Memoire Final Logistics - Compress

Optim
isatio UNIVERSITE HASSAN II – AIN CHOCK

CASABLANCA
n du FACULTE DES SCIENCES JURIDIQUES,

ECONOMIQUES ET SOCIALES
proce Elaboré par : HORRI YASMINE

ssus Sous l’encadrement de :
Appro DR KACEM TAJ

Mr. Khalil ELABBADI
vision Master Management chaine logistique
Année universitaire : 2012/2013

neme
nt cas Remerciements
En préambule à ce mémoire, je souhaitais adresser mes
Marja remerciements les plus sincères aux personnes qui m'ont

apporté leur aide et qui ont contribué à l'élaboration de
ce mémoire ainsi qu’à la réussite de cette formidable
ne année universitaire.
Je tiens à remercier sincèrement Docteur Kacem Taj qui,

Platef en tant que Responsable master, s'est toujours montré à
l'écoute et très disponible tout au long de la réalisation
orme
de ce mémoire, ainsi pour l'inspiration, l'aide et le temps
qu'il a bien voulu me consacrer et sans qui ce mémoire
n'aurait jamais vu le jour
Sapin Mes remerciements s'adressent aussi à tout le corps

professoral de la Faculté des Sciences Economiques et
o
sociales Hassan II, pour la formation qu'ils m’ont prodiguée au cours de ce cycle
supérieur. Qu'ils trouvent satisfaction à travers le présent travail.
Mes remerciements vont également à Monsieur Khalil el abbadi : Responsable

approvisionnement qui a bien voulu partager ses appréciations pour enrichir et
légitimer ce travail.
Mes vifs remerciements à tous le personnel de l’entrepôt sapino aux Approvisionneurs

Mohamed elhrichi, FatimaZahra chouki, kawtar Mansour qui m’ont bien consacré du
temps pour répondre à l’ensemble de mes questions et plus particulièrement Monsieur
Hamza Bougraine.
Sans oublier mes parents pour leur contribution, leur soutien et leur patience, et aussi
tous les membres de ma famille et mes amis
Et enfin, Mes remerciements les plus sincères, à mes collègues de cette promotion qui
ont pu démontrer un professionnalisme supérieur et une qualité de collaboration
extrême.
Dédicaces
En gage de ma reconnaissance la plus profonde, je dédie ce travail à : Mon cher
père HORRI ABDELKADER ,Ma chère mère KAHANY Naima Ma sœur Aicha,
Mon frère Walid à la famille HORRI , KAHANY , AIT BAALA,HARRAZ et
KHALILI rien au monde ne pourra exprimer ma gratitude vis-à-vis vos conseils et
votre amour ; quoi que je dise, je ne pourrais jamais vous gratifier pour vos
sacrifices, soutien et amour ; Mon tuteur Mr Kacem Taj, mes professeurs du
1
MASTER ; Tout le corps enseignant pour vos conseils tout au long de ma
formation; L’encadrement de l’enseigne MARJANE au personnel m’ayant apporté
une aide précieuse durant mon stage ; Tous ceux qui m’ont aidé de près ou de
loin ; mes amis et collègues .
HORRI YASMINE
Avant-propos
Le présent projet de fin d’étude s’inscrit dans le contexte d’optimisation Du

processus approvisionnements au sein de la plateforme sapino de Marjane
Holding.
J’ai entamé ce travail à partir d’une analyse détaillée du système

d’approvisionnement existant, cette étude a été basée essentiellement sur
l’identification des différentes contraintes relatives à l’approvisionnement,
notamment celles liées directement à la commande et à la gestion des stocks.
2
Suite à ce diagnostic, je propose trois types de solutions selon leur planning de
réalisation :
A court terme, je propose des solutions permettant d’optimiser le temps de

passation de commande
A moyen terme je suggère de procéder à la technique du cross docking qui

permettra de réduire les coûts de stockage et son impact direct sur l’optimisation
des approvisionnements.
Enfin, à long terme, je propose un partenariat avec les fournisseurs à l’aide d’un
EDI qui permettra d’avoir plus de visibilité des deux parties et une bonne
gestion des approvisionnements par Marjane HOLDING .
Je souhaite que ce travail puisse vous apporter une pleine satisfaction.
Table des
matières
INTRODUCTION............................................................8
Chapitre I Présentation générale du processus
Approvisionnement......................................................9
A. Approche processus.........................................................10
1. Définition:................................................................................................ 10
2. Cartographie :.......................................................................................... 10
3. Méthodologie........................................................................................... 12
4. Caractéristiques :..................................................................................... 13
5. La démarche processus...........................................................................13
3
B. Généralité sur le processus approvisionnement.................14
1. Identification :.......................................................................................... 14
2. Caractéristiques :..................................................................................... 17
3. Les indicateurs :....................................................................................... 17
C. Optimisation du processus d’approvisionnement :..............21
1. Diagnostic du processus & définition des objectifs d'optimisation :........21
2. Optimisation du processus:......................................................................22
Chapitre IIAnalyse Du processus approvisionnement de

Marjane Holding.........................................................23
A . Présentation de l’entreprise..............................................24
1 . La grande Distribution au Maroc............................................................24
2 . Présentation de Marjane Holding...........................................................27
3. Présentation plateforme sapino...............................................................31
4. Fonction logistique :.................................................................................39
B. Analyse du processus d’approvisionnement de Marjane.......42
1. Organigramme du processus Approvisionnement......................................42
2. Activités du processus approvisionnement :..............................................43
3. Cartographie Processus Approvisionnement...............................................46
4. Flux d’information :.................................................................................... 47
5. Interactions du Service approvisionnement avec les autres services:.....48
6. Audit du processus Approvisionnement...................................................50
C. Les sous processus du processus Approvisionnement..........55
1. Sous processus commande :...................................................................55
2. Sous processus Réception.......................................................................63
3. Sous Processus Mise en stock..................................................................73
4. Sous Processus Préparation Commande Magasins.....................................75
5. Sous processus Expéditions.......................................................................85
Chapitre III Bilan et proposition d’optimisation...........93

A .Résultat d’études :............................................................94
1. Résultat Questionnaire :..........................................................................94
2. Résultat d’Audit :....................................................................................... 96
B. Dysfonctionnements constatés...........................................97
1. Méthode Ishikawa.................................................................................... 97
4
2. Diagramme Pareto................................................................................... 98
C .Proposition des solutions d’optimisation :.........................100
1. Solutions d’optimisations :.......................................................................100
2. Les apports financiers des propositions :................................................104
CONCLUSION
……………………………………………………………………………………
……… 109
Liste des figures
5
Figure 1 : Cartographie processus d'une société de conseil en management...............................11
Figure 2 : Cartographie des processus d'une entreprise agroalimentaire....................................11
Figure 3 Le processsus client et entreprises.......................................................................14
Figure 4 Méthode à point de commande..............................................................16
Figure 5 Méthode à niveau de recomplétement...................................................16
Figure 6 Part du Marché des réseaux de distribution au Maroc............................26
Figure 7 Filiale Marjane Holding............................................................................29
Figure 8 Organigramme Marjane Holding.............................................................30
Figure 9 Organigramme entrepôt sapino..............................................................32
Figure 10 Flux de l’entrepôt Marjane....................................................................33
Figure 11 Communication entre les flux logistiques.............................................33
Figure 12 Exploitation entrepôt............................................................................38
Figure 13 La Fonction logistique...........................................................................39
Figure 14 Organigramme du processus Approvisionnement................................42
Figure 15 Indicateurs clé de performance du processus approvisionnement.......44
Figure 16 Cartographie processus Approvisionnement........................................46
Figure 17 Logiciel GOLD....................................................................................... 47
Figure 18 Interaction du service approvisionnement............................................49
Figure 19 Circuit de la commande........................................................................55
Figure 20 Circuit Administratif de Commande......................................................56
Figure 21 Schéma du sous processus Commande...............................................58
Figure 22 Taux de service Février 2013................................................................61
Figure 23 Taux de rupture et de détention...........................................................62
Figure 24 Logigramme Contrôle de Marchandise.................................................69
Figure 25 Logigramme Contrôle des documents BL et BR....................................70
Figure 26 Schéma processus Préparation.............................................................81
Figure 27 Graphique Pareto.................................................................................. 99
Liste des
Tableaux
6
Tableau 1 Méthodes d'approvisionnement...........................................................15
Tableau 2 Description du sous processus Réception............................................63
Tableau 3 Logigramme du sous processus Réception..........................................64
Tableau 4 Données diagramme Pareto.................................................................99
INTRODUCTION
Dans un environnement instable où la concurrence s’est fortement accrue, les entreprises

cherchent de plus en plus à gérer leur approvisionnement à coûts réduits tout en maximisant
7
le service rendu aux clients, elles doivent être réactives en proposant un rapport qualité/prix
plus compétitif.
D’où l’importance d’une maîtrise totale de la chaine logistique. Ceci requiert l’introduction
d’un ensemble d’outils permettant une gestion optimale des approvisionnements et des stocks.
La gestion de la chaine logistique, et particulièrement Le processus d’approvisionnement
constitue une préoccupation majeure de l'entreprise.
En effet, les problèmes liés à l’approvisionnement sont nombreux: Ruptures, sur stockage,
cout de commande élevé, etc.… . De ce fait l’entreprise doit élaborer une stratégie globale en
matière d’approvisionnement visant à résoudre, voire anticiper, ces différentes anomalies.
Soucieux de la performance de sa supply Chain, le groupe Marjane Holding a comme but de
réduire les coûts logistiques y compris le coût d’approvisionnement.
Le présent travail s’inscrit dans ce contexte, il s’agit d’optimiser le système

d’approvisionnement dans le but d’améliorer les performances de la chaine logistique.
Ce rapport est réparti comme suit : Dans le premier chapitre je présenterais le processus
Approvisionnement en générale, Une présentation de l’entreprise d’accueil de stage ainsi
qu’une Analyse détaillée du processus Approvisionnement de Marjane et ses différents sous
processus sont présentés dans le second chapitre. Dans le troisième chapitre, je présenterais
les résultats d’étude ainsi que les propositions d’optimisation des approvisionnements.
8
Chapitre I
Présentation générale du processus

Approvisionnement
9
A. Approche processus
1. Définition:
Un processus est une succession d'activités ou d'opérations qui transforment des éléments
d'entrée (par exemple, une demande de prestation) en éléments de sortie (la délivrance de
cette prestation) pour réaliser de la valeur ajoutée.
Selon la norme ISO 9000
L’approche processus, est une exigence de l’iso 9001 et consiste à :
 Déterminer les processus nécessaires au SMQ et leur application dans tout

l’organisme ;
 Déterminer pour chaque processus ses éléments entrants et ses produits ou service en
sortie ;
 Déterminer la séquence et les interactions de ces processus ;
 Déterminer les critères et les méthodes pour assurer la maîtrise des processus ;
 Maîtriser les ressources et les informations nécessaires au bon fonctionnement des
processus ;
 Surveiller, mesurer et analyser les processus ;
 Mettre en œuvre les actions nécessaires pour atteindre les objectifs et l’amélioration
continue
2. Cartographie :
La cartographie processus offre une vue globale du fonctionnement d’un organisme .Elle
permet de visualiser ses processus, leurs interactions et distingue les processus de réalisation,
les processus support et les processus Management
La cartographie processus :
 Permet une Meilleure compréhension du fonctionnement par le personnel

 Facilite le pilotage global de l’organisme
 Facilite l’intégration des nouveaux collaborateurs
 Met en évidence la finalité des activités et l’implication nécessaire de tous
Exemples de cartographie processus
10
Figure 1 : Cartographie processus d'une société de conseil en management
Figure 2 : Cartographie des processus d'une entreprise agroalimentaire
11
3. Méthodologie
La bonne marche du processus nécessite la définition précise des éléments suivants :
a) Les exigences du destinataire de la prestation

Ce sont principalement les dimensions contractuelles ou réglementaires qui s'appliquent à la
prestation.
Mais ces exigences peuvent aussi inclure vos propres attentes par rapport aux résultats de la
prestation, découlant des objectifs de votre entreprise.
b) Les indicateurs et les objectifs d'efficacité du processus
Le processus est piloté par des indicateurs qui mesurent son efficacité.
Ces indicateurs mesurent la conformité aux exigences qui s'appliquent au processus. Ils sont
assortis d'objectifs clairs, non ambigus.
c) Les 5 M du processus
Pour atteindre les objectifs fixés, les ressources du processus doivent être planifiées et
fournies en quantité et en qualité suffisantes.
Voici quelques-unes des questions à se poser lors de la planification d'un processus :
La Main d'œuvre : Est-elle bien compétente ? Bien formée ? Bien informée (consignes ;
fiches de poste…) ?
Les Matériels : Sont-ils adéquats ? Risquent-t-ils de tomber en panne ? Sinon, on complètera

les matériels et on organisera la maintenance préventive ou la formation des opérateurs aux
opérations de maintenance courantes.
Les Méthodes : L'organigramme est-il actualisé ? Les étapes du processus sont-elles bien
décrites ?
Pour les décrire précisément, on utilise le logigramme qui définit qui fait quoi comment à
chaque étape du processus.
Les Matières : Les matières nécessaires sont-elles bien disponibles en quantité et en qualité ?
Cela renvoie principalement à la gestion de stocks.
Le Milieu : Les conditions de travail sont-elles adaptées et confortables ?
12
4. Caractéristiques :
Le processus est souvent regroupé en 3 familles :
 Processus de Réalisation : Processus contribuant directement à la réalisation du

produit ou du service depuis la détection du besoin du client à sa satisfaction. Il
correspond au cœur de métier de l’organisme.
Exemples : Recherches et développement, conception, fabrication, livraison …
 Processus support (ou de soutien) : Processus qui contribue au bon déroulement des
autres processus en leur apportant les ressources nécessaires.
Exemples : Maintenance, Ressources humaines, maîtrise de la documentation
 Processus de Management (ou de Direction) : Processus qui contribue à la

détermination de la stratégie, de la politique qualité et au déploiement des objectifs à
travers tous les processus de l’entreprise. Il permet leur pilotage et la mise en œuvre
des actions d’amélioration.
5. La démarche processus
Par démarche processus nous entendons une démarche multicritères (qualité, maîtrise des
risques, approche économique et commerciale..), inscrite dans la durée, dont la finalité est de
faire progresser l’entreprise en fonction de ses objectifs stratégiques. Ces objectifs évoluent
dans le temps.
Il est important de noter que cette démarche est un moyen et non une finalité. Elle vise à
donner une vision transversale orientée vers la satisfaction du client en prenant en compte les
objectifs stratégiques de l’entreprise. Le processus sert alors de « pont » entre tous les acteurs
de l’entreprise quelle que soit leur métier et leur contribution à cette finalité.
13
Le processus sert de pont entre les clients et l’entreprise
La vision que l’entreprise à La vision qu’elle veut donner à
d’elle-même en interne ses clients
Les activités de …les attentes

l’entreprise v du client
et…
Les … la valeur
performances v perçue par le
des activités et client
Les … les
compétences v prestations
internes offertes au
Figure 3 Le processsus client et entreprises
B. Généralité sur le processus approvisionnement

1. Identification :
a) Définition :
L’approvisionnement est une fonction consistant à fournir en temps voulu à l'entreprise toutes
les matières et produits qui lui sont nécessaires pour permettre son fonctionnement, sa
production. Activité comprenant pour les matériels et équipements, les achats, le suivi des
commandes, l'inspection, le contrôle qualité, le transit, le mandatement, ainsi que toutes les
liaisons auprès des fournisseurs.
L'approvisionnement du point de vente consiste à gérer les achats et les stocks.
Passer commande, c'est donner l'ordre à un fournisseur de livrer des biens ou services, sous
certaines conditions (date et lieu de livraison, mode de paiement...), afin de réapprovisionner
les stocks ou de référencer de nouveaux produits.
Il a pour but de répondre aux besoins de l’entreprise en matière de produits ou de services
nécessaires à son fonctionnement. Il consiste à acheter, au bon moment et au meilleur prix, les
quantités nécessaires de produits de qualité à des fournisseurs qui respecteront les délais.
Il comporte donc un élément achat et un élément gestion des stocks.
Cette fonction est d’autant plus importante pour la compétitivité de l’entreprise que le rapport
qualité-coût des approvisionnements aura une incidence sur le rapport qualité-coût de la
production.
14
b) Méthodes d’approvisionnement
Les différents modes d’approvisionnement s’articulent autour de 2 paramètres :
- quantité à commander
- date d’approvisionnement.
Date fixe Date variable
Quantité fixe Méthode de Méthode à point de

réapprovisionnement commande
Quantité variable Méthode de Méthode à périodes et

recomplètement quantités variables
Tableau 1 Méthodes d'approvisionnement
La méthode de réapprovisionnement (quantités fixes à dates fixes) existe très rarement en

entreprise. La méthode à quantités variables à dates variables n’est exploitable que pour un
nombre très réduit d’articles (ne s''applique aux articles coûteux)
Méthode à point de commande (quantité fixes à dates variables):
Cette méthode très utilisée dans les entreprises ayant des productions de type
sérielles. Chaque fois que le stock atteint le point de commande (ou seuil d’alerte), on
commande une quantité fixe de produits.
Le seuil, ou point de commande correspond au niveau de stock qui, une fois atteint,
déclenchera la passation de commande.
En cas de consommation régulière, le stock d'origine décroît de manière linéaire jusqu'au

stock de sécurité, qui sera atteint au bout d'un temps t.
Afin de ne pas consommer le stock de sécurité, le réapprovisionnement doit se faire de telle

manière qu'à t, le stock soit de nouveau à sa valeur d'origine.
15
Le point de commande, correspondant au niveau de stock auquel est déclenchée la
commande, permet la satisfaction de la consommation sans atteindre le stock de sécurité,
durant le délai allant de la date de déclenchement de commande à la date de livraison.
Au terme du délai d'approvisionnement, la commande est livrée et le stock réapprovisionné.

Ce modèle de gestion est également dénommé "méthode dumin max".
Quantité
Point de
Commande Seuil d’alerte
Figure 4 Méthode à point de commande

Temps
Méthode à niveau de recomplétement (quantité variables à dates fixes):
A une date fixe, par exemple tous les débuts de mois ou chaque fin de mois, on commande
une quantité en fonction du stock restant. Le niveau de recomplètement est calculé de
manière à ce qu’il n’y ait pas de rupture de stock entre la date de la commande et la date
de la livraison.
A la date prévue une commande est émise. La quantité de cette commande varie selon :
 la consommation moyenne
 le délai entre 2 commandes
 le délai d'approvisionnement
 le stock de sécurité
Quantité Niveau de complètement
Rupture de stock Temps

Figure 5 Méthode à niveau de recomplétement
16
2. Caractéristiques :
Les méthodes d'approvisionnement classiques sont donc au nombre de quatre :
 Calendaire : date fixe et quantité fixe
 Seuil ou point de commande : date variable et quantité fixe.
 Périodique ou par recomplètement de stock :date fixe et la quantité variable
 Réapprovisionnement à la commande :date variable et quantité variable
La politique doit être adaptée aux caractéristiques des articles gérés, il est donc fréquent
de combiner les différentes politiques pour gérer un approvisionnement global.
Calendaire
Les produits sont livrés à dates fixes et en quantités fixes, souvent déterminées selon la
formule de Wilson.
Approvisionnement sur seuil (méthode du point de commande)
Le seuil, ou point de commande correspond au niveau de stock qui, une fois atteint,
déclenchera la passation de commande.
Approvisionnement périodique (ou par recomplètement de stock)
L'approvisionnement périodique consiste à fixer un calendrier d'approvisionnement.
Réapprovisionnement à la commande
Les produits sont livrés à dates variables et en quantités variables, selon les besoins.
3. Les indicateurs :
INDICATEUR : Pourcentage des bons de commande passés qui sont exécutés

correctement par le fournisseur (taux de couverture du fournisseur)
DÉFINITION :
17
Cet indicateur est défini comme étant le pourcentage des bons de commande passés auprès
d’un fournisseur externe qui sont exécutés correctement par ce fournisseur externe, pour ce
qui est des articles et de la quantité.
×100
Cet indicateur peut être calculé pour tout fournisseur qui traite des bons de commande émis
par un établissement demandeur. Il peut être mesuré pendant une période quelconque, mais en
général, il s’agit d’une année.
On définit une commande comme étant un ou plusieurs produits commandés officiellement

par une seule source à un moment donné. Une commande est exécutée correctement lorsque
les articles et les quantités fournis correspondent exactement aux articles et aux quantités
requises par un établissement.
CONDITIONS REQUISES
• Bons de commande établis avec le fournisseur indiquant les articles et les quantités requises
• Factures d’expédition ou autres documents indiquant les articles et les quantités expédiés
(ou comptage physique de la livraison reçue)
• Dates de réception des bons de commande par le fournisseur et dates de livraison.
SOURCE DE DONNÉES
Examen des registres de l’établissement ou du fournisseur.
BUT ET CONSIDÉRATIONS
Cet indicateur mesure la capacité d’un fournisseur à exécuter correctement les bons de
commande en fonction des articles et des quantités. Les expéditions devraient toujours être
vérifiées par rapport à la déclaration d’expédition et au bon de commande. Ce qui est expédié
peut ne pas correspondre à ce qui a été commandé.
Les fournisseurs devraient toujours être très performants. Même si un fournisseur ne fournit
des produits que pour une période de temps dans l’année, il devrait dans la majorité des cas
livrer entièrement les commandes, ou presque. Si une commande comporte une erreur, il est
recommandé d’enquêter sur les causes. Les fournisseurs qui font régulièrement des erreurs
devraient être remplacés. S’il est impossible de remplacer un fournisseur, il peut s’avérer
18
nécessaire d’identifier les articles qui posent le plus de problèmes et de trouver un autre
mécanisme pour les obtenir (peut-être par l’intermédiaire d’un bailleur de fonds).
INDICATEUR : Variabilité du délai de livraison du fournisseur
DÉFINITION
Cet indicateur est défini comme étant la moyenne des différences en pourcentage absolu entre
le délai de livraison prévu pour les bons de commande et le délai de livraison réel pour ces
mêmes bons de commande.
Cet indicateur peut être calculé pour tout fournisseur qui fournit des produits à un
établissement demandeur. Il peut être mesuré pendant une période quelconque, mais en
général, il s’agit d’une année.
CONDITIONS REQUISES
• Facture d’expédition ou tout autre document indiquant la date à laquelle le fournisseur a

reçu le bon de commande
• Déclaration de la douane indiquant la date à laquelle la commande a été reçue dans le pays.
SOURCE DE DONNÉES
Examen des registres du fournisseur, de la douane ou de l’établissement demandeur (s’ils sont

disponibles).
BUT ET CONSIDÉRATIONS
Au cours des exercices de quantification, il est important d’estimer le délai de livraison prévu
pour déterminer la date à laquelle le prochain cycle d’acquisitions devrait commencer. Si le
délai de livraison prévu diffère beaucoup du délai de livraison réel, des excédents ou des
ruptures de stock peuvent avoir lieu. Il faut que ces deux chiffres soient aussi proches que
possible.
Cet indicateur ne mesure que le délai de livraison du fournisseur toutefois ; il ne mesure pas le
délai total du cycle des bons de commande. Le délai total du cycle des bons de commande est
défini comme étant la date à partir de laquelle la quantification du bon de commande
commence jusqu’au moment où les produits sont réceptionnés dans l’entrepôt. Il inclut le
19
temps passé à préparer le bon de commande et le temps passé à faire parvenir l’article du port
à l’entrepôt.
Coûts de passation de commande

Les coûts de passation de commande ou coûts d’acquisition (Ca) Représentent les frais liés au
déclenchement de la commande auprès du fournisseur .Ainsi, le temps passé à contacter le
fournisseur par téléphone ou fax, les frais administratifs et informatiques, les relances, les
négociations d’achats, sont à intégrer dans les coûts d’acquisition. Les coûts de réception ou
contrôle d’entrée font également partie des couts d’acquisitions .On peut évaluer le coût d’une
commande à l’année en appliquant la formule suivante :
Coût d’une commande =
On peut ainsi comparer l’évolution des coûts d’une année à l’autre.
Le coût de possession de stock

Le coût de possession est composé d’une multitude de couts qui varient en fonction du
produit et de l’entreprise ; ils représentent les coûts générés par l’existence d’un stock dans
l’entreprise .Ils comprennent :
 Le loyer de l’argent immobilisé dans les stocks : c’est le coût financier (emprunt ou
placement) ; appelé aussi coût d’opportunité ou coût du capital.
 Les salaires et charges des sections : gestion des stocks et magasinage,
 Le loyer et amortissement des locaux utilisés
 Les frais d’éclairage et de chauffages des locaux,
 Le coût de l’entretien des stocks et du matériel,
 Les frais d’assurances,
 Les pertes éventuelles
 Coût de possession Total = stock moyen × Coût de

possesion par unité
 Stock Moyen = (Lot commandé)/2 + Stock de sécurité
 Cout de possession par unité = Taux de possession ×
20
Coût de rupture et de pénurie
On appelle coûts de rupture l’ensemble des coûts liés à une rupture de la chaîne logistique :
 Pertes de ventes immédiates et futures.

 Coût des arrêts de production.
 Coûts des pénalités de retard
Coût complet d'approvisionnement d'un article
=Coût de passation d'une commande+ coût d'achat +coût de possession.
C. Optimisation du processus
d’approvisionnement :
1. Diagnostic :du processus & définition des objectifs

d'optimisation
Il s'agit de mener un diagnostic approfondi du processus approvisionnement.
Ce diagnostic repose sur l'identification précise des principaux faits marquant le

fonctionnement du processus et son contexte. Ces faits peuvent par exemple porter sur :
 les dysfonctionnements internes au processus ;

 les non-qualités constatées ;
 la fréquence des anomalies ;
 les insatisfactions des bénéficiaires.
 les évolutions des indicateurs (coût, délai…),
 les temps passés à la réalisation de tout ou partie du processus,
 l'émergence de nouvelles attentes des bénéficiaires…
Une fois le diagnostic réalisé, il s'agit de le traduire sous forme d'objectifs clairement
formulés et visant l'optimisation du processus : "réduire le temps passé à l'accomplissement de
21
cette partie de processus", "accélérer les délais", "réduire le nombre d’anomalies, augmenter
la satisfaction des bénéficiaires"…
Le diagnostic s'appuie sur une contribution large des acteurs du processus, sur les mesures
permises par les indicateurs existants et sur une analyse documentaire approfondie.
2. Optimisation du processus:
En fonction des objectifs précédemment identifiés, il s'agit de décider des actions
d'optimisation à mettre en œuvre, actions qui conduiront à modifier de façon plus ou moins
forte le processus. Les modalités de ce travail varient en fonction des actions décidées.
Quelques conseils restent néanmoins valables pour tout type d'optimisation :
 Procéder d'abord sur papier en représentant le processus cible,
 Faire réagir les acteurs concernés,
 Procéder ensuite par tests successifs des différentes phases du processus, rectifier ce
qui s'avère difficile à mettre en œuvre,
 Concevoir les actions d'accompagnement à mettre en œuvre (formation, gestion des
compétences, outillage…),
 Communiquer tout au long de ces phases,
 Installer enfin l'ensemble du processus, en permettant, sur un délai limité, les
ajustements nécessaires à sa bonne mise en œuvre,
22
 Installer l'ensemble des indicateurs : indicateurs sur le processus (en cours de
production) et indicateurs de résultats (sur le produit / service fourni et sur la
satisfaction des bénéficiaires),
 Définir le pilote de processus (personne ou fonction)…
Chapitre II
Analyse Du processus
approvisionnement de Marjane Holding
23
A /Présentation de l’entreprise
1 . La grande Distribution au Maroc
1 .1 . Historique:
Den nos jours la grande distribution se développe à une vitesse vertigineuse dans l’ensemble
du Royaume. Cette dernière représente moins de 10% du commerce en détail au Maroc,
mais sa croissance est rapide et la couverture des zones urbaines s’amplifie. Les grandes et
moyennes surfaces, qui disposent de centrales d’achats, proposent des prix très attractifs sur
les produits agro-alimentaires et les conserves, particulièrement pour les marchandises
importées. Une étude réalisée sous l’égide du ministère de l’industrie relève l’attrait
croissant des consommateurs marocains pour les grandes surfaces. Celui-ci repose
notamment sur l’affichage des prix des produits, le plus grand choix proposé et la propreté
des locaux. Mais plus sur des considérations. La grande distribution a bouleversé les données
du commerce au Maroc avec de nouveaux concepts de vente et le développement des
nouvelles habitudes de consommation. Ce secteur est une pole position en termes de chiffre
d’affaires par mètres carrées. L’alimentaire y occupe une place prépondérante mais une
grande partie des responsables de ces points de vente, déplorent le manque d’organisation de
la filière des fruits et légumes frais. Concept relativement récent au Maroc, la grande
distinction s’y développe à un rythme soutenu. Ainsi, dès le début des années 1990, la vente
en libre-service a créé une véritable émulation dans le commerce traditionnel, comme une
sorte de réponse aux évolutions des modes de consommation.
Actuellement, et selon les données d’une étude du ministère du commerce et de l’industrie
(février 2001), le nombre de grands magasins à travers le royaume dont la surface de vente
24
dépasse 300m2 va au-delà de 200 points de vente dont 12 hypermarchés, forme quasi
absente avant 1990. Parmi ces grands magasins, l’enseigne de distribution label’ vie à
prédominance alimentaire coiffent 8 points de vente et représentent la plus grande part du
chiffre d’affaires réalisé par le secteur.
Et pour les analyses des ministères, le nombre des grandes surfaces de distribution est amené
à augmenter de manière considérable.
Par ailleurs, depuis son avènement, la grande distribution a permis d’introduire des notions
qui étaient jusque-là inconnues ou pas pratiquées : le juste à temps dans les livraisons, la
diversification des produits, mais aussi la mise en place des chaînes de froid indispensables
aux produits frais et périssables. Cette transformation du tissu commercial marocain explique
sans doute l’engouement des investisseurs pour ce secteur, notamment les enseignes
étrangères qui se sont installées pour leur propre compte ou en association avec des
entreprises marocaines.
1.2 Les réseaux de la distribution au Maroc :
Marjane :filiale du groupe SNI à 100% depuis 2008. Marjane est l’enseigne
commerciale de Cofarma Holding grande distribution du groupe SNI, aujourd’hui à la tête
de 31 hypermarchés au royaume.
 Acima :est le résultat d’une association entre SNI et le Groupe Auchan pour développer
le concept de supermarché de proximité. Elle a été créée en 2001. En 2008, le groupe SNI
a racheté la part d’Auchan et devenu le seul actionnaire de l’enseigne.
 Asswak Assalam :c’est une enseigne marocaine qui a été créée en 1998 par le groupe
CHAÂBI en association avec le groupe Saoudien « Al Sulaymane » avec un
investissement de 260 millions de dirhams et une surface de vente de 4500m². En 2004,
l’enseigne a conclu un accord de franchise avec le groupe « Casino ». Aujourd’hui, la
chaîne compte 9 hypermarchés à travers : Rabat, Marrakech, Agadir, Kenitra, Tamara,
Tanger et Casablanca.
 Bim :c’est une nouvelle enseigne Turque qui vient de s’installer au Maroc dans des
magasins de petite surface (environ 200m²) et dans des quartiers dans lesquels habite la
classe moyenne, et qui a pour objectif principal l’offre de produits de qualité avec des prix
25
avantageux, pour pouvoir se positionner dans un marché fortement concurrentiel, donc
elle a essayé d’adapter des nouveaux concepts au Maroc, c’est celui de présenter ses
produits dans leurs colis afin d’éviter les charges superflues.
Carrefour market Label ’vie (ex: Label ‘vie) :enseigne marocaine, créée en 1985,
le premier point de vente est celui de Rabat. En 2008, Label vie s’est développée avec
l’acquisition la chaîne Superdiplo Maroc « Supersol »,
l’alliance avec le 2ème groupe mondial « Ahold ». Aussi bien la signature d’un accord de
franchise exclusif avec le groupe Carrefour en 2009 et en 2011 les supermarchés
Label'vie deviennent progressivement Carrefour Market Label ‘vie. Actuellement, le
nombre des points de vente de Label vie atteint 32 à travers Casablanca, Rabat, Salé,
Mohammedia, Khémisset, El Jadida, Settat et Meknès.
La Grande distribution au Maroc
8% SNI (Marjane et Acima)

8% Label’Vie, Metro, Carrefour
Ynna Holding (Aswak
Assalam)
20%
BIM
64%
Figure 6 Part du Marché des réseaux de distribution au Maroc
26
2 . Présentation de Marjane Holding
2.1 Fiche signalétique :

Raison Sociale Marjane Holding
Marjane Holding Société Anonyme à directoire et
conseil de surveillance
Capital Social 321 719 000 000 MAD
Siège social Chemin Tertiaire 1029, Commune Aïn
Chock, Casablanca
Date de Création Février 1990
Activité La Grande Distribution
Produits Food (Alimentaire) : PGC – PF
Non Food (non alimentaire) : Bazar –
Textile – Equipements Maison
Président Directeur Général M. Mohammed Al AMRANI
Directeur Délégué M. Fayçal BENCHAKROUN
Effectif 6 000
Chiffre d’affaire (2013) 9 297 293 KDH
Surfaces de vente 140 000 m²
Nombre de magasins  30 Hypermarchés « Marjane»
 31 Supermarchés « Acima »
 6 Electroplanet
Clients 29 251 559 Clients
Villes Casablanca, Rabat, Salé, El Jadida,
Marrakech, Tanger, Fès, Agadir,
Meknès, Tétouan, Kenitra, Oujda, Safi,
Saïdia, Hoceima et Nador.
Tableau Fiche technique Marjane
27
2.2Historique :
Bâtisseur de la grande distribution au Maroc, Marjane Holding est le leader marocain
dans son secteur avec une chaine d’Hypermarché implanté dans l’ensemble du Royaume.
 Sa stratégie et ses objectifs :
Marjane a comme vision stratégique de :
 rester leader de la grande distribution au Maroc, et augmenter sa part de marché dans le
secteur de la grande distribution. Sa stratégie dans ce sens est d’offrir une gamme de
produits plus large, et un meilleur service client ;
 poursuivre son programme de développement par l’ouverture de nouveaux magasins sur
tout le territoire, et se rapprocher des zones à pouvoir d’achat modeste, avec la création de
2 hypermarchés et 7 supermarchés 2006 ;
 fidéliser les clients et lancer des produits « premier prix » dans tous les magasins ;
 mettre en place par la centrale d’achats Marjane, du tronc commun d’assortiment pour
mieux répondre aux attentes des clients.
 Former les cadres et le personnel du groupe à travers le lancement de l’institut de
formation aux métiers du commerce et de la distribution.
 Ses enseignes :
Filiale du Groupe SNI (Société Nationale d'Investissement), Marjane Holding contrôle à
côté de l’enseigne Marjane 2 autres à savoir :
 Acima.
 Electroplanet.
28
Figure 7 Filiale Marjane Holding
Acima :
Créée en 2002, en partenariat avec Auchan, Acima a introduit le concept de « Supermarchés
de proximité » dans les quartiers des petites, moyennes et grandes villes. La mission
d’Acima, est d’être le spécialiste des supermarchés à dominante alimentaire avec un marché
performant, répondant aux standards internationaux en matière d’hygiène.
En 2007, le Groupe SNI a rompu son contrat avec Auchan pour devenir le seul actionnaire
de cette enseigne.
Electroplanet :
Filiale à 100% de Marjane Holding, Electroplanet est une enseigne spécialisée dans
l’électroménager avec une référence de 1500 articles (cuisson, lavage, froid, image & son, et
multimédia).
En Novembre 2008, Electroplanet a inauguré son 1er magasin à Marrakech, ensuite deux
autres : à Casablanca et à Rabat en 2008.
Electroplanet a pour mission de devenir la référence des spécialistes de l’électroménager
avec une chaîne de 30 magasins d’ici 2015.
Electroplanet propose à ses clients :
 Un large choix des articles, avec un très bon rapport qualité/prix,
29
2.3 Organigramme :
Président du
directoire
Direction
 Direction Direction Direction des
 Contrôle Achats
Organisation Développeme
gestion
nt
& Audit
Directeurs
Généraux
Adjoints
Direction
 Direction
Logistique Direction Direction Direction
 Système Marketing
(Entrepôt) Ressources
Financière Info.
Humaines
e
Figure 8 Organigramme Marjane Holding
30
3. Présentation plateforme sapino
3.1Plateforme SAPINO
Fini les petits entrepôts éclatés de part logistique traditionnel et d’autre de Casablanca,
Marjane a entrepris de changer d’échelle et de rationnaliser sa logistique en lançant un appel
d’offres pour la construction d’une plate-forme de 25 000 m².
Le groupe français GSE a été retenu pour mener à bien ce projet situé sur la commune de
Sapino, à 4 km de l’aéroport Mohammed V et en périphérie de Casablanca.
Cet entrepôt où transiteront chaque jour une centaine de poids lourds, offrira une capacité de
stockage de 22 000 palettes préfigurant de nouvelles ouvertures d’hypermarchés à
Casablanca. A la livraison de l’entrepôt, Marjane confie la gestion du site à DHL
La plateforme de nouvelle génération s’étend sur une superficie de 25.000 m² située au parc
industriel de Sapino à Nouaceur. Elle bénéfice d’une localisation stratégique entre Casablanca
et l’aéroport Mohamed V, en accès direct sur l’autoroute A7. A terme, lorsque la plateforme
tournera à plein régime, 20 quais pourront accueillir un flux de 100 camions par jour. La
modularité constitue l’un des principaux atouts de cette plateforme. L’objectif est de stocker
un maximum de palettes, soit près de 22.000 unités.
31
3.2 Organigramme :
L’entrepôt Marjane est placé sous la responsabilité d’un directeur logistique. La mission qui
lui est confiée le place au cœur de l’organisation de Marjane, en étant un support à la fonction
vente des magasins, par la recherche des coûts les plus bas sur toute la chaîne
approvisionnement et logistique, la diminution des ruptures et la garantie des délais.
Le schéma suivant représente l’organigramme de l’entrepôt Marjane Holding :
Figure 9 Organigramme entrepôt sapino
Les flux de l’entrepôt MARJANE sont représentés dans le schéma ci-dessous
32
Figure 10 Flux de l’entrepôt Marjane
Ces différents flux logistiques sont gérés naturellement par des systèmes d’information et de
communication logistiques. Le schéma suivant reprend le cas de l’entrepôt Marjane
Figure 11 Communication entre les flux logistiques
33
Le choix de l’emplacement du nouvel entrepôt tient compte de l’expérience de MARJANE
dans l’ancien entrepôt et les limites qu’il présentait.
Il est aussi motivé par plusieurs raisons d’ordre organisationnel, normatif et prévisionnel :
• l’optimisation géographique :
L’emplacement de l’entrepôt est déterminé en fonction des différents points

d’approvisionnement (fournisseur), de livraison (magasins), et surtout de proximité du port de
CASABLANCA, point d’arrivée de la quasi-totalité des produits importés.
En effet l’emplacement tient compte de la répartition géographiques et de la concentration des
magasins MARJANE et ACIMA, ainsi que des connexions aux principaux axes routiers.
Le but étant de favoriser le regroupement des commandes, et de minimiser le nombre de
tournée. Ce qui se traduit par un coût volume / poids au KM le plus bas, sachant que le
transport est le premier poste de coût dans la logistique distribution.
• Dimensionnement :
La surface actuelle de l’entrepôt Marjane est de 2466 m et de 94 m pour les bureaux du

personnel MARJANE.
Disposant de 4quais pour la réception et l’expédition, il est réparti en zone de réception,
contrôle, stockage, préparation, expédition ; Le calcul du besoin en superficie s’est fait en
fonction du stock maximal attendu en entrepôt et des paramètres liés au nombre de référence,
type de produits, leur rotation, et du rapport poids / volume.
• Normes et sécurité :
Le site est conçu selon les normes et prescriptions techniques internationales, à savoir, le type
de bâtiment, le rayonnage, le compartimentage le plan interne de circulation et de
signalisation, les ouvertures et sorties de secours, le respect des conditions de travail (quais,
manutention, pente, calage véhicules, éclairage, protections,) et des conditions de sécurité du
personnel et des marchandises (protection incendies, rétention, des eaux, issues de
secours, ….)
34
3.3 Sous-traitance DHL :
Marjane confie à D.H.L, dans le cadre de l’externalisation de sa logistique, la gestion des flux
de produits permanents, à savoir:
 Réception et contrôle des produits en provenance des fournisseurs étrangers

 Stockage de la totalité des produits réceptionnés
 Préparation, contrôle et mise à disposition des commandes pour expédition Livraison
 Mise à disposition d’un système d’information de gestion d’entrepôt assurant le
traçage des produits et l’interfaçage avec le système commercial
 Suivi et rapport des opérations réalisées
D.H.L aura la possibilité de mutualiser les surfaces de stockage dans la mesure de leur
disponibilité et dans le cadre de l’application stricte des normes de qualité et de compatibilité
avec les produits de la société Marjane. Ainsi, D.H.L aura sous sa responsabilité la gestion des
flux physiques des produits, depuis la réception, jusqu’à la livraison en magasin. La gestion
des approvisionnements, la gestion du stock et la gestion des commandes magasins restent de
la responsabilité de Marjane.
3.4Avantage de l’externalisation :
En externalisant la gestion de son entrepôt, Marjane peut se concentrer sur son métier de base.
Il bénéficie de l’expertise de D.H.L, et des équipements de manutention, de transport, et de
plates-formes d’entreposage conformes aux normes internationales.
Marjane limite ainsi les investissements logistiques, les risques et les coûts associés.
En effet l’externalisation offre à Marjane, les avantages suivants :
 Réduire les coûts logistiques, à travers des processus de rationalisation, d’optimisation

 et d’économies d’échelle, en mutualisant les surfaces, matériels, et ressources
humaines Négocier avec les fournisseurs de meilleures conditions d’achat
 Réduire les niveaux et coûts de stockage, ainsi que les aléas sur les besoins
 Accéder à un assortiment plus large
 Minimiser le risque de rupture des approvisionnements
35
Marjane confie à son prestataire DHL, dans le cadre de l’externalisation de sa logistique, la
gestion des flux de produits locaux, permanents ainsi que les produits imports permanents ou
saisonniers, tenant compte de l’activité saisonnière (tourisme, printemps, fêtes religieuses), à
savoir:
 Réception et contrôle des produits en provenance des fournisseurs

 Stockage de la totalité des produits réceptionnés
 Préparation, contrôle et mise à disposition des commandes pour expédition
 Livraison
 Mise à disposition du « Gold » comme système d’information permettant la gestion de
l’entrepôt en assurant le traçage des produits et l’interfaçage avec le système
commercial
 Suivi et rapport des opérations réalisées
Chaque site Marjane a l’obligation de commander à l’entrepôt l’ensemble de l’assortiment en

fonction de ses besoins des produits à l’intérieur de l’assortiment global géré par l’entrepôt.
Pour l’assortiment saisonnier, les sites ont l’obligation de définir leurs engagements aux dates
confirmées par l’entrepôt, et de respecter, par la même occasion, le planning de commandes et
de livraisons. La direction logistique veille, à tous les niveaux, et depuis le démarrage de
l’entrepôt, un bon suivi des procédures et des indicateurs de performances logistique, en vue
d’accompagner les magasins dans leurs projets et d’inculquer cette nouvelle culture aux
différents agents.
L’entrepôt met à jour chaque mois les tableaux de bord, les analyses de la rentabilité CA, ce
qui lui permet de constater l’état d’avancement des opérations, les points forts (coût, délai,
qualité, rapidité des informations, fiabilité…) de la mise en place de cette organisation
logistique par rapport aux performances initiales et de corriger à chaque étape les objectifs
stratégiques établis par la hiérarchie en vue de fournir les écarts entre les réalisations et les
objectifs et surtout d’éviter les dysfonctionnements au niveau du terrain qui s’avère le plus
important et le plus apparent et proche du client.
3 .5 Activités :
L’entrepôt Marjane est placé sous la responsabilité d’un directeur logistique. La mission qui
lui est confiée le place au cœur de l’organisation de Marjane, en étant un support à la fonction
vente des magasins, par la recherche des coûts les plus bas sur toute la chaîne
36
approvisionnement et logistique, la diminution des ruptures et la garantie des délais. Il
participe en collaboration avec la centrale d’achat au développement des assortiments et à la
recherche de meilleurs produits et des meilleures conditions d’achats.
L’entrepôt Marjane s’occupe exclusivement de l’approvisionnement des produits d’import, de

les stocker et les livrer à tous les magasins Marjane et à l’entrepôt Acima. Les produits locaux
sont approvisionnés directement par les magasins. Et ce contrairement à l’entrepôt Acima, qui
centralise l’ensemble des commandes de produits locaux et d’import et livre tous ses
magasins à partir de cet entrepôt.
Les principales fonctions de l’entrepôt Marjane sont :
Réception
 Intégration ou constitution des dossiers de marchandises à recevoir

 Contrôles qualitatifs et quantitatifs à la réception
 Attribution automatique des emplacements
 Mise à jour des stocks
 Etiquetage en arabe des produits alimentaires
Stockage
 Gestion de la date de péremption

 Emplacement type pelletier ou casier, à accumulation (stockage de masse),
emplacements dédiés
 Gestion de la hauteur et du poids pour l’emplacement
 Contraintes de stockage paramétrables par l’utilisateur
Réapprovisionnement Picking
En fonction des ordres de préparation, des seuils mini et maxi et des missions en cours.
 Préparation des commandes des magasins

 Réapprovisionnement du Picking en fonction des ordres de préparations et des seuils
mini et maxi
 Saisie ou intégration des ordres de préparation
 Groupage de plusieurs commandes pour un même magasin (paramétrable)
37
 Gestion de la pénurie
Expédition
 Regroupement des colis par commande magasin

 Edition du bon de livraison, des étiquettes d’expédition, des étiquettes transporteurs
 Contrôle de chargement
Figure 12 Exploitation entrepôt
4. Fonction logistique :
Direction logistique
Service Approvisionnement
Service
Exploitation
Service
38
Import
Figure 13 La Fonction logistique

Service Etude et
Service Transport
référentiel
Service Exploitation
Ce service au sein de la plateforme Marjane consiste à superviser l’exploitation qui est
assurée par le prestataire DHL et on parle de tâches de contrôle et de supervision quant à
la bonne gestion des différents flux : réception de marchandises, mise en stock,
préparation de commandes, expédition et inventaire tournants.
Service Import
Au sein de Marjane on peut acheter soient des produits locaux, soit des produits importés.
Le service import est le service chargé d’exécuter les modalités rattachées aux formalités
d’importation. Autrement dit, il assure le suivi de la marchandise depuis le pays d’origine
jusqu’à l’arrivée en passant par le dédouanement.
Service Etudes et Référentiel

C’est le service qui s’occupe de la conception des données logistiques et statistiques qui
seront utilisés par l’ensemble du personnel ainsi le paramétrage des informations dans le
système afin de permettre d’avoir une visibilité des données en temps réel.
Service Transport
Supervise et coordonne l’ensemble des personnes chargées de l’organisation des
transports (exploitation, affrètement, quai). Il veille également à la rentabilité du service
exploitation selon les objectifs définis par la direction générale (commerciaux, qualitatifs)
et anime une équipe.
Approvisionnement MARJANE
39
Ce service a pour mission de vérifier le planning d’arrivage transmis par l’import afin
d’avoir une idée sur l’arrivage, récupérer les factures des dossiers qui seront
réceptionnées, vérifier si les articles sont référencer sur le « GOLD » pour renseigner les
données logistiques, saisir les prix de cession et passer les commandes.
Les rayons Marjane :
Rayons PGC (grande consommation) Hors grande consommation
 Liquide Bazar
 Epicerie Textile
 Biscuiterie Equipement maison
 Entretien Centre auto
 Beauté et santé Electro ménager
 Frais
Approvisionnement ACIMA (service d’affectation)

Ce service d’approvisionnement ACIMA est un service qui est composé de 5
approvisionneurs qui assurent la gestion des 5 rayons :
Liquide – épicerie – biscuiterie – entretien – beauté, santé et bazar
A l’aide d’un GOLD local l’approvisionneur effectue la passation de commandes aux
fournisseurs en fonction d’un planning pré établi. Ceci après recensement des besoins des
différents magasins ACIMA du royaume concernant les différentes références.
Analyse SWOT cas Entrepôt sapino

Marjane
40
Forces Faiblesses
 Approvisionnement direct des  Sous traitance de la Majorité

Magasins des activités (DHL, FOODIPEX
 Mise à jour des stocks produits frais de Logismar)
 Groupage de plusieurs *Gestion d’entrepôt
commandes pour un même *Transport
magasin (ce qui permet de  Mauvaise gestion de stock
réduire les coûts) dans les périodes de
 Gestion de la date de surcharge (Ramadan, Aïd
péremption DOHA, Nouvel an)
 Attribution automatique des  Les produits de baisse ventes
emplacements occupent une grande partie
 Réduction des couts de l’entrepôt
logistiques Recrutement des intérimaires
 Minimiser le risque de par le prestataire DHL mal
rupture des formé
approvisionnements  Manque de sécurité cas de
 Equipement de préparation vol et consommation interne
de commande développé des employés prestataires a
« Vocal » l’entrepôt
 Equipements avancé
 ERP Gold Performant
Opportunités Menaces
 Nouveaux marchés,  Forte concurrence (Carrefour,

implantation de nouveaux BIM)
magasins dans d’autres  Evolution du comportement
régions d’achat Les consommateurs
 Développement de la Grande savent profiter des
distribution au Maroc promotions et se déplacent
selon les opérations
promotionnelles
41
B. Analyse du processus d’approvisionnement de
Marjane
Placée sous la direction d’un directeur approvisionnement, et rattaché directement au

directeur logistique et entrepôt, le service approvisionnement a pour Mission de passer les
différents commandes, en calculant à l’avance les besoins pour chaque magasin en fonction
des ventes et de leur stock et par la suite faire une commande globale de tous les magasins
pour chaque produit vendue.
Aussi son rôle consiste à vérifier le planning des arrivages et le transmettre au prestataire
DHL afin de planifier la réception de Marchandise et préciser l’heure et la date de livraison
pour les fournisseurs ; Répartition des commandes aux différents magasins du Royaume que
ça soit des commandes Réassort ou des commandes Réserves.
En gros ce service suit la commande du fournisseur jusqu’ ‘au arrivage a l’entrepôt puis de
l’entrepôt jusqu’au Magasin.
1. Organigramme du processus Approvisionnement
Responsable
Approvisionnement
Approvisionneurs Approvisionneurs
PGC Assistante Hors GC
Approvisionne
ment
Liqui Epicer Frais

de ie Bazar Textile Centre
Auto
Biscuiter Entreti Beauté et

ie en santé Equipemen Electro
t Maison Ménager
42
Figure 14 Organigramme du processus
Approvisionnement
2. Activités du processus approvisionnement :
Le processus Approvisionnement englobe les Activités suivantes :
1. Assortiment défini par le service achat

Définition des listes des articles pour chaque fournisseur par le service achat qui sont
Transmis au service approvisionnement à fin de les intégrer dans le Gold et les référencier et
attribuer un Gencode approprié pour chaque produit pour faciliter la passation de commande
par la suite.
2. Manifestation du besoin
Suite à l’expression des besoins des différents magasins le service approvisionnement
s’occupe du lancement d’une commande Pour chaque Magasin et aussi une consolidation
des différentes commandes par fournisseur de tous les magasins du Royaume en se basant sur
La Matrice d’engagement envoyé par chaque Magasin et aussi en se basant sur l’historique de
ventes et le stock actuel de l’entrepôt .
3. Définition du produit répondant au besoin

Adéquation entre la commande et l’offre: choisir le produit (surgelés, frais...) répondant au
mieux aux besoins et des exigences des clients c.à.d. les Magasins Marjane ou Acima de tout
le Royaume parmi les listes de fournisseurs qui sont déjà référenciés dans la base d’entrepôt
4. Traitement et détermination des commandes

Sur la base du calcul des prévisions des besoins en se basant sur l’indicateur suivant :
*KPI: Fiabilité des prévisions : compare la prévision produite x temps avant avec les ventes
réelles des magasins et le niveau des stocks.
Vérification de la bonne consolidation des commandes sur GOLD.
Relancer par anticipation les magasins retardataires qui n’ont toujours pas envoyé leur
Matrice d’engagement.
43
5. Collecte d’informations
KPI relatif à :
Figure 15 Indicateurs clé de performance du processus approvisionnement
6. Envoi et passation commande aux fournisseurs

 Saisie de Commande sur Gold en précisant le Code de chaque produit Ainsi
que la Quantité globale demandé, un seul Article par ligne, enregistrement et
validation de commande.
 Lancement de la commande aux fournisseurs par e-mail ou par fax.
7. Réalisation de l’achat
 Déclenchement des commandes d’approvisionnement auprès des fournisseurs
par l’envoie de Bon de commande par mail ou par fax
44
 Suivi des commandes auprès des fournisseurs : voir avec le fournisseur si la
quantité commandé sera présente au temps voulu ou demanderas plus de temps
à fin de planifier d’avance la Réception de la commande.
8. Coordination avec le prestataire DHL pour la réception :

Envoie d’un planning des différents commandes prévus à la réception par chaque
approvisionneur pour la semaine à fin qu’une assistante puisse attribuer un Rendez-vous pour
chaque fournisseur pour livrer sa commande , ce dernier devra contacter directement
l’assistante pour savoir le jour et l’heure de Réception de commande
9. Réception de la marchandise
 Arrivée du camion
 Déchargement du camion après vérification de la conformité entre ce qui a été
commandé et ce qui a été livré
 Tri par articles et par Département (Ex : pour le fournisseur Procter Gamble c’est un
fournisseur à la fois pour le Département liquide entretien et Beauté santé)
 Répartition pour les produits qui vont être affectés au Reserve et les produits qui vont
passer en cross-docking
10.Traitement informatique de la réception physique

 Modification des matrices suivant les quantités reçues et facturées par les fournisseurs.
 Actualisation des prix de cession « mis à jour des données sur GOLD ».
 Saisi des commandes réceptionnés et répartition informatique sur GOLD.
 Dispatche des quantités à poids KG sur système.
 Modification des anomalies sur les BL.
11. Gestion de stocks

 Gestion permanente des stocks au quotidien.
 Correction des stocks et insertion des démarques.
12. Expédition
 Répartition des références par magasins selon la Matrice des besoins
 Mise à quai des références commandées par les différents magasins (ACIMA et
MARJANE).
45
 Chargement et expédition des articles pour envoie aux différents Magasin du
Royaume Après planification du Service Transport
13. Gestion de litiges

 Suivi des litiges (manque de quantité, références détériorés) et des factures
fournisseurs.
 Retard de livraison….. Etc.
KPI correspondants:
1. Écarts de livraison = valeurs de produits démarqués (au prix d'achat) / valeur

total produits livrés (au prix d'achat).
2. Litiges (Frs et Clts) = Nº de lignes de commandes livrées avec litige / Total Nº
de lignes livrées.
3. Litiges (Frs et Clts) = Valeur produits livrées en litige (au prix d'achat) /
valeur totale livrée (au prix d'achat)
4. Taux de livraison à l'heure = =Nº de livraisons à l'heure / Nº total de
livraisons (aussi en lignes de commandes, m3, tonne…)
46
3. Cartographie Processus Approvisionnement
Figure 16 Cartographie processus Approvisionnement
4. Flux d’information :
Les flux d’informations circulent via un Logiciel qui a été conçu spécifiquement Pour
Marjane holding.
Le système Gold Central Facilite la collecte des informations nécessaires au traitement de la

commande en l’occurrence :
 Les ventes Magasins

 Le stock entrepôt
 Les délais d’approvisionnement /Fournisseurs
 Les DLC
 Les stocks magasins etc.…
G.O.L.D :
Le logiciel G.O.L.D. ® Stock est un système d’Information et de Pilotage d’Entrepôts (WMS –

Warehouse Management System), permettant d’optimiser la gestion des flux physiques de
l’entrepôt du Centre de Distribution et du Prestataire Logistique.
Il permet de gérer et contrôler :
47
 Les flux physiques de l’entrepôt
(Réception marchandises, Dépose et
Stockage, Préparation des Commandes,
Expédition)
 L’Espace de Stockage
 La Productivité du Personnel
 La passation de Commande
 La Visualisation du stock Actuel
 Référencier les différents produits par
Fournisseurs
 Affectation des produits Commandés
 Préparation Picking
 Traitement des commandes
 Ordonnancement
 Répartition Figure 17 Logiciel GOLD
 Chargement et expédition
5.Interactions du Service
approvisionnement avec les autres services:
Le service approvisionnement est en relation directe avec plusieurs services Notamment Le

service Achat, service Contrôle gestion et Contrôle qualité, service Transport et le service
Référentiel
Service Achat
Négocie directement avec le fournisseur les critères d’achats que ça soit les produits des
différents département et par la suite il transmet à l’approvisionneur les références des articles
afin qu’ il puisse les intégrer dans Gold Central , aussi le service achat transmet aux services
la Matrice globale des engagements Magasins que le service approvisionnement devra faire la
répartition Commande pour chaque magasin , le service Achat s’occupe de la partie Achat à
l’international de la partie sourcing , passation de Commande jusqu’à Réception et par la suite
passe le Relais à l’approvisionnement pour faire la répartition pour les points de ventes
Marjane ou Acima .
Service Contrôle gestion
48
Ce service a pour objectif de faire le suivi des indicateurs de gestion de chaque service
Notamment le service Approvisionnement, les tâches de ce service sont :
 Correction des litiges quantités et prix,

 Préparation des tableaux de bord journalier, mensuel et annuel destinés aux
responsables
 Correction des tables d’inventaires
 Suivi des encaissements par nature de paiement
Service contrôle qualité

Il s’occupe du contrôle de la fiabilité des flux logistiques et d’information,
ce service a plusieurs tâches :
 Suivi et contrôle des Mouvements de Régularisation de stock et de

l’inventaire tournant
 Contrôle des écarts
 Suivi des palettes à quai en retard de livraison
 Traitement des litiges entre entrepôt et Magasin
 Analyser les produits en balance âgée ou dormants et immobilisés à
DLC critique.
Service Transport
Il s’occupe de la gestion des circuits de Transport des commandes Répartition des

différents ,Approvisionneur, et des factures de Transport , Planifier en collaboration avec le
service Approvisionnement le planning de Transport des Commandes Magasins .
Son but est d’optimiser le Coût du transport.
Service Référentiel
L’objectif de ce service est de gérer tous les problèmes des articles sur le système, le prix, la
profondeur, données logistiques et référencement des Articles par fournisseur qui facilitera la
tâche aux approvisionneurs pour passer Commande dans le système Gold
Service
Service
Approvisionnement
Service
49
Service Contrôle de
Service Contrôle Service
gestion
qualité Transport
Achat
6. Audit du processus Approvisionnement
Figure 18 Interaction du service
approvisionnement
1. Dispose-t-on de l’organigramme des équipes?
Nombre de points Description du poste

0 L’organigramme n’est pas disponible
1 L’organigramme est incomplet et / ou non à jour
2 L’organigramme est complet mais il n’est pas à jour
3 L’organigramme est complet, à jour et affiché
2. Chaque poste est-il clairement défini ?

0 Il n’existe aucune dentition de poste
1 Quelques postes ont une définition
2 La plupart des postes ont une définition
3 Tous les postes ont une définition, constamment tenue à
jour et accessible en ligne
3. Gère-t-on la polyvalence ?

0 Aucune polyvalence n’a été mise en place
1 Une certaine polyvalence existe
2 Une équipe spécifique de polyvalents a été mise en place
3 Il existe une grande polyvalence ; l’encadrement
accepte de pallier la défaillance d’un des membres de
son équipe
50
4. Le site est-il certifié ISO 9000?

0 Le site n’a entamé aucune démarche de certification
1 Il est envisagé de se lancer dans une démarche de
certification
2 Le site est en cours de certification ou certifié depuis
peu
3 Le site est certifié depuis plusieurs années déjà
5. Existe-t-il des procédures ?

0 Quelques procédures existent
1 Quelques procédures existent
2 Les procédures manquantes sont en cours de rédaction
3 Toutes les procédures existent, sont tenues à jour et sont
appliquées
6. A-t-on rédigé des «Bonnes Pratiques»?

0 Ce document n’existe pas
1 On envisage la rédaction d’un tel document
2 La rédaction des «Bonnes Pratiques» est en cours
3 Ce document existe. Il est d’une excellente lisibilité et
distribué à tout le personnel
7. Connaît-on les «attendus»?

0 On n’a jamais réfléchi à la question
1 Quelques rares fournisseurs préviennent l’entrepôt de
leurs expéditions, la veille de la livraison
2 40 % des attendus sont connus 12 heures à l’avance
51
3 90 % des attendus sont connus 24 heures à l’avance
8. Les rendez-vous avec les transporteurs sont-ils gérés ?

0 On n’a jamais réfléchi à la question
1 Cette question est à l’ordre du jour
2 Des rendez-vous sont pris avec un ou deux
transporteurs avec des créneaux d’une heure
3 Des rendez-vous sont pris avec les transporteurs
principaux avec des créneaux de 30 minutes. L’heure
des rendez-vous est généralement respectée.
9. Sait-on faire du cross-docking ?

0 Les marchandises doivent obligatoirement rentrer en
stock avant d’être expédiées
1 Le cross-dock n’est pas prévu. Son exécution demande
de si nombreuses et si difficultueuses manipulations
informatiques qu’on ne le pratique pratiquement
jamais.
2 Le cross-dock est possible mais il demande plusieurs
manipulations informatiques. L’éclatement est encore
plus laborieux
3 Le cross-dock et l’éclatement sont monnaie courante
sur le site
10. Gère-t-on la traçabilité ?

0 Rien n’est prévu pour cette gestion
1 La traçabilité est gérée à la journée
2 La traçabilité est gérée à la commande
3 La traçabilité est gérée au colis et à l’article
52
11. La capacité de stockage est-elle suffisante ?

0 Le taux d’occupation se situe entre 95 % et 100 % voire
plus
1 Le taux d’occupation se situe entre 90 % et 95 %
12. Quel est le temps de traitement moyen des commandes?

0 Le délai de traitement des commandes n’est pas sous
contrôle
1 Les expéditions peuvent généralement avoir lieu à J + 2
ou J + 3.
2 Le délai de traitement des commandes est maîtrisé. Les
expéditions peuvent avoir lieu à J + 1.
3 Le délai de traitement des commandes est parfaitement
maîtrisé. Les expéditions peuvent avoir lieu à H + 4.
13. Comment gère-t-on les urgences ?

0 Les urgences ne sont pas maîtrisées. Il n’est pas garanti
qu’elles soient traitées dans la journée.
1 Les urgences sont gérées en quatre heures
2 Les urgences sont gérées dans un délai compris entre
deux heures et quatre heures
3 Les urgences sont traitées en une heure ou moins
14. Quel est le taux d’erreurs à la commande?

0 Le taux d’erreur à la commande est supérieur à 30% ou
il n’est pas connu
1 Le taux d’erreur à la commande est compris entre 30%
et 20 %
2 Le taux d’erreur à la commande est compris entre 20%
53
et 10 %
3 Le taux d’erreur à la commande est inférieur à 10%
15. Quel est le taux de service observé?

0 Le taux de service est inférieur à 95% ou il n’est pas
connu
1 Le taux de service est compris entre 95 % et 97 %
2 Le taux de service est compris entre 97 % et 98,5 %
3 Le taux de service est compris supérieur ou égal à 98,5 %
16. Comment les familles logistiques ont-elles été classées ?

0 Il n’a été procédé à aucun classement par famille
logistique
1 Un classement succinct a été effectué à la suite d’une
évaluation grossière des volumes
2 Un classement a été effectué mais sans prendre en
compte les modes de préparation
3 Un classement complet et précis a été effectué en prenant
en compte toutes les caractéristiques et en utilisant une
base de données logistique
17. Les étiquettes portent-elles les informations nécessaires?

0 Aucune réflexion n’a été menée sur le sujet
1 Une réflexion est en cours et des démarches auprès de
quelques sources sont engagées
2 Une procédure a été élaborée et quelques sources la
respectent
3 Le suivi individuel de chaque colis est possible
18. Les étiquettes sont-elles au bon emplacement?

0 Aucune réflexion n’a été menée sur le sujet
1 Quelques colis correspondent aux spécifications
2 Plusieurs sources respectent les spécifications
3 La majorité des colis correspond aux spécifications
54
19. A-t-on étudié les phénomènes de saisonnalité ?

0 Aucune analyse n’a été faite
1 Une analyse globale a été réalisée pour les 12 derniers
mois
2 Une analyse famille logistique par famille logistique, a été
réalisée pour les 12 derniers mois
3 Une analyse famille logistique par famille logistique a été
réalisée, en pourcentage par rapport à la moyenne, pour
les 3 dernières années
Une analyse ainsi que le résultat d’Audit sera traité dans la 3 éme partie de ce projet
C. Les sous processus du processus Approvisionnement

1. Sous processus commande :
Ce processus est répartis en deux :
Commande Import géré par le service Achat et Import et Commande Fournisseur Local géré
par le service Approvisionnement
Comme j’étais affecté au service approvisionnement fournisseurs local on ne va aborder que

Le processus commande local
1.1Définition du processus Commande :

Ce processus est l’origine du circuit qui amènera à la vente du produit
 C’est un engagement entre le fournisseur et l’enseigne

 Une Commande= un chèque payé au fournisseur
 Elle garantit un CA optimal
 Elle influe directement sur la qualité du stock
55
 Une Bonne commande= un client satisfait et moins de manipulation pour les employés
 La Commande est un Acte managérial qu’il faut bien étudier
Fournisseur
Commande
Approvisionne Retour
ur
Entrepôt
Réserve
Magasin CLIENT CAISSE
Figure 19 Circuit de la
Retour commande
Commande
Approvisionneur
Command
e
RéceptionMarchand Bon de Fournisseur

ises livraison
Bon de
livraison
Bon de Validé
Réceptio
n
Valorisé Bon de
Retour
56
Facture
Règleme
Comptabilité nt
Figure 20 Circuit Administratif de Commande
1.2Typologie de Commande
Commande de réassort :C’est une commande normale .Elle a pour objectif d’alimenter le
fond de rayon. Elle est passée en fonction de la planification (Planning de Commande) et
Planning de Livraison suivi par un cadencier et Selon une estimation de vente en respectant la
formule de commande.
Commande opération spéciale : C’est une commande lancée suite à une opération
promotionnelle Ex : dépliant ou remise négocié avec le Fournisseur
Commande saisonnière : selon le type de saison pour les articles de chauffage et climatiseurs
Quand passer une commande

La date de passation de la Commande Dépend du planning de la commande
Le planning de Commande est établi par le Responsable Approvisionnement
En tenant Compte du :
57
 Délai réel de livraison
 Minimum de commande
 Niveau de stock
 Niveau et rythme de vente
 Système de Commande : en fonction des ventes moyennes ou en
fonction du niveau de stock maximum
Comment passer une Commande

 Editer un cadencier à chaque commande (selon le planning de
Commande)
 Prendre en compte le stock actuel, les encours de commande et le
délai d’écoulement
 Vérifier le stock physique
 Tenir compte de l’espace linéaire et réserve
 Faire un planning de livraison en tenant compte du délai de livraison
Fournisseur + un stock de sécurité
 L’adapter au planningVisualisation
de réception
stock
Consultation
Classement des
articles en rupture
Définition des
besoins
Calcul de la quantité
à commander
Saisie de la
commande sur Gold
Envoi de la
commande au
Contact
58 du
Fournisseur
Planifier la le
Fournisseur avec
Mise en stock
Figure 21
commande
prestataire
Schéma du sousDHL pour
processus Commande
Enregistrer sur
Livraison
Fournisseur
Réception entrepôt
La Formule de la commande Manuelle :
Délai de livraison+ Cadence de Commande
Période à
× couvrir
Ventes Moyennes Ventes à
couvrir
+
Stock de sécurité = Ventes à couvrir
selon
- appréciation de
Stock théorique
= Quantité à Commander en permanent
Hors promo et saisonnier

Données pour le calcul de la formule de Commande :
Période à couvrir en jours = délai de livraison + Cadence de commande
59
Stock de sécurité = est l’appréciation de l’approvisionneur qui peut aller jusqu’à 50% des
vents à couvrir
Stock existant = disponible dans la réserve + surface de vente
La Commande par la RAO

La RAO (réapprovisionnement assistée par ordinateur) est un outil d’aide à la décision, donne
une proposition de quantité à commander sur Gold en garantissant un approvisionnement
La validation de la commande RAO

La commande par la RAO donne une proposition de commande qu’il faut valider
Avant la validation de la commande il faut donc
1. S’assurer de la fiabilité du Min et Max

2. Vérifier les alertes
3. Vérifier que les stocks de présentation sont à 0 (ils sont déjà inclus
dans le stock minimum)
1.3Les indicateurs de performance du processus Commande
Le taux de Service
Taux de service : est un indicateur qui permet de mesurer le niveau de livraison d’un
fournisseur,entrepôt ou u prestataire par rapport à une commande Il est calculé soit e valeur en
quantité ou en nombre de lignes
Taux de service par ligne = Nombre de lignes reçues / Nombre de ligne

Commandée ;
Taux de service par Quantité =Total quantité reçue/Total quantité
commandée
Taux de service en valeur = valeur totale reçue / valeur totale
commandée
60
Figure 22 Taux de service Février 2013
Taux de Rupture
Taux de ruptureest un indicateur qui mesure la performance fournisseur vis-à-vis du

magasin
A l’inverse du taux de service, le taux de Rupture permet à l’entrepôt de détecter le

niveau de disponibilité des articles des fournisseurs
Taux de rupture = valeur de réception / valeur de la commande
La détention
61
La détention est le nombre de référence disponibles dans l’entrepôt par rapport au nombre de
références du catalogues
Elle permet aux magasins de garantir un choix très large à ses clients .cet indicateur permet de
suivre à la fois l’évolution du catalogue ainsi que la présence de ce dernier dans les magasins
à travers le taux de détention, vente et stock.
Elle est calculée sur la base de notre assortiment commandable (actif, avec profondeur (H1,
H2, H3) et un prix d’achat)
Figure 23 Taux de rupture et de détention
62
2. Sous processus Réception
Le processus Réception et l’un des sous processus clé et important du processus
Approvisionnement
Ce processus comporte l'enchainement des activités suivantes :
 planification du rendez-vous avec le fournisseur
 attribution du quai de déchargement au transporteur
 vérification de l'ordre de livraison
 déchargement en zone d'attente, contrôle de la livraison
 signature du bon de livraison
 pré-stockage et Mise en stock.
2.1Description du processus
Étapes Description
Réunion entre le client et DHL pour prévoir selon les capacités
disponibles et les réceptions planifiées le planning détaillé des
Planification des réceptions réceptions. Le planning ferme doit être transmis et connu 48h à
l’avance
Lorsque le transporteur arrive sur le quai, il doit avoir avec lui
le BL le BC et optionnellement la liste de colisage. L’agent de
Accueil transporteur sécurité à la guérite se doit de tenir un registre écrit sur l’heure
d’entrée et de sortie de chacun des camions
DHL doit alerter le client si l’une de ces conditions a lieu :
-les données logistiques sont erronées
-Erreur dans le système informationnel
-la commande n’est pas complète et il y a un reliquat à gérer
Alerte client Dans tous ces cas de figure, il faudra isoler la marchandise,
informer le client et agir en conséquent cf. logigramme.
Après déchargement, le cariste scanne directement la
marchandise reçue. Il peut soit scanner le code SSCC ou EAN,
selon les instructions reçues. En effet, la réception, avec la RF,
peut se faire soit référence par référence soit palette par palette.
Contrôle sur pupitre Quand la marchandise est scannée il faudra rentrer alors la
quantité. La marchandise est alors prête à être mise en Stock
Dans le cas d’un écart au niveau de la quantité par exemple ou
au niveau de la qualité (emballage / palettisation/ DLC). Les
Traitement anomalie démarches telles que mentionnées dans le logigramme sont à
suivre.
Si tout est correcte, après avoir scanné les codes et rentré les
quantités, le cariste valide directement la marchandise reçue.
Cette validation se fait progressivement et au fur et à mesure
Validation informatique que l’on réceptionne les palettes. Il n’y a pas besoin d’attendre
de vider le camion en entier pour valider la réception.
Après validation, une étiquette s’édite automatiquement, elle est
Etiquetage collée sur la palette en question et prête à être mise en stock
Après avoir réceptionner toute la commande, le système édite
Contrôle conforme un bon de réception qu’on pourra comparer avec le bon de
livraison et identifier s’il y a lieu les erreurs/ écarts.
Tableau 2 Description du sous processus Réception
2.2Logigramme du sous processus Réception

Données Quoi Données de Comment
Qui d’entrées sorties
63
Administrateur
réception
Chef d’équipe Liste
approvisionnement
par fournisseur, Procédure
prévision volume, Planning de réception planification de la
ADS CDC, tendance et réception
Daily
Planning des
réceptions. Bon Document de
d’accès à l’entrepôt réception remis par
délivré par la
le transporteur
guérite
Administrate
ur réception
Chef
Documents Procédure
d’équipe
fournisseurs : BL, Acceptation et déchargement
BC, doc de guérite, affectation numéro
liste de colisage quai, mise à quai du
Documents véhicule
réception : OR Alerter le client en cas
d’erreurs dans les
données logistiques,
dans les commandes
et entreposer la
Agent marchandise NC dans
réception la zone d’anomalie
Contrôleur
Marchandise palettisée
Procédure utilisation
Dossier réception à quai disposée par
des moyens de
ligne de réception
Cariste manutention
Dossier de réception
complété marchandise Flasher le code
Marchandise contrôlée SSCC ouvrir la
palettisée à quai palette puis scanner
Cariste disposée par ligne
le code EAN
de réception
Produit non
conforme mis en Création d’un avoir
Administrateur zone retour
réception
Dossier de
réception
Lettre de réserve
Plan d’implantation
Animateur
Étiquette de
stockage
Animateur
Palette identifiée Comparer le bon de

prête à être stockée commande avec la
fiche de réception
Cariste éditée par le
système RF
Palette identifiée et
64
Palette identifiée contrôlée rangée à
prête à être stockée son emplacement
Tableau 3 Logigramme du sous processus Réception
2.3 Indicateurs d’efficacité

Objectifs Indicateurs Valeur Responsable Fréquence Communication
65
cible
Mise à quai des véhicules de transport de marchandises
Taux de service Nombre de camion % Responsable Quotidien, Direction de la

camion mises à quai par entrepôt hebdomadaire, logistique
jour / Nombre de mensuel
camions planifiés
par jour
Nombre de Nombre de camions % Responsable Quotidien, Direction de la

camion par quai servis par jour / entrepôt hebdomadaire, logistique
Nombre de quais mensuel
disponibles / jour
Réception des documents
Taux de Nombre des % Responsable Quotidien, Direction de la

documents non documents non- entrepôt hebdomadaire, logistique
conformes conformes / mensuel
Nombre des
documents
réceptionnés
Déchargement de la marchandise
Temps de ∑ nombre de % Responsable Quotidien, Direction de la

déchargement camions servis par entrepôt hebdomadaire, logistique
jour / Nombre de mensuel
quais disponibles
par jour
Taux Nombre d’heures % Responsable Quotidien, Direction de la

d’utilisation des d’utilisation des entrepôt hebdomadaire, logistique
chariots Chariots par jour / mensuel
Nombre d’heures
disponibles des
Chariots par jour
Productivité de Nombre de % Responsable Quotidien, Direction de la

déchargement déchargement par entrepôt hebdomadaire, logistique
jour / Nombre mensuel
d’effectif de la zone
de décharge
Objectifs Indicateurs Valeur Responsable Fréquence Communication

cible
66
Contrôle de la livraison
Taux de réception Nombre de réception % Responsable Quotidien, Direction de la

non-conforme non-conforme / Nombre entrepôt hebdomadaire, logistique
de réception mensuel
Taux de réserves Nombre de réserves % Responsable Quotidien, Direction de la

émises / Nombre de entrepôt hebdomadaire, logistique
réception mensuel
Productivité Nombre de % Responsable Quotidien, Direction de la

contrôle qualité déchargements entrepôt hebdomadaire, logistique
contrôlés par jour / mensuel
Nombre d’effectif de
contrôle qualité
Réception informatique
Taux de fiabilité Nombre d’entrées % Responsable Quotidien, Direction de la

conforme / Nombre entrepôt hebdomadaire, logistique
d’entrées effectuées mensuel
2.4Principes généraux de la procédure

N° Descriptif Responsable Documents Fréquence
Préparer le planning des commandes à E : Planning des Chaque matin à la

0 Chef d’équipe
réceptionner livraisons première heure
67
Arrivée du transporteur et déchargement
Le réceptionnaire ne peut réceptionner qu'un

camion à la fois. Agent de
Toute marchandise déchargée doit être sécurité
immédiatement réceptionnée avec la présence
du réceptionnaire et de l’agent de sécurité.
- Noter dans un registre : le nom du Registre des
fournisseur + le nom du transporteur + le entrées
numéro du BL+ la date et l’heure de l’entrée +
le matricule du véhicule
Le chef d’équipe doit refuser le déchargement de
1 Chaque jour
la marchandise en cas d'absence du BL.
- Identifier physiquement la marchandise

destinée et s’assurer de la présence du BL Réceptionnair
- Identifier la date de livraison et le numéro e E : BL
du bon de commande selon le planning de
réception.
- Présenter le fax du bon de commande et le
bon de livraison ay chef d’équipe.
- Si livraison prévue, déchargement du
camion sinon information du responsable
d’entrepôt pour décider d’accepter ou
refuser la livraison Chef d’équipe
68
69
Contrôler la marchandise (qualité et quantité)
Le réceptionnaire vérifie si les normes de qualité Chaque

2 Réceptionnaire
prédéfinies pour chaque produit sont respectées. réception
Toutes les livraisons doivent être réceptionnées
rigoureusement et exhaustivement.
Refuser totalement ou partiellement la livraison
Le réceptionnaire retourne immédiatement la

marchandise dans les cas suivants :
- Défaut de fabrication, marchandise abîmée ou

S : Bon de Chaque
3 défectueuse : la marchandise est refusée sur la zone Réceptionnaire
réception réception
de déchargement
- La quantité livrée est supérieure à celle commandée:
la quantité non commandée est refusée
- Le gencode ou la désignation d’un article est non-
conforme au bon de réception : l’article est refusé.
- Tout article inconnu ou non prévu sur le bon de
réception est refusé.
Logigramme : Contrôler la
marchandise
Figure 24 Logigramme Contrôle de Marchandise
4 Contrôler le BL et le BR S : Bon de Chaque
70
Logigramme : Contrôler la
Le réceptionnaire pointe le bon de réception avec le
bon de livraison et contrôle la désignation des Réceptionnaire
quantités réceptionnées
- Si BL est conforme au BR :
réception
 Le bon de livraison est cacheté, signé et daté
 Le bordereau de réception est rempli et signé Bon de
aussi livraison Réception
 Le transporteur quitte les aires de réception
- Si BL est non-conforme au BR : Bordereau
 Le bon de retour immédiat est rempli et remis de réception
au transporteur
 La marchandise est rechargée dans le véhicule.
Responsable
Il remet les documents au transporteur. entrepôt et chef
Ils remplissent et signent le bordereau des réceptions. d’équipes
Figure 25 Logigramme Contrôle des documents BL et BR
71
N Descriptif Responsable Documents Fréquence
°
Tenir les écritures des entrées dans la zone de

stockage
Il doit tenir ses engagements dans l’enregistrement E : Bon de

manuel des entrées dans un registre, en notant : réception
Le nom du fournisseur, le nom du transporteur, son Agent de Chaque
5
sécurité réception
n°CIN, la date et l’heure de déchargement, la durée du S : Registre
déchargement, le matricule du véhicule, et sans oublier réception
la liste des produits (désignation, code référence ou le
gencode dans le cas échéant) et le cachet du service de
la réception.
Saisir la réception
Le bon de
- Saisir sur WMS : le numéro de commande + la commande +
date de réception + le nom du réceptionnaire + le bon de
numéro de BL + les quantités réceptionnées réception
- Valider la saisie permettant l’initialisation d’un n° manuel +
de réception bon de
- Editer le bon de réception valorisé
réception
- Editer la liste des réceptions WMS triant les
Chef valorisé + Chaque
6 réceptions du jour J par fournisseur
d’équipe bon de retour réception
- Classer la liste des réceptions WMS avec le bon de
commande + bon de réception manuel + bon de définitif ou
réception valorisé + bon de retour définitif ou immédiat
immédiat éventuel. éventuel +
- Vérifier que toutes les réceptions du jour j sont bordereau de
saisies le jour même.
réception
- Rapprocher la liste des réceptions WMS avec le
carnet des bordereaux de réception pour s’assurer du
suivi de série.
72
73
3. Sous Processus Mise en stock
Ce sous processus décrit l’enchainement des activités de réception et de stockage, la
validation de la réception génère l’édition des étiquettes indiquant le détail des quantités par
palettes et l’adresse de stockage des palettes. Elles sont confiées au contrôleur de réception
pour les apposer sur les palettes en respectant les dates de Fifo. Pour déterminer les
emplacements, le système GOLD stock attribue un emplacement, en se basant sur une adresse
pivot ou une adresse picking prise par défaut.
3.1LOGIGRAMME DU PROCESSUS
Qui Données Quoi Données de Comment

d’entrées sorties
Liste
d’affectation des
emplacements
Affectation
cariste à la mise
Cariste en stock
Cariste Étiquette palette Étiquette Rac
Informer le chef
d’équipe de la
palette NC.
Déplacer la
Cariste palette vers la télécommande
zone d’anomalie RF
et la marquée
d’un feutre
Pilote du Indicateurs
processus Résultats Engins de
(responsab manutention
le
d’exploitat
ion)
Engins de
manutention
74
3.2Description du processus
Étape Description
Réception La marchandise a été réceptionnée et
est considérée en bon état après
contrôle. Elle est maintenant prête à
être mise en Stock. Chaque palette est
identifiée via des étiquettes.
Affectation cariste Le cariste scanne l’étiquette et obtient
l’information nécessaire concernant la
palette. L’information est visible dans
le petit écran de la télécommande relié
au système RF et servira de guide pour
la mise en stock
Validation des mouvements Le cariste doit valider chacun de ses
mouvements de telle sorte à réduire le
nombre d’erreurs. Ainsi une fois arrivé
à l’adresse indiquée, le cariste scanne
l’étiquette sur le rack et attend la
validation par le système avant de
l’entreposer dans l’emplacement
indiqué.
Logement de la marchandise La palette est alors entreposée. S’il y a
eu une erreur et que l’emplacement
mentionné est déjà occupé, il faut alors
prévenir le chef d’équipe, retirer la
palette NC la mettre au sol et placer la
palette en question dans son
emplacement dédié puis déplacer la
palette NC vers la zone d’anomalie et
la marquée par un feutre.
75
4. Sous Processus Préparation Commande Magasins
4.1 Réception des commandes des magasins
 Les commandes sont passées par les magasins dans des jours précis suivant « le planning
des commandes et des livraisons »
 Si une commande n’est pas reçu ; le responsable d’exploitation relance le magasin
concerné par téléphone pour un envoi immédiat de la commande.
 Les commandes sont passées par les magasins à travers Gold Central et reçues à l’entrepôt
sous forme d’un OL « ordre de livraison » à Gold Stock.

Un O.L. se décompose en deux entités : un entête d'O.L. et des lignes d'O.L.
Entités Composants
 numéro de la commande magasin

 numéro d'OL
Entête  numéro de référence client
 type de flux (livraison client, retour fournisseur,
transfert dépôt)
 tiers destinataire
 adresse de livraison (facultative)
 date de commande
 date de livraison prévue
 date de préparation prévue
 zone géographique de livraison
 code article à livrer
 code article remplacé
Lignes  code EAN
 quantité commandé en UVC
4.2 Extraction des commandes

 Le gestionnaire de stock extrait les commandes chaque matin à son arrivée.
 A l’aide de G.O.L.D Stock, il éclate les OL par date et par magasin :
 réserve les unités de stockage à approcher
 créé les lots de préparation et de répartition
 Il affecte automatiquement les OL à une tournée montée (selon le « planning des
commandes et des livraisons », ou à une tournée de dépannage (commandes
exceptionnelles hors planning).
76
 Il prépare l’ordonnancement des livraisons à travers l’édition des documents suivants :
 Le plan d’approche et les étiquettes d’expédition pour la préparation des palettes
homogènes
 Le plan de rempotage des pickings
 Les listes de préparation et les étiquettes d’expédition
 Il donne chacun de ces documents au responsable de la préparation pour qu’il puisse
commencer la préparation des commandes.
4.3- PREPARATION DES LIVRAISONS
 Le responsable de préparation remet :

 Le plan d’approche et les étiquettes d’expédition au cariste
 Le plan de rempotage du picking au cariste
 La liste de préparation et les étiquettes d’expédition au préparateur
Chaque OL possède son plan d’approche (si la commande est

supérieure à une palette complète), plan de rempotage (si besoin de remplir
le picking) et liste de préparation.
Le plan de rempotage du picking doit être exécuté avant le démarrage de

la préparation de la commande du magasin
4.4Rempotage du picking
Rempotage d’une palette complète
 Le rempotage est déclenché automatiquement par le système quand le stock des produits
en pickings atteint le seuil minimal : une couche de colis par palette en général.
Un Plan de rempotage se décompose en deux entités : un entête. et des lignes
77
Entités Composants
Entête  numéro du plan de rempotage

 Donneur d’ordre
 Zone de préparation
 tournée
 N° du lot
Lignes  code article
 libellée de l’article
 L’adresse en réserve de l’article
 L’adresse picking où sera mis l’article
 Le numéro de la palette
- La quantité UP à prélever
 La quantité UVC à prélever
 Le cariste se dirige vers l’endroit où est stockée la palette en réserve (selon l’adresse
indiquée dans le plan de rempotage)
 Prend la palette en s’assurant de son numéro selon le numéro indiqué dans le plan de
rempotage
 Si le cariste ne trouve pas la palette à l’adresse indiquée dans le plan de rempotage,
il informe le gestionnaire de stock et le note sur le plan de rempotage pour ne pas
le valider
 Contrôle la quantité d’UP dans la palette selon la quantité donnée dans le plan de
rempotage
 Se dirige vers le picking à l’adresse indiquée dans le plan de rempotage, retire les colis de
la palette existante, les pose au-dessus des colis de la palette homogène ramenée du
stock.
 Retire la palette vide
 Met la palette pleine dans l’adresse picking indiquée dans le plan de rempotage
78
 Place la palette vide dans l’endroit de stockage des palettes
 Valide le plan de rempotage sur Gold Stock
Un rempotage d’urgence peut être lancé par le responsable d’exploitation sans

tenir compte du seuil minimal
Rempotage partiel
Le rempotage partiel consiste à réapprovisionner le picking de quelques colis d’une palette

complète seulement. C’est le cas où la capacité du picking ne peut pas contenir une palette
complète.
Il s’agit d’effectuer les mêmes étapes que le rempotage total, sauf que, une fois dans le
picking:
 Le cariste retire les colis de la palette du picking

 De la palette ramenée du stock, il place les colis de réapprovisionnement sur la palette
vide (le nombre de colis est déterminé dans le plan de rempotage)
 Remet les palettes retirées au-dessus des palettes de réapprovisionnement (il s’agit de
respecter l’ordre FIFO d’utilisation du stock)
 Ramène la palette entamée à son adresse à la réserve
 Valide le plan de rempotage sur G.OL.D stock
4.5La préparation des articles
 Un préparateur prend en charge la préparation d’un lot.

 Il saisit son code sur G.O.L.D Stock et déclare le début de préparation du lot qu’il prend
en charge (Ecran PR_RPR12)
 Il suit le chemin de préparation indiqué sur la liste de préparation
Une liste de préparation se décompose en deux entités : un entête. Et des lignes
79
Entités Composants
entête  Zone de préparation

 N° du lot
 N° de la commande
 N° de la tournée/ rang
 Destinataire
 Préparateur
 N° du quai
 Date de préparation prévue
 Date de livraison prévue
 Heure au plut tôt
 Heure au plus tard
Lignes  Code des articles à préparer
 Désignation des articles
 L’adresse des articles aux pickings
 Le nombre d’UVC/UP
 La quantité à prendre (le nombre
d’UP)
 Le numéro des palettes (N° donné à
la palette une fois préparées)
 Il contrôle le nombre d’UVC dans chaque colis selon la quantité indiquée dans la liste
de préparation
 Il contrôle la DLC des produits et charge les colis dans la palette

 En fin de lot, il filme la palette et déclare la fin de préparation sur G.OL.D Stock.
 Il pose l’étiquette d’expédition sur la palette filmée et la place sur le quai d’expédition
(selon l’adresse du quai indiquée dans la liste de préparation).
 Il pose la liste de préparation sur le sommet de la palette en quai d’expédition.
Toute palette posée sur le quai d’expédition doit être filmée et étiquetée
80
 Lors de la préparation des articles, le préparateur doit impérativement respecter les règles
suivantes :
 Chaque couche des colis entamée doit être finie avant de commencer la couche
suivant
 Le rangement des colis sur la palette d’expédition doit se faire de façon à ce que
les références des colis soient lisibles de l’extérieur
 Le préparateur doit respecter le chemin de préparation indiqué sur la liste de
préparation
 Cas d’anomalie de préparation :
 le produit n’existe pas dans l’adresse indiquée dans la liste de préparation
 le produit qui se trouve dans l’adresse possède un code autre que celui indiqué
dans la liste de préparation,
 le produit est périmé ou défectueux,
 le produit est en quantité insuffisante
 dans ces cas, le préparateur devra informer le responsable de préparation et le gestionnaire
de stock de l’anomalie trouvée pour qu’ils cherchent ses causes
 Si l’anomalie n’est pas résolue, le préparateur devra:
 mentionner l’anomalie sur la liste de préparation
 placer la palette dans une zone d’anomalie
 Le responsable de préparation déclare la de fin de lot et saisit les écarts de préparation
constatés sur le lot (Ecarts en quantité ou en poids si l'article est géré en poids variable). Il
remet la ligne du produit à N (produit non préparé)
81
Figure 26 Schéma processus Préparation
Approche des palettes
L’approche est l’opération de préparation d’une palette en réserve à mettre directement

sur le quai d’expédition par le cariste
Un plan d’approche se décompose en deux entités : un entête. Et des lignes
82
Entités Composants
Entête  N° du plan d’approche

 Destinataire
 Date d’expédition
 Quai d’expédition
 Date de mise à quai
 Heure au plutôt de l’approche
 Heure au plus tard de l’approche
 La tournée/ rang
 Le code du cariste
Lignes  code de l’article à approcher
 Désignation de l’article
 le nombre d’UVC dans la palette
 Le numéro de la palette
 L’adresse en réserve de la palette
 Muni du plan d’approche, le cariste se dirige vers l’adresse de la palette en réserve.

 Vérifie le numéro de la palette, le code du produit et sa désignation.
 Vérifie le nombre d’UVC dans la palette (selon le nombre donnée dans le plan
d’approche)
 Met la palette dans le quai d’expédition.
 Colle l’étiquette d’expédition sur la palette.
 Valide le plan d’approche sur G.O.L.D Stock après le rangement sur le quai d’expédition
de toutes les palettes approchées.
Au moment de la validation, le cariste fait mention des anomalies qu’il a relevé lors de
l’exécution de sa tâche
 Cas d’anomalies d’approche :

 La palette n’existe pas dans l’adresse indiquée dans la liste d’approche,
83
 La palette qui se trouve dans l’adresse possède un numéro différent de celui du
plan d’approche, dans ces cas, le cariste devra :
 Noter sur le plan d’approche toutes les anomalies.
 informer le responsable de préparation et le gestionnaire de stock de l’anomalie
trouvée
 Le responsable de préparation et le gestionnaire de stock doivent rechercher les causes de
l’anomalie
 Si l’anomalie n’est pas résolue, le gestionnaire de stock valide le plan d’approche en
remettant la ligne du produit en anomalie à N (produit non approché)
4.6LA REPARTITION
 La répartition consiste à ventiler le contenu de chaque unité de stockage sur des palettes.
Chaque palette est dédiée à un destinataire. Il peut y avoir plusieurs palettes pour un
même destinataire à un même instant.

-Vérification de la disponibilité du stock à répartir
 Le responsable de répartition doit obligatoirement consulter l’écran FR_REP01 (menu :

gestion du stock de la répartition) avant chaque séance de traitement de la répartition
Cet écran permet de
 de voir l’état du stock de répartition
 de répartir le stock disponible sur l’ensemble des clients si quantité insuffisante

-Edition du plan de la répartition
 Le responsable de répartition consulte La liste des commandes répartition qui permet de lancer
la Constitution d’un plan de répartition.
A l’issu de ce traitement :
 il édite le plan de répartition qui indique pour chaque produit et chaque unité de
stockage, la répartition par destinataire.
84
 Il remet ces deux documents au cariste
Le plan de répartition est composé d’une en tête et de lignes
Entités
Compositions
entête  Le dépôt
 Le numéro du plan de répartition
 Le N° de la palette à répartir
 L’adresse en réserve de la palette à répartir
 Le code de l’article
lignes  L’adresse de répartition
 Le magasin destinataire
 Le numéro D’OL
 La quantité UVC à répartir
-Exécution de la répartition
 Le cariste exécute le ou les plans de déplacements de la marchandise de la réserve vers la
zone de répartition
 Se basant sur le plan de répartition, le préparateur répartit le contenu de la palette sur les
magasins selon la quantité demandée dans l’OL
 Si le préparateur estime que la palette a atteint une hauteur maximale :
 Il déclare la fin de la répartition du lot ouvert
 Il crée sur G.O.L.D stock un deuxième lot et continue ainsi jusqu’à la fin de la
répartition physique des marchandises
 Une fois tous les produits répartis, le préparateur ferme le ou les lots ouverts et déclare la
fin de la répartition
 A ce moment, il édite les étiquettes d’expédition qu’il colle sur les palettes.
85
5. Sous processus Expéditions
5.1-Contrôle à quai des palettes à expédier

- Palettes hétérogènes
 Le contrôleur d’expédition vérifie, à travers la liste de préparation, la présence sur le quai

des palettes à expédier.
 Il procède à un rapprochement quantitatif et qualitatif entre la liste de préparation et les
palettes physiques
 Le contrôleur d’expédition vérifie aussi :
 La DLC des produits
 Le rangement de la palette (stabilité de la palette, filmage)
 Si la DLC des produits est dépassée, le contrôleur d’expédition devra informer le
gestionnaire de stock
 Le gestionnaire de stock devra :
 Mettre le produit dans une zone « périmée» pour destruction
 Remplacer les produits périmés par des produits du picking dont la DLC est bonne
 Faire un rempotage d’urgence si le seuil minimal du picking pour ces produits est
atteint
 Faire l’ajustement de stock en déclarant les produits périmés en tant que
« démarque »
 Si le produit est mal rangé, le contrôleur d’expédition devra informer le responsable de
préparation pour refaire la palette.
 Cas d’anomalies d’expédition :
 Colis manquants sur le quai (écart entre la liste de préparation et les colis en quai
d’expédition)
 Colis en plus sur le quai par rapport à la liste de préparation
 Inversion des références des colis
 Casse
 Le contrôleur d’expédition devra remonter l’information au responsable de préparation
pour justifier l’écart.
86
 S’il y a des colis en plus, les retirer et les remettre à leur adresse au picking
 Si des colis manquent, compléter l’écart en ramenant les colis manquants du picking
 Ajuster les références si elles sont inversées
 En cas de casse, la personne responsable de la casse devra remplir le registre « casse » en
indiquant :
 le code article
 le gencode
 la désignation du produit
 la quantité cassée en UP et UVC
 le motif de la casse
 Le responsable de préparation devra retirer les produits cassés et les remplacer par des
produits en bon état du picking
 Le registre « casse » devra être remis en fin de journée au gestionnaire de stock pour faire
l’ajustement informatique de la casse
- Palettes homogènes
 Le contrôleur d’expédition procède à un rapprochement entre :
 les palettes homogènes sur le quai d’expédition
 et le plan d’approche & les étiquettes d’expédition
En ce qui concerne :
 Le numéro de la palette
 La désignation du produit
 Le nombre d’UVC dans la palette
 La DLC des produits
 Cas d’anomalies d’expédition des palettes homogènes :
 Palette incomplète (manque de colis dans la palette)
 Palette contenant des produits périmés
 Le code du produit n’est pas conforme même si le numéro de la palette est juste.
 Le responsable d’expédition devra informer le responsable de préparation de l’anomalie.
 En cas de palette incomplète, le responsable de préparation devra :
87
 Compléter les colis manquants du picking
 Si la quantité du stock est insuffisante, déduire les colis de la quantité commandée
 En cas de palettes contenant des produits périmés :
 Mettre la palette en zone « périmé »
 Procéder à l’échange en ramenant une palette contenant des produits à DLC
conforme du picking
 Faire l’ajustement de stock en déclarant les produits périmés en tant que
« démarque »
 En cas de produit non conforme :
 Mettre la palette en zone anomalie
 Ramener une palette contenant les produits commandés de la réserve
 Faire des recherche pour connaître les causes de l’anomalie (exemple :
inversement de références)
- le contrôle des supports
 un registre du « contrôle des supports » doit être tenu pour faire un suivi des palettes
vides envoyées et reçues des magasins
 le contrôleur d’expédition note sur ce registre le nombre de palettes sortantes et le
magasin auquel elles sont destinées.
-Chargement des palettes
 le responsable d’expédition édite le brouillon de chargement qu’il remet au chargeur
 Le brouillon de chargement est édité par tournée, et dans la tournée par magasin.
Le brouillon de chargement se décompose en deux entités : un entête. Et des lignes
Entités Composants
Entête  Le N° de la tournée
 Le N° du quai d’expédition
 La date d’expédition
Lignes  Les magasins destinataires
Pour chaque destinataire :
 Le type des palettes (approche ou charge)
 Le N° des palettes
88
 Le poids réel de chaque palette
 L’adresse en réserve
 Le type d’OL (livraison client ou retour fournisseur)
 Le brouillon de chargement est édité en trois exemplaires :

 Un exemplaire pour le contrôleur d’expédition
 Un exemplaire pour le chargeur
 Un exemplaire sera remis par le transporteur au magasin
 Le chargeur compare le numéro de chaque palette par rapport au brouillon de chargement
 Il charge les palettes d’approche et de charge dans le camion et met à jour le brouillon de
chargement
 Une fois le camion chargé, le responsable d’expédition procède à la fermeture des portes
avec le brouillon de chargement annoté.
 Il édite les documents suivants pour la tournée :
 Le bon de livraison
 La liste de colisage
 L’ordre de transport
 Le bon de livraison est édité par OL. Il comporte une en tête et des lignes
Entités Composants
Entête  Destinataire
 N° de la tournée
 N° OL
 Type d’OL
 Date de la commande
 Date de la livraison
 Dépôt
 Zone géographique
Lignes  code des articles à livrer
 désignation des articles
 le nombre d’UVC à livrer
 Le nombre d’UP
 Le code UP
 Partiel (à cocher en cas de livraison partielle)
89
 La liste de colisage est éditée par magasin. Elle comporte Une en tête et des lignes:
Entités
Composants
Entête  L’émetteur
 Le destinataire
 Le N° de la commande
Lignes  Le numéro des palettes
 Code des articles dans la palette
 Désignation des articles
 la quantité en UP
 La quantité en UVC
 Le nombre total des palettes
 L’ordre de transport est édité par tournée. Il comporte une en tête et des lignes
Entités Composants
Entête  L’expéditeur
 Le transporteur
 Le numéro de la déclaration d’expédition
Lignes  Le nom des destinataires
 Les villes destinataires
 La date de livraison demandée
 Le numéro des BL
 Le nombre de colis de chaque destinataire
 Le poids brut en Kg des colis de chaque destinataire
90
 Le responsable d’expédition édite cette liasse en triple exemplaires et procède au
plombage du camion.
 Le bon de livraison :
 Un exemplaire est gardé à l’entrepôt pour archivage
 Les deux autres exemplaires sont remis au magasin destinataire par le transporteur.
Celui-ci devra retourner un exemplaire cacheté et signé par le réceptionnaire du
magasin.
 L’ordre de transport doit être cacheté et signé conjointement par le transporteur et
le responsable d’expédition:
 Un exemplaire est gardé par l’entrepôt
 Les deux autres exemplaires sont remis au magasin par le transporteur. Celui-ci
devra ramener à l’entrepôt un exemplaire cacheté par le magasin destinataire.
 La liste de colisage :
 Les trois exemplaires devront être remis au magasin destinataire par le transporteur
- Cas particulier : le reste à quai

 Si la capacité du camion ne permet pas de charger toutes les palettes, le chargeur doit
remplir le formulaire « Reste à quai » et en faire deux copies :
 Une copie cachetée et signée accompagnera la liasse des documents au magasin
 Une copie reste à l’archivage de l’entrepôt
 Ce document indique
 le nombre de palettes non chargées pour un magasin
 le numéro de l’OL
 le numéro de la commande
 le jour de la commande
 le jour d’expédition
 le magasin livré
 le jour réel de livraison
91
 les palettes non chargées doivent rester dans le quai d’expédition en attente d’une future
livraison qui sera décidée par le responsable du transport.
5.2 Logigramme du processus Expéditions
Qui Données d’entrées Quoi Données de sortie Comment
92
Responsable Chantier d’expédition Zone d’expédition
expédition divisée par magasin
Palettes à expédier
Cariste regroupées par destination Numéros des
dans la zone d’expédition palettes à quai Gold Stock
Édition bordereau
de chargement
Numéro palette
Cariste/ Fiche de pointage du
chauffeur transporteur
Cariste/ Fiche de pointage Comparaison ok

chauffeur transporteur, Bordereau de
chargement
Admin
expédition Fiche intégration
palette Gold Stock
Liste de colisage et
Admin BL
expédition
Feuille de route,
Admin ordre transport,
expédition bordereau livraison,
liste colisage, liste
d’intégration palette
5.3 Description Processus Expédition :

Sur le quai d’expédition nous recensons plusieurs flux de palettes : Réassort prélèvement, flux
d’approche, flux de répartition sur stock, flux de cross dock et flux de répartition.
Étapes Description
93
On décompose la zone d’expédition en sous zone
chacune dédiée à un magasin spécifique. Cette
Décomposition de la zone d’expédition organisation dépend du planning d’expédition pour
respecter la règle de base de A pour C.
Pointage des palettes avant de les charger.
Avec le système RF, les palettes sont validées sur le

système au fur et à mesure qu’elles sont scannées.
Pointage et chargement De même le système permet de définir la palette
mère des palettes filles, car elles auront été
distinguées au moment de la préparation.
Le transporteur pointe également chacune des

palettes au fur et à mesure du chargement.
Comparaison entre le bordereau de chargement, qui

sera édité après avoir scanné les palettes à expédier,
Vérification et le pointage du transporteur en guise de
vérification et de confirmation. Si une erreur est
trouvée il faudra alors tout décharger et revérifier à
nouveau.
Imprimer la fiche d’intégration (palette / magasin)

à partir du système et entrer les données (noms,
Fiche d’intégration matricule, numéro de plomb…)
Liste de colisage Éditer la liste de colisage et le bon de livraison
94
Chapitre III
Bilan et proposition
d’optimisation
95
Après l’analyse et l’Audit du processus approvisionnement que j’ai effectué à la deuxième
partie et qui m’a permet de soulever les points forts et faibles de l’organisation, cette partie
du projet contient pour les deux dimensions des problèmes, les résultats des différents outils
d’analyse un plan d’action et des propositions recommandées susceptibles d’être appliquées et
rendre le fonctionnement du processus approvisionnement beaucoup plus performant.
A/ Résultat d’études :
1. Résultat Questionnaire :
L’enquête par questionnaire est un moyen pratique pour collecter rapidement des informations
et un outil efficace d’aide à la décision.
Le bon questionnaire décline en effet la problématique de base en questions élémentaires

auxquelles le répondant aura parfaitement répondre.
L’exploitation du questionnaire qui a accompagné mon étude a été intéressante dans la mesure
où les réponses des personnes interrogées a été très sincères.
À l’aide de ce questionnaire que j’ai établit et distribuer aux approvisionneurs des différents
rayons j’ai pu détecter regrouper les différents problèmes liés au processus
Approvisionnement
Questions Oui Non

1 procédure d’approvisionnement
Existe-t-il une procédure d’approvisionnement bien défini ? X
Cette procédure est-elle diffusée auprès de tous les x
96
intervenants ?
Cette procédure est-elle appliquée par tous les intervenants X
Existe-t-il un stock de sécurité ? X
Existe-t-il une application informatique X
D’approvisionnement et de gestion de stocks ?
Existe-t-il un planning de livraison ? X
Ce planning est-il respecté à 100%? x
2 Prestataire DHL
Répond-il au besoin déclaré au cahier de charges X
Traite-t-il les commandes à Temps X
L’ensemble des approvisionneurs sont satisfait de la x
prestation ?
Les couts liés à cette prestation sont-ils élevés ? X
Le personnel est-il qualifié ? X
Ya-t-il une coordination parfaite entre les approvisionneurs x
et l’ensemble des personnels prestataires DHL
3 Fournisseur
Livrent-ils les quantités reçues sur le bon de commande ? X
Respectent-ils les délais de livraison ? X
Préparent-ils les commandes répartis par magasin ? x
Existe-t-il un système d’échange d’information entre les x
fournisseurs et l’entrepôt
4 Gestion de stock
Y a-t-il une visibilité du stock entrepôt ? X
La capacité de stockage est-elle suffisante ? x
Applique-t-on du cross-docking ? x
Le taux de service est-il à la norme ? X
5 Préparation Commande Magasin
Les modes de préparation sont-ils adaptés ? X
Le taux d’erreur à la commande est-il élevé x
Les couts de commande sont-ils élevés ? x
6 Expéditions
Les rendez-vous avec les transporteurs sont-ils gérés ? X
La commande arrive-t-elle en bon Moment et en bonne X
qualité ?
La tournée est-elle bien optimisée ? X
Ce questionnaire Montre les problèmes suivants : Procédures d’approvisionnement non

appliqué, Cross docking Rarement utilisé, Coût de commande élevé La 3 éme partie de ce
chapitre va traiter en particuliers des propositions pour ces problèmes cités.
2. Résultat d’Audit :
97
NM
N° Question
Rubriques SO
R
K NR NP NMP
Dispose-t-on de l'organigramme des équipes ? 1 3 1 2 2 3
Chaque poste est-il correctement défini ? 1 3 1 2 2 3
Gère-t-on la polyvalence ? 1 3 1 1 1 3
Le site est-il certifié ISO 9000 ? 1 3 1 1 1 3
Existe-t-il des procédures ? 1 3 1 2 2 3
A-t-on rédigé des "Bonnes pratiques" ? 1 3 1 0 0 3
Connaît-on les "attendus" ? 1 3 1 3 3 3
Les rendez-vous avec les transporteurs sont-ils gérés ? 1 3 1 3 3 3
Sait-on faire du cross-docking ? 1 3 1 2 2 3
Gère-t-on la traçabilité ? 1 3 1 2 2 3
La capacité de stockage est-elle suffisante ? 1 3 1 2 2 3
Quel est le temps de traitement moyen d'une commande ? 1 3 1 1 1 3
Comment gère-t-on les urgences ? 1 3 1 0 0 3
Quel est le taux de service observé ? 1 3 1 0 0 3
Quel est le taux d'erreurs à la commande ? 1 3 1 3 3 3
Comment les familles logistiques ont-elles été classées ? 1 3 1 3 3 3
Les étiquettes portent-elles les informations nécessaires? 1 3 1 3 3 3
Les étiquettes sont-elles au bon emplacement? 1 3 1 2 2 3
A-t-on étudié les phénomènes de saisonnalité ? 1 3 1 3 3 3
Total de la rubrique 32
Total maximal de la rubrique 54
SO :Sans objet pour le site NR :Note attribuée suivant référentiel
NMR : Note maximale référentiel NP : Note pondérée
K : Coefficient de la question NMP : Note maximale pondérée
Commentaire
Le résultat de l’audit trouvé est 32 /54 une note Moyenne qui prouve qu’il Ya plusieurs
problème et procédures à revoir notamment l’utilisation du cross docking qui est rarement
fait alors que c’est l’une des solutions les plus optimales pour réduire les coûts de stockage ,
aussi le taux de service actuel est de 90% ce qui justifie la note d’audit 0 , les urgences sont
pas traités le même jour et y a pas un document « Bonnes pratiques » chacun des
approvisionneurs commande en fonction de son savoir-faire y a pas une procédure type à
appliquer
98
Durant ce chapitre je vais analyser ces différents problèmes en utilisant différents Méthodes
d’optimisation à savoir la méthode d’Ishikawa et le diagramme de Pareto et essayer de trouver
une solution optimale qui pourra réduire aux mieux les couts d’approvisionnement
B. Dysfonctionnements constatés
1 Méthode Ishikawa
Pour déterminer les causes principales de ces dysfonctionnements nous avons utilisé le
diagramme ISHIKAWA. En effet, cet outil repose sur une technique dynamique de
visualisation des actions engagées et des résultats obtenus en temps réel.
Afin de d’optimiser le processus approvisionnement, il est essentiel de viser les problèmes
principaux et de faire participer les membres de l’équipe en respectant les règles de
Brainstorming. Pour cela, j’ai réunis l’ensemble des approvisionneurs et nous avons installé
un tableau blanc dans le lieu de travail.
Dès les premières discussions, nous avons constaté que tout le monde est conscient que le
grand problème est l’augmentation du cout de la commande et la mal organisation du
processus. Cependant, l’utilisation du diagramme d’Ishikawa exige que le problème soit
mesurable.
Une fois que le problème est bien identifié, nous avons effectué les étapes suivantes :
- Inscrire le problème de façon visible sur le diagramme Ishikawa.
- Identifier les causes du problème et les faire apparaître sur le diagramme.
- Regrouper les fiches de causes par famille (7M), et les positionner sur une des
flèches du diagramme.
- Définir l’objectif qui est de minimiser les coûts et réorganiser le processus
99
Métho Monna Managemen
de ie Coût de t
Perte d’une grande Non-respect des
Méthode de partie de temps en
commande Faible Main
consignes des
passation de trop élevé communication
saisie de d’œuvre
différents
commande par entre personnel
commandes
semaine non approvisionneur Marjane et DHl
Cross dock rarement

utilisé
Processus Mal
organisé Coût
d’approvisionnem
Non adéquation Entrepôt ent élevé
Inexistence d’un
des données saturé
système
sur gold stock
d’échange
et gold central
d’information
Volet
entre fournisseur
consommation
et Marjane
interne sécurité
Matière Matériel Milieu non performante
2 Diagramme Pareto
Le diagramme de Pareto est un graphique représentant l'importance de différentes causes sur
un phénomène, Ce diagramme permet de mettre en évidence les causes les plus importantes
sur le nombre total d'effets et ainsi de prendre des mesures ciblées pour améliorer une
situation
Ce mode de classement simple permet, de résoudre 80 % des difficultés d’un problème en ne

S’intéressant qu’à 20 % du sujet. Il permet ainsi de déterminer les éléments les plus
pénalisants afin d’en diminuer les effets.
Ce diagramme est construit en plusieurs étapes:
 Lister les problèmes ou causes

 Quantifier l’importance de chacun
 Calculer le pourcentage de chacun par rapport au total
 Classer les pourcentages dans le sens décroissant
 Calculer les pourcentages cumulés
 Représenter graphiquement les valeurs cumulées
 Délimiter les 80% et les zones ABC
On classe d'abord les données par ordre décroissant :
100
Sur une base de 200 commandes effectuées pendant une période d’un mois j’ai pu recenser les
données suivantes
Nombre de Pourcentage Pourcentage cumulé

commande
Coût de commande 80 40% 40%
Quantité de commande non 20 10% 70%
respecté par les fournisseurs
Vol et consommation 7 3,5% 81,5%
interne
Commande retardé en saisie 60 30% 91,5%
Entrepôt saturé utilisation 10 5% 96,5%

des débords
Commande chaque semaine 23 11,5% 100%

Sur stockage
Tableau 4 Données diagramme Pareto
90 120
80
100
70
60 80
50
60
40
30 40
20
20
10
frequence
0 0
% cumulé
Figure 27 Graphique Pareto
101
C .Proposition des solutions d’optimisation :
1. Solutions d’optimisations :
Après cette analyse des différentes causes et effets je propose à fin de réduire ces problèmes
les solutions suivantes :
Méthode :
 Passation de commande une fois par semaine :
Chaque approvisionneur passe commande une fois par semaine et chaque jour est attribué
pour un approvisionneur en fonction du planning commande établit par le responsable
approvisionnement
Cette méthode engendre des couts de passation de commande élevés pour y réduire ses couts
il faut penser plutôt à commander deux fois par mois ce qui fait tous les 15 jours en groupant
les commandes des deux semaines en une seul fois et comme ça on va payer les charges liés à
cette commande deux fois par mois non pas 4 fois par mois
 cross docking non utilisé
Durant toute ma période de stage j’ai constaté que la majorité des commandes reçus via les
fournisseurs sont directement stockés ce qui engendre plusieurs frais y compris les frais de
réception, déchargement, contrôle, Mise en stock, par la suite s’il Ya une commande magasin
s’ajoute les frais de préparation en final les couts de commande sont trop élevés qui impactent
les couts d’approvisionnement
La solution la plus optimale à ce problème surtout pour l’approvisionnement des produits des
fournisseurs locaux dont j’étais affecté c’est de procéder à la méthode du cross docking
Le cross-docking est l’une des méthodes les plus répandues en matière de gestion des
approvisionnements. Il s’agit d’une technique logistique utilisée notamment dans les sociétés
de distribution et les industries de produits périssables.
102
Les commandes sont constituées de plusieurs colis provenant de différents fournisseurs. Ces
colis sont dégroupés puis regroupés selon leur destination sur une plate-forme de tri,
permettant de ne pas passer par des phases de stockage intermédiaires et du picking
(prélèvement des unités de valeur (UV) de leur meuble de stockage pour préparer une
commande.). Ces colis ne font que transiter, au lieu de les entreposer, ils sont préparés pour
l’expédition, d’où le nom cross-docking.
Ainsi, cette méthode de préparation des commandes permet aux colis de passer du transport
amont au transport aval dans un délai très court. Un colis arrivant sur une plate-forme de
cross-docking y reste moins de 24 heures.
En éliminant cette phase de stockage, le cross-docking permet d’augmenter la disponibilité et

la durée de vie du produit en linéaire, ainsi que la réactivité du traitement des commandes.
Ainsi, cette technique est particulièrement utile pour les commandes à priorité élevée, telles
que les commandes de produits frais
Elle permet, en moyenne, un gain de 20 % sur la durée de stockage d’un produit sur toute la
chaîne. Favoriser la réduction des stocks et des points de stockage sur l’ensemble de la supply
Chain constitue un autre avantage du cross-docking.
Les approvisionnements en amont doivent être parfaitement maîtrisés pour garantir la

synchronisation des flux physiques convergents vers la plate-forme, et ceci dans les meilleurs
délais. Une organisation pointue respectant une méthodologie précise des tâches au niveau de
la réception et de l’expédition des produits reste nécessaire.
 Perte de temps en saisie de commande
Aujourd’hui Le groupe Marjane compte 26 magasins Marjane et 32 Acima donc le volume

de commande s’agrandit et les référence de produits s’agrandit de plus en plus ce qui fait
Pour passer commande à un seul fournisseur un approvisionneur passe plus de temps à saisir
une commande , il arrive même des fois qu’ un approvisionneur passe toute une journée à la
saisir c’est une perte de temps pour une tâche administratif donc au lieu qu’un
approvisionneur se concentre sur son stock et faire un suivi des besoins et commandes
magasins il fait une tâche qu’on peut l’automatiser et aussi y a plus de risque d’erreur quand il
103
s’agit des milliers de référence , la recommandation que j’ai proposé au service concerné c’est
d’essayer d’intégrer le bon de commande Excel sur logiciel GOLD bien sûr en collaboration
avec le service informatique à fin de gagner plus de temps et de Minimiser le risque d’erreur à
la commande , sinon recruter des assistants approvisionneur qui s’en chargent de saisir ces
commandes .
Matière :
 Inexistence d’un EDI avec fournisseur
Pour Réduire les coûts de la chaîne d’approvisionnement il faut améliorer la collaboration

avec vos fournisseurs
Afin de conserver et augmenter sa rentabilité il faut diminuer les coûts d’opération de la

chaîne d’approvisionnement, en améliorant la collaboration avec les fournisseurs. Dans cet
objectif, il est plus que pertinent d’instaurer des échanges EDI avec ses fournisseurs
Matériel :
 Non adéquation des données gold central avec gold

stock
la plupart du temps les données existant sur gold stock ne sont pas compatible avec ceux du
gold stock et ceci est dû à l’existence de plusieurs Vl pour le même article des fois cette Vl
n’existe plus et elle est toujours enregistré ce qui est exprimé par la suite par une rupture qui
influence négativement le taux de service approvisionnement , donc pour remédier à ça il faut
que chaque approvisionneur suit ses articles par rayon et supprimer les Vl non existantes et
créer de nouveaux si nécessaire .
Main d’œuvre :
 Non-respect des consignes des différents personnel

Marjane et DHl
Il faut revoir les consignes et les méthodes à appliquer avec les personnel pour bien s’assurer
de la bon pratique de ses consignes et aussi faire des formations de temps à autres pour faire
une mise à jour et renforcer le savoir faire
104
Faible communication entre approvisionneur et prestataire DHL : durant ma période de stage
j’ai remarqué qu’il Ya une certaine électricité entre personnel Marjane et personnel DHl ce qui
génère des fois une faible communication ou compréhension des deux parts
Ce qui pourra résulter par exemple des erreurs au niveau de la préparation de commande dont
il a un cout de perte élevé, Pour cela il est recommandé de faire un point et de regrouper les
deux parties tout en parlant de la gravité des problèmes qui résultent de ce problème et
impliquer les deux pour trouver une solution meilleure qui pourra satisfaire les deux .
Milieu :
 Vol interne sécurité non performante
Durant ma période de stage j’ai pu assister à l’inventaire dont j’ai participé au tri et le compte
des différents produits stockés à l’entrepôt, en faisant l’inventaire on a vu que Ya des cartons
quand on les voit de loin on a l’impression qu’ ils sont plein mais au contraire quand on a fait
le recensement détaillé il s’est avéré que les cartons sont vides et même consommés à
l’intérieur de l’entrepôt ce qui rend tout un carton défectueux et plus apte à être livré pour
une commande d’un magasin , quant au quantités volés elle sont encore faible ce qui
n’impactent pas trop les coûts liés à la commande mais si y a pas d’amélioration au niveau de
la sécurité interne ça va impacter d’une part élevé les couts de perte , il est recommandé de
revoir à nouveau le système de sécurité pour les deux parties personnel Marjane et DHL.
 Entrepôt saturé
la capacité de stockage de l’entrepôt est de 23000 emplacements ,Mais dans les périodes des
opérations on remarque une Saturation suite a ça le responsable logistique décide la mise en
place d’entrepôts de débord en attendant que l’entrepôt initial sapino ne soit plus saturé cette
procédure engendre des charges de plus qui influence négativement sur les coûts
d’approvisionnement, pour remédier a ce problème la solution la plus optimal c’est de
procéder au Cross docKing est de ne plus stocker les produits des fournisseurs locaux ce qui
va permettre de libérer une partie importante de la partie stockage .
105
2. Les apports financiers des propositions :
Le problème majeur du processus approvisionnement est les coûts de commande qui sont
élevés durant cette partie je vais appliquer la solution proposé sur un cas réel d’une
commande afin de vérifier la rentabilité de la proposition et comparer quantitativement la
solution ainsi que son apport financier
Le coût de commande se repartis en deux parties des charges fixes et des charges variables
Les charges fixes comme le prix de l’énergie d’électricité, le loyer ou l’amortissement des
locaux de l’entrepôt, les frais de téléphone etc. dont on ne peut pas les optimiser du moment
qu‘ils sont fixes on va se concentrer plutôt sur les charges variables
Les charges variables qui comprennent les frais de réception, de chargement, de mise en
stock, de contrôle et de préparation de commande
On va étudier les différents couts et l’appliquer sur la commande Bimo
106
107
Cette commande a été réceptionné le 01/03/2013 en 38 palettes homogènes mais il manquait 4
références :
6111031000175 Diafy Cookies sachet 170 GRS
6111031001516 Biscuit Lait 38 G Prince LU
6111031001592 Gaufrette 11G VITA TONIK
6111031002353 Diafy fourre 30 GRS
La commande reçu n’est pas complète ça c’est un problème qui se répètent avec beaucoup de
fournisseurs soit la commande n’est pas complète qui causera une rupture ou des fois on
reçoit plus de ce qu’on a commandé ce qui pourra troubler les prévisions de stockage donc il
faut penser à un système de pénalité pour les fournisseurs qui ne respectent pas le bon de
commande.
Cette commande a été mise en stock ce qui a des couts élevés je vais chiffrer combien cette
commande a couté et la comparer avec ma proposition qui est de ne plus stocker les produits
de consommation mais plutôt de procéder au cross docKing
Coûts de prestation DHL
Coûts Variables Intitulés Prix Unitaires

Réception & déchargement Pal homogènes 2,53
Réception & déchargement Pal hétérogènes 13,91
Réception & déchargement Colis (vrac) 0,35
Mise en stock Pal 4,75
Approvisionnement Picking Pal 1,88
Préparation Pal homogènes 0,94
Préparation Colis 0,34
Contrôle Pal homogènes 0,50
Contrôle Pal hétérogènes 3,29
Chargement & Expédition (hors transit) Pal 4,97
Gestion des emballages Pal 0,15
108
Coût de commande cas Mise en stock
Réception & déchargement « Pal homogènes » : 38 × 2,53 = 96,14
Mise en stock « Pal » : 38 × 4,75= 180,5
Préparation « Pal homogènes » : 38 × 0,94= 35,65
Contrôle « Pal homogènes » : 38 ×0,50 = 19
Chargement & Expédition (hors transit) «Pal» : 38 × 4,97=188,71
Gestion des emballages : 38 × 0,15= 5,72
= Coût Total 525,72
Coût de commande Cross dock
Réception & déchargement « Pal homogènes » : 38 × 2,53 = 96,14
Contrôle « Pal homogènes » : 38 ×0,50 = 19
Chargement & Expédition (hors transit) «Pal» : 38 × 4,97=188,71
Gestion des emballages : 38 × 0,15= 5,72
=Coût Total 309,57
109
Donc d’après le calcul du coût de commande pour les différentes méthodes
On remarque que le coût du cross docking est moins chère par rapport à la mise en stock il
est recommandé d’utiliser cette méthode pour optimiser les couts liés à l’approvisionnement.
Cette technique va permettre d’économiser du temps car les colis ne passent pas par la phase
de stockage, Dans la mesure où le stockage constitue une opération coûteuse, le cross-docking
permet de réduire considérablement les coûts car les opérations de manutention intermédiaires
sont supprimées.
Aussi il est préférable de faire un partenariat avec les fournisseurs pour préparer les
commandes déjà répartis par magasin et d’envoyer un bon de commande en définissant les
quantités de commandes pour chaque magasin afin de faciliter la tâche pour la préparation de
commande cette proposition peut être facilement appliquer s’il Ya un système d’échange
informatisé EDI ou le client « Marjane » et le fournisseur peuvent avoir une visibilité du
stock pour chacun d’entre eux ce qui va réduire le taux de rupture et le stockage .
110
Conclusion
La notion de coût en logistique, la qualité de service est un aspect
fondamental de la gestion des approvisionnements. La qualité de service
peut être définie comme l’aptitude à satisfaire la demande exprimée par le
client
La satisfaction de cette demande s’exprime à la fois en termes qualitatifs
et
Quantitatifs.
Ce projet de fin d’étude porte sur l’optimisation du processus
approvisionnement à Marjane Holding. Une analyse globale du
fonctionnement des approvisionnements, m’a permis de diagnostiquer les
différentes anomalies et contraintes du système, pour pouvoir formuler
une solution globale concernant les problèmes liés à l’approvisionnement
et plus précisément les couts d’approvisionnements.
A ce titre et dans le présent projet, J’ai pu proposer des solutions à ce
problème et démontré le gain financier de cette proposition qui a pu
réduire 41% du cout de commande, cette solution elle doit être bien suivi
Les approvisionnements en amont doivent être parfaitement maîtrisés
pour garantir la synchronisation des flux physiques convergents vers la
plate-forme, et ceci dans les meilleurs délais. Une organisation pointue
respectant une méthodologie précise des tâches au niveau de la réception
et de l’expédition des produits reste nécessaire.
Pour conclure on peut dire que tout travail ne peut se faire sans s’être
heurté à des difficultés ou sans avoir appris des méthodologies de travail
et des bases du métier.
En effet, il m’était difficile dans les premiers temps de me familiariser avec
l’outil de travail en l’occurrence l’ERP GOLD, et surtout d’avoir la grille
111
tarifaire des couts tout en sachant que c’est une donnée importante pour
l’accomplissement de Mon projet.
En résumé, on peut dire que le but de cette mission était de donner le pré
requis à la maîtrise du processus pour pouvoir mieux l’optimiser.
Bibliographie
 Comment Optimiser les approvisionnements ed.ECONOMICA 2 éme
édition 2006
 Gestion des entrepôts et plates-formes Dunod paris 2006 - 2ème
édition
 Comment optimiser les Approvisionnements de Régis Bourbonnais
3éme édition 2012
 Audit Optimisez votre plateforme logistique de Michel ROUX et Tong
LIU juillet 2010 4 éme édition
 Book de formation Marjane gestion chaine d’approvisionnement
Webographie :
 http://www.logistiqueconseil.org
 http://www.free-logistics.com/index.php/fr/Fiches-
Techniques/Previsions-Approvisionnement-et-
Stock/Approvisionnements.html
 http://www.acteos.com/build/client/Article_Presse/PDF/20111219-TL-
La.grande.distribution.dans.la.supply.chain.pdf
 Ads : Arbre de savoir intranet MARJANE
112
Abréviations
VL : variante logistique
OL : ordre de livraison
OS : opération spécial
OR : ordre de réception
DLC : date limite de consommation
EDI : échange de donnée informatisée
BL : Bon de livraison
BR : Bon de réception
113

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isatio UNIVERSITE HASSAN II – AIN CHOCK

n du FACULTE DES SCIENCES JURIDIQUES,

proce Elaboré par : HORRI YASMINE

Appro DR KACEM TAJ

vision Master Management chaine logistique

Année universitaire : 2012/2013

Marja remerciements les plus sincères aux personnes qui m'ont

Je tiens à remercier sincèrement Docteur Kacem Taj qui,

Sapin Mes remerciements s'adressent aussi à tout le corps

Mes remerciements vont également à Monsieur Khalil el abbadi : Responsable

Mes vifs remerciements à tous le personnel de l’entrepôt sapino aux Approvisionneurs

Mon frère Walid à la famille HORRI , KAHANY , AIT BAALA,HARRAZ et

KHALILI rien au monde ne pourra exprimer ma gratitude vis-à-vis vos conseils et

sacrifices, soutien et amour ; Mon tuteur Mr Kacem Taj, mes professeurs du

formation; L’encadrement de l’enseigne MARJANE au personnel m’ayant apporté

loin ; mes amis et collègues .

Le présent projet de fin d’étude s’inscrit dans le contexte d’optimisation Du

J’ai entamé ce travail à partir d’une analyse détaillée du système

A court terme, je propose des solutions permettant d’optimiser le temps de

A moyen terme je suggère de procéder à la technique du cross docking qui

Je souhaite que ce travail puisse vous apporter une pleine satisfaction.

Chapitre IIAnalyse Du processus approvisionnement de

Chapitre III Bilan et proposition d’optimisation...........93

Liste des figures

Dans un environnement instable où la concurrence s’est fortement accrue, les entreprises

Le présent travail s’inscrit dans ce contexte, il s’agit d’optimiser le système

Présentation générale du processus

Selon la norme ISO 9000

L’approche processus, est une exigence de l’iso 9001 et consiste à :

 Déterminer les processus nécessaires au SMQ et leur application dans tout

 Permet une Meilleure compréhension du fonctionnement par le personnel

Exemples de cartographie processus

Figure 2 : Cartographie des processus d'une entreprise agroalimentaire

a) Les exigences du destinataire de la prestation

b) Les indicateurs et les objectifs d'efficacité du processus

Voici quelques-unes des questions à se poser lors de la planification d'un processus :

Les Matériels : Sont-ils adéquats ? Risquent-t-ils de tomber en panne ? Sinon, on complètera

Le Milieu : Les conditions de travail sont-elles adaptées et confortables ?

 Processus de Réalisation : Processus contribuant directement à la réalisation du

Exemples : Recherches et développement, conception, fabrication, livraison …

Exemples : Maintenance, Ressources humaines, maîtrise de la documentation

 Processus de Management (ou de Direction) : Processus qui contribue à la

Les activités de …les attentes

Figure 3 Le processsus client et entreprises

B. Généralité sur le processus approvisionnement

Les différents modes d’approvisionnement s’articulent autour de 2 paramètres :

Date fixe Date variable

Quantité fixe Méthode de Méthode à point de

Quantité variable Méthode de Méthode à périodes et

Tableau 1 Méthodes d'approvisionnement

La méthode de réapprovisionnement (quantités fixes à dates fixes) existe très rarement en

Méthode à point de commande (quantité fixes à dates variables):

En cas de consommation régulière, le stock d'origine décroît de manière linéaire jusqu'au

Afin de ne pas consommer le stock de sécurité, le réapprovisionnement doit se faire de telle

Au terme du délai d'approvisionnement, la commande est livrée et le stock réapprovisionné.

Figure 4 Méthode à point de commande

Méthode à niveau de recomplétement (quantité variables à dates fixes):

Quantité Niveau de complètement

Rupture de stock Temps

 Calendaire : date fixe et quantité fixe

 Seuil ou point de commande : date variable et quantité fixe.

 Périodique ou par recomplètement de stock :date fixe et la quantité variable