines entreprises ont défini leur propre éthique (âge minimum d'admission à
l'emploi, absence de discrimination, horaires de travail, salaires, etc.) A titre d'exemple, citons les
normes sommaires suivantes :
▪ FD X 30-021 (Mai 2003) SD 21000 – Développement durable – Responsabilité sociétale des

entreprises – Guide pour la prise en compte des enjeux du développement durable dans la
stratégie et le management de l’entreprise
▪ SA 8000 : Norme sociale internationale, mise au point en octobre 1997 par une organisation
américaine de consommateurs.
60
6. Les étapes du management de la qualité
Pour une entreprise qui démarre avec un niveau moyen de gestion de la qualité, l'objectif de la
certification "ISO 9001" représente déjà un défi majeur. Il ne peut fonctionner que si la volonté
de changement du personnel est encouragée et mise à profit.
La certification obtenue, la dynamique de progrès risque de s'essouffler. Si cet élan est maintenu,
l'ISO 9004 peut renforcer l'ISO 9001 et servir de modèle pour d'autres améliorations
significatives. En fait, ce guide contient le texte intégral de l'ISO 9001, mais avec des
explications supplémentaires et des suggestions d'amélioration. Cette démarche de progrès peut
être fortement encouragée par l'attribution d'un prix de la qualité.
61
6. Les étapes du management de la qualité
Exemple de stratégie d’amélioration continue de la qualité
62
7. Les documents du système de management de la qualité
Concevoir, produire et distribuer engendre une énorme quantité d'informations. La gestion de ce

flux d'informations implique la création de documents qui peut rapidement échapper à tout
contrôle.
Si la qualité doit être prouvée, il est nécessaire de fournir des enregistrements de témoins. La
preuve de la "qualité" portera bien sûr sur les contrôles et les tests effectués, mais elle sera aussi
apportée par l'enregistrement du savoir-faire de l'entreprise.
63
Tout cela donne lieu à une série de documents (manuels, procédures, instructions, fiches, etc.) qui
doivent être structurés.
Le système documentaire doit :
• être efficace (prouver que la qualité est gérée), complet mais pas excessif ;
• standardiser le fonctionnement de l'entreprise ;
• responsabiliser et autonomiser les salariés ;
• faciliter la rotation des tâches en augmentant la polyvalence ;
• favoriser la communication en permettant un dialogue transversal interservices.
64
Pour aider à mettre en place cette structure, les normes suivantes peuvent être utilisées :
• ISO/TR 10013 (Juillet 2001) – Lignes directrices pour le développement de la

documentation sur les systèmes de management de la qualité.
• NF X 50-160 (Novembre 1997) – Qualité et management – Guide de rédaction d’un manuel
qualité.
• ISO 10005 (Septembre 1995) – Management de la qualité – Lignes directrices pour les plans
qualité.
• NF X 50-164 (Juin 1990) – Relations clients-fournisseurs – Guide pour l’établissement d’un
plan d’assurance qualité.
65
La solution la plus courante consiste à répartir les documents de qualité en quatre niveaux :
• Manuel de la qualité et cartographie des processus ;

• Procédures générales ;
• Instructions, modes opératoires, méthodes de mesure ;
• Enregistrements, indicateurs, documents de références.
66
La structure classique est de type arborescent, bien que parfois une structure de type référence
croisée soit sous-jacente. Cette structure est souvent représentée sous la forme d'une pyramide, où
chaque strate matérialise un niveau. Cette représentation picturale correspond au chapitre 4.2 de
la norme ISO 9001, « Exigences en matière de documentation ».
Cette représentation peut induire l'impression d'une relation ordonnée entre les différents niveaux,
alors que c'est sans doute le niveau quatre qui est le plus important, les autres niveaux lui servant
de preuve tangible de la qualité atteinte.
67
Certes, la norme impose certains documents (exigences documentaires). Toutefois, il n'est pas
obligatoire de documenter tous les processus s'il n'y a pas de risque. Cela dépend de la culture et
de la taille de l'entreprise, et surtout des compétences du personnel.
68
La pyramide documentaire
69
a. Niveau 1 : Manuel qualité et cartographie des processus
Le chapitre 4.2.2 du modèle ISO 9001 constitue la trame de ce niveau. C’est un document
précisant le domaine d’application et décrivant le système de management de la qualité mis en
place. Ce niveau peut aussi constituer une « vitrine qualité » pour le client potentiel.
Dans ses exigences générales (chapitre 4.1), la norme ISO 9001 : 2000 fait largement référence
aux processus de l'entreprise. La cartographie devient donc un élément important tant pour le
client, qui peut rapidement percevoir le potentiel de son fournisseur, que pour l'employé, qui peut
rapidement se situer dans l'organisation.
70
b. Niveau 2 : Procédures organisationnelles (ou générales)
Les chapitres 4 à 8, du modèle ISO 9001, sont universels et développés en fonction du contexte
de l’entreprise en mettant l’accent sur les exigences documentaires de la norme. Le niveau
d’abstraction est assez élevé, pour les informations complémentaires et détaillées, on est renvoyé
au niveau trois grâce à une codification des documents.
71
c. Niveau 3 : Procédures opérationnelles, instructions et modes opératoires
A ce niveau, il s'agit de formaliser le savoir-faire de l'entreprise afin de la rendre moins

vulnérable aux différents aléas qui peuvent surgir. Il permet également de définir une rigueur de
travail qui assurera la pérennité de la qualité proposée aux clients. A titre d'exemple, citons le
traitement d’une non-conformité d’un produit, les fiches de postes, etc.
72
d. Niveau 4 : Documents spécifiques
Les documents appartenant à ce niveau sont utilisés quotidiennement. Ils servent notamment à
enregistrer le niveau de qualité obtenu. Il est important de faire la distinction entre un document
vierge (utilisé comme masque de saisie) et un document rempli (enregistrement qui transmet des
informations sur la qualité produite). La gestion des enregistrements doit faire l'objet d'une (ou de
plusieurs) procédure(s). Les fiches d'enregistrement du contrôle statistique des processus en sont
un exemple.
73

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FISE 4 ERROUSSO Hanae

2. Situation – Modèle de Gigout

Une démarche qualité typique consiste à :

• Garantir le produit vendu contre tout vice de fabrication.

2. Situation – Modèle de Gigout

Interaction des différents processus

b. Typologie des processus

b. Typologie des processus

Typologie des processus (d’après FD X 50-176)

b. Typologie des processus

Les processus peuvent se définir par un verbe. Par exemple :

• Processus de réalisation : vendre, concevoir, acheter, fabriquer, soutenir à l’usage...

c. Cartographie des processus

c. Cartographie des processus

c. Cartographie des processus

Une approche BSC (Balanced Scorecard) utilise :

Exemple simplifié de processus d’une PME

Exemple de cartographie appliquée à un département d’Institut Universitaire de Technologie

d. Maîtriser l’interfaçage des processus

Données d’entrée – Données de sortie

d. Maîtriser l’interfaçage des processus

i. Analyse des processus par la maîtrise des risques

d. Maîtriser l’interfaçage des processus

i. Analyse des processus par la maîtrise des risques

• Respect de délai de livraison ;

d. Maîtriser l’interfaçage des processus

i. Analyse des processus par la maîtrise des risques

d. Maîtriser l’interfaçage des processus

i. Analyse des processus par la maîtrise des risques

d. Maîtriser l’interfaçage des processus

i. Analyse des processus par la maîtrise des risques

d. Maîtriser l’interfaçage des processus

i. Analyse des processus par la maîtrise des risques

d. Maîtriser l’interfaçage des processus

d. Maîtriser l’interfaçage des processus

i. Analyse des processus par la maîtrise des risques

• la fréquence des défaillances ;

d. Maîtriser l’interfaçage des processus

d. Maîtriser l’interfaçage des processus

i. Analyse des processus par la maîtrise des risques

Trois leviers ont été répertoriés pour limiter les risques :

• les moyens disponibles (ressources humaines et matérielles) à acquérir (personnel temporaire

d. Maîtriser l’interfaçage des processus

ii. Piloter le processus

d. Maîtriser l’interfaçage des processus

ii. Piloter le processus

d. Maîtriser l’interfaçage des processus

ii. Piloter le processus

Différentes informations de pilotage

d. Maîtriser l’interfaçage des processus

iii. Exemples d’indicateurs

d. Maîtriser l’interfaçage des processus

iii. Exemples d’indicateurs.

• Indicateurs de performance financière :

o Croissance : l’augmentation du chiffre d'affaires de l’entreprise et de sa part de marché.

d. Maîtriser l’interfaçage des processus

iii. Exemples d’indicateurs.

• Indicateurs de ressources humaines :

d. Maîtriser l’interfaçage des processus

iii. Exemples d’indicateurs.

• Indicateurs de performance opérationnelle :

4. Modèles de management de la qualité

4. Modèles de management de la qualité