INTRODUCTION

1. Problématique
La quête de la pérennité et de la rentabilité d'une entreprise constitue le défi prioritaire
pour tout manager. La matérialisation de ce défi managérial impose, à en croire les théoriciens du
marketing, deux types d'analyse. Pour Philip KOTLER et Bernard DUBOIS, qui ont tous deux le
mérite scientifique d'avoir réfléchi sur la question, il s'agit du diagnostic interne et externe.

Le diagnostic interne consiste pour le manager à dresser le bilan des forces et faiblesses de
l'entreprise. Et dans ce bilan orienté vers l'intérieur de l'entreprise, l'acteur essentiel à prendre en
compte c'est le personnel de l'entreprise. Ce dernier est une ressource vitale de l'entreprise. II est à
la base de son savoir-faire et de sa capacité face aux évolutions. D'où la nécessité d'entretenir des
bons liens avec lui. Ce qui explique qu'au sein d'une entreprise, on voit à côté de la direction ou
département de ressources humaines, une structure, chargé de la communication. A l'interne, la
communication vise à développer un sentiment d'appartenance, à créer un esprit d'entreprise, à
entretenir un climat de confiance et d'estime, à permettre au salarié de se développer dans son
travail. C'est ainsi que la communication interne s'est imposée comme une discipline managériale au
même titre que la gestion des ressources humaines1.

Tout thème scientifique ou recherche peut être différemment traité selon l'orientation
spécifique abordée par auteur Notre thème est axé sur l'importance des ressources humaines dans
un établissement public. À savoir l'importance de la fonction Ressources humaines peut
s'appréhender à plusieurs niveaux ; sur le plan de la production, sur le plan commercial, sur le plan
financier et en fin sur le plan stratégique.

Ce thème n'est pas une nouveauté dans la recherche scientifique car nous ne sommes le
premier à faire une recherche dans la gestion des ressources humaines. Blanche Vangi KWALI2
abordé le sujet concernant la gestion des ressources humaines à la mairie de Butembo. Comme
résultat, il a constaté que les étapes de gestion des ressources humaines à la mairie de Butembo sont
l'engagement, la formation, la rémunération, le licenciement, l'encouragement et l'assistance
sociale.

Avant tout, il est de préférable de rappeler qu'avant l'avènement de la loi' n°08/009 du 7

juillet 2008 portant dispositions générales applicables aux établissements publics, il n'était pas
facile de définir la notion d'établissement public en droit congolais parce que le législateur lui-
même utilisait ce terme sans le définir3,

C'est dans ce sens que la loi n°78-002 du 6 janvier 1978 portant dispositions générales
applicables aux entreprises publiques incluait dans la définition de ces derniers, à l'article 2, tout
établissements publics quelle qu'en soit la nature, il en découle que certains établissements publics
ne réalisant pas d'activités lucratives se sont retrouvés assujettis aux mêmes contraintes que des
structures opérant dans le secteur marchand...

1
ADRIAENSENS B, et INGHAM M, Marketing et Qualité totale, Bruxelles, De Bock, 1993, p.
2
VANGI KWALI Blanche, gestion des ressources humaines et son impact sur les rendements des agents à la mairie de
Butembo, Mémoire, ISC, année académique, 2008-2009, p.67.
3
http://www.leganew.cd. Sivités le 20 juillet 2022.
 Au terme de l'article 2 de la loi n'08/009 du 7 juillet 2008 précité, un établissement public
est toute personne morale de droit public créée par l'Etat en vue de remplir une mission de service
public ; le terme « Etat » faisant allusion à la puissance publique, autorité de régulation
comprenant le pouvoir central, la province et ('entité territoriale décentralisée. Il se déduit de
cette définition que l'établissement public a pour mission un service public, appréhendé ici au sans
matériel ou fonctionnel, donc une activité d'intérêt général.

Selon la vie-publique.fr, un établissement public est une personne morale de droit public
disposant d'une autonomie administrative et financière afin de remplir une mission d'intérêt
général, précisément définie, sous le contrôle de la collectivité publique dont il dépend (Etat,
région, département ou commune). Il dispose donc d'une certaine souplesse qui lui permet de
mieux assurer certains services publics4

L'Office congolais de Contrôle est né de la dissolution de la société Générale de Surveillance,

S.G.S. en sigle, à la suite des mesures de Zaïrianisation du 30 Novembre 1973. La création de l'OCC
est l'aboutissement de soixante ans d'expériences, dont le point de départ se situe en 1949, au
moment où l'Etat congolais instaure un programme de vérification de marchandises avant"
embarquement. Un organisme national d'inspection, de normalisation et de certification est alors
créé pour remplir cette mission et accompagner le développement des échanges des biens et services
avec les pays étrangers.

Dans ce travail, nous nous sommes intéressés à l'importance des ressources humaines dans un
établissement public dénommé l'Office Congolais de Contrôle,

Notre problème général de recherche consiste à connaître l'intérêt d'une réelle volonté dans
le chef de cette entreprise de bien prendre soin des personnels.

Nous posons une série question de recherche générale suivante :

 Existe-t-il une politique adaptée à l’administration des ressources humaines dans

l'organisation ?
 Et en fin, quel serait le degré de satisfaction des agents par rapport à ta façon dont la
politique administrative des ressources humaines est tenue ?

2. Hypothèses
La démarche scientifique exige une proposition provisoire relative à l'exploitation du
phénomène à étudier qui doit être vérifié par les faits, laquelle est appelée hypothèse du travail.
L'hypothèse cherche à établir une vision provisoire du problème soulevé en évoquant la relation
supposée du problème et en indique la nature.
Dans ce travail, nous portons de l'hypothèse selon laquelle la politique administrative des
ressources humaines établie par l'OCC lui permet de figurer encore parmi les établissements publics de
la RDC.

4
Http://www.vie-politique.fr. sivités le 22 juillet 2022
 3, L'intérêt du sujet
L'intérêt pour cette investigation est double : d'une part du point de vue personnel e d'autre
part du point de vue scientifique.
• Sur le plan personnel ; c'est de concilier toutes les notions apprises à la réalité sur terrain cadrant
avec l'importance des ressources humaines dans un établissement public.
• Sur le plan scientifique : nous pensons disposer d'un outil de références pour tout chercheur et
étudiant voulant s'instruire dans le domaine de l'importance des ressources humaines,
Sur le plan sociétal. Les résultats obtenus de ces analyses et le pistes de solution y relatives doivent
aider le directeur des ressources humaines.

4. Méthodes et techniques
Pour qu'un travail scientifique soit bien élaboré, il doit répondre aux exigences de la méthode et
des techniques d'investigations bien appropriées. Les chercheurs qui travaillent dans un même domaine ou
dans des domaines variés, peuvent acquérir des méthodes assez différentes au cours de leurs recherches ;
donc, chaque chercheur peut se situer dans différentes méthodes pour exposer et appréhender les
phénomènes sociaux. Ceci étant, chaque méthode privilégie sa vision du monde pour aborder l'étude de
l'importance des ressources humaines. Sur ce, nous recourons aux méthodes descriptive et analytique.
La première nous permettre seront appuyés par les structures fonctionnelles de l'OCC tandis que la
seconde nous aidera à mener une analyse de l'état de lieu de l'OCC auprès de ses personnels.
Ces deux méthodes seront appuyées par les techniques documentaires, et d'entretien. Grâce à la
technique documentaire nous avons compulsé différents documents qui ont traité des sujets ayant
trait au domaine de notre étude. La technique d'entretien nous permettre d'entrer en contact avec le
personnel de l’OCC, qui nous aidera à comprendre fa manière dont les ressources humaines est
appliquée
au sein de leur entreprise.
5. Délimitation du sujet
Pour tout travail qui se veut scientifique, il est une exigence qu'il soit circonscrit et délimité
dans le temps et dans l'espace. Il n'est pas possible d'étudier tout à la fois ou à partir d'un fait étudié de
parcourir tous les éléments influents jusqu'aux extrêmes limites de fa terre et jusqu'au bout du temps.
La délimitation temporelle de notre étude a pris en considération la période de 2021 à nos jours.
Dans t'espace, nos investigations se sont effectuées à Kinshasa, ou se trouve le siège
social de l'entreprise l’OCC, notre cadre d'observation.

6. Difficultés rencontres
Au cours de ce travail, nous avons rencontrés des nombreuses difficultés dans la récolte
des données. Difficultés dues à l’accès difficile des données de l'entreprise (OCC) constaté, au
transport, aux embouteillages, aux coûts d recherche, au délestage et à l’inaccessibilité de certains
documents pouvant enrichir noté études.

7. Division du travail
Hormis l'introduction et la conclusion générale, notre travail comporte trois chapitres à
savoir :
 Le premier chapitre est consacré à la définition des concepts de base relative à
notre sujet ;
 Le deuxième chapitre porte sur la présentation générale de I'OCC ;
 Le troisième chapitre s'articule sur l'analyse de l'importance des ressources
humaines de l’OCC
 -
CHAPITRE 1 : GENERALITES CONCEPTUELLES

Section 1 : Généralités sur les ressources humaines

1.1. Définitions
Selon Patrice ROUSSEL la gestion des ressources humaines est l’ensemble des activités
qui visent à développer l’efficacité collective des personnes qui travaillent pour l’entreprise.
L’efficacité étant la mesure dans laquelle les objectifs sont atteints, la gestion des ressources
humaines aura pour mission de conduire le développement des ressources humaines en vue de la
réalisation des objectifs de l’entreprise5.
La GRH se veut aussi « une discipline de sciences sociales constituant à créer et à
mobiliser des savoirs variés utiles aux acteurs et nécessaires pour appréhender, comprendre,
négocier et tenter de résoudre les problèmes liés à la régulation du travail dans les organisations » 6.
La gestion des ressources humaines (GRH) est l’aptitude de l’entreprise à assurer
l’adéquation entre ses moyens humains et l’évolution constante de ses besoins en compétence dans
l’optique d’assurer sa pérennité. C’est un métier particulier dans la mesure où il tourne autour de
l’humain.
L’humain n’est pas un actif comptable ou économique comme les autres ressources de
l’entreprise. Il comporte une dimension relationnelle qui ne peut être ignorée. De ce fait, le
département des ressources humaines ne peut être isolé des autres départements de l’entreprise : il
fait partie de l’ensemble. La gestion des ressources humaines doit en effet évoluer en même temps
que les autres départements (comptable, juridique, commercial, etc).

1.2. Historique7
La Gestion des Ressources Humaines a beaucoup évolué au fils des années. On peut
signales 5 étapes de cette évolution : L'école classique, l'école des relations humaines, l'école de la
contingence, l'approche contractuelle et l'approche culturelle.

1.2.1. Ecole classique

Selon Taylor il y a la division des tâches, la parcellisation du travail qu'on appelle l’OST
(Organisation Scientifique du Travail).
Il a d'abord constaté l'inefficacité de la production due à de deux principaux facteurs :
 L’incompétence dans l'encadrement
 Le freinage de la production par les salariés

Suite à ce constat, il propose une division fonctionnelle et une décomposition du travail,

l'octroi d'un salaire équitable et une coopération entre les salariés et les cadres. La division
fonctionnelle du travail est fondée sur la séparation entre les tâches de conception et d'exécution.

La décomposition du travail en tâches élémentaires en facilite l'exécution ; elles doivent

5
ARCAND et al. (juin 2004), « Gestion stratégique des ressources humaines et performance de la firme : une
validation de l'approche de la contingence », revue internationale des relations de travail, volume 2, numéro 2 page 14-
25
6
https://wikimemoires.net/2011/08/definition-de-la-grh/, consulte le 01/12/2022
7
THEMER A. et all., l’évolution historique de la gestion des ressources humaines, Institut Supérieure de Gestion de
Sousse, 2008
être répétées inlassablement pendant un temps précis. Cette décomposition se traduit aussi par la
séparation du travail en équipes mettant l'accent sur l'individualisation des tâches confiées à chaque
employé.

L'attribution d'un salaire équitable fondé sur les compétences et les responsabilités de
chaque salarié ainsi que sur ces efforts constituent des facteurs de motivation et donc
d'augmentation de la production. De même, une bonne coopération entre les salariés et les cadres
favorise le consensus social.
L'autre grand théoricien de l'Ecole Classique est Henri Fayol. Parmi ces contributions
figure la définition des activités d'une entreprise en 6 catégories :
 Technique : produire, transformer et fabriquer ;
 Commerciale : achat, vente, échange ;
 Financière : recherche et utiliser les capitaux de façon optimale ;
 De sécurité : protection des personés et des biens ;
 De comptabilité : calcul de paie et des statistiques (recensement des
actifs et du patrimoine) ;
 Administrative : préparer, organiser, commander, coordonner, contrôler.
Il a aussi préconisé certains principes de la GRH notamment :
 Division du travail ;
 Autorité ;
 Discipline ;
 Unité de commandement ;
 Unité de direction ;
 Subordination des intérêts ;
 Rémunération et méthode de paiement ;
 Centralisation ;
 Hiérarchie ;
 Ordre matériel et moral ;
 Équité ;
 Stabilité du personnel ;
 Initiative dans la conception et exécution d'un plan ;
 Union du personnel et esprit de corps.

1.2.2. Ecole des relations humaines

L'école des relations humaines est d'origine américaine. A la théorie de la Gestion des
Ressources Humaines selon l'école classique, elle a ajouté entre autres les notions suivantes :
 L’apport des responsables d'entreprise qu'on peut expliquer en quelques
mots par des expérimentations de terrain autour d'une même idée, sans
oublier que le facteur humain peut indéchiré la productivité du travail ;
 L’expérimentation : l'expérimentation ou recherche sur les conditions de
travail selon le grand psycho-sociologue Elton Mayo 3 et selon lui aussi il faut organiser
des ateliers de travail sur le même mode d'organisation ; il a en outre précisé qu'en
changeant certaines variables, la production change. Il teste sa théorie sur l'éclairage, le
bruit, la chaleur ;
 L’organisation du travail est importante mais il ne faut pas oublier de
prendre en compte les autres facteurs.
Elton Mayo (1933) a complété l'hypothèse taylorienne en étudiant l'impact de l'ajout de
certains avantages pour les employés tels que les salaires corrects, l'amélioration de
l'environnement de travail, les horaires, les sentiments de sécurité sur le lieu du travail, la sécurité
de l'emploi, etc.

Quant à Abraham Maslow (1943) il introduit la théorie de la motivation qui consiste à

observer l'homme pendant ses heures de travail et sa performance.
C'est ainsi qu'il a trouvé sur quels facteurs s'appuyer pour augmenter la motivation au
travail fondée sur la pyramide des besoins hiérarchisée de la manière suivante :
 Besoins primaires : l'homme travaille essentiellement pour pouvoir trouver de quoi se
nourrir, s'habiller et se loger ; c'est ainsi qu'il faut trouver un système de rémunération
correcte et équitable ;
 Besoins de sécurité : l'homme a aussi une vision à long terme ; le
travailleur est plus motivé s'il est assuré de garder longtemps son emploi
dans l'entreprise pour se sentir en sécurité notamment par la protection
sociale et les avantages de retraite ;
 Besoins sociaux : le travailleur est plus motivé quand il travaille en
groupe ; la dynamique de groupe et d'équipe est déterminante ;
 Besoins d'estime de soi-même et des autres sans oublier celui d'une
reconnaissance positive de ses actions par ses supérieurs, exprimés
notamment en termes d'avantages financiers et de félicitations.
Un autre théoricien, K.Z Lewin (1946) a utilisé une théorie qui précise que l'individu n'est
pas isolé, qu'il est membre d'une communauté. De ce fait, pour augmenter la productivité, les
facteurs psychosociologiques et la dynamique de groupe sont déterminants.
Il a démontré l'importance de l'autorité et de l’influence du groupe sur le comportement
individuel. Il a prouvé sa théorie par une expérimentation sur trois types de management : laisser-
faire, le moins performant ; autocratique, le plus productif quantitativement et démocratique le plus
productif qualitativement.
On ne peut pas parler de l'école des relations humaines sans mentionner Mac Gregor et
Herzberg (1960) qui ont introduit l'analyse empirique de l'organisation. Ils préconisent que
l'entreprise n'est pas une simple organisation, mais celle du travail. Aussi la qualité du travail est
une source de plaisir et de satisfactions pour l'employé.
Mac GREGOR a fondé la théorie dite X et Y qu'il explique de la manière suivante :
 La théorie X : ensemble des postulats prévalant dans les méthodes classiques de
management (théorie de la carotte et du bâton) basée sur l'aversion innée de l'homme pour
le travail et l'obligation de contraindre, contrôler et menacer pour qu'il fournisse les efforts
nécessaires à la réalisation des objectifs ;
 La théorie Y : l'effort au travail est aussi naturel que le repos ; ainsi on aboutit à des
assertions suivantes :
- Le contrôle externe et la menace ne sont pas les seuls moyens pour obtenir un travail utile ;
- Le système de récompense associé à l'atteinte d'un objectif permet de
responsabiliser l’individu ;
- Responsabilités ;
- L’homme est capable de créativité dans une organisation ;
- Les potentialités intellectuelles d'un individu sont rarement mobilisées
totalement.
 Comme on le voit, la théorie de l'Ecole des relations humaines vient appuyer celle de
l'Ecole classique.

1.3. Ecole de la contingence

Une des idées maîtresses de l'Ecole de la contingence est que l'environnement exerce une
influence certaine sur les structures de l'organisation.
Selon Mintzberg (2004), le principal représentant de cette école, la structure de
l'organisation est d'une certaine façon liée à la nature de l’environnement.
En fonction de ce qu'il appelle les variables déterminantes, à savoir la conception de la
structure, le facteur de contingence, les buts et le pouvoir, Mintzberg définit les cinq
configurations d'organisation ci-après.

1.3.1. L'autocratie ou configuration entrepreneuriale

Il s'agit d'une organisation placée sous l'autorité personnelle d'un chef unique qui contrôle
cette organisation et en est souvent le fondateur et le propriétaire. Les décisions sont concentrées
dans les mains d'une seule personne.

1.3.2. La bureaucratie mécaniste

Max Weber (1920), dont s'est inspiré Mintzberg, utilise le terme de « bureaucratie » pour
désigner l'organisation au sein de laquelle le travail est fortement structuré aux niveaux horizontal
et vertical.
La standardisation des procédés est importante mais les travailleurs sont peu qualifiés. Le
cas le plus typique est celui de l'entreprise de montage où le travail se fait à la chaîne.

Les objectifs de l'entreprise sont prédominants et le pouvoir est localisé au sein du sommet
hiérarchique et chez les analystes de la « technostructure », appellation initialement utilisée par
Max Weber, est reprise par Mintzberg qui en a tiré plusieurs variantes.
 L'instrument : organisation est un instrument entre les mains des propriétaires qui
détiennent la plus grande partie du pouvoir ;
 Le système clos : la hiérarchie interne et la technostructure se partagent le pouvoir ;
 La structure divisionnaire se caractérisée par une importante fragmentation en
départements.

1.3.3. L’adhocratie
Terme forgé à partir de l'expression « ad hoc », il indique que les acteurs de l'entreprise
cherchent à répondre aux exigences spécifiques des clients en cherchant les solutions les plus
adaptées. L'adhocratie (Warren Bennis et Philip Slater, 1960) se rencontre normalement dans des
structures de petite échelle et souvent temporaire.

1.3.4. La configuration professionnelle

Le personnel est très qualifié, l'organisation est structurée sur les compétences de ses
opérateurs, qu'assure un perfectionnement continuel.
 1.3.5. Le missionnaire
Sa caractéristique principale est le dévouement des membres de l'organisation à une cause
commune pour laquelle les objectifs spécifiques prennent le pas sur ceux du système. Quant à
Simon et March ils ont expérimenté les théories de la décision.

D'après Herbert Simon, le décideur est souvent dans le brouillard car les informations
qu'il reçoit ne sont pas toujours complètes, ses capacités d'abstraction, de synthèse sont limitées, et
il est influencé par des émotions et des événements extérieurs n'ayant aucun lien avec la décision
qu'il doit prendre.
Ainsi Simon préconise alors la recherche basée sur la mise à profit des erreurs du passé
pour s'approcher de la meilleure solution possible.
James March, avec d'autres disciples de Simon préconisent que les organisations sont des
processus dynamiques et continus de prises de décisions. Selon eux, la théorie du comportement de
l'entreprise peut être résumée en 4 concepts fondamentaux :
 La résolution des conflits ;
 L’élimination de l'incertitude ;
 La recherche de la problématique ;
 L’apprentissage.

Une des principales limites des théories de la contingence, est que le comportement
stratégique des acteurs et leur autonomie y sont délaissés au profit d'une analyse orientée vers
l'entreprise.

1.4. Approche contractuelle

L'approche contractuelle concerne des règlements des différents conflits au sein d'une
entreprise ou organisation. Ce règlement suit un certain processus :
 L’analyse globale du système qu'est l'entreprise pour déceler les
possibilités de négociation ;
 La réflexion sur les règles à mettre en place pour régler les conflits ;
 La réflexion sur l'expérience sur les conflits et les négociations ;
 La négociation d'accords importants pour régler les conflits spécifiques ;

Il n'est pas réaliste de penser que l'on peut complètement supprimer le conflit, mais on
peut anticiper sur sa naissance par une écoute active des acteurs internes qui sont entre autres les
représentants du personnel, les salariés, le médecin du travail, l'assistante sociale et d'autres. Dans
le cadre juridique régissant les relations de travail, l'acteur syndical joue un rôle de contrepoids
face aux décisions de l'entreprise.

1.5. Approche culturelle

On ne peut pas parler de l'évolution de la Gestion des Ressources Humaines sans
mentionner l'approche culturelle dont un des théoriciens est Renaud Sainsaulieu (1986).
Brièvement, il essaye de définir « l'identité au travail » par des analyses empiriques à
travers la culture des salariés de l'entreprise et l'analyse des besoins sociaux selon les groupes
d'appartenance. La culture d'entreprise tient compte des valeurs collectives et des représentations
symboliques de l'organisation

1.6. Professionnalisation
 La maturité de la fonction RH coïncide avec un statut plus reconnu dans l’organisation du
même type que les autres fonctions comme la production ou la finance.
Les professionnels de la fonction RH avec leur approche basée sur la participation
semblent plus proches des préoccupations de la Direction Générale. Le responsable du service RH
se voit appelé « Directeur des RH » et les relations industrielles ou de travail se rattachent à ce
service. Il voit ainsi son rôle se transformer en des mots-clés comme :
 Planification stratégique ;
 Evaluation du rendement et des performances ;
 Formation et développement des compétences ;
 Gestion des carrières ;
 Qualité de vie de travail ;
 Partenariat ;
 Flexibilité, etc.

Ces axes d’activités relevant de la fonction RH se justifient par la compétitivité accrue et

la logique client principalement. L’administration du personnel ou des RH fut la plus classique des
formes de la fonction RH. Elle ramasse et organise l’information pour une meilleure gestion au
niveau rémunération, embauche, relations sociales, etc.
Sur le moyen terme, la GRH orientée par une stratégie qui concerne la politique d’emploi
ou de formation et développement. Mais de manière générale, la GRH consiste en des mesures
(politiques, procédures, etc.) et des activités (recrutement, etc.)
Plusieurs tendances et facteurs ont rendu la GRH plus professionnelle, plus importante et
plus complexe. Elle fait partie désormais de la Direction Générale avec un pouvoir consultatif et de
plus en plus décisionnel. La raison principale est due au changement de la nature du travail. En
effet, ce dernier est devenu plus varié et plus dynamique.
Les progrès technologiques poussent les employeurs à rechercher des employés qui soient
plus flexibles mieux formés et capables d’assimiler de nouvelles habiletés.
Une autre raison tient aux changements démographiques dans la population et dans la
formation active de travail en raison de l’arrivée massive des femmes sur le marché du travail
notamment.
Les changements organisationnels accélérés par les législations gouvernementales à
propos des relations employeurs/employés ou la concurrence économique internationale renforcent
ce mouvement.
1.3. Les fonctions de la gestion des ressources humaines8
Recruter, former, rémunéré et administrer sont des pratiques qui peuvent être définit
comme des pratiques de base de la fonction ressources humaines et qui sont le reflet historique de
celle-ci mais aussi le rôle joué par l’entreprise entant qu’acteur de la société conduisant la fonction
ressources humaines à élargir ses activités.

La Gestion des ressources humaines a pour principales fonction :

1.3.1. La gestion prévisionnelle de l'emploi et des compétences

8
Nadia Ghaddab et Sourour Aouadi, Les fonctions pratiques de la Gestion de Ressources Humaines, Université
Virtuelle de Tunis, 2008
 « La gestion prévisionnelle du personnel est un outil de la gestion des ressources
humaines. Elle consiste de la projection pour le moyen et le long terme, des besoins et des
ressources du personnel d’une organisation ».

1.3.2. Le recrutement des salariés

On définit généralement le recrutement comme l’ensemble des activités visant à fournir à

l’organisation un nombre suffisant de candidats qualifiés, de telle sorte que celle-ci puis choisir les
individus les plus aptes à occuper les postes disponibles. Cependant, le recrutement doit également
répondre aux divers besoins des candidats. En d’autres mots, le recrutement n’a pas uniquement
pour objectif d’attirer des individus qualifiés, il vise également à la garder dans l’organisation une
fois qu’ils ont été embauchés9.

1.3.3. La rémunération du personnel :

C’est un coût pour l’entreprise (on parle de charges de personnel) ; mais c’est en même
temps un facteur de motivation pour le salarié (Mercier E et Schmidt G, 2004).
Le salaire est donc l’équilibre résultant de ces deux forces : à la hausse pour le salarié, à la
baisse pour l’entreprise.
La rémunération ne se limite pas au salaire fixe : une partie du salaire peut dépendre des
performances du salarié (partie variable).

1.3.4. La formation :

La formation consiste à mettre à niveau le travailleur pour répondre aux exigences de son
poste de travail.

La fonction ressources humaines recouvre aussi les cinq pratiques suivantes :

1.3.5. Le pilotage de la RH :

« Piloter c’est disposer d’indicateur structurant pour faire avancer avec le stratège de
l’entreprise, il se traduit par la compréhension de la masse salariale, la fidélité des collaborateurs
l’évolution des carrières et les valeurs des parcours de formation. Effectue une vielle permanente
permet à l’entreprise d’apporter des actions correctives et permet aussi de mieux bâtir gestion
prévisionnelle des emplois et des compétences ».

1.3.6. La gestion des carriers :

La gestion des carrières est au cœur de la gestion de la ressource humaine. C’est la mise

9
Loïc Cadin, Francis Guérin, Frédérique Pigeyre, Jean Pralong, le recrutement, 2012
en place d’outils permettant d’adapter le capital humain aux besoins de l’entreprise. Elle se traduit
par la mise en place d’un suivi des parcours professionnels des collaborateurs pour améliorer leurs
compétences et les fidéliser à l’entreprise.
Le renouvellement de classe d’âge au sien des entreprises industrielles devient la
problématique principale quels que soit l’enjeu spécifique à chaque organisation.
Intégrer et former sont des activités en lien étroit avec le métier des entreprises et la
gestion des carrières des individus. La formation répond à trois attentes en bien étroit avec
l’entreprise et la collaboration qui se traduit par :
 La bonne adéquation du savoir-faire avec le tenu d’un poste ou d’une fonction ;
 Le développement des compétences ;
 Des évolutions de carrière horizontale et verticale.

Mais la gestion des carriers s’appuie aussi sur l’évaluation des individus dans le but de
connaitre la valeur des individus qui compose l’entreprise.

1.3.7. La gestion administrative :

Gérer les ressources humaines, c’est assurer de définir des bonnes informations sur les
collaborateurs et les bonnes livraisons administratives.
Les activités de gestion administrative au personnelle pourraient être regroupé en :

1.3.7.1. La gestion collective :

 L’analyse des besoins d’emploi ;
 Gestion des flux interne talque les promotions, la mutation et le licenciement ;
 Conception de règlement intérieur ;
 Option du plan de formation notamment l’analyse des besoins et l’organisation d’action
de formation.

1.3.7.2. La gestion des tâches individuelles

Il s’agit :
 De recrutement ;
 De la gestion du dossier individuel ;
 De la rémunération ;
 De la gestion des relations avec les administrations elle concerne particulièrement :
 L’inspection du travail ;
 La direction départementale du travail ;
 La sécurité sociale.

1.3.8. La gestion de la relation sociale :

« Le climat social au sein d’entreprise est un facteur de contribution à la qualité de la

production lorsqu’un ou plusieurs syndicats sont représentés, la conduite des relations sociales au
quotidien en proposant les solutions adoptes à la prévention et à la résolution des conflits, devient
une pratique permanente ». Cette gestion implique une disponible pour pouvoir répondre à la
question que peut poser le personnel de l’organisation »10.

10
Boislandelle h. m. (1998), gestion des ressources humaines dans les pme, 2è édition, economica 49, rue Hericart,
75015 paris
1.4. Les missions de la gestion des ressources humaines

Les exigences nouvelles exprimées à l'égard de la fonction Ressources humaines par ses
différents clients internes justifient un examen attentif des enjeux de la performance de la fonction
ressources humaines.
UTRICH propose quatre missions de la fonction RH (Pretti J, 2010) :

1.4.1.1. Administrer efficacement :

L’une des missions principales de la fonction ressource humaine est de gérer efficacement
les tâches administratives en tenant compte de la complexité législative et réglementaire.
La fonction RH mobilise des moyens humains et matériels pour avoir une productivité
exemplaire. Depuis quelques années, les DRH ont accru significativement leurs efficacités et leurs
efficiences administratives, Les directions centralisées, lourdes et peu réactives, ont laissé place à
des organisations décentralisées, plus proches du terrain, plus mobilisatrices et réactives. Les
effectifs de la fonction se sont réduits et leur niveau de compétence et d'expertise s'est développé.
L’intranet et les portails RH a contribué à la reconfiguration du SIRH (système d’informations
ressources humaines). Le salarie participe plus directement à sa gestion administrative.
Ces efforts doivent permettre un déploiement des moyens pour mieux répondre aux
attentes des clients internes de la fonction et créer plus de valeur.

1.4.1.2. Développer l'engagement des salariés

« Le salarie doit être considéré, dans une approche client-fournisseur, comme un client
interne la satisfaction est essentielle à la réussite de l’entreprise. Il faut connaitre ses attentes et, en
particulier aujourd’hui, ses besoins d'équité, d'employabilité, d'épanouissement, d'éthique et
d'écoute. Ces retiennent toute l’attention de l'entreprise, car ils conditionnent son développement
durable. L’engagement et l’implication des salariés, le développement et la mobilisation des
ressources, compétences qui vont permettre de générer une valeur ajouté ».

1.4.1.3. Favoriser le changement

La DRH encourage le changement à travers l’adoption des nouveaux comportements plus

efficaces, à mettre en place une culture de changement et de transformation. Elle apporte son appui
à la ligne hiérarchique pour accompagner le changement.

1.4.1.4. Mettre en œuvre la stratégie :

Le DRH doit faire en sorte que la stratégie RH supporte la stratégie d'entreprise afin
d'atteindre les objectives stratégique.

DRH participe à la définition de la stratégie de son entreprise. Le DRH doit veiller à la

prise en compte en amont des conséquences sur le plan humain de chaque scénario étudie. Chaque
mission répond prioritairement aux attentes d’un client interne...
1.2. Généralités sur l’entreprise publique11
1.2.1. Définitions du concept
Avant de donner la définition de l’entreprise publique, nous allons préciser d’abord ce
qu’on entend par entreprise.
1.2.2. Entreprise
L’entreprise est une unité économique dotée d’une autonomie juridique qui combine des
facteurs de production (travail et capital) pour produire des biens et des services destinés à être
vendus sur un marché (Beitone, Cazorla, Dollo & Drai, 2001). Cette définition, largement inspirée
de celle de l’I.N.S.E.E. (1999, p. 12), permet de distinguer l’entreprise par un critère décisif : le
caractère marchand de sa production (Bouba-Olga, 2003).
Quant à Cohen (2000) il définit l’entreprise comme une organisation relativement
autonome, dotée de ressources humaines, matérielles et financières en vue d’exercer une activité
économique stable et structurée.
Nous pouvons aussi adopter la définition de l’entreprise de certains experts. A cet égard,
l’ordre des experts comptables français définit l’entreprise comme : « un groupement humain
hiérarchisé qui met en œuvre des moyens intellectuels, conformément à des objectifs définis par
une direction en faisant intervenir à des degrés divers les motivations de profit et d’utilité sociale »
(Kasigwa C, 2013 – 2014).

1.2.3. Entreprise publique

Le Centre Européen de l’entreprise publique en date du 24 Juin 1980 a précisé qu’est
entreprise publique « toute entreprise sur laquelle les pouvoirs publics peuvent exercer une
influence dominante du fait de la participation financière ou des règles qui la régissent » (Bzaguet
A, 1988).

Une autre définition plus récente et plus exceptionnelle donnée par le même centre (en
1987) qui considère qu’une « entreprise publique à participation publique est toute entreprise dans
laquelle l’Etat, les collectivités ou les établissements publics sont propriétaires, séparément ou
ensemble directement ou indirectement d’une part de capital dont l’importance :

 Soit excéder la moitié du capital de l’entreprise ;

 Soit tout en restant minoritaire dans le capital de l’entreprise permette du seul fait de son
existence ou en se conjuguant avec des droits spécifiques à la puissance publique de
disposer d’un pouvoir effectif dans l’entreprise ».

L’entreprise publique se distingue ainsi de l’entreprise privée de par le contrôle de droit

qu’exerce l’Etat dans la définition de la stratégie. Ensemble des entreprises se trouve ainsi élargi
aux entreprises faisant place à d’autres actionnaires que l’Etat, à condition que ce dernier, même

11
Isabelle Calmé, Jordan Hamelin, Jean-Philippe Lafontaine, Sylvie Ducroux, Fabien Gerbaud, Introduction à la

gestion, éd. Dunod, 3e édition, 2013

actionnaire minoritaire, conserve un pouvoir déterminant sur la composition du capital et la
nomination des dirigeants.
Les raisons d'existence des entreprises publiques sont multiples. Aux motifs d'ordre
économique et industriel généralement admis se juxtaposent des facteurs idéologiques, politiques,
historiques. Selon le pays et selon le moment d'implantation de ces enclaves économiques dans
l'État, les explications, généralement ponctuelles, varient. Souvent limitées à quelques cas
particuliers, elles ne permettent guère une compréhension globale du rôle de ces entreprises.
En réalité, c'est l'intervention grandissante de l'État dans le secteur économique,
commercial et industriel qui est en cause. Cette intervention a pris différentes formes, au gré des
circonstances selon les États. Dans certains pays, on a privilégié les entreprises publiques, ailleurs
on a préféré la réglementation. En deçà des différences sur l'importance des entreprises publiques,
la notion même d'entreprise publique demeure problématique.

1.2.3.1. Les entreprises publiques dans l'histoire

Les administrations sont structurées par l'histoire. Chaque administration nationale a sa
spécificité, l'anglaise ne ressemble pas à la française qui n'a guère de points communs avec la
canadienne. Cette spécificité tient à un ensemble de déterminations beaucoup plus précises, plus
concrètes que celles du mode de production. Ce qui est vrai pour l'administration prise globalement
l'est encore plus pour les entreprises publiques.
Formes d'intervention de l'État dans l'économie, elles sont moins marquées par la nature
du mode de production que par les conditions dans lesquelles celui-ci s'est développé. Leur
physionomie dépend bien évidemment des rapports économiques : par exemple, la création des
entreprises publiques est une conséquence de la dévalorisation du capital. Mais cette explication ne
suffit pas. Dans un pays donné, le choix de créer des entreprises publiques dépend de nombreux
facteurs dont les plus importants tiennent moins aux contradictions économiques qu'à des options
idéologiques et surtout à la place de l'État dans la société. Au-delà de leur grande différence, les
cas français et canadiens le montrent tous deux.
Les nationalisations de la Libération en France en sont sans doute une des meilleures
illustrations. L'ambiance idéologique de l'époque leur est favorable. Même les catholiques,
s'appuyant sur l'encyclique Quadrageima anno de 1931, les réclament. Au-delà de prises de
positions partisanes, la nationalisation vise à limiter les effets jugés préjudiciables du droit de
propriété.
Pourtant, parmi les idéologies sur lesquelles s'appuient les nationalisations, celle qui
domine est de type anarchiste. Proudhon a été un des premiers à préconiser ce type de solution
pour mettre fin au règne de la propriété privée. Le syndicalisme révolutionnaire, hégémonique au
sein de la classe ouvrière française, fera des nationalisations une de ses revendications.
Par la nationalisation, nous entendons confier la propriété nationale aux intéressés eux-
mêmes, producteurs et consommateurs associés". C'est clair, la nationalisation ne doit pas être
assimilée à l'étatisation. Si elle est une façon de remettre en cause le capitalisme, elle ne saurait
aboutir, dans une perspective anarchiste, à renforcer l'État. L'idée est alors révolutionnaire, elle sera
reprise ultérieurement avec une visée plus réformiste.
Tel est le contexte des nationalisations en 1945. D'un certain point de vue, elles
s'inscrivent dans la tradition interventionniste étatique qui remonte au moins au XVIIe siècle. Mais,
d'un autre côté, elles sont empreintes de conceptions plus récentes pour lesquelles la lutte contre le
capitalisme est indissociable de celle contre l'étatisme.

A la libération, les nationalisations ont un caractère de nécessité. Elles visent, pour

l'essentiel, l'énergie et les transports, c'est-à-dire des secteurs non rentables, dans lesquels les
capitalistes privés n'ont pas les moyens d'investir et qui sont pourtant indispensables à une
politique de croissance, mais surtout, en ces temps, de reconstruction. Elles font aussi partie d'un
projet plus vaste de planification : les entreprises publiques contrôlées par l'État devraient
permettre à celui-ci d'orienter la politique économique.
Mais les responsables politiques de la Libération font aussi des choix de nature
idéologique. Le Conseil national de la résistance, composé de forces politiques diverses unies dans
la seule lutte contre le nazisme, se propose, dans un but de compromis, d'instaurer en France une
démocratie économique et sociale. Après l'ère de la liberté, née de la Révolution française, voici
celle de l’égalité ; après la libération politique voici venu le temps de la croissance économique et
de la libération sociale. Le projet n'est pas révolutionnaire, il se situe entre le capitalisme et le
socialisme, mais il peut justement s'appuyer sur les nationalisations qui ont toute l'ambiguïté
voulue, ébranlant le capitalisme sans le remettre en cause.
Les nationalisations de 1945 relèvent d'une politique de troisième voie : "la nationalisation
sans l'étatisation". On est contre le grand capital tout en restant hostile au socialisme d'État. On vise
à concilier lutte contre les forces capitalistes et maintien d'une économie capitaliste. Pour cela, il
faut des solutions originales, comme la gestion tripartite instaurée à l'époque. Les entreprises
publiques françaises nées entre 1944 et 1947 seront gérées en parts égales par l'État, les usagers et
les travailleurs.
On ne peut se le cachent ces entreprises procèdent d'une volonté d'exproprier les
capitalistes privés, mais elles sont surtout marquées par des traditions de la formation sociale
française. En schématisant, on pourrait avancer que pour comprendre ce qui se passe alors il vaut
mieux être historien qu'économiste. Il peut aussi être utile d'être juriste car si le droit n'est pas un
niveau déterminant de la réalité sociale, il est un révélateur significatif de ce qui se produit au sein
de celle-ci.
1.2.3.2. Historique des entreprises publiques en RDC12
La plupart des entreprises publiques en RDC le sont depuis le départ des colons Belges.
Les entreprises publiques sont un héritage pur et simple de la colonisation. Nulle part l’histoire de
l’entrepreneuriat au Congo ne fait état d’un gouvernement créateur des entreprises au sens propre
du terme. Ceci dit, les entreprises publiques du Congo peuvent être classées en trois grandes
catégories (Ekwa I, 2011).
Le secteur minier qui regorge la grande majorité d’entre elles, l’énergie étant donné la
position stratégique de potentiels hydroélectriques et quelque peu l’agriculture. Le constat est tel
que les recettes publiques proviennent essentiellement de secteur minier, offrant ainsi une identité
d’une économie congolaise fondée sur le secteur primaire.

Depuis son accession à l’indépendance, la RDC a résolument opté pour la voie du

libéralisme économique ce choix de politique économique s’est concrétisé paradoxalement par le
rôle important qu’assure l’Etat dans la marche de l’économie nationale. Ainsi les fonds publics
s’investissent largement dans un certain nombre des sociétés d’Etats et les revenus issus des
exploitations minières sont utilisés pour l’entretien de la bureaucratie nationale. Le libéralisme
économique est resté au niveau de discours. On a souvent tort de croire que le progrès économique
d’un pays est assujetti seulement à l’abondance de ses ressources naturelles. Nous pensons qu’il est
aussi le résultat de la croissance économique équilibrée basée sur une structure politico-
économique dynamique.

Or un tel développement est quasi inexistant au Zaïre. Son économie accuse un

déséquilibre chronique dû en grande partie à l’absence de politique de redressement de la structure

12
I. EKWA, « L’avenir des entreprises du porte feuille en RDC », CADICEC, éd. Limete, Kinshasa, 2011
économique (FEC, 2007).
Après le départ du colon, nous avons constaté une rupture économique. Plusieurs raisons
ont été évoquées pour expliquer ce phénomène qui va entraîner la catastrophe économique dont la
cause principale est d’ordre politique :

 La Zaïrianisation : selon le président MOBUTU elle avait pour but d’accorder au Zaïre
l’indépendance économique en mettant fin à l’exploitation dont il avait étant long temps
victime ;
 La radicalisation : qui consistait à la prise par l’Etat des Zaïrianisées et cédées aux
acquéreurs.

Mais les problèmes politiques ne sont pas les seuls à avoir entraîné la chute de l’économie
congolaise et bloque aussi son développement. D’autres causes peuvent être enregistrées, le pillage
institutionnalisé où la corruption et le détournement se matérialise. Aussi, le paternalisme,
politique développé par le colon, avait favorisé le non préparation des congolais à la gestion des
affaires publiques.
Avec tout ce que nous venons d’évoquer ci-haut, il est clair que les entreprises que le pays
a hérité de la colonisation n’ont fait que perdre leur niveau de production à cause des mauvaises
politiques de gestion qui ont été mise en place par certaines autorités politiques. La Zaïrianisation
qui avait, tout au début, des bonnes prétentions aura pour fin le génocide économique. Les
entreprises existantes tomberont en faillite, et les personnes (privées) qui veulent concrétiser leur
esprit entrepreneuriat sont mises mal à l’aise par la forte taxation et le pot de vin que demandent
certains agents de l’administration publique pour l’implantions de leurs activités. Or, nous savons
que la création d’entreprises constitue un acte fondamental qui engage l’avenir économique et
social des personnes et de leur environnement.
Pour la personne, elle facilite son insertion sociale et professionnelle. Alors que, pour son
environnement, la création d’entreprises est un enjeu qui détermine dans la mesure où elle
permettra au pays de créer des richesses économiques nouvelles et des emplois durables, densifier
le tissu entrepreneurial et revitaliser les territoires, rendant en même temps le pays plus attractif
pour les investisseurs étrangers.
1.2.4. Classifications des entreprises publiques13
Au-delà de leurs diversités apparentes, Matory. B souligne que toutes les entreprises ont
pour finalité de contribuer à la lutte contre la rareté en produisant des biens et des services, et en le
mettant à la disposition des agents économiques qui en ont besoin. Dans les paragraphes suivants,
nous classifions les entreprises selon Bolloch. P.

1.2.4.1. Classification économique des entreprises

Selon la nature de leur activité, nous avons :
 Les entreprises artisanales, où le chef d’entreprises prend personnellement part à
l’exécution d’un travail manuel ;
 Les entreprises commerciales : celles qui achètent les marchandises pour le
revendre sans les avoir transformés ;
 Les entreprises industrielles : celles qui fabriquent les produits ou articles pour le
vendre ;
 Les entreprises agricoles ;
 Les entreprises des services : qui vendent des biens matériels (services).
Selon leur taille : on classifie les entreprises d’après le nombre de leur salariés, les chiffres
13
MATORY B, Economie d’entreprise, Tom I, édition Nathan, Paris 1992, p.63
d’affaires, on en les réparties aussi en petites, moyennes et grandes entreprises.

1.2.4.2. Classification juridique des entreprises

Selon l’approche juridique, l’entreprise est fondamentalement définie par les bases et les
limites de l’exercice du pouvoir et la responsabilité des risques dans l’activité économique
(Matory. B, 1992). Ainsi il existe les entreprises privées et les entreprises publiques.

A. Les Entreprises Privées

Ce sont celles qui appartiennent à un ou plusieurs particuliers. Elles ont souvent la forme
juridique de l’entreprise individuelle ou d’entreprises sociétaire (SARL ou Société) dans cette
catégorie on retrouve l’entreprise individuelle qui appartient en totalité à une personne physique ou
l’entrepreneur. Souvent il est seul à assurer la direction et la gestion, il en est seul maître. Elle
associé la personne physique, son patrimoine et une activité pour une finalité économique. Il
engagé ses propres fonds et ceux qu’il a pu emprunter (si nécessaires). Les dettes, pertes,
bénéfices, personnel, sont sous sa responsabilité. On compte aussi la Société à responsabilité
limitée (SARL) : chaque associé souscrit une ou plusieurs parts du capital. La gestion dans ces
entreprises, confiée à un gérant qui est le plus souvent propriétaire de la plus grande part, etc.

B. Les entreprises Publiques

Sont celles dont l’Etat possède la majorité, c’est-à-dire plus de 50% du capital. Il s’agit
des entreprises cédées à l’Etat, ou des entreprises nationalisées c’est-à-dire d’entreprises privées
dont la propriété a été transférée à l’Etat.
Plusieurs auteurs ont consacré du temps à élaborer des théories renfermant des
conceptions, propres à chacun d’eux, de ce qu’ils entendent par « entreprises publique ». Une
confusion manifeste et permanente plane systématiquement autour des concepts services public et
entreprises publique. La démarcation entre les deux se trouve clairement justifiée par le fait que
l’existence d’un service public est appréciée par le critère formel de régime de gestion alors que
l’entreprise publique n’est pas un régime mais bien un organisme de gestion. Dire d’emblée qu’une
entreprise publique est un service public est absurde car certaines d’entre elles gèrent parfois un
service public.
La loi Congolaise en son article 2,3 et 4 entant par Entreprise Publique, tout établissement
qui, quelle que soit sa nature :

 Est créé et contrôlé par le pouvoir public pour remplir une tâche d’intérêt général ;
 Est créé à l’initiative des pouvoir publics entre eux pour l’exploitation en commun d’un
Service ou d’une activité donnée ;
 Est créé à l’initiative des personnes morales de droit public entre elles pour l’exploitation
en commun d’un Service ou d’une activité donnée ;
 Est créé à l’initiative des pouvoir publics en association avec les personnes morales de droit
public pour l’exploitation en commun d’un service ou d’une activité donnée.

En outre, l’Entreprise Publique jouit de l’autonomie de gestion, sous la tutelle des

autorités supérieures. Elle dispose d’un patrimoine propre spécialement affecté à son objet social.
En fin, suivant son objet, l’Entreprise Publique sera à caractère soit administratif, soit financier,
soit social ou culturel, soit scientifique et technique, soit industriel ou commercial.

1.2.5. Types d’entreprises publiques14

14
https://www.toupie.org/Dictionnaire/Entreprise_publique.htm, consulte le 01/12/2022
 On distingue trois types des entreprises publiques. Il s’agit des entreprises publiques
administratives, entreprises publiques industrielles ou commerciales et entreprises publiques
sociales

1.2.5.1. Les entreprises publiques administratives

Ce sont des entreprises publiques traditionnelles ou proprement dites. Elles sont soumises
au régime de Droit public c’est-à-dire que les autorités administratives ont la possibilité
d’employer des procédés de Droit publics. Les agents attachés aux entreprises administratives sont
des agents publics et les deniers de ces entreprises sont des deniers publics.
Les entreprises publiques administratives peuvent s’entendre comme étant celles qui
gèrent les affaires de l’Etat au quotidien dans l’intérêt de toute la population entière, gérée par le
Droit public. C’est le cas des entreprises de santé, voirie, état civil, l’enseignement, l’hygiène
public etc.

1.2.5.2. Les entreprises publiques industrielles ou commerciales

Ce sont des entreprises auxquelles s’applique en principe le droit commun, les entreprises
publiques à gestion privée en ce qui concerne le personnel, le bien, le rapport avec les particuliers
ou les clients, les contrats civils, les fournisseurs, etc.
Ces entreprises sont susceptibles d’être exercées par des personnes privées. Elles
fonctionnent alors comme une entreprise privée cependant, le régime public des entreprises
publiques industrielles ou commerciales comporte aussi une certaine dose du droit public qui
s’applique de façon générale aux organes de l’administration. C’est le cas de la nomination de
l’ADG.
Pour notre part, les entreprises publiques industrielles ou commerciales sont des grandes
unités économiques spécialisées dans la production et la commercialisation des biens et services
dans le but d’épauler l’Etat dans la recherche des solutions aux besoins de la population.
Dans le même ordre d’idée, des entreprises publiques ses présentent comme étant celles
qui jouissent dans leur fonctionnement d’une autonomie mais c’est le droit commun qui
réglemente leurs affaires. Exemple : la SNEL, la REGIDESO, etc.

1.2.5.3. Les entreprises publiques sociales

Ce sont des entreprises publiques qui produisent des biens et services dont bénéficie une
catégorie des personnes bien déterminées au sein de la société globale. C’est le cas de l’INSS, de la
SONAS et de l’INPP, de la RTNC etc. les entreprises publiques sociales sont celles qui permettent
à la population en général de pouvoir faire face à ses multiples problèmes d’ordre social.

1.2.6. Modalités de créations des entreprises publiques15

La création des entreprises publiques est toujours conditionnée par la volonté politique.
Sur le plan juridique, on distingue 3 modes de création des entreprises publiques qui sont la
création unilatérale, la nationalisation et la participation directe ou indirecte de l’Etat au sein des
activités des entreprises privées.

1.2.6.1. La création Unilatérale

15
I. EKWA, Op.cit, p.17
 Il s’agit d’une décision prise par l’Etat en vue de créer une entreprise publique dans un
domaine donné. Il est rare qu’on assiste à ce genre de décision surtout dans les pays dits en voie de
développement. Il est en de même pour les pays en développés. On assiste plutôt à une
multiplication de servies publics, qui du reste ne sont que consommateur de ressources plutôt que
producteur, ainsi, une confusion manifeste règne parfois entre les deux instances.

1.2.6.2. La nationalisation
Elle constitue en fait l’appropriation totale et obligatoire par les pouvoirs publics, par
rachat aux anciens actionnaires, ou confiscation d’entreprises ou des branches professionnelles
gérée antérieurement par le secteur privé. Dans la nationalisation, il y a une prise par la force avec
ou sans compensation. L’Etat peut en effet, accorder ou pas des dommages et intérêt aux services
privés qu’il vient de nationaliser. Dans la plupart de cas, la nationalisation a une sous bassement
politique. C’est souvent les entreprises multinationales qui subissent ces genres de manœuvres de
gouvernement des pays en voies de développement qui estiment leurs intérêts menacés.
Il faut noter que les entreprises multinationales ont été au cours de l’histoire impliquées
dans les conflits en Afrique. On le reproche aussi de sabotage des économies des nombreux pays.
Ainsi, elles ne jouissent pas d’une bonne image auprès de beaucoup des chefs d’Etats Africains qui
voient en elles un moyen d’expansion des courants politiques et idéologiques de leur pays
d’origines.

1.2.6.3. La participation directe ou indirecte de l’Etat au sein des activités des entreprises
publiques
Si l’Etat participe dans l’ordre de 50 à 80 %, de 10 à 20%, c’est-à-dire s’il est majoritaire
ou minoritaire dans les activités des entreprises privées, il devient directement cogestionnaire.
L’entreprises publique perd automatique son statut de l’entreprise appartenant à l’Etat pour prendre
celui d’entreprise mixte car l’Etat aussi bien que les privés, y apportent des capitaux nouveaux
pour agrandir le champ d’action de cette entreprise. Et surtout si le secteur dans lequel elle veut
investir s’avère stratégique pour elle.
Dans le type de création des entreprises publiques, l’Etat, toujours dans le souci de
réglementer les activités économiques pour mieux protéger l’intérêt général se voit obligé
d’apporter ses parts ou ses actions dans les activités des particuliers ou créer à coter d’elles une
semblable d’entreprise publique qui veillerait sur ses intérêts, bref sur ceux de sa population.
La gestion de l’entreprise publique constitue cependant un véritable défi, car elle échappe
souvent aux modèles conçus pour l’entreprise privée qui subordonnent tous les paramètres de
gestion à la rentabilité du capital.
Ainsi en RDC, on observe que, quelle que soit leur option idéologique, l’évolution des
économies de ces entreprises s’est accompagnée d’une forte intervention de l’Etat, ce qui justifie
l’existence prépondérante des entreprises publiques au sein de l’économie congolaise.

Abattues peu à peu par les crises socio-économiques et la mauvaise gestion, els
entreprises publiques ont laissé entrevoir de multiples turbulences : elles ont dans leur grande
majorité cessée d’être rentables mieux elles ne réalisent plus que d’énormes pertes financières. Ces
entreprises se sont ainsi transformées en une charge insoutenable pour le budget et le système
bancaire du pays, devenant ainsi de véritables fardeaux pour l’Etat-actionnaire.
1.2.7. Problème de management des entreprises publiques en RDC16
Les problèmes de management des entreprises publiques en RDC peuvent être ramenés à
deux niveaux :

 D’abord une absence de culture d’entreprise qui engendre de des problèmes à tous les
niveaux. Certes, on pourrait bien trouver quelques managers congolais compétents, mais ils
sont rares. La raison est simple : il existe au Congo, une forte imbrication entre la politique
et l’économie, par exemple les ministres sont les présidents des conseils d’administration
des entreprises publique. Ce qui est aussi rapport avec les compétences de l’intéressé.
Comment peut-on gérer une entreprise par le seul fait qu’on est recommandé et soutenu par
une autorité morale, un frère ou une sœur haut placé sans même ni respect des règles et des
conditions modernes de gestion ? il convient cependant de reconnaitre que l’Etat congolais
est très interventionniste et réputé mauvais entrepreneur en témoigne le délabrement du
tissu économique et la très faible productivité ;
 Ensuite, l’absence de formation professionnelle adaptée aux exigences de l’économie
nationale, et aux besoins toujours croissant d’insertion dans le tissu économique du pays.
Or, sous l’effet de la crise, il n’y a plus de doute aujourd’hui que les formations apportent
des meilleures réponses aux immenses besoins des entreprises et aux problèmes d’emplois
des jeunes. Ce phénomène d’inadéquation entre les besoins et les formations proposées
trouve son origine profonde dans l’absence de culture d’Entreprises et explique aussi les
mauvaises performances économiques et les difficultés de gestion presque courantes,
vécues par l’ensemble des entreprises congolaises. Il est temps de réfléchir sur l’avenir de
ces entreprises. Réfléchir ne suffit pas. Il faut agir afin que la gestion de ces dernières soit
assurée par des réelles compétences.

1.2.8. Privatisation des entreprises publiques17

Le dictionnaire Petit Larousse définit la privatisation comme action de transférer au
domaine de l’entreprise privée ce qui était du ressort de l’Etat.
Armand B. lui considère la privatisation comme le transfert au secteur privé de la priorité
des entreprises dont les pouvoirs publics possèdent la totalité ou une partie du capital.
A travers la privatisation, nous comprenons que l’Etat se désengage dans la gestion des
entreprises publiques en le mettant sous la direction du secteur privé.
1.2.8.1. Les objectifs de privatisations
Les objectifs ci-dessous conviennent particulièrement aux pays en voie de développement.

 Réduire le coût du gouvernement, son endettement, ses interférences avec l’économie et sa

présence dans celle-ci et son rôle dans la société ;
 Obtenir de grands équipements ou autres installations qui seraient sans cela hors de portée
de gouvernement, des compétences spécialisées nécessaires à des activités de haut niveau
de technologie et un soutien populaire
 Accélérer le développement économique du pays ;
 Décentraliser l’économie et élargir la propriété des actifs productifs ;
 Soutenir le développement des marchés de capitaux ;
 Attirer des nouveaux investissements étrangers et nationaux et inciter au rapatriement des
capitaux.

16
EKWA, Op.cit, p.32
17
https://journals.openedition.org/pyramides/560?lang=en, consilte le 12/10/2022
1.2.8.2. Les formes de privatisation

Trois méthodes peuvent être utilisées pour privatiser les entreprises publiques:
A. La délégation
Elle est souvent appelée privatisation partielle, la délégation requiert un engagement
continu et actif de la part du gouvernement qui demeure entièrement responsable de la fonction et
ne délégué au secteur privé que l’activité de production effective.
La délégation se fait par :

 Contrat : le gouvernement peut privatiser une activité en passant contrat avec une
organisation privée, à but lucratif ou non, afin qu’elle réalise le travail ;
 Subvention : le gouvernement octroi une subvention. Au lieu d’assurer lui-même une
activité, le gouvernement confit à une entité privée les soins d’accomplir le travail et la
subventionne à cet effet ;
 Concession : le gouvernement concède à une organisation privée le droit de vendre un
produit ou un service au public. L’organisation privée paie généralement des redevances au
gouvernement ;
 Bon de fourniture : les gouvernements peuvent aussi déléguer en mettant des bons au profit
des personnes habilitées à bénéficier de services précédemment gérés par l’Etat. Au lieu
d’apporter une aide aux producteurs comme avec une subvention, on aide des
consommateurs éligibles ;
 Par mandat : le gouvernement impose à des agents privés de fournir un service à leurs frais.
Le mandat peut être considéré comme une forme de privatisation s’il aboutit à réduire le
rôle du gouvernement et non à l’accroitre.

B. Le désinvestissement

Il consiste à se défaire d’une entreprise d’une fonction ou d’un bien

 Le désinvestissement par vente : il peut être réalisé de cinq manières :

 Par vente à une entreprise conjointe ;
 Par vente de l’entreprise ou du bien à un acquéreur privé ;
 Par vente de l’entreprise à ses dirigeants ou plus largement à ses salariés ;
 Par vente d’actions au public ;
 Par vente d’entreprise ou bien à ses utilisateurs ou clients
 Le désinvestissement par cession à titre gratuit : l’entreprise peut être donnée par exemple à
ses salariés, à ses usagers ou clients, au public dans son ensemble, … sans recevoir de
rémunération en échange ;
 Le désinvestissement par liquidation : le désinvestissement peut passer par la fermeture et
la liquidation d’une entreprise peu efficace.

C. La substitution

Elle est un processus d’avantage passif ou indirect par lequel le gouvernement cède la
place plus ou moins graduellement aux acteurs privés, en s’efforçant au fur et à mesure que les
marchés se développent pour satisfaire les besoins de la population.
Elle intervient :

 Par carence : quand le public considère que les besoins et services fournis par le
gouvernement ne sont pas suffisants et que le secteur privé discerne la demande et la
satisfaction. Ce processus répond à la définition de la privatisation c’est-à-dire qu’il
consiste à faire appel davantage au secteur privé et moins à l’Etat pour satisfaire les besoins
de la population ;
 Par retrait : le gouvernement peut s’engager dans un retrait délibéré ou déchargement en
freinant la croissance d’une entreprise gouvernementale ou en réduisant ses dimensions
tandis que le secteur privé se développe dans le même domaine.

La substitution est rependue et joue un rôle extrêmement important car elle permet
souvent une privatisation efficace sans trop de controverse politiques.
Ce sont là les différentes formes que peut prendre la privatisation qui peut être envisagée
par le gouvernement pour les entreprises publiques.

1.2.8.3. Les inconvénients de la privatisation des entreprises publiques

 La privatisation peut créer de crises sociales qui peuvent se traduire par des pertes
d’emplois et le renchérissement des prix des certains biens et services.
 Les entreprises gouvernementales qui produisaient les biens et rendaient les services jugés
publics et dont la distribution était considérée comme une action sociale se verront ôter. Ce
caractère social au nom du profit.

Le caractère public d’une entreprise découle de la responsabilité de gestion et de contrôle.

Les entreprises publiques reçoivent des subventions de la part du gouvernement et sont soumises
au contrôle de différents ministères qui assurent les tutelles.
L’Etat de délabrement dans lequel se trouvent les entreprises du portefeuille de l’Etat
nécessite la mobilisation des ressources financières en capitaux permanents réinstaurer ces
appareils économiques. Elle peut se réaliser sous deux formes : la restructuration et la privatisation.
Nous pensons que la restructuration entant qu’une forme de réforme peut permettre à
l’Etat de réorganiser d’abord la gestion de ses entreprises au lieu de s’en désengager directement.

CHAPITRE 2 : PRESENTATION DE L’OFFICE CONGOLAIS DE CONTROLE (OCC)

On ne peut pas étudier une organisation sans prendre les précautions consistant à décrire
 l’architecture organisationnelle et fonctionnelle de celle-ci. C’est l’objectif de ce deuxième
chapitre qui a planché sur la description des structures organisationnelles de l’OCC sur le rôle
assigné à chaque service dans l’accomplissement de ses tâches, sur l’organigramme sans bien sûr
oublier de mettre en relief les fondements historiques de cette entreprise et son emplacement
géographique.

1.1. Présentation de l’OCC18

1.1.1. Définitions et adresse

L’Ordonnance-loi n°74/013 du 10 janvier 1974 stipule en son article premier : « il est

créé sous la dénomination » Office Zaïroise de contrôle (OZAC), un établissement public
commercial doté de la personnalité juridique et placé sous l’autorité du président de la
République.

Le siège social et administratif de l’office Congolais de contrôle (OCC) est situé sur
l’avenue du port n°98, BP. 8808 à Kinshasa/Gombe.

1.1.1.1. De sa nature

L’Office Congolais de Contrôle « OCC » est une entreprise publique à caractère

technique et commercial dotée d’une mission économique, sociale et sécuritaire, il est malgré son
caractère public, un organisme de contrôle neutre, n’ayant d’intérêts ni dans le domaine
industriel, ni dans les domaines commerciaux et internationaux qui opèrent des contrôles pour le
compte de clients locaux et étrangers, dont certains sont du secteur privé et d’autres, des
autorités publiques (par exemple Véritas « B.U » en France, Standars « KEBS » au Kenya of
Quality Standard Autority of Ethiopio « QSAE » en Ethiopie…).

1.1.1.2. De sa création

Sa création par l’ordonnance loi 74-043 du 10 janvier 1974 procédait d’une volonté qui
avait toujours animés l’Etat congolais depuis l’époque léopoldienne jusqu’à ce jour, à savoir,
celle de sauvegarder les intérêts financiers nationaux (en luttant contre les pratiques frauduleuses
telles que fiscale à l’importation et à l’exportation, la sortie des devises, etc.).

La santé et la vie socio-économique de la population (en garantissant le droit légitime de

chaque partenaire commercial d’acheter et de consommer des produits qui non seulement
réunissent des critères minima de qualité mais sont aussi vendues à de prix justes et équitable,
ainsi que la sécurité de biens de personnes.

Depuis sa décision souveraine du 10 janvier 1974 dont mention ci-dessus, la République

Démocratique du Congo a encore maintes fois consacrée sa judicieuse et incontournable option
de faire prospérer son organisme de contrôle c’est ainsi que, entre autres Jalons remarquables.

 Elle a édité la loi n°74/014 du 10 juillet 1974, modifiant et complétant la loi n°73/009 du
05 janvier 1973 particulière sur le commerce, et rendant obligatoire, et ce sous la
responsabilité exclusive de l’OCC, le contrôle avant embarquement et au débarquement de

18
http://occ.cd/qui-sommes-nous/#, consulte le 17/11/2022
 la qualité, du prix et de la conformité des marchandises tant à l’importation qu’à
l’exportation ;
 Elle a pris le décret présidentiel n°036/2002 du 28 mars 2002 reconnaissant l’OCC parmi
les services dont la présence ou niveau des frontières et de tous les points de ruptures de
charge est indispensable :
 Elle a par le biais de la Banque Centrale, régulièrement intégré l’imminente mission de
l’Office Congolais de Contrôle dans chaque version de la réglementation de charge, faisant
ainsi de l’Office un auxiliaire stratégique de la Banque Nationale tout en matière de
contrôle de la quantité et du prix des marchandises à l’importation et l’exportation, qu’en
celle de la présentation du constat des avariées.
Aujourd’hui, l’existence de l’Office Congolais de Contrôle répond aussi aux
recommandations des organismes internationaux (cfr. Organisation internationale de
Normalisation : dans son « Manuel pour le développement » qui exhortent les pays en
développement acheteurs de grandes qualités de biens, de produits et d’équipement sur les
marchés étrangers et qui ont des besoins particuliers en matières de contrôle, compte tenu
de distances qui les séparent de ces marchés) de créer des organismes de contrôles compétents
ou d’en gagner des services de tels organisme afin de s’assumer qu’ils ont effectué des
échanges marchands bon et équitables, et qu’ils désiraient pour leur argent.

1.1.2. La situation géographique

L’Office Congolais de Contrôle, ex OZAC trouve son ancêtre en 1919 appelé « la

Société Générale de Surveillance, S.G.S en sigle fut créée, par la nécessité de représenter les
opérateurs économiques dont la présence n’était pas possible partant dans le but de bien régler
leurs transactions économiques et commerciales avec moins de contestations.

En effet, se trouvent loin, des marchés internationaux et des centres de fixations des
prix et aussi n’ayant parfois que des moyens limités pour ce faire représenter partout où se
passent ces échanges ; la S.G.S a été créé pour servir d’intermédiaire neutre entre les
acheteurs et les vendeurs.
Elle est une société par action à responsabilité limitée ayant son siège à Genève
(Suisse). L’objet de la S.G.S est celui d’assurer les éléments de contrôle de qualité et du
fonctionnement du commerce des produits et des marchandises.

Elle fut représentée au Congo, alors colonie Belge dès juin 1949 par sa filiale, la société
congolaise de surveillance (SCS).

Les activités principales de la S.CS fut notamment d’assurer le contrôle de qualité et de

la quantité des produits destinés à l’exploitation essentiellement les produits du sol :

 Assurer le constat en matière d’avarie

 Assurer la gestion de Kinshasa ;
 Un peu plus tard, après l’accession du pays à l’indépendance.

A la différence de la SCS devenu OZC qui fut une société primée, l’OZAC est une
entreprise de droit public à caractère technique et commercial dotée de la personnalité juridique.

 Le contrôle des produits agricoles d’exportation ou de consommations locales

ainsi que les produits des importations qui entrent au pays ;
  L’exploitation des silos de Kinshasa, c'est-à-dire des entrepôts de stockages des céréales
avec raccordement ferroviaire et accès au fleuve ;
 Le contrôle avant embarquement des marchandises.

1.1.3. Statuts juridiques

L’Office Congolais de Contrôle en sigle « OCC » a été créé par l’ordonnance loi
n°08/009 du 07 juillet 2008 portant dispositions générales applicables aux établissements
publics à caractère scientifique de nommer office congolais de contrôle (OCC).

Les statuts de l’Office Congolaise de Contrôle fixé par l’ordonnance n°786é&ç du 05

mais 1978 disposent en leur article premier ; L’office Zaïrois de Contrôle (OZAC), est une
entreprise publique à caractère technique et commercial, dotée de la personnalité juridique.

1.1.4. Objectif social

L’objet social de l’Office Congolais de Contrôle est la conséquence logique du mobile

de sa création. Aussi se traduit-il des activités définies à l’article 3 de l’ordonnance loi de
créant et l’article 20 de la loi particulière sur le commerce, à savoir :

 Effectuer le contrôle de la quantité de la qualité des prix de la conformité des

marchandises et produits tant à l’importation qu’à l’exportation ;
 Analyser tous les échantillons et produits ;
 Effectuer les contrôles techniques de appareils et travaux ;
 Prévenir les sinistres et procéder au constat des dommages où des avaries survenues
aux marchandises et produits et établir les certificats y afférents ;
 Contrôler la production locale et le cas échéant la transaction locale à la demande de
l’opération économique ou de l’autorité ;
 Gérer et exploiter des silos, magasins généraux et entrepôts douanes ;
 Faire toutes les opérations se rapportant directement ou indirectement à son activité
légale, sont des opérations d’achat en vue de la revente.

Il va devenir un organisme leader reconnu au niveau international pour soutenir les

efforts de développement économique, industriel et le progrès social en République
Démocratique du Congo.

Contrôle des impôts : qualité, quantité, prix, embarquement et débarquement :

 Contrôle exportations : quantité, qualité ;

 Contrôle de la production et de transactions locales quantités ; qualités, opération de
transit et de conformité ;
 Contrôle technique : sécurité de travail, méthodologie, groupes frigorifuges, station-
service, essais destructifs, constructions ;
 Laboratoire : analyse physique, chimique, microbiologique ;
 Commissariat d ’ a v a r i e s : constat d’avaries et d’émission d e s certificats d’avaries
nécessaires au r e m b o u rs e m e nt des dommages en cours ;
1.1.4.1. Raison sociale

Pour Denis AZAÏS-Vély, l’intervention d’employer des enfants interdiction

d’emploi pour protéger les femmes enceintes, embauchage d’étrangers souvent réglementé
dans certaines professions, il existe aussi des obligations de contracter pour les entreprises.

Droit de priorité des travailleurs licencies pour motif économique, droit propriétaire
de réembauche dans la même catégorie d’emploi et dans la même entreprise, dans des
travailleurs mobilisés reprises à l’expiration du temps passé sous les drapeaux prenons
l’ensemble d’une question du temps passé sous les drapeaux prenons l’ensemble d’une
question portant sur une inscription à une formation on souhaite demander si l’inscription à
la formation a été négociée avec la hiérarchie, la question n’est pas perçue de la même
façon selon que les modalités de réponses sont dans le registre des faits (oui/non) ou dans
celui d’opinions tout à fait d’accord pas du tout d’accord.

Dans cette classification, les questions de qualification sont un peu à part et posent
rarement de problèmes particuliers, elles permettent simplement de qualifier les répondants
(tranches d’âge, profession, service dans l’entreprise…).

1.1.5. La structure et fonctionnement de l’OCC

Pour mieux présenter la structure organique et fonctionnelle de l’OCC nous allons

la schématiser par un organigramme

L’organigramme d’après J.P. Helfer, M . Kalika e t J. ORSOWI (1956) est « une

représentation graphique plus au moins détaillée de la structure de l’entreprise ».

D’où, il nous reviendra de revenir et schématiser celui de l’OCC en général et de

sa direction de Kinshasa en particulier.

1.1.5.1. Fonctionnement de la Direction Générale de l’OCC

Un organisme d’évaluation de la conformité. Il est copté membre de

l’organisation internationale de normalisation. « ISO » ; m e m b r e d u p r o g r a m m e d e s
p a y s a f f i l i é s à l a commission é l e c t r o t e c h n i q u e i n t e r n a t i o n a l e «
CEI » e t m e m b r e d e l’organisation régionale africaine de la normalisation être
reconnu sur le p l a n international comme laboratoire de réf ér en c e en Afrique
Centrale dans le domaine de la métrologie et des essaies, servir de support ou
développement économique industriel et social de la République Démocratique du
Congo.

Leur mission est de déterminer la qualité des échantillons des marchandises et

produits soumis à l’inspection lors de l’importation et de l’exportation ainsi que ceux
soumis à la certification.
 A. Objectif

Les activités que l’OCC exerce sur la base de son objet social couvrent un large
spectre de buts pouvant notamment être appréhendés de la manière suivante :

 Assurance de la conformité des importations aux textes légaux et réglementaires, aux

accords internationaux, aux normes et aux clauses contractuelles du point de vue de la
qualité, de la quantité et du prix ;
 Assurance de la protection des consommateurs ;
 Lutte contre la fraude à l’importation sous ses multiples formes (surfacturation, sous-
évaluation, transfert illicite des devises, introduction des produits défectueux, etc.) ;
 Evaluation, prévention et gestion des risques environnementaux ;
 Inspections, audits environnementaux et réalisation des essais in situ ;
 Promotion des normes environnementales régionales et internationales en vue de leur
intégration dans la législation nationale ;
 Réalisation des prestations pour un commerce équitable et durable dans le cadre de la
traçabilité du bois d’œuvre et de la lutte contre le commerce illicite des es- pèces
protégées (CITES), des produits chimiques dangereux, tels les polluants organiques
persistants (POP), des substances appauvrissant la couche d’Ozone (SAO) ;
 Mise en œuvre des standards et des tests spécifiques relatifs à l’environnement ;
 Mise en place du Système de Management Environnemental (SME) dans les
installations classées ou non qui le souhaitent ;
 Production des statistiques complètes et fiables sur les importations et exportations ;
 Valorisation des produits exportés en fonction des critères de qualité ;
 Défense du juste prix des produits congolais en vue d’améliorer le niveau des recettes
d’exportation en décelant tous les cas de sous-facturation ;
 Garantie de la conformité des produits exportés aux exigences du marché international
en vue d’assurer leur compétitivité ;
 Intervention, en qualité d’intermédiaire neutre et impartial entre les assureurs et les
opérateurs économiques assurés, pour d’une part, constater, certifier et évaluer les
avaries et/ou dommages survenus et, d’autre part, délivrer un rapport d’exper- tise ou
certificat d’avaries devant permettre aux assureurs d’indemniser leurs clients sinistrés ;
 Participation, avec les autres Services habilités de l’Etat, au refoulement, à la re-
formation ou à la destruction des marchandises non conformes et/ou impropres à la
consommation ;
 Apport aux assureurs, sur requête des clients, des éléments d’appréciation relatifs aux
dommages et/ou avaries survenues aux marchandises par :
 La constatation des pertes, dommages et/ou avaries ;
 Des missions de surveillance pour compte de divers donneurs d’ordre ;
 L’exercice des recours pour la préservation et la poursuite des assureurs contre
les tiers présumés responsables ;
 Des missions d’enquêtes et contre-expertises au profit des assureurs étrangers
pour leurs assurés installés en RDC.

 Assurance de la conformité des instruments de mesure aux exigences légales et

réglementaires ;
  Assurance de la conformité des unités de navigation intérieure et des aéronefs ;
 Assurance de la protection de l’environnement ;
 Assurance de la sécurité et de la salubrité sur les lieux de travail ;
 Assurance de la conformité des travaux aux spécifications des cahiers de charge ;
 Certification qualitative et quantitative des produits pétroliers ;
 Certification des systèmes de management ;
 Certification des personnes ;
 Certification des produits autres que les matières précieuses ;
 Assurance de la conformité de produits fabriqués localement en rapport avec les
exigences spécifiées pour une meilleure compétitivité au niveau national, sous
régional, régional et international ;
 Détermination de la qualité des échantillons prélevés de marchandises et produits
inspectés à l’importation et à l’exportation des produits issus de l’inspection ;
 Détermination de la qualité des échantillons des produits fabriqués localement dans le
cadre de l’inspection et la certification des produits ;
 Inspection technique de tous travaux et appareils [de transport (volants, navigants et
roulants), de production industrielle (chaudières, stérilisateurs, fours indus- triels…),
de levage et manutention (grue, portique, ascenseur, monte-charge...)
...] ;
Essais des matériaux de construction, matériels et équipements électrotechniques et
essais non destructifs des structures (radiographie, ultrason, magnétoscopie,
thermographie…) ;

 Acquisition des normes nationales, sous régionales, régionales, et internationales ;

 Participation aux travaux de consultation, de vote, et d’harmonisation des normes
au sein des organisations sous régionales, régionales et internationales (SADCS-
TAN, COMESA, ARSO/ORAN, AFSEC, CEI).
 Participation aux travaux des comités techniques au niveau sous régionale,
régionale et international ;
 Diffusion et vulgarisation de l’information normative et mise à disposition des
normes auprès des usagers internes et externes ;
 Vente des normes ISO aux clients externes.

Les missions de l’Office s’inscrivent ainsi dans le cadre de l’infrastructure qualité au

niveau national. Ses services visent précisément à :

 Démontrer que les produits, processus, services, produits de base et personnels sont
conformes à des spécifications, des prescriptions dans le cadre de règlements nationaux,
régionaux ou internationaux, des spécifications d’acheteurs ou des accords
commerciaux ;
 Établir et surveiller l’application des exigences relatives à la protection de la santé et de
l’environnement ainsi qu’à la sécurité des biens et des personnes ;
 Protéger les consommateurs par le contrôle des pratiques commerciales déloyales ;
 Aider à la mise en quarantaine des marchandises et produits nocifs, des organismes
nuisibles et pathogènes lors de leur entrée dans une économie.
1.1.5.1. Moyens
 L’OCC dispose globalement de moyens opérationnels suivants :

 5447 agents, dont près de la moitié de formation universitaire ou supérieure tech- nique
pluridisciplinaire ;
 Un réseau mondial des mandataires, membres affiliés du Groupe VERITAS/Bureau
BIVAC BV ;
 Un réseau national d’une trentaine de laboratoires multifonctions ;
 Un partenariat avec plusieurs organismes de normalisation, de métrologie et
d’accréditation aux plans national, régional et international (ISO, CEI, ARSO,
SADCSTAN, SADCAS, COFRAC, AFSEC, CAFMET, etc.) ;
 Un Centre de Documentation et d’Informations sur les Normes (CEDIN) ;

1.1.5.3. Vision managériale et politique générale

La vision managériale procède de la feuille de route du Gouvernement relative à

l’accréditation de l’Office dans ses principales sphères d’activités ainsi que des orientations du
Conseil d’Administration constamment mises à jour depuis une quinzaine d’années en lien avec
cette vision.

La politique générale qui en découle repose sur les piliers et objectifs suivants :

 Renforcer sans relâche les compétences dans les sphères clés d’activités ;
 Assurer l’exploitation rationnelle des ressources humaines, financières et logis-
tiques ;
 Développer l’écoute des partenaires clients et la satisfaction autant que possible de leurs
exigences légitimes ;
 Affermir l’éthique et la déontologie professionnelle.

1.1.5.4. De l’analyse de la structure et fonctionnement de l’OCC

L’Office Congolais de Contrôle est placé sous deux tutelles à savoir :

 Ministère d e l’économie et commerce pour les matières à caractère organisationnelle

et fonctionnel tels que :

 Organisation d e s services, le cadre organique, le statut du personnel le

barème des rémunérations ;
 L’établissement des départements centraux directeurs provincial,
agences et postes à l’intérieur du pays ;
 Les rapports annuels.

 Ministère du portefeuille pour les matières à caractère financier, les emprunts et les
prêts, les prises et cessions de participations financières, etc.

Conformités avec les dispositions de l’article 5 de la loi n°78-002 du 06 janvier

1978 portant dispositions générales applicables aux entreprises publiques, l’article 6 des
statuts de l’OCC précise que les structures organiques de l’Office sont les suivantes :

 Le conseil d’administration ;
 Le comité de gestion ;
 Le collège des commissaires aux comptes.

1.1.5.5. Du fonctionnement de l’OCC

Les organes de direction et gestion de l’OCC sont :

 Conseil d’administration ;
 Comité de gestion ;
 Délégation générale ;
 Départements centraux ;
 Départements contrôle importation (DCI) ;
 Département contrôle exportation (DCES) ;
 Département commissariat d’avaries (DCA) ;
 Département métrologique et contrôle techniques (DMCT)
 Département des laboratoires (DL) ;
 Département certification des produits (DCP) ;
 Département de normalisation (DNOR) ;
 Département de normalisation (DNOR) ;
 Département commercial (DC).

En plus des organes œuvrant au siège de l’OCC, plusieurs organes de coordinations

provinciales servent de l’ail et des yeux de cette entreprise. Il s’agit des directions
provinciales suivantes :

 Direction provinciale du Kongo Centrale ;

 Direction provinciale de l’Est ;
 Direction provinciale de Kasaï Orientale ;
 Direction provinciale de Nord-Kivu ;
 Direction provinciale de la province orientale ;
 Direction provinciale de l’Equateur ;
 Direction provinciale du katanga

A. Conseil d’administration

Le Conseil d’Administration est l’organe de conception, d’orientation, de contrôle et

de décision de l’Office. II définit la politique générale, en détermine le programme, arrête le
budget et approuve les états financiers de fin d’exercice.

A ces fins le Conseil d’Administration délibère sur toutes les matières relatives à
l’objet de l’Office et dispose notamment des compétences de :
  Arrêter le plan de développement, les programmes généraux d’activités et
d’investissements, les budgets ainsi que les comptes de l’Office ;
 Décider de la prise, de l’extension ou de la cession de participations financières ;
 Fixer les orientations de la politique tarifaire de l’Office, les conditions générales de
passation des contrats, conventions et marchés et les règles générales d’emploi des
disponibilités et des réserves ;
 Décider des acquisitions, aliénations, échanges et constructions d’immeubles ;
 Fixer l’organigramme de l’Office et le soumettre pour approbation à l’autorité de tutelle
;
 Fixer, sur proposition de la Direction Générale, le cadre organique et le statut du
personnel et le soumettre pour approbation à l’autorité de tutelle.
B. Comite de gestion

Le comité de gestion est composé de cinq membres dont un représentant du

personnel de l’Office :

 L’Administrateur Délégué Général et l’Administrateurs Délégué général Adjoint

sont de membres de comité de gestion ;
 L’Administrateur Délégué Général Préside le comité de gestion ;
 Le comité de gestion veille à l’exécution des décisions prises par le conseil
d’Administration et assure, dans la limite des pouvoirs qui lui ont été délégué par
celui-ci la gestion des affaires courantes ;
 Au moins d’un mandat spécial par le conseil d’administration, tous les actes
engageant l’office, autres que ceux relevant de la gestion des affaires courantes sont
signés par deux administrateurs à savoir : l’Administrateur Délégué Général et
l’Administrateur Délégué Général adjoint ou leurs remplaçants :
 Un règlement intérieur, approuvé par l’autorité de tutelle, détermine les règles de
fonctionnement comité de gestion de l’office ;
 La durée des fonctions des membres du comité de gestion est égale à celle de
leurs mandats d’administrateurs ; ils peuvent, à tout moment être relevés de leurs
fonctions par le président de la République.

a) Direction Générale
La Direction Générale est l’organe de gestion de l’Office. Elle exécute les décisions
du Conseil d’Administration et assure la gestion courante de l’Office. Elle exécute aussi le
budget, élabore les états financiers de l’Office et dirige l’ensemble de ses services. Elle
représente l’Office vis-à-vis des tiers. A cet effet, elle a tous les pouvoirs nécessaires pour
assurer la bonne marche de l’Office et pour agir en toute circonstance en son nom.
L’Office est géré par un Directeur Général, assisté d’un Directeur Général Adjoint,
tous nommés et relevés de leurs fonctions et, le cas échéant, révoqués par Ordonnance du
Président de la République, sur proposition du Gouvernement délibérée en Conseil des
Ministres.
Le Directeur Général et le Directeur Général Adjoint sont nommés pour un mandat
de cinq ans renouvelables une fois. Ils ne peuvent être suspendus à titre conservatoire que
sur Arrêté du Ministre de tutelle qui en informe le Gouvernement. En cas d’absence ou
 d’empêchement, l’intérim du Directeur Général est assuré par le Directeur Général Adjoint
ou, à défaut, par un Directeur en fonction, désigné par le Ministre de tutelle sur proposition de
la Direction Générale.
Les actions en justice tant en demande qu’en défense sont introduites et/ou soutenues
au nom de l’Office par le Directeur Général ou, à défaut, par son remplaçant ou toute autre
personne dûment mandatée à cette fin par lui.

1.1.5.6. Des activités de l’OCC

Pour répondre à ces exigences légales dont mention ci- dessus, l’Office
Congolais de Contrôle a mis en place des activités très variées et complémentaires,
s’échelonnant des services traditionnels (de contrôle de la qualité, de la quantité, des prix et
de conformité) prestés dans le cadre de la vérification des activités d’import-export, de la
certification des produits locaux des essais physicochimiques et microbiologiques, du
contrôle technique des appareils et travaux, à la présentation et au constat des pertes,
dommages et/ou avaries survenues aux marchandises assurées.

Par ailleurs, en sa qualité de membre et maillon incontournable de la commission

nationale de normalisation, il a pris beaucoup d’initiatives audacieuses dans le domaine de
la normalisation l’objectif poursuivie par ces initiatives sur mentionnées est de protéger les
utilisateurs et les consommateurs de biens et services importés, et de contribuer à
l’amélioration de la compétitivité des entreprises congolaises, et partant au développement
durable du pays grâce à des nomes bien élaborer des produits locaux réunissant des critères
minima de qualité et compétitifs sur le marché.

1.1.5.7. Des contraintes et faiblesses dans l’exercice de sa mission légale de contrôle

Dans l’exercice de sa mission, l’OCC fait face aux difficultés et contraintes majeures
ci-après :

 Faiblesse du budget de l’entreprise par rapport à sa mission ;

 Faiblesse du niveau d’investissement dû aux difficultés d’accès au financement
extérieurs et au recours à l’autofinancement comme unique source de capitaux requis
pour assurer des investissements nécessaires au maintien et à la modernisation de
l’outil de travail ;
 Instabilité du cadre macro-économique et sociopolitique ;
 Sous-équipement en matériel de laboratoire et en équipement informatique par rapport
aux perspectives de développement de l’entreprise ;
 Insuffisance du budget pour la formation continue des agents dans les secteurs de la
normalisation, de l’assurance qualité, des essais et de la métrologie, ainsi que dans les
procédés modernes d’inspection qualitative et des paix ;
 Obsolescence de la loi cadre et des structures appropriées en matière de
normalisation ;
 Quasi-inexistence des normes nationales.
1.1.7. Organigramme de l’OCC

Chapitre troisième : PRÉSENTATION ET LA DISCUSSION DES RÉSULTATS

La section suivante est relative à la présentation des données. Celle-ci se fait au moyen
des tableaux et graphiques statistiques.

3.1. Présentation des données

3.1.1. Présentation de l’échantillon

a) Sexe des enquêtés

Tableau 1 : Répartition des enquêtés selon le sexe

Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent

Homme 13 43,3 44,8 44,8

Valid Femme 16 53,3 55,2 100,0

Total 29 96,7 100,0

Missing System 1 3,3
Total 30 100,0
c

Le tableau ci-haut nous montre que, globalement, ce sont les femmes qui sont
majoritairement enquêtés (55,2%), par rapport aux hommes (44,8%).

b) Age des enquêtés

Tableau 2 : Répartition des enquêtés selon la Trache d’âge

Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent

18 - 28 ans 5 16,7 17,2 17,2

29 - 39 ans 11 36,7 37,9 55,2

Valid
40 ans et plus 13 43,3 44,8 100,0

Total 29 96,7 100,0

Missing System 1 3,3
Total 30 100,0
Source : Notre enquête à l’OCC, novembre 2022

Ce tableau nous indique que sur la tranche des enquêté, 44,8% d’entre eux ont au plus
40 ans. La tranche d’âge la moins représenté est celle entre 18 et 28 ans (17,2%).

c) Situation matrimoniale des enquêtés

Tableau 3 : Répartition des enquêtés selon la situation matrimoniale

Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent

Marié(e) 19 63,3 65,5 65,5

Valid
Veuf(ve) 3 10,0 10,3 75,9
 Célibataire 7 23,3 24,1 100,0

Total 29 96,7 100,0

Missing System 1 3,3
Total 30 100,0
Source : Notre enquête à l’OCC, novembre 2022

L’analyse des données du tableau ci-haut montre que les mariés sont plus représentatifs
dans notre échantillon (65,5%) par rapport aux autres statuts matrimoniaux.

d) Niveau d’étude des enquêtés

Tableau 4 : Répartition des enquêtés selon le niveau d’étude des employés

Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent

Master 11 36,7 37,9 37,9

Licence 16 53,3 55,2 93,1

Valid
Draduat 2 6,7 6,9 100,0

Total 29 96,7 100,0

Missing System 1 3,3
Total 30 100,0
Source : Notre enquête à l’OCC, novembre 2022

Du tableau ci-haut, nous remarquons que 55,2% des enquêtés soit la majorité sont
licenciés. Par ailleurs, 37,9% des individus de l’échantillon ont un master. Ce qui fait la majorité
des employés de l’OCC enquêtes ont poursuivis des études universitaires ou supérieures.

e) Fonction des enquêtés

Tableau 5 : Répartition des employés selon la fonction qu’ils occupés

Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent

Cadre 11 36,7 37,9 37,9

Agent de maitrise 12 40,0 41,4 79,3

Valid
Nouvelle unité 6 20,0 20,7 100,0

Total 29 96,7 100,0

Missing System 1 3,3
Total 30 100,0
Source : Notre enquête à l’OCC, novembre 2022

Le graphique ci-haut nous renseigne que dans notre échantillon, les agents de maitrise
représentent la plus grande proportion des employés enquêtés à la hauteur de 41,4%, suivi par
les cadres 37,9% et 20,7% pour les nouvelles unités.

3.1.2. Analyse univariée

a) Reconnaissance des efforts par la hiérarchie

 Tableau 6 : Répartition des enquêtés selon reconnaissance des efforts par la hiérarchie
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent

Extrêmement reconnu 4 13,3 13,3 13,3

Très bien reconnu 10 33,3 33,3 46,7

Valid Assez reconnu 13 43,3 43,3 90,0

Peu reconnu 3 10,0 10,0 100,0

Total 30 100,0 100,0

Source : Notre enquête à l’OCC, novembre 2022

Les données du tableau ci-haut, au plus 33,3% des employés de l’OCC considèrent que
leur travail est très reconnu par la direction, 43,3% pensent que leur travail est assez reconnu et
13,3% considèrent que leur travail est extrêmement reconnu.

b) Considération de la rémunération

Tableau 7 : Répartition des enquêtés selon la considération qu’ils ont de leur

rémunération
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent

Extrêmement adaptée 2 6,7 6,7 6,7

Très bien adaptée 12 40,0 40,0 46,7

Valid
Assez adaptée 16 53,3 53,3 100,0

Total 30 100,0 100,0

Source : Notre enquête à l’OCC, novembre 2022

D’après les données du tableau ci-haut, au plus 53,3% des employés de l’OCC
considèrent que leur rémunération n’est pas assez adaptée par rapport au travail effectués.
Seulement 46,7% pensent que leur rémunération est équitable.
c) Ambiance au travail

Tableau 8 : Opinions des enquêtés sur l’ambiance au travail

Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent

Tout à fait bonne 9 30,0 30,0 30,0

Plutôt bonne 19 63,3 63,3 93,3

Valid
Plutôt pas bonne 2 6,7 6,7 100,0

Total 30 100,0 100,0

Source : Notre enquête à l’OCC, novembre 2022

L’ambiance au travail à l’OCC est bonne, voir même très bonne vu le pourcentage
élevé des réponses favorable, soit 28 sur le 30 enquêtés.

d) Stress au travail

Tableau 9 : Opinions des enquêtés sur le niveau de stress au travail

Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
 Extrêmement stressant 2 6,7 6,7 6,7

Très stressant 14 46,7 46,7 53,3

Valid Assez stressant 9 30,0 30,0 83,3

Légèrement stressant 5 16,7 16,7 100,0

Total 30 100,0 100,0

Source : Notre enquête à l’OCC, novembre 2022

De ce graphique, il ressort que 46,7% des employés considèrent leur travail est très
stressant et 6,7% pensent que le travail est extrêmement stressant.

e) Conditions de travail à l’OCC

Tableau 10 : Opinions des enquêtés sur les conditions de travail à la DGI

Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent

Très bonnes 11 36,7 42,3 42,3

Valid Bonnes 15 50,0 57,7 100,0

Total 26 86,7 100,0

Missing System 4 13,3
Total 30 100,0
Source : Notre enquête à l’OCC, novembre 2022

De l’analyse des données ci-haut, il ressort qu’au 86,7% des employés de notre
échantillon ont une bonne opinion des conditions de leurs travails ; pour 36,7% des employés de
l’OCC, les conditions de travail sont très bonnes et 50% les considèrent bonnes.

f) Motivation au travail

Tableau 11 : Opinions des enquêtés sur leur motivation au travail

Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent

Extrêmement motivant 2 6,7 6,9 6,9

Très motivant 15 50,0 51,7 58,6

Valid Assez motivant 10 33,3 34,5 93,1

Peu motivant 2 6,7 6,9 100,0

Total 29 96,7 100,0

Missing System 1 3,3
Total 30 100,0
Source : Notre enquête à l’OCC, novembre 2022

Il ressort des données du tableau ci-haut que la majorité des agents de l’OCC
interrogent considèrent que leurs travails est très motivant (50%), 6,7% d’entre eux considèrent
que le travail à l’OCC est extrêmement motivant et seulement 6,7% pensent qu’il est peu
motivant.
g) Appréciation de la politique de rémunération des ressources à l’OCC

Tableau 12 : Opinions des enquêtés sur le système de rémunération

 Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent

Equitable 13 43,3 44,8 44,8

Assez équitable 12 40,0 41,4 86,2

Valid
Pas du tout équitable 4 13,3 13,8 100,0

Total 29 96,7 100,0

Missing System 1 3,3
Total 30 100,0
Source : Notre enquête à l’OCC, novembre 2022

Pour ce qui concerne l’équite du système de rémunération, les données ci-haut que
moins de la majorité des enquêtés 40% considèrent que le système de rémunération actuelle de
l’OCC est assez équitable, 43,3% pensent que le système de rémunération de l’OCC est
équitable et seulement 13,3% disent que le système actuel n’est pas du tout équitable.

h) Etude de la relation avec les collègues

Tableau 13 : Opinions des enquêtés sur la relation avec les collègues

Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent

Très satisfait 8 26,7 27,6 27,6

Satisfait 20 66,7 69,0 96,6

Valid
Insatisfait 1 3,3 3,4 100,0

Total 29 96,7 100,0

Missing System 1 3,3
Total 30 100,0
Source : Notre enquête à l’OCC, novembre 2022

De manière générale, 96,6% des employés interrogent sont satisfait de leurs relations
avec leurs collègues.

i) Etude de la relation avec la hiérarchie

Tableau 14 : Opinions des enquêtés sur la relation avec la direction

Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent

Valid Oui 23 76,7 79,3 79,3

 Non 6 20,0 20,7 100,0

Total 29 96,7 100,0

Missing System 1 3,3
Total 30 100,0
Source : Notre enquête à l’OCC, novembre 2022

Il ressort des donnés du tableau ci-haut que les employés de notre échantillon ont une
bonne relation avec la direction de l’OCC.

j) Evolution de la carrière

Tableau 15 : Opinions des enquêtés sur la possibilité d’évolution de leur carrière

Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent

Oui 15 50,0 51,7 51,7

Peut être 12 40,0 41,4 93,1

Valid
Non 2 6,7 6,9 100,0

Total 29 96,7 100,0

Missing System 1 3,3
Total 30 100,0
Source : Notre enquête à l’OCC, novembre 2022

Il ressort des donnés du tableau ci-haut que la moitié des employés de notre échantillon
pensent qu’il y a une possibilité réelle d’évolution dans leurs postes et fonctions au sein l’OCC.

k) Appréciation de la qualité du management

Tableau 16 : Opinions des enquêtés sur la qualité de management

Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent

2 8 26,7 26,7 26,7

3 9 30,0 30,0 56,7

Valid 4 11 36,7 36,7 93,3

5 2 6,7 6,7 100,0

Total 30 100,0 100,0

Source : Notre enquête à l’OCC, novembre 2022

Il ressort des donnés du tableau ci-haut qu’en moyenne les employés de l’OCC
consulter donne une note de 4 sur 5 et cela représenter 36,6% de notre échantillon.

l) Facteurs de risques

Tableau 17 : Opinions des enquêtés sur les raisons pouvant les pousser à quitter leur travail
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent

Valid L'immobilisme 6 20,0 20,0 20,0

 Une rémunération plus
3 10,0 10,0 30,0
attractive

Une dégradation dans vos

relations, ambiance de 4 13,3 13,3 43,3
travail

Un poste plus diversifié,

proposant des challenges 9 30,0 30,0 73,3
plus intéressant

Autre 8 26,7 26,7 100,0

Total 30 100,0 100,0

Source : Notre enquête à l’OCC, novembre 2022

Les résultats du tableau ci-haut montre la raison principale qui conduiraient les
employés de l’OCC à quitter leur travail c’est la possibilité d’avoir un meilleur poste ailleurs
avec des challenges intéressants, ce qui représenter 30% de notre échantillon. 20% considèrent
que l’immobilisme dans leur travail peut les conduire à quitter l’OCC. Pour 13,3% la
dégradation du climat de travail est la raison principale qui les feraient partir de leur travail et la
même proportion mettent en avant un niveau de salaire comme raison principale.

3.2.2. Analyse bivariée

Dans cette section, nous analysons l’existence ou non de la relation entre les variables
sous étude.

a. Résultats de l’association du variable rémunération équitable et genre

Crosstab
Count

Sexe Total

Homme Femme

Equitable 8 5 13

Système de rémunération Assez équitable 4 8 12

Pas du tout équitable 1 3 4

Total 13 16 29

Chi-Square Tests

Value df Asymp. Sig. (2-

sided)

Pearson Chi-Square 2,745a 2 ,254

Likelihood Ratio 2,793 2 ,247
Linear-by-Linear Association 2,417 1 ,120
 N of Valid Cases 29

a. 2 cells (33,3%) have expected count less than 5. The minimum

expected count is 1,79.

Au regard des résultats du test ci-haut, il ressort que la probabilité attachée à la

statistique de chi-deux est non significative (0,254). Cette dernière étant supérieure à 5%, traduit
que la considération de rémunération est indépendante au genre des employés interrogent.
61,5% des hommes qui ont répondu à notre questionnaire considèrent que la rémunération est
équitable contre 31,25% des femmes.

b. Résultats de l’association du variable rémunération équitable et niveau d’étude

Crosstab
Count

Niveau d'études Total

Master Licence Draduat

Equitable 5 6 2 13

Système de rémunération Assez équitable 6 6 0 12

Pas du tout équitable 0 4 0 4

Total 11 16 2 29

Chi-Square Tests

Value df Asymp. Sig. (2-

sided)

Pearson Chi-Square 6,147a 4 ,188

Likelihood Ratio 8,098 4 ,088
Linear-by-Linear Association ,008 1 ,928
N of Valid Cases 29

a. 7 cells (77,8%) have expected count less than 5. The minimum

expected count is ,28.

Les résultats du test ci-haut nous montre que la probabilité attachée à la statistique de
chi-deux n’est pas significative (0,188) car cette dernière étant supérieure à 5%. Ce qui traduit
que la considération de rémunération est indépendante du niveau d’étude des employés de notre
échantillon.

c. Résultats de l’association du variable rémunération équitable et fonction actuelle

Crosstab
Count

Fonction actuelle Total

Cadre Agent de Nouvelle unité

maitrise

Système de rémunération Equitable 7 4 2 13

Assez équitable 3 5 4 12
 Pas du tout équitable 1 3 0 4
Total 11 12 6 29

Chi-Square Tests

Value df Asymp. Sig. (2-

sided)

Pearson Chi-Square 4,952a 4 ,292

Likelihood Ratio 5,468 4 ,243
Linear-by-Linear Association ,732 1 ,392
N of Valid Cases 29

a. 8 cells (88,9%) have expected count less than 5. The minimum

expected count is ,83.

Les tableaux ci-haut nous montre que la probabilité attachée à la statistique de chi-deux
n’est pas significative (0,292) car cette dernière étant supérieure à 5%. Ce qui traduit que la
considération de rémunération est indépendante à la fonction des employés de notre échantillon.

3.2. Discussion des résultats

Après analyse des données, il tient de préciser que la majorité des enquêtes considèrent
que leurs travails est reconnu par la direction, 13,3% pensent leur travail est extrêmement
reconnus et 33,3% considèrent que leur travail est très bien reconnu. Ce qui traduit une bonne
gestion des ressources humaines et nous conduit à infirmer notre hypothèse de départ selon
laquelle le personnel de l’OCC n’était bien géré.
Une très large majorité des employés interrogent soit 86,7%, considèrent travaille dans
des bonnes conditions au sein de l’OCC. Ce qui infirme notre de départ sur les conditions de
travail du personnel à l’OCC selon le personnel de l’OCC ne travaille pas dans des bonnes
conditions.

Le climat de travail à la DGI est au beau fixe comme l’atteste le 53,4% des réponses
positives récoltes pour cette question, ce qui conduit les employés à avoir une bonne relation
entre eux 96,6% l’ont confirmé et avec la direction 76,7% des réponses favorable.
Concernant l’équite du système de rémunération, les résultats ont montrés que moins de
la majorité des enquêtés 40% considèrent que le système de rémunération actuelle de l’OCC est
assez équitable, 43,3% pensent que le système de rémunération de l’OCC est équitable et
seulement 13,3% disent que le système actuel n’est pas du tout équitable. Ce qui confirme notre
hypothèse de départ selon laquelle les agents de l’OCC ne sont pas bien rémunères.

L’analyse bivariés nous montre en détails que de ceux qui ont affirmés que le système
de rémunération de l’OCC était équitable, 53,8% sont des cadres (7/13) et seulement 13,4% des
nouvelles unités considèrent que le système de rémunération actuelle de l’OCC est équitable. La
probabilité attachée à la statistique de chi-deux n’est pas significative (0,292) car cette dernière
étant supérieure à 5%. Ce qui traduit que la considération de rémunération est indépendante à la
fonction des employés de notre échantillon.
 CONCLUSION GENERALE
Notre étude dont le titre est « Importance de ressources humaines dans une
établissement public : Cas de l’OCC » dont l’objectif principal était de connaitre la politique de
gestion de personnel appliquée à la DGI et ses implications sur la performance des employés.

Nous nous sommes poses une série question de recherche générale suivante :

 Existe-t-il une politique adaptée à l’administration des ressources humaines dans

l'organisation ?
 Et en fin, quel serait le degré de satisfaction des agents par rapport à la façon dont la
politique administrative des ressources humaines est tenue ?
 Ainsi, partant des préoccupations soulevées dans la problématique, les hypothèses
retenues sont les suivantes :

 Le personnel de l’OCC n’est pas bien géré ;

 Le personnel de l’OCC n’est pas bien rémunéré et cela impact négativement leurs
rendements ;

Pour y arriver, nous avons en premier lieu, recouru à la revue de la littérature, grâce à
laquelle nous avons pu appréhender la notion la gestion du personnel dans une entreprise
publique et comment l’appréhender.

Après analyse des données, il tient de préciser que la majorité des enquêtes considèrent
que leurs travails est reconnu par la direction, 13,3% pensent leur travail est extrêmement
reconnus et 33,3% considèrent que leur travail est très bien reconnu. Ce qui traduit une bonne
gestion des ressources humaines et nous conduit à infirmer notre hypothèse de départ selon
laquelle le personnel de l’OCC n’était bien géré.
Une très large majorité des employés interrogent soit 86,7%, considèrent travaille dans
des bonnes conditions au sein de l’OCC. Ce qui infirme notre de départ sur les conditions de
travail du personnel à l’OCC selon le personnel de l’OCC ne travaille pas dans des bonnes
conditions.

Le climat de travail à la DGI est au beau fixe comme l’atteste le 53,4% des réponses
positives récoltes pour cette question, ce qui conduit les employés à avoir une bonne relation
entre eux 96,6% l’ont confirmé et avec la direction 76,7% des réponses favorable.

Concernant l’équite du système de rémunération, les résultats ont montrés que moins de
la majorité des enquêtés 40% considèrent que le système de rémunération actuelle de l’OCC est
assez équitable, 43,3% pensent que le système de rémunération de l’OCC est équitable et
seulement 13,3% disent que le système actuel n’est pas du tout équitable. Ce qui confirme notre
hypothèse de départ selon laquelle les agents de l’OCC ne sont pas bien rémunères.

L’analyse bivariés nous montre en détails que de ceux qui ont affirmés que le système
de rémunération de l’OCC était équitable, 53,8% sont des cadres (7/13) et seulement 13,4% des
nouvelles unités considèrent que le système de rémunération actuelle de l’OCC est équitable. La
probabilité attachée à la statistique de chi-deux n’est pas significative (0,292) car cette dernière
étant supérieure à 5%. Ce qui traduit que la considération de rémunération est indépendante à la
fonction des employés de notre échantillon.

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2. Boislandelle h. m. (1998), gestion des ressources humaines dans les pme, 2è édition,
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