INTRODUCTION

Pour fonctionner, une entreprise industrielle a besoin d’argent et des matières premières. Ses
dirigeants sont donc conduits à gérer par anticipation un flux de trésorerie en liaison avec des
actionnaires (banques) et des flux de matières premières en liaison avec des fournisseurs. Ces flux de
matières premières accumulés constituent les stocks que l’entreprise devra en tenir compte pour sa
production.

Ainsi, le manque d’attention particulière à la gestion des stocks peut conduire à un

disfonctionnement de l’entreprise voire même à sa fermeture.

Dans le cadre du cours de Recherche Opérationnelle, le Professeur Dr. Ir Arthur KANIKI

TSHAMALA et l’Assistant Ir. Patrick TSHIBANDA ont organisé des travaux pratiques (sous forme
des visites) dans les industries de la place, afin de nous permettre de mieux comprendre la gestion des
stocks et les problèmes y afférent. Ces travaux pratiques s’insèrent au dernier chapitre du cours et
donnent ainsi un sens concret à la finalité du cours qui est de rendre l’étudiant capable d’utiliser les
méthodes et techniques rationnelles pour résoudre des problèmes complexes.

Pour ce faire, le choix de notre groupe a été porté sur la Brasserie Limonaderie et Malterie
« BRALIMA S.A.R.L » (siège d’exploitation de LUBUMBASHI).

La BRALIMA est une société par actions à responsabilité limitée. Cette brasserie fait partie du
groupe hollandais HEINEKEN, une multinationale de fabrication de bière. Elle a son siège social
établit à KINSHASA sur l’avenue du Flambeau n° 962. Le siège d'exploitation à Lubumbashi est situé
dans la commune KAMALONDO sur l’avenue MUNAMA n° 29.

Effectivement, nous avons effectué notre visite au sein des installations de la BRALIMA le
Lundi 21 Mars 2011 dont voici le rapport.

Vu le temps qui nous a été imparti aux installations, notre visite a été beaucoup plus réalisé au
service « magasin pleins » ou « magasin des produits finis » et « magasin matières premières » du
département de logistique. A partir de ce département, toutes les informations sur la gestion des stocks
de l’entreprise nous ont été fournies.

Ainsi, après cette brève introduction, nous vous proposons ci-dessous : la présentation de la
BRALIMA, la gestion des stocks proprement-dite et les problèmes y afférant, avant de donner une
conclusion et des suggestions sur le travail exécuté.

I. PRESENTATION DE LA BRALIMA

A. HISTORIQUE ET LOCALISATION

La BRALIMA est une société par actions à responsabilité limitée (s.a.r.l): Elle se caractérise
par la présence des actionnaires qui rassemblent des capitaux ou actions considérables pour permettre
à la société de réaliser son objet social. Ces actionnaires attendent à leurs tours des dividendes à la fin
de chaque exercice.
 Elle fut la première firme industrielle du type Brassicole au Congo-Belge et également l'une
des 151 Brasseries du groupe HEINEKEN HOLLANDE à travers 53 pays du monde. Elle a vu le jour
à LEOPOLDVILLE, actuellement KINSHASA, le 23 Octobre 1923 où elle installa son siège social au
n° 912 sur l'avenue du Flambeau à NDOLO.
Depuis lors, de nouveaux sièges d'exploitation s'érigèrent à travers le pays. Et, c’est en 2008
que le siège d'exploitation de LUBUMBASHI a été totalement mis en activité et est situé au n° 29 de
l’avenue MUNAMA dans la commune KAMALONDO.

B. STRUCTURE ORGANISATIONNELLE DE LA BRALIMA

(Siege de LUBUMBASHI)

La BRALIMA Lubumbashi a à sa tète un directeur de siège qui est responsable au regard de la

DIRECTION GENERALE DE KINSHASA.
La direction du siège de Lubumbashi s'occupe de la politique, de la conception et de
l'application des objectifs définis par la haute hiérarchie qui se trouve à KINSHASA. Ce siège est
organisé en départements.
Les différents départements de la BRALIMA sont autonomes et dirigés chacun par un chef de
département dont les responsabilités et les moyens d'actions sont définis suivant un code de procédure.
Les départements sont à leurs tours subdivisés en services.
Les départements qui constituent la BRALIMA sont les suivants :

1. LE DEPARTEMENT COMMERCIAL ET MARKETING

C'est un département qui facilite la commercialisation des produits ; il est toujours en contact
avec le monde extérieur (les clients, les consommateurs,...) qui constitue le champ de bataille des
ventes.
Pour réussir à jouer son rôle, le chef du département met sur pied un mécanisme lui permettant
l'accès à des informations concernant l'évolution du marché.
Ce département comprend deux services que voici :
 L'administration vente ;
 Le marketing et la force de vente.

a. Le service administration vente

Ce service s'occupe de la programmation vente et la centralisation statistique, des opérations
qui portent de la passation de commande manuelle par les clients à l'établissement des bons de
commande informatisée ; et âpres, il suit l'édiction des bons de sortie pour livraison à la date
souhaitée.

b. Le marketing ou force de vente

Ce service est supervisé par un chef secteur qui travaille en collaboration avec les délégués
commerciaux et les promoteurs de vente. Ces derniers appelés chauffeurs vendeurs ou chef de route,
sont chargés de garder un contact permanent avec les clients en leur offrant les produits au domicile et
au prix de l'usine. Ce service s'occupe de la mise en œuvre des stratégies de communication et contrôle
l'efficacité des outils de communication.

2. LE DEPARTEMENT FINANCIER ET INFORMATIQUE

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 Le responsable de ce département a la mission d'établir le budget, contrôler le mouvement
d'entrées et de sorties de fonds. Il fixe le prix des produits en tenant compte des objectifs généraux de
la société. Ce département s'occupe des différentes opérations financières, à savoir :
- La tenue des livres de caisse ;
- La sortie et l'entrée de fonds ;
- La gestion comptable ;
- Le bilan ;
- Les écritures du grand-livre, journal,...

3. LE DEPARTEMENT DE PRODUCTION (EMBOUTEILLAGE) ET

LOGISTIQUE

Il s'occupe de la production proprement dite, de la gérance des matières premières, des vides et
des produits finis. Le chef de ce département, dans ses attributions, gère et contrôle la gestion de :
- La siroperie ;
- Le traitement des eaux ;
- Les matières premières ;
- La production (embouteillage) ;
- Le stock des pleins et le stock des vides ;
- Le magasin et emballage.

4. LE DEPARTEMENT DES RESSOURCES HUMAINES

Il est dirigé par un chef du personnel qui s'occupe de l'administration du personnel et de tous
les aspects de la vie sociale. Hormis toutes ces taches, le chef du personnel supervise également le
service de garde, le service médical, de façon à favoriser le climat et la gestion des facteurs humains.

C. ORGANISATION MARKETING DE LA BRALIMA

La commercialisation de ses produits et l'organisation marketing sont sous direction du

département commercial qui constitue pour l'entreprise le poumon de ses affaires. La BRALIMA
organise son réseau de distribution en rendant ses produits disponibles et cherche à atteindre tout
consommateur partout ou il se trouve et au moment voulu. Les canaux ci-dessous facilitent la
distribution des produits BRALIMA :

 un dépôt usine qui donne accès d'achat à tout le monde selon le pouvoir d'achat ;
 service rendu à domicile du client (SRD) qui se fait par la sortie des chauffeurs chargés de la
livraison et de la vente au comptant en s'appuyant sur la trajectoire tracée par le chef des
routes ;
 le service rendu aux grossistes (SRG) qui se range comme le précédent, mais alors en faisant
passer les clients au bureau s'occupant de la livraison et de la récupération des emballages ;
 les dépôts, en dehors de Lubumbashi comme LIKASI, KOLWEZI, KIPUSHI servent aussi la
population de ces parties de la province des produits de l'usine d'exploitation de Lubumbashi.

D. PROCEDE DE FABRICATION DE LA BIERE

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 Pour fabriquer sa prestigieuse bière PRIMUS WAKISHA, on utilise les matières premières ci
après : le riz, le malt d’orge (éventuellement des grains crus), le houblon, de l’eau et de la levure.
La fabrication comporte huit phases : l’élaboration du malt à partir de l’orge (maltage), le
brassage, la décantation-filtration, la fermentation, la garde, la filtration, le conditionnement et la
pasteurisation.
L’orge maltée en grains (assortiment de céréales) est trempée dans l’eau pendant 2 jours puis
étalée dans des hangars afin d’amorcer la germination. Cette germination permet de commencer la
transformation de l’amidon en sucre. Cette germination est arrêtée au bout de 6 jours par séchage et
chauffage des grains (touraillage). L’orge est ensuite concassée et moulue pour obtenir une poudre
fine appelée Brai.
Le brai est mélangé avec de l’eau de source naturelle. Cette eau chauffée dissout les sucres du
brai dans un grand bassin ouvert, produisant ainsi un liquide sucré appelé le Moût (le brassage dure 6
heures). Après filtration le brai servira à l’alimentation du bétail.
Le moût est ensuite porté à l’ébullition. On y introduit le houblon, responsable de l’arôme et
de l’amertume de la bière ainsi que le caramel (pour la couleur). Cette opération (houblonnage) est
suivie d’une stérilisation.
Après refroidissement, le moût est transféré dans une cuve de fermentation où l’on rajoute la
levure (1 % en volume). La fermentation du sucre en alcool avec dégagement de gaz carbonique. Cette
fermentation produit de la vinasse.
Une garde de quinze jours à trois mois permet à la bière de mûrir. Après une nouvelle
filtration et pasteurisation, on peut conditionner et étiqueter le produit.
Les contrôles se déroulent durant tout le processus, et des échantillons sont prélevés aux
pointers de distribution pour vérification.
Tous les circuits sont nettoyés et aseptisés par cycles réguliers de lavage et de rinçage.

4
 II. LA GESTION DE STOCKS PROPREMENT-DITE

A. APERCU SUR LA GESTION DE STOCKS

En définissant un stock comme une accumulation de biens, un système de gestion des stocks
doit tout d’abord déterminer le niveau idéal auquel le stock devrait être maintenu.

Ce but n’est pas facile à atteindre, il faut concilier des intérêts parfois opposés. Ainsi, La
politique choisie en matière de gestion de stocks est un facteur déterminant dans le bon
fonctionnement d’une entreprise. C’est pourquoi le système de gestion des stocks tient une place
importante dans un système efficace d’information et de gestion.

A la BRALIMA, comme dans toute entreprise industrielle, les stocks existent aux différents
niveaux: matières premières, produits en-cours de traitement, produits semi-finis, produits finis et
équipement.

Gérer les stocks, c'est répondre à deux questions :

 Quand approvisionner (commander) ?

 Quelle quantité approvisionner (commander) ?

Ainsi, les objectifs de la gestion des approvisionnements sont de :

 minimiser le risque de rupture de stock ;

 minimiser le coût du stockage des biens et le risque de péremption.

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 Pour chaque produit, on détermine alors de quelle manière les articles seront commandés : la
quantité de commande et son seuil de relance.

De ce fait, pour une bonne maîtrise de ses stocks, la BRALIMA utilise différents indicateurs
de gestion des stocks :

 Stock de sécurité : c’est la quantité en dessous de laquelle il ne faut pas descendre ;

 Stock d’alerte (seuil de relance) : c’est la quantité qui détermine le déclenchement de la
commande, en fonction du délai habituel de livraison ;
 Stock minimum : c’est la quantité correspondant à la consommation pendant le délai de
réapprovisionnement, donc stock minimum = stock d’alerte – stock de sécurité.
 Stock maximum : il est fonction de l’espace de stockage disponible, mais aussi du coût que
représente l’achat par avance du stock et la nature des produits.

Cependant dans la pratique, il est souvent nécessaire d'assurer un compromis pour chaque
produit.

B. GESTION DE MATIERES PREMIERES ET DE MATERIEL

(EQUIPEMENT)

1. LES FOURNISSEURS
Dans ses activités quotidiennes, la BRALIMA en tant qu'entreprise brassicole, utilise les
matières premières et consommables, les fournitures diverses, des machines qui sont fournies par un
certain nombre de fournisseurs.

Certains de ses fournisseurs résident à l'étranger (pour le malt, houblon, et autres) et d'autres
sont des entreprises locales (HYPERPSARO, GLORIA TRADING, SOCIMEX, ...). Si cette variable
n'est pas bien maîtrisée ou contrôlée par la BRALIMA, elle peut entraîner des effets indésirables qui
peuvent arrêter la production et avec comme conséquence, le manque à gagner pour la société.

Voilà pourquoi l'entreprise a le devoir de savoir quel est le degré de liaison ou de dépendance
existant entre cette production qu'elle réalise et la quantité de la somme affectée pour l'acquisition des
matières auprès des fournisseurs.

2. LES FACTEURS INTERNES

a. Les moyens d’exploitations

Par moyens d'exploitation, il faut entendre tous les équipements et installations qui forment les
données techniques sur lesquelles reposent l'obtention de produit et en particulier la production.

Aux moyens d'exploitations, appartient tout ce dont a besoin l'entreprise pour assurer son
activité. Dans cette catégorie, il faut aussi ajouter les matières consommables dont le rôle est de
permettre à l'exploitation de fonctionner. Pour la BRALIMA, On fait rentrer dans cette catégorie :

 L'énergie et les matériaux

C'est le flux combustible d'électricité, de vapeur, etc. qui fait tourner les machines (électricité,
eau, etc.).

 Les emballages : bouteilles, bouchons et étiquettes

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 Il est difficile d'acheminer les produits sur le marché sans avoir des emballages car même si on
produisait beaucoup sans tenir compte de ces emballages, il serait pratiquement impossible et même
difficile d'atteindre les objectifs fixés.

Il sied de bien contrôler cette variable qui peut influencer négativement ou positivement la
production d'une part et d'autre part, les personnes chargées de faire tourner les machines, d'assurer
leurs entretiens (réparation des pannes éventuelles) doivent être dans des bonnes conditions afin de
mieux produire. Les oublier, c'est oublier les objectifs fixés au départ car, il suffit qu'ils refusent
d'assurer l'entretien faute de motivation pour voir les choses se bloquer et l'arrêt immédiat de la
production peut être observée.

b. Le stock de matières premières (input)

La BRALIMA utilise les matières premières suivantes : eau, malt, riz, sucre brun, levure,
houblon, arôme caramel,… et des matières consommables comme : dicalite, soude caustique,
ammoniac, etc., pour la fabrication de la bière.

Pour la fabrication des boissons gazeuses, elle utilise les matières premières suivantes : eau,
concentré, sucre blanc et d'autres matières consommables pour les standards de consommation.

3. LA POLITIQUE D’APPROVISIONNEMENT

A la BRALIMA, la méthode utilisée pour gérer les approvisionnements en matières premières

consiste à définir le niveau de stock qui doit permettre de déclencher l'ordre d'achat, de façon à être
livré juste au moment de l'utilisation de la dernière unité. Cependant, ce niveau de stock doit permettre
de satisfaire les besoins durant le délai allant de la date de connaissance de ce niveau à la date de
livraison.

Lorsque le stock de produits atteint un stock minimum appelé « stock d'alerte », l'entreprise
passe une commande auprès de son fournisseur.

 La quantité théorique à commander est fonction des prévisions de besoins et du

nombre théorique de commandes à effectuer pendant la période de référence (de
l’exercice) :

Besointhéorique de l ' exercice

Quantité à commander =
Nombre théorique de réapprovisionnements de l' exercice

 Pour connaitre le moment de passation de la commande, il est nécessaire de définir

« le point de commande » par la formule :

Quantité
Point de commande= × Délai de Livraison
Temps de consommation de cette quantité

7
 Q : La quantité;

T : Le temps de consommation
de cette quantité ;

DL : Le Délai de Livraison.

Le stock d'alerte doit permettre à l'entreprise de couvrir les sorties (ou consommations) qui
auront lieu entre la date de passation de la commande et la date théorique de livraison. Le stock
d'alerte intègre le stock de sécurité qui doit permettre de faire face à un éventuel retard de livraison ou
un aléa de consommation.

On peut donc dire qu'une livraison effectuée à la date normale intervient au moment où le
stock de sécurité est atteint. Il est nécessaire de tenir compte du temps qui s'écoule entre la commande
et la livraison ceci afin d'éviter des ruptures de stock et le risque de péremption.

4. L’OUTIL DE GESTION DE MATIERES PREMIERES

L’outil utilisé pour la gestion des matières premières à la BRALIMA est le logiciel « MS
EXCEL ». Avec cet outil, un calcul judicieux est fait sur la colonne du seuil de relance ou stock
d’alerte.

Pour arriver à alerter quand le stock d’alerte est atteint dans MS EXCEL, c’est la fonction SI
LOGIQUE qui est utilisée. Son utilisation est vraiment simple.

La fonction SI sert à tester une valeur et reporter des solutions en fonction du résultat. La
fonction SI se compose de trois arguments : le test, le résultat si le test est vrai, le résultat si le test est
faux. La syntaxe du SI est la suivante :

=si(test_logique;valeur si vrai;valeur si faux), quand vous validez la formule, le si se mettra

en majuscule si la syntaxe est correcte. Pour que la condition soit appliquée sur toute la feuille de
calcul, il faudra incrémenter la fonction SI.

Incrémenter la fonction SI, c'est placer une fonction SI dans une autre fonction SI de manière à
affiner un test. On peut incrémenter jusqu'à 7 fonctions SI. La syntaxe est :

=SI(test_logique; valeur si vrai;SI(test_logique;valeur si vrai;valeur si faux)). Comme en

mathématique, il faut autant de parenthèses ouvertes et fermées.

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 A la BRALIMA, l’outil MS EXCEL est beaucoup plus élaboré avec des macros et il y a une
possibilité de les enregistrer et de les lancer. Une macro est une série de commandes enregistrées. La
macro peut ensuite être exécutée autant de fois que voulu. Une macro utilise le langage de
programmation Visual Basic mais il n'est pas nécessaire d'être familiarisé avec ce langage pour
l'utiliser.

La phase la plus importante avant d'élaborer une macro est la phase de planning. Avant toute
chose, on prend note des commandes de menus dont on aura besoin car tout ce qu’on fera
s'enregistrera dans la macro y compris les erreurs de manipulation.

Nous avons voulu avoir accès aux macros élaborés dans MS EXCEL à la BRALIMA, pour
annexer une capture d’écran dans ce rapport, mais cela ne nous a pas été accordé. Toute fois,

C. GESTION DES PRODUITS FINIS

Les produits finis stockés et gérés par le service magasin des pleins de la BRALIMA sont
constitués de :

Boissons alcooliques (Bière)

 PRIMUS  MUTZIG

 TURBO KING  HEINEKEN

Boissons gageuses
 COCA-COLA  FANTA ORANGE  SCHWEPPES SODA

 SPRITE  FANTA GRENADINE  SCHWEPPES TONIC

En ce qui concerne la production de la bière (par le service d’embouteillage), il se dégage que

la PRIMUS prend à elle seule 5 jours de production par semaine, la MUTZIG une seule journée et la
TURBO-KING une demi-journée. Ceci, selon les responsables, se justifie par le fait que la PRIMUS
constitue la production de base de la BRALIMA.

Signalons que la BRALIMA utilise une seule ligne de production. Ce qui conduit à un temps
de changement de série et d'entretien important soit 18 heures par semaine pour les bières; ceci suite à
la vétusté des machines.

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 En ce qui concerne la production des boissons gazeuses, vu la multiplicité des produits à
fabriquer, ce modèle conduit à un temps de changement de série et d'entretien important.

La production maximale de la bière était fixée à 35 000 Hltrs par mois et 15 000 Hltrs de
boissons gazeuses, suite aux problèmes dus au temps de changement de série et d'entretien, il arrive
souvent que la production soit revue à la baisse.

1. METHODE DE GESTION DES PRODUITS FINIS

La vente ou la demande constitue l'aboutissement de l'activité de production de la BRALIMA.

On produit parce que l'on sait que l'on doit vendre. Cette variable doit être très bien maîtrisée, car c'est
elle qui génère à la BRALIMA les marges bénéficiaires. Il sied de connaître le degré de dépendance
entre elle et la production.

1) L'ultime étape de la méthode de gestion adoptée à la BRALIMA consiste à prévoir la

production en exercice. Celle-ci est déterminée par le département commercial. Ainsi, la
production est fortement dépendante du niveau des ventes.

Les questions que le département commercial se pose sont du genre : Quelles prévisions des
ventes pouvons-nous proposer à partir de la semaine prochaine, du mois prochain ou encore pour les
12 mois à venir ?

Pour répondre à cette question, la prévision sera constituée de trois composantes : la

composante tendancielle, la composante saisonnière et la composante accidentelle. Par conséquent, la
prévision s'y obtient à partir de la prévision de chacune de ces trois composantes.

En ce qui concerne la composante accidentelle, généralement, il lui est attribué une valeur
nulle à moins de connaître à l'avance l'occurrence d'un évènement exceptionnel (grève programmée
par exemple !).

La composante saisonnière de la prévision est définie par le calcul des coefficients

saisonniers. Les coefficients saisonniers consistent à l'analyse explicative des mouvements saisonniers
sur la variation de la consommation des produits industriels. Le phénomène nature, les mouvements
saisonniers (périodes de fortes chaleurs où les boissons sont censées être consommées en grande
quantité), constamment changeant et toujours perturbé, des périodes critiques notamment celles des
festivités constituent les variantes de la composante saisonnière.

La composante tendancielle est prévue à partir de la série corrigée des variations saisonnières
(CVS) que l'on ajuste par une courbe dépendante du temps : droite, exponentielle, fonction
quadratique, ...

2) La seconde étape est en charge du superviseur du service magasin des pleins. Il élabore
d’habitude un programme de stock pouvant desservir 3 jours successifs afin d’éviter la rupture
de stocks.

Dès qu’il est informé de la prévision des ventes en exercice, donnée par le département
commercial, le service des pleins collabore avec le service d’embouteillage pour gérer ses stocks.

10
C'est-à-dire, le magasinier des pleins a la situation des entrées et sorties et du stock restant ou stock
final ; si le stock restant est inférieur à la demande de la prévision des ventes, le magasinier fait appel
au service d’embouteillage pour approvisionner le stock. Si le stock est suffisant ou supérieur jusqu’à
dépasser une certaine marge, il peut juger bon à la limite d’arrêter l’embouteillage.

Lors de la livraison, on procède par l’évacuation des produits emmagasinés en premier lieu,
suivie de ceux qui viennent récemment de l’embouteillage (production). Ainsi, la vente ou la livraison
des produits finis se fait de deux manières :

a) Vente sur stock

Le client achète des produits dans le stock crée par l'entreprise. On retient ce type de
production pour deux raisons :
 Lorsque le délai de fabrication est supérieur au délai de livraison réclamé ou accepté
par le client (poste de radio). Il faut alors produire à l'avance pour satisfaire le client
en s'appuyant sur des prévisions ;
 Pour produire en grande quantité et ainsi diminuer les coûts.

b) Production à la commande
La production à la commande n'est commencée que si l'on dispose d'un engagement ferme du
client. On évite alors (sauf cas d'annulation) le stock de produits finis.

2. L’INVENTAIRE PERMANENT (Magasin des pleins)

L'inventaire permanent suit l'état des stocks de manière continue. Cette méthode nécessite le
suivi des flux réels (entrées, sorties) des biens stockés. La méthode de l'inventaire permanent prend en
compte, en temps réel, tous les mouvements affectant le stock. On constate cependant que seuls les
mouvements clairement identifiés par des documents (factures, bons d'entrée ou de sortie, etc.) sont
retenus.

Le système d'information à la gestion des produits finis de la BRALIMA est fondé sur les
seuls flux "officiels" de biens. En effet, certains événements tels que la destruction accidentelle, le vol,
les erreurs d'enregistrement ou de magasinage ne sont pas pris en compte et entraînent une fausse
évaluation du stock.

Il est alors important de vérifier ponctuellement si le stock réel correspond au stock calculé en
inventaire permanent, pour procéder aux ajustements nécessaires (positifs ou négatifs).

3. L’OUTIL DE GESTION DES PRODUITS FINIS

Une série de commandes enregistrées dans MS EXCEL utilisant le langage de programmation

Visual Basic (une macro) est élaborée pour gérer les produits finis. Cependant, cet outil élaboré par la
BRALIMA ne nous a pas été fournie pour une simple raison de confidentialité des données.

III. CONCLUSION SUR LA GESTION DE STOCKS DE LA BRALIMA

11
 La BRALIMA vise principalement à atteindre le plus grand nombre de consommateurs de ses
produits. Elle concilie l'homme à la machine dans une politique de travail qui permettra à la société
d'atteindre ses objectifs. La BRALIMA contribue à la formation professionnelle de ses agents en leurs
faisant participer à des séminaires de formation afin d'actualiser leurs connaissances intellectuelles aux
rythmes de la modernisation.

Face aux problèmes de la BRALIMA, nous avons posé l'hypothèse que les mouvements
saisonniers engendrent la hausse ou la baisse de consommation de ses produits, c'est ainsi que nous
avons constaté que certains mois ont une faible consommation et les autres présentent une hausse. Non
seulement un mois de faible consommation, mais un événement quelconque peut influencer une forte
consommation.

Malgré l'explication des mouvements saisonniers sur la variation des boissons alcoolisées et
gazeuses, la BRALIMA vend toujours. Car la situation de la gestion de stocks de cette entreprise est
appréciable du fait qu’elle se donne toujours une idée sur son avenir. La recherche des plannings de
gestion suppose de prévoir le rythme de consommation.

En effet, la BRALIMA se donne chaque fois des propositions prévisionnelles annuelles,

mensuelles et hebdomadaires pour l'ensemble de ses produits afin de pouvoir se maintenir sur le
marché.

Avantages :

 Permet d'éviter les ruptures de stocks

 Adapté à une consommation irrégulière

Inconvénients :

 Impose un suivi permanent des stocks pouvant entraîner des coûts administratifs importants;
 Peut encourager à faire des stocks de sécurité
 Difficulté de calculer le DL (Délai de Livraison), qui dépend à la fois :
 Du délai fournisseur : temps annoncé par le fournisseur pour la livraison de la marchandise
après réception de la commande;
 Du délai administratif : Temps qui s'écoule entre la connaissance du niveau de stock et
l'arrivée de la commande chez le fournisseur. Il comprend le temps administratif interne (à
l'entreprise) et le temps administratif externe ( envoi au fournisseur) ;
 Du temps de connaissance du niveau des stocks : Temps qui s'écoule entre le moment où le
stock arrive à un niveau physique donné et le moment où les services fonctionnels, chargés
des commandes) sont au courant.Nous avons examiner l'évolution de la production,
l'évolution des ventes et les relations entre les produits et les ventes au sein de la BRALIMA.
 Il sied de déterminer le degré de dépendance entre la production et les facteurs qui
l'influencent (internes et externes) afin de bien faire la prévision et de détecter d'autres
facteurs qui, une fois intégrés dans les analyses, peuvent avoir un impact positif sur
l'ensemble des objectifs que se fixe l'entreprise.

12
 CONCLUSION ET SUGGESTIONS

La brasserie ayant servi de cadre pour notre visite consistant à récolter les données dans le
cadre du cours de recherche opérationnelle, précisément la partie consacrée à la gestion de stock, nous
a conduits d’être à même de concilier la théorie se rapportant à la gestion de stock et la pratique palpée
du doigt lors des opérations effectuées sur terrain.

13
 La gestion de stock étant un moyen conçu à juste titre pour pallier à toute éventualité, se
saurait cependant échapper à certains impondérables de la vie quotidienne.

Dans la gestion des matières par exemple, pouvant intervenir dans la fabrication des produits
finis dont la consommation se conformerait à certaines périodes, où l’allure de la courbe de
consommation présenterait un maximum, les prévisions envisagées risqueraient de ne pas répondre
aux attentes requises.

En conséquence, il serait souhaitable d’envisager un moyen de stockage et de conditionnement

pouvant dans le cas d’espèces d’empêcher toute éventuelle rupture de stock. Il y va de soi pour les
produits finis dont le stockage est quasi-inexistant pour la simple raison qu’il y a coïncidence de la
production hebdomadaire et la vente ou la livraison hebdomadaire.

En vue de pallier également à cette éventualité, il serait mieux de renforcer le stockage et

même la mobilisation de la main d’œuvre au cours des périodes critiques notamment celles des
festivités et des fortes chaleurs où les boissons sont censées être consommées en grande quantité.

Vu la concurrence déloyale qui est de mise dans la province de Katanga face à d’autres
entreprises brassicoles, il nous a été difficile d’accéder à certaines données qualifiées de stratégiques
afin de préserver leur marché.

Cependant, nous suggérons au corps académique d’autant plus que les études d’ingénieur
constituées en grande partie des travaux pratiques sur les terrains, d’initier une franche collaboration
entre d’une part, l’université particulièrement la faculté polytechnique et toutes les entreprises censées
d’autres part de recevoir les étudiants afin de leur faciliter l’accès libre aux différentes données qui
cadrent avec leurs domaines de recherche.

En outre, pour ce qui est des conditions ou de l’environnement dans lequel cette visite a été
réalisée, il convient de noter que les groupes de 15 étudiants tel que conçu a rencontré d’énormes
difficultés pour la structure d’accueil dont la capacité n’étant que de 4 étudiants au maximum.

En fin la récolte des données qui n’a pas non plus été facile par manque de franche
collaboration des institutions devant nous recevoir, a fait que nous ne soyons pas entrés en possession
de certaines données.

Chose que nous suggérons à nouveau au corps académique de bien vouloir en tenir compte en
favorisant une franche collaboration avec les responsables des différentes industries de la place.

14
 TABLE DES MATIERES

INTRODUCTION..................................................................................................................................1
I. PRESENTATION DE LA BRALIMA.....................................................................................2
A. HISTORIQUE ET LOCALISATION..................................................................................................2
B. STRUCTURE ORGANISATIONNELLE DE LA BRALIMA (Siege de LUBUMBASHI)...........................2
1. LE DEPARTEMENT COMMERCIAL ET MARKETING...................................................................2
2. LE DEPARTEMENT FINANCIER ET INFORMATIQUE..................................................................3
3. LE DEPARTEMENT DE PRODUCTION (EMBOUTEILLAGE) ET LOGISTIQUE................................3
4. LE DEPARTEMENT DES RESSOURCES HUMAINES....................................................................3
C. ORGANISATION MARKETING DE LA BRALIMA...........................................................................4
D. PROCEDE DE FABRICATION DE LA BIERE....................................................................................4
II. LA GESTION DE STOCKS PROPREMENT-DITE.............................................................6
A. APERCU SUR LA GESTION DE STOCKS........................................................................................6
B. GESTION DE MATIERES PREMIERES ET DE MATERIEL (EQUIPEMENT).......................................7

15
 1. LES FOURNISSEURS.................................................................................................................7
2. LES FACTEURS INTERNES.........................................................................................................7
a. Les moyens d’exploitations.....................................................................................................7
b. Le stock de matières premières (input)...................................................................................8
3. LA POLITIQUE D’APPROVISIONNEMENT.................................................................................8
4. L’OUTIL DE GESTION DE MATIERES PREMIERES....................................................................10
C. GESTION DES PRODUITS FINIS.................................................................................................11
1. METHODE DE GESTION DES PRODUITS FINIS........................................................................11
2. L’INVENTAIRE PERMANENT (Magasin des pleins).................................................................13
3. L’OUTIL DE GESTION DES PRODUITS FINIS............................................................................13
III. CONCLUSION SUR LA GESTION DE STOCKS DE LA BRALIMA.............................14
CONCLUSION ET SUGGESTIONS.................................................................................................16

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