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Management hôtelier : Stratégie de portefeuille de marques

Chapter · December 2019

DOI: 10.3917/vuib.clerg.2019.01.0257

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1 author:

Tan Vo-Thanh
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 Chapitre 14

Management hôtelier :
stratégie de portefeuille de marques

Tan Vo Thanh

Dans ce chapitre, nous proposons une revue de la littérature sur les principaux
concepts et stratégies liés au management hôtelier. Dans un premier temps, nous
définissions les différentes catégories d’hôtel, en analysant les caractéristiques dis-
tinctives de chacune. Dans un deuxième temps, nous présentons les différents sta-
tuts des hôtels. Dans un troisième temps, nous évoquons l’évolution des concepts
hôteliers et la distribution hôtelière. Enfin, nous détaillons les dimensions d’une
stratégie de portefeuille de marques spécifiques au secteur hôtelier, étant donné
que cette stratégie est à ce jour méconnue dans la littérature francophone sur le
management hôtelier. Dans un contexte mondialisé, la stratégie de portefeuille de
marques apparaît comme celle bien adaptée à l’internationalisation des entreprises
hôtelières. En guise de conclusion, les éléments critiques de la réussite d’une stra-
tégie de portefeuille de marques hôtelières sont discutés.

Classification des hôtels

L’hébergement est un établissement qui fournit les installations telles que les
chambres, la nourriture et les boissons, et d’autres équipements annexes tels que
les installations sportives et la blanchisserie (Barrows, Powers, & Reynolds, 2012).
En matière de classification, les hôtels peuvent être classés selon les critères variés.
Ces derniers peuvent inclure le prix, la fonction, le caractère distinctif du style ou
des offres (Barrows et al., 2012), l’emplacement (Barrows et al., 2012; O’Neill &
Mattila, 2006) et la qualité de service (Sufi & Shojaie, 2018). En pratique, trois
types de classement sont souvent utilisés : celui par étoiles, celui de consultants
parlant de super économique, économique, milieu de gamme, haut de gamme,
et celui par le prix. Chaque classement a ses propres objectifs. Le classement par
étoiles est employé par les instances administratives dans la gestion des établisse-
ments hôteliers car les critères de classement sont normatifs, factuels et tangibles,

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apportant ainsi une garantie officielle de qualité de service et de confort aux clien-
tèles. Les deux autres types de classement reposent davantage sur l’identification
des clientèles, affichant ainsi un positionnement plus clair en matière de presta-
tions offertes dont certaines sont plus ou moins intangibles. Une orientation client
est plus nette. Particulièrement, sur le plan de la communication, le classement
par le prix offre, en matière de prestations offertes, une information plus claire
aux clientèles. Privilégiant l’orientation client, nous faisons le choix de présenter le
classement par le prix. Classés par le prix, les hôtels peuvent aller de ceux à service
limité à ceux à service choisi et jusqu’à ceux de luxe en passant par ceux à service
complet.

Hôtels à service limité

Généralement, les hôtels à service limité offrent uniquement des chambres. Ils sont
apparus au milieu des années 1980 (Bardi, 2003). Dans cette catégorie d’hôtel, il
y a peu ou pas d’espace public, pas de salle de séminaire, et habituellement pas ou
des installations de restauration et de boissons très limitées. Les tarifs des chambres
sont les plus bas pour cette catégorie d’hébergement (Bardi, 2003; Barrows et al.,
2012), car ce concept a été développé pour un segment spécifique du marché :
voyageurs soucieux des coûts (Bardi, 2003). Les termes souvent utilisés pour qua-
lifier ce concept sont hôtel « économique » ou hôtel « budget ». La taille moyenne
de ce type d’hébergement est aux alentours d’une centaine de chambres (Bardi,
2003; Barrows et al., 2012). Les clients de passage représentent plus de 80 %
(Barrows et al., 2012).

Hôtels à service choisi

Ce type d’hôtel est une offre permettant de répondre aux clients souhaitant valori-
ser leur expérience, mais ayant également besoin de services de base. La principale
raison du succès de ce concept réside dans le fait qu’il attire à la fois les clients à la
recherche d’une belle chambre au bon rapport qualité-prix et ceux d’affaires qui
dépensent moins que ce qu’ils devraient dépenser pour un hôtel à service complet
(Sufi & Shojaie, 2018). Avec une moyenne de 100 à 200 chambres, ces hôtels
offrent des services de restauration limités et des espaces de réunion réduits, mais
généralement des salons pour travailler et socialiser, un service de petit-déjeuner
chaud et un accès à Internet haut débit gratuit (Barrows et al., 2012).

Hôtels à service complet

Les hôtels à service complet offrent un large éventail d’installations et de commo-
dités. Par rapport aux hôtels à service limité, l’espace public est plus important
dans les hôtels à service complet. Ces derniers ont normalement au moins une
installation de restauration, un centre d’affaires, une salle de sport et une piscine
(Bardi, 2003). Les tarifs ont tendance à être égaux ou légèrement supérieurs à la

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moyenne du marché (Barrows et al., 2012). Toutefois, ce type d’hôtel structure

aussi les tarifs pour attirer les clients de longue durée (Bardi, 2003). Ce concept
a généralement une capacité de plus de 250 chambres et s’adresse principalement
aux clients individuels d’affaires et de loisirs qui représentent près de 60 % de
la clientèle. Le reste du marché est essentiellement constitué par des groupes
(Barrows et al., 2012).

Hôtels de luxe
Dotés d’une décoration et d’un mobilier luxueux, les hôtels de luxe offrent une
gamme complète de services et de commodités. Ces hôtels disposent générale-
ment d’un service de conciergerie, de plusieurs services de restauration compre-
nant un restaurant gastronomique, des installations de banquet, et d’un service
d’étage complet (disponible 24h/24 ou quasiment 24h/24). En outre, des instal-
lations de loisirs sont normalement disponibles (Barrows et al., 2012). Le nombre
d’employés par chambre est élevé et le prix des chambres est bien supérieur à
la moyenne du marché (Tomasevic, 2018). Les chercheurs reconnaissent que les
hôtels de luxe sont généralement de grande qualité (Tomasevic, 2018). Par rap-
port à la consommation régulière, les clients cherchent à satisfaire un ensemble
de valeurs différent lorsqu’ils se lancent dans la consommation de luxe (Tynan,
McKechnie, & Chhuon, 2010). Ils achètent des produits de luxe principale-
ment pour se montrer. Le statut est une des principales motivations de ce type de
consommation (Tomasevic, 2018). Les clients des hôtels de luxe, très dépensiers,
recherchent habituellement de la qualité et du prestige (Tomasevic, 2018).
Bien qu’il existe un brouillage de frontière entre luxe et haut de gamme, certains
font la différence entre ces deux catégories. Pour distinguer le luxe du haut de
gamme, la littérature du management hôtelier fait appel au niveau de personna-
lisation des prestations (Sherman, 2007). D’autre part, en matière de services de
luxe, Veblen (1970) fait valoir la consommation ostentatoire qui s’accompagne
d’une certaine division du travail de l’accueil et de l’accompagnement des clients.
L’essence du luxe repose sur les formes des prestations (Bourdieu, 1979) : attitudes
du personnel très cérémonielles et codes de conduite et d’expressions très stricts.
Dans les hôtels de luxe, l’accueil est organisé de manière à libérer les clients de
toute tâche physique. Les salariés sont chargés par exemple d’ouvrir la porte aux
passages des clients, de garer leurs voitures ou de prendre en charge leurs bagages.
Il s’agit d’actes symboliques qui célèbrent le pouvoir pécuniaire du consomma-
teur (Veblen, 1970). Généralement, les hôtels de luxe font référence à un service
d’exception. Consommer de l’hôtellerie de luxe ne se résume pas à réserver une
chambre dans un cadre de prestige. Le luxe se trouve dans d’autres éléments :
un service personnalisé, une expérience inoubliable, un caractère exclusif… Par
ailleurs, les hôtels de luxe ne constituent pas un univers homogène : certains sont
indépendants, d’autres appartiennent à des chaînes. Ils se différencient aussi pour

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leurs dimensions : on retrouve des petits hôtels disposant d’une vingtaine de

chambres et d’autres en possédant presque 1000.
Par ailleurs, il est important de remarquer qu’il peut exister plusieurs marques
au sein d’une catégorie. À titre d’illustration, le groupe hôtelier Morgans, spé-
cialisé dans le segment du style de vie de luxe, offre de ce fait huit marques :
Mondrian, Hudson, Morgans, Royalton, Clift, Delano, Sanderson et St Martins
Lane (Wang & Chung, 2015). Ces différentes marques et catégories font l’objet
d’une véritable stratégie des groupes hôteliers que nous abordons dans la partie sur
la stratégie de portefeuille de marques hôtelières.

Différents statuts des hôtels

Dans l’hôtellerie, on distingue les hôtels indépendants des chaînes hôtelières. Les
hôtels indépendants sont des établissements d’hébergement juridiquement et éco-
nomiquement autonomes, souvent familiaux. Les chaînes hôtelières sont consti-
tuées par des professionnels, regroupés afin d’améliorer la commercialisation de
leurs établissements. Il existe deux catégories de chaînes : chaînes volontaires et
chaînes intégrées.
Une chaîne hôtelière volontaire est un groupement d’établissements indépen-
dants. La Fédération française des chaînes volontaires définit celles-ci comme « une
association de commerçants indépendants formée […] en vue d’assurer la coordi-
nation des fonctions […], d’organiser l’achat et la vente dans les entreprises, mais
en respectant l’indépendance juridique et financière de chacune d’entre elles ».
Les établissements membres sont liés par contrat et affiliés à une enseigne com-
merciale (par exemple, Best Western, Relais et Châteaux…). Le principal avantage
de l’adhésion à ce type de chaîne est de bénéficier d’une centrale de réservation
et d’apparaître dans le guide de cette dernière. En d’autres termes, l’objectif de
la mise en place des chaînes volontaires consiste à permettre aux petites entre-
prises indépendantes de faire face à leur isolement, d’optimiser la distribution et
la gestion de certaines fonctions, tout en conservant leur indépendance (Clergeau,
Glasberg, & Violier, 2014). Ces établissements membres doivent aussi répondre
à des critères communs et précis de confort, concernant les équipements et les
services.
Les hôtels des chaînes intégrées sont exploités par un groupe hôtelier (exemples,
Mercure Hotels, Ibis, Garden Inn by Hilton, Holiday Inn Express…). Le client
est certain d’y trouver, d’une région à une autre, des prestations semblables et un
même niveau d’équipement.
Les chaînes hôtelières, pour gagner des parts de marché, développent leur réseau
via la franchise (sans ou avec mandat de gestion). L’effet franchise le plus mar-
quant repose sur la notoriété. Tous les outils de vente contribuent à la réputation
des franchiseurs. Les franchisés ont l’obligation de payer un droit d’entrée, verser

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une redevance de franchise en pourcentage du chiffre d’affaires, verser une rede-

vance pour la centrale de réservation, participer éventuellement à des opérations
commerciales, respecter l’image et la communication, et respecter des standards de
qualité et de service (Robinet & Adam, 2003).
Le contrat de gestion est un moyen important du plan de développement des
chaînes hôtelières. Le contrat de gestion est souvent associé à un contrat de fran-
chise (Robinet & Adam, 2003). Le contrat de gestion est un contrat par lequel
la société propriétaire de l’hôtel en confie la gestion à une chaîne hôtelière qui
possède une expérience, un savoir-faire, une méthode et des outils de gestion.
Il s’agit d’une délégation du pouvoir de la société propriétaire à la société opéra-
trice. La chaîne assume les décisions opérationnelles et la gestion journalière pour
le compte de la société propriétaire. Les décisions stratégiques (plan marketing,
investissements, budget) sont soumises au propriétaire (Robinet & Adam, 2003).

Évolution des concepts hôteliers

Depuis quelques années, les principales métropoles européennes ont vu se dévelop-
per un nouveau concept : le boutique-hotel. Les boutique-hotels corres­pondent à
des produits de haut de gamme caractérisés par une capacité généralement limitée
à moins de 100 chambres, par une identité forte grâce à une décoration soignée,
par un service de qualité, très personnalisé, et habituellement par une gestion
indépendante. Les hôtels comme le Lancaster, le Vernet, le Relais de la Reine, la
Cour des Loges… sont de parfaits exemples de boutiques-hotels. Réservés à une
clientèle aisée, individuelle (d’affaires ou de loisirs) et connaisseur, les boutique-
hotels promeuvent une véritable relation personnelle avec le client. Le calme d’une
rue, le charme d’un lieu, l’authenticité, la mise en scène personnalisée, l’unicité…
sont les facteurs clés de succès de ce concept d’hôtel (Petit & Gauguier, 2002).
Afin de conjuguer les attentes croissantes d’innovation et de personnalisation
exprimées par la clientèle, les chaînes hôtelières ont exploré d’autres pistes, ce qui
a donné naissance aux hôtels lifestyle, généralement adossés à un groupe hôte-
lier expérimenté. On peut citer comme exemples Hyatt Place (Hyatt Hotels &
Resorts), Hotel Indigo (Intercontinental Hotel Group)… Le développement de ce
nouveau concept est porté par les tendances de fond : recherche d’un sentiment de
“comme à la maison”, recherche de la personnalisation et de l’innovation, mixité
entre temps de travail et temps de loisirs, ouverture culturelle, recherche d’éthique
et de sens, utilisation des équipements technologiques à l’hôtel (Mailliez & Siery,
2009). Ce concept renouvelle en profondeur l’expérience du client, grâce notam-
ment à la personnalisation des établissements, au décloisonnement des espaces
communs et aux nouvelles technologies (Mailliez, 2014).
On observe également d’autres nouveaux concepts d’hôtel dont le maître est
l’hybridation (à la fois hôtel et auberge de jeunesse, résidence de tourisme et appar-
tement meublé…), qui annoncent un nouveau cycle hôtelier, celui du marketing

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expérientiel et de l’échange humain (Panayotis, 2018). Les services de coliving et

de coworking sont associés à ces concepts hybrides (Mailliez, 2018). L’hybridation
a déferlé avec l’arrivée de la génération Y, qu’on désigne également par le terme
« milléniaux ». On estime que cette population, née entre 1980 et 2000, représente
environ 16 millions de consommateurs en France (Mailliez, 2018). Par exemple,
Jo & Joe, créé par Accorhotels, cible tant les « tripsters » (voyageurs explorateurs)
que les « townsters » (habitants du quartier). Ce concept est la combinaison désor-
mais habituelle de grandes chambres partagées (les Together) et de chambres plus
privatives (les Yours). Il est conçu pour répondre aux besoins des milléniaux qui
bouleversent la façon de voyager avec des envies de découverte, d’interaction et de
partage. Leur profond désir d’indépendance, de liberté et d’échange est partagé par
des personnes plus âgées (Milliez, 2018). The Student Hotel, créé à Amsterdam
par un entrepreneur écossais, est un concept hybride associant des chambres
doubles visant une clientèle d’étudiants en moyen ou long séjour et des studios
pour deux à quatre personnes visant plutôt une clientèle d’affaires ou de loisirs.
Toutes ces clientèles bénéficient des équipements communs : espace de cowor-
king, buanderie, cuisine commune, salle de sports… Outre un brassage social, la
mixité des clientèles et leur complémentarité à certaines périodes (vacances sco-
laires) permettent d’optimiser le remplissage des chambres (Milliez, 2018).
Enfin, on voit aussi apparaître les hôtels nouvelle génération modulables et
écoresponsables. Par exemple, le concept Nomad Hotels propose les chambres
modulables, écoresponsables et hyperconnectées. Les hôtels de cette enseigne pra-
tiquent une politique tarifaire inédite, appelée “low-cost inversé” : le client peut
déduire de la prestation de base ce dont il n’a pas besoin et, ainsi, réduire le mon-
tant de sa facture.

Distribution hôtelière
L’efficacité de la distribution est déterminante dans l’industrie hôtelière, du fait de
sa nature. Une chambre d’hôtel invendue ne peut être stockée. Les hôtels utilisent
les différents canaux de distribution, non électroniques et électroniques. À part
leur distribution directe, ils peuvent s’appuyer sur un réseau de nombreux distri-
buteurs de produits touristiques : agences de voyages (online et offline), grande
distribution, associations et comités d’entreprises, offices de tourisme, comités du
tourisme, infomédiaires (exemple, TripAdvisor), comparateurs de prix, GDS, sites
Internet de réservation d’hôtel (exemple, Booking, Hotels), réseaux sociaux…
Compte tenu d’un nombre important de canaux possibles de distribution, les
hôtels doivent mobiliser une réflexion stratégique sur le choix de ces canaux, dont
les arguments sont le coût, le contrôle, la possibilité de gérer la relation client et
l’adaptation du canal ou des canaux aux besoins de la cible (Clergeau et al., 2014).
Toutefois, le multicanal semble être privilégié par les hôtels, qu’ils soient indépen-
dants ou des groupes.

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Comparés avec les canaux non électroniques, ceux électroniques peuvent tou-
cher la quasi-totalité des publics. Ils permettent de faire des réservations en rédui-
sant le temps, les prix et l’inconfort liés aux méthodes traditionnelles (O’Connor,
2002). De tels avantages ont conduit à un boom de l’utilisation des moyens
électroniques pour la distribution des produits touristiques. Par ailleurs, Internet
permet à des hôteliers indépendants de se hisser au niveau des chaînes les plus
puissantes et de s’ouvrir sur le monde entier pour un coût relativement minime
(Panayotis, 2002). En plus, il y a de plus en plus de touristes qui privilégient les
réservations d’hôtel en ligne. Tout ceci explique la réussite des sites Internet de
réservation d’hôtel tels que Booking.com, Hotels.com…
Outre les ordinateurs de bureau, les touristes utilisent aussi les appareils mobiles
pour réserver des produits et services de voyage. Compte tenu de la popularité
croissante des applications mobiles, il y a de plus en plus de touristes qui les uti-
lisent pour rechercher des informations et effectuer des achats en ligne.
Généralement, les canaux électroniques gagnent de l’importance pour la distri-
bution hôtelière. Toutefois, à ce jour, ils n’ont pas totalement remplacé le contact
direct personnalisé. Les agences de voyages traditionnelles, bien que leur rôle soit
moins important qu’avant, sont encore nécessaires pour servir certains groupes de
clients (Law, Leung, Lo, Leung, & Fong, 2015). Améliorer l’efficacité des réseaux
de distribution reste un grand défi des hôtels indépendants et des chaînes inter-
nationales. On observe qu’ils prêtent plus d’attention à la distribution en ligne.
Cependant, jusqu’à aujourd’hui, les intermédiaires en ligne tels que Booking.com,
Hotels.com… gardent toujours leur contrôle de la distribution. D’autre part, une
nouvelle tendance gagnerait du terrain : distribution sur les réseaux sociaux.

Stratégie de portefeuille de marques hôtelieres

Cette section porte en particulier sur la stratégie de portefeuille de marques hôte-
lières, étant donné que la clé du succès dans le secteur hôtelier est la construction
et la gestion réussie des marques fortes (Jiang, Dev, & Rao, 2002) et que les études
sur la stratégie de portefeuille de marques dans l’hôtellerie sont encore à leurs
balbutiements (Wang & Chung, 2015). En outre, peu d’études liées à l’hôtellerie
ont réussi à fournir une structure complète de stratégie de portefeuille de marques,
décrivant en détail comment survivre et prospérer sur un marché de plus en plus
concurrentiel (Wang & Chung, 2015). Le concept de portefeuille explique les
choix des investisseurs pour maximiser les retours sur investissement en minimi-
sant les risques attendus (Markowitz, 1952).
Selon Aaker (2004, p. 13), les objectifs de la stratégie de portefeuille de marque
sont de « créer une synergie, un effet de levier et une clarté au sein du porte-
feuille, et des marques pertinentes, différenciées et stimulées ». La gestion d’un
portefeuille de marques est beaucoup plus complexe que celle d’une seule marque.
Morgan et Rego (2009) et Wang et Chung (2015) révèlent que les dimensions

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de la stratégie de portefeuille de marques ont une incidence sur les performances

marketing et financières.
Sur la base de la littérature existante et des caractéristiques sectorielles, Wang
et Chung (2015) ont proposé quatre dimensions de la stratégie de portefeuille de
marques spécifiques à l’industrie hôtelière (Tableau 1) :
−− Portée du portefeuille de marques ;
−− Concurrence intra-portefeuille ;
−− Éléments du portefeuille de marques ;
−− Emplacement du portefeuille de marques.

Portée du portefeuille de marques

Nombre de marques
Selon Morgan et Rego (2009), le fait de posséder plusieurs marques dans un
même portefeuille peut permettre à une entreprise de (1) conserver ses talents en
gestion de marque, (2) créer une synergie dans les études de marché et les achats de
médias, (3) accroître sa part de marché en satisfaisant les divers besoins des clients,
(4) jouir d’un pouvoir de négociation plus fort, et (5) empêcher des concurrents
potentiels d’entrer sur le marché. Toutefois, un nombre excessif de marques peut
conduire à la confusion dans l’esprit du public et créer des problèmes de mar-
keting et de management dus aux contradictions qui pourraient émerger entre
marques (Wang & Chung, 2015). Le fait que les marques qui s’intègrent les unes
aux autres est un critère que les clients prennent en compte pour juger si un por-
tefeuille de marques est une famille (Wang & Chung, 2015). Les clients fidèles
ne veulent pas voir un « extraterrestre » entrer dans une famille car une telle intru-
sion perturbe leur impression de cette famille. Ainsi, trop de marques dans un
portefeuille peuvent prêter à confusion pour les clients et dissimuler le caractère
unique et le positionnement relatif de chaque marque (Aaker, 2004). En ce sens,
Foroudi (2019) met l’accent sur l’importance de la signature de la marque (élé-
ments distinctifs d’une marque : nom, logo, message, qualité, cohérence de la
communication, support…) qui est considérée comme un excellent outil pour
gérer la réputation et la performance d’une marque hôtelière.

Nombre de segments
Bien que les chercheurs s’accordent pour dire qu’un segment est une mesure utili-
sée pour évaluer la similarité des besoins des consommateurs et des bénéfices des
produits, il n’existe cependant pas de définition cohérente parmi les entreprises du
secteur hôtelier (Wang & Chung, 2015). Le nombre de segments peut refléter les
marchés de niche dans lesquels une entreprise entre. Un portefeuille de marques
disposant de plusieurs segments indique généralement la capacité accrue de l’en-
treprise à répartir les risques entre les différents marchés et à obtenir des retours sur

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investissement sur une longue période (Aaker, 2004). Cependant, un trop grand
nombre de segments peut également poser des problèmes quant à la perception
par les clients des marques (Sichtmann & Diamantopoulos, 2013).

Concurrence intra-portefeuille
Marques au sein d’un segment
Les marques d’un même segment proposent aux clients des offres présentant des
caractéristiques, fonctions et qualité similaires. Ainsi, pour satisfaire les deman-
deurs de nouveautés, les entreprises hôtelières proposent plusieurs marques à un
segment donné. Ces marques ciblent les clients dont le profil est plus ou moins
similaire, tout en élargissant leur part de marché (Morgan & Rego, 2009). La
concurrence interne qui en résulte crée un marché interne permettant de dis-
suader les concurrents potentiels de rejoindre ce marché de niche. Les marques
d’une entreprise appartenant au même segment peuvent également partager des
ressources et expériences. Pour les segments où les clients préfèrent expérimenter
quelque chose de nouveau, les entreprises peuvent proposer davantage de marques
afin de réduire leur comportement de commutation. À ce sujet, Wang et Chung
(2015) citent un très bon exemple concernant le groupe hôtelier Morgans, qui se
concentre sur le segment du style de vie de luxe, propose de ce fait huit marques :
Mondrian, Hudson, Morgans, Royalton, Clift, Delano, Sanderson et St Martins
Lane. Bien que plusieurs marques au sein d’un même segment attirent des clients
en quête de variété et génèrent des économies d’échelle en matière de publicité, de
vente et de gestion (Cobena, Gallego, & Casanueva, 2019), la firme doit garantir
une concurrence interne saine entre les marques et prendre en compte la taille et
la croissance du marché cible.

Nombre de marques endossées dans un portefeuille

Une marque endossée n’est pas indépendante de l’endosseur, mais elle dispose
suffisamment de liberté pour développer une association de produits et une per-
sonnalité de marque qui sont différentes de celles de l’endosseur (Aaker, 2004).
Un endosseur est comme un parapluie qui protège les marques endossées en par-
tageant avec elles sa renommée et sa qualité perçue (Erdem & Chang, 2012). Les
marques endossées appartenant à un portefeuille doivent former leur propre per-
sonnalité afin de réduire la concurrence au sein du portefeuille. À titre d’exemple,
Courtyard by Marriott, Fairfield Inn & Suites by Marriott, SpringHill Suites by
Marriott, Residence Inn by Marriott, TownePlace Suites by Marriott and Grand
Residences by Marriott sont les marques endossées dans le portefeuille de marques
Marriott. Cependant, si un endosseur endosse plus de deux marques, cela pourrait
encourager la concurrence entre les marques endossées par-dessus le pouvoir d’un
endossement (Wang & Chung, 2015). Un tel problème devient particulièrement
grave lorsque les marques endossées se situent dans le même segment (Liu & Hu,

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2011). De plus, un autre risque apparent est le potentiel effet de contagion d’une
image négative de l’endosseur sur ses marques endossées (Erdem & Sun, 2002).

Nombre de sous-marques dans un portefeuille

Chaque sous-marque révèle une nouvelle extension d’une marque principale
pouvant accéder à un marché de niche (Aaker & Joachimsthaler, 2000). Avec la
présence de la marque principale dans leurs noms de marque, les sous-marques
doivent être en compétition entre elles pour attirer l’attention des clients. Par
exemple, Park Hyatt, Grand Hyatt, Hyatt Regency, Hyatt Place et Hyatt House
sont des sous-marques de Hyatt qui étendent leur marque principale à plusieurs
segments différents (Wang & Chung, 2015). Néanmoins, un trop grand nombre
de sous-marques d’un portefeuille pourrait induire les clients en erreur quant
aux principales caractéristiques de la marque principale (Monga & John, 2010).
Les sous-marques doivent se développer indépendamment et développent leurs
propres caractéristiques tout en veillant à ce qu’elles contribuent à la synergie de
toute la famille (portefeuille de marques) (Wang & Chung, 2015).

Éléments du portefeuille de marques

Partager le même mot dans le nom de marque
Dans les pratiques de la stratégie de portefeuille de marques hôtelières, les noms
des marques endossées et des sous-marques sont généralement formés en ajou-
tant le nom de marque principale (Wang & Chung, 2015). Le partage de mots
dans les noms de marque incite les clients à percevoir des significations similaires
lorsqu’ils rencontrent ces marques (Miller & Kahn, 2005). Outre les similitudes
alphabétiques, les mêmes mots dans les noms de marque créent également des
effets phonétiques qui renforcent l’identité de la marque principale (Yorkston &
Menon, 2004). Cependant, cela ne signifie pas que toutes les marques d’un por-
tefeuille doivent porter le même nom. Nommer les marques doit aussi prendre en
considération d’autres caractéristiques telles que le segment, le positionnement de
la marque, l’emplacement et la culture. Par exemple, les marques d’hôtels de luxe
d’un portefeuille partagent rarement les mêmes mots dans leurs noms de marque,
car l’unicité est une caractéristique essentielle de la perception du luxe par les
clients. De plus, les marques qui ciblent des marchés étrangers ou se positionnent
comme celles qui offrent des expériences exotiques peuvent être nommées dans
une langue étrangère pour véhiculer ces importantes connotations.

Partager la même couleur du logo

La coloration identique des logos de certaines marques peut aider les clients à
percevoir des caractéristiques, significations ou associations similaires entre ces
marques (Wang & Chung, 2015). Dans la pratique actuelle de la stratégie de
portefeuille de marques d’hôtel, certaines sous-marques partagent des couleurs

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 Chapitre 14. Management hôtelier : stratégie de portefeuille de marques

similaires avec leurs marques principales ou même avec d’autres sous-marques. De

plus, certaines marques endossées peuvent ajouter le logo de leur marque princi-
pale à leur logo tout en conservant la couleur d’origine de la marque principale.
De ce fait, la relation entre les marques endossées et leur marque principale est
clairement mise en évidence par les clients. Selon Wang et Chung (2015), l’utili-
sation de la même couleur du logo dépend des objectifs de la stratégie de porte-
feuille de marques d’une entreprise donnée. L’utilisation de la même couleur par
les marques révèle l’intention de l’entreprise de montrer la cohérence entre les
marques dans sa stratégie de portefeuille de marques.

Partager la même forme du logo

Le logo de la marque est souvent considéré comme un élément essentiel de la
stratégie de portefeuille de marques dans l’hôtellerie, car les individus sont plus
susceptibles de réagir aux images qu’aux mots. Certaines entreprises conçoivent
des marques avec la même forme du logo pour encourager les clients à perce-
voir la cohérence parmi les marques. Certaines autres incluent le logo de l’entre-
prise principale dans les logos des sous-marques ou des marques endossées ou
conçoivent la même forme du logo pour toutes les marques d’un segment (Wang
& Chung, 2015).

Emplacement du portefeuille de marques

Nombre de continents
L’augmentation du nombre de continents où se trouvent les marques d’une firme
permet d’introduire ces marques à un plus grand nombre de clients potentiels
et, bien sûr, permet à ces clients potentiels de pouvoir choisir les marques de la
firme sur un marché géographique plus vaste. Une firme ne peut pas appliquer
la même approche d’affaires partout dans le monde, mais doit plutôt adapter sa
stratégie de marques aux goûts et besoins régionaux. Théoriquement, la stratégie
de portefeuille de marques hôtelières s’appuyant sur la présence dans plusieurs
continents aide une firme à diversifier les risques associés aux conditions environ-
nementales régionales (Wang & Chung, 2015). Concrètement, les firmes hôte-
lières renommées telles qu’Accor, Hyatt, Wyndham, Starwood, Hilton, Marriott
et InterContinental implantent leurs marques sur presque tous les continents. Les
firmes créent souvent une nouvelle marque ou modifient une marque existante
lors de leur entrée sur un nouveau continent, non seulement pour répondre à la
culture et aux préférences régionales, mais également pour utiliser les capacités
d’approvisionnement régionales (Dobson, Boone, Andries, & Daou, 2018).

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 Faire de la recherche en management du tourisme

Nombre de pays
Même si nous pensons souvent que les pays d’un continent sont unifiés par une
culture similaire, il existe encore des différences évidentes et importantes entre ces
pays. De plus, les taux de change, les lois, les réglementations, le coût des ingré-
dients et la main-d’œuvre ne sont pas les mêmes lors du franchissement des fron-
tières nationales (Dev, Thomas, Buschman, & Anderson, 2010). Par ailleurs, des
images et cultures des destinations variées incitent les entreprises du secteur hôte-
lier à développer une stratégie de portefeuille de marques à travers les différents
pays. Kang et Lee (2014) soulignent que la diversification géographique et celle
des maques peuvent influencer positivement la performance de la firme. Ainsi, la
stratégie de portefeuille de marques basée sur les différences géographiques peut
aider une firme à atteindre ses objectifs de performance.

Tableau 1 – Caractéristiques spécifiques à la stratégie de portefeuille

de marques hôtelières

Dimensions Définitions Items

Portée du portefeuille de
marques
Concurrence intra-­
portefeuille
Éléments du portefeuille
de marques
Emplacement du porte-
feuille de marques
Gammes de produits • Nombre de marques
et services offerts • Nombre de segments
Compétition entre • Marques au sein d’un segment
les marques d’une • Nombre de marques endossées
entreprise dans un portefeuille
• Nombre de sous-marques dans
un portefeuille
Utilisation d’une • Partager le même mot dans le
société mère ou d’une nom de marque
identité de marque • Partager la même couleur du
logo
• Partager la même forme du logo
Distribution et cou- • Nombre de continents
verture géographiques • Nombre de pays
Source : Wang et Chung (2015).

Conclusion
Dans un contexte mondialisé caractérisé à la fois par une forte mobilité géogra-
phique et une diversité de la clientèle potentielle, la stratégie de portefeuille de
marques apparaît comme étant celle adaptée au développement international
des firmes hôtelières. Bien que les dimensions d’une stratégie de portefeuille de
marques soient déjà identifiées dans la littérature, celles-ci ne mesurent pas parfai-
tement les caractéristiques spécifiques du secteur hôtelier. Ainsi, Wang et Chung
(2015) proposent quatre dimensions d’une stratégie de portefeuille de marques

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 Chapitre 14. Management hôtelier : stratégie de portefeuille de marques

spécifiques à l’hôtellerie : portée du portefeuille de marques, concurrence intra-

portefeuille, éléments du portefeuille de marques et emplacement du portefeuille
de marques. Particulièrement, l’emplacement des marques est une dimension cri-
tique de la performance hôtelière parce que l’expérience d’une marque est vécue
différemment par les clients selon l’emplacement. Ainsi, la prise en compte de
cette dimension est indispensable dans l’élaboration d’une stratégie de portefeuille
de marques. En outre, les firmes hôtelières utilisent souvent la couverture géogra-
phique comme un argument clé dans leur communication. Par exemple, Hilton
International Holding LLC met en avant ses plus de 5400 hôtels répartis dans 106
pays (Hilton International Holding, 2019).
La littérature souligne aussi que (1) la performance financière varie selon la
stratégie de portefeuille de marques qu’un hôtel déploie, que (2) plus la portée et
l’emplacement du portefeuille de marques sont importants, plus la performance
financière est élevée et que (3) la compréhension du lien entre la composition des
quatre dimensions et la performance aiderait les hôteliers à allouer correctement
les ressources au service du développement des marques.
Par ailleurs, selon les segments de marché ciblés, les entreprises hôtelières plani-
fient différemment leur stratégie de portefeuille de marques. La littérature suggère
qu’elles allouent des ressources de manière stratégique dans les différentes dimen-
sions afin d’atteindre leurs objectifs spécifiques.
Enfin, l’hôtellerie est une industrie basée essentiellement sur l’expérience. Par
conséquent, la stratégie de portefeuille de marques hôtelières ne peut pas être éta-
blie à partir de la perspective des produits tangibles. À titre d’exemple, les marques
hôtelières à prix similaire peuvent être positionnées différemment car elles offrent
une expérience différente à un marché cible différent.
D’autre part, ce chapitre montre que l’hôtellerie et le marketing hôtelier font
face aux nouvelles attentes des clients, nouveaux modes de consommation et
nouveaux moyens de recherche d’information et de partage d’expérience, cau-
sés en grande partie par la révolution technologique. Ainsi, les vrais enjeux de la
recherche en marketing hôtelier résident dans une réflexion profonde qui doit per-
mettre de répondre aux nouvelles attentes des clients et de les fidéliser. Désormais,
le marketing hôtelier se résume non seulement à la construction d’une claire iden-
tité de marque, mais également au développement des actions personnalisées, des
nouveaux concepts et à une réelle stratégie de distribution.

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