UNIVERSITE DE LUBUMBASHI

FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES ET DE GESTION

Département d’économie générale

Apport de la fonction GRH (Gestion des ressources humaines) sur

le rendement en période de récession dans une entreprise
(Cas de la SNEL/Lubumbashi)

OCTOBRE 2021
 UNIVERSITE DE LUBUMBASHI
FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES ET DE GESTION
Département d’économie générale

tion GRH (Gestion des ressources humaines) sur le rendement en période de récession da
(Cas de la SNEL/Lubumbashi)

ANNEE ACADEMIQUE 2020-2021

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EPIGRAPHE

Paresseux, jusqu’à quand seras-tu couché ? Quand te lèveras-tu de ton sommeil ?

Un peu de sommeil, un peu d’assoupissement, Un peu croiser les mains pour dormir!...
Et la pauvreté te surprendra, comme un rodeur, Et la disette, comme un homme en armes.

Proverbes 6 : 9-11
 P a g e | II

DEDICACE

A mes parents chéris OFUMBO W’OFUMBO Benoit et PALA OKITOKENGE,

Je dédie ce travail.
 P a g e | III

REMERCIEMENTS

A l’éternel Dieu le tout puissant de nous avoir donné la force pour réaliser ce travail ;

A tout le corps académique de la faculté des sciences économiques et de gestion, à

travers celui-ci, tout celui de l’université de Lubumbashi qui nous a transmis une
connaissance ;

Au chef des travaux Léon KITENGE d’avoir accepté la direction de ce travail malgré ses
multiples tâches ;

Au chef des travaux SABULONI Joseph pour votre encadrement. Vos remarques et
conseils nous ont apporté un surplus dans la recherche et dans notre cursus académique ;

A nos très chers parents OFUMBO Benoit et PALA OKITOKENGE, pour tous les sacrifices
consentis qui ont fait de nous ce que nous sommes aujourd’hui, vous êtes « un diamant » et ce
travail est le vôtre, le fruit de vos propos efforts ;

A mes petits frères et petites sœurs, Héritier OFUMBO, Eric OFUMBO, Gisele
OFUMBO, Exaucé OFUMBO, Manassé OFUMBO pour leur affection, que ce travail soit
pour vous un véritable model à suivre ;

A mes amis férus de la science, Jérémie SENGA, Dany ELONGE, Moise ABADI,
Toussaint MABU, Mechack OMELONGA, Jisclavie WOMBO, Barnabas KONDE, Benjamin
ALOWA, Michel OSOMBA, Joël ESELA, Schadrack OSAKO, Blanche SANGO, Stéphanie
TAMBULA, Florence OTSHUMBA, Hénock LUDIKAYI, Éric MUYAYA pour leur
encouragement, et avec qui nous avons combattu ensemble, qu’ils trouvent ici le témoignage
de nos plus profonds respects ;

Cette liste n’étant pas exhaustive, que tous ceux qui, d’une manière ou d’une autre, ont
contribué à la réussite de ce travail et qui ne sont pas mentionnés ici daignent accepter
l’expression de nos sincères remerciements.
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0. INTRODUCTION

Sous l’ombre de grave et durable crise économique et financière des années récentes,
l’univers des entreprises et des organisations n’est plus jamais troublé, au sein duquel le
champ des ressources humaines évoque des logiques toujours plus subtiles, susceptibles de
générer des tensions croissantes, requérant l’ajustement de problématiques de diverses sources
et dont la portée diffère jusqu’à l’irréductible.

1. CONTEXE DE L’ETUDE

Comme le titre l’indique, le phénomène observé peut se définir au sens large comme ce
qui apparait, ce qui se manifeste aux sens ou la conscience, tant dans l’ordre physique que
dans l’ordre psychique, et qui peut devenir l’objet d’un savoir et au sens strict, tout ce que
l’on a observé ou constaté par l’expérience et qui est susceptible de se répéter ou d’être
reproduit et d’acquérir une valeur objective, universelle.

Par rapport à ce sujet le phénomène observé est la gestion des ressources humaines dans
une entreprise.

2. PROBLEMATIQUE

Selon l’exigence de travail scientifique, la première étape de l’enquête que nous ne

pouvons pas ignorer, il est l’existence d’un problème que le chercheur souhaite résoudre, ou
une question à laquelle il souhaite répondre. De façon générale, la problématique est définie
comme étant une structure d’information dont la mise en relation engendre chez le chercheur
un écart se traduisant par un effet de surprise ou de questionnement assez stimulant pour le
motiver à faire une recherche. Elle est aussi définie par Emile Benveniste, dans problème
linguistique générale comme étant « un ensemble non seulement de questions visant à
répondre à une grande mais aussi qui inclut le lecteur et est sans cesse remise en cause »1

La SNEL est l’une des entreprise publiques dont le coût d’investissement réalisé
dénonce une importance capitale d’autant plus qu’elle génère des recettes énormes. Eu égard
aux définitions et aux idées ci-haut, dans nos observations faites au sein de cette société dans
le cadre de ce travail nous pouvons exprimer notre inquiétudes à travers la question, le
questionnement et l’interrogation suivante :

1
Emile Benveniste, problème de linguiste générale.2012
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 Pourquoi la SNEL n’atteint pas son objectif principal pendant la période de

ralentissement ?
 N’est-il pas question de la mauvaise pratique de la fonction des ressources
humaines ?
 Que peut-être la répercussion de cette gestion sur l’accroissement de rendement ?

3. HYPOTHESES DU TRAVAIL

L’hypothèse c’est une réponse préconçue fixé apriori ou à postériori que le chercheur
donne aux questions, questionnement et aux interrogations de la problématique.

En rapport avec notre question, nous disons que pour assurer la continuité de toute
entreprise tant privée que publique à l’occurrence la Société Nationale d’Electricité la
« SNEL » en sigle dans l’atteinte de son objectif principal qui est celui d’assurer la grande
desserte d’énergie électrique dans la ville de LUBUMBASHI, il serait très important de tenir
compte de quelques paramètres qui justifient la non atteinte de cet objectif d’où les raisons
sont les suivantes :

 Manque de planification et formation du personnel ;

 La non maitrise de prolifération des maisons d’habitations suite à l’insuffisance du
personnel ;
 Une mauvaise de carrière ;
 Manque de recrutement…

A ce qui concerne notre questionnement qu’il nous soit permis de dire que la mauvaise
pratique de fonction gestion des ressources humaines a la société nationale d’électricité la
« SNEL/LUBUMBASHI » en sigle est à la base de toutes les raisons évoquées ci-haut.

Enfin quant à l’interrogation qui est celle de savoir la répercussion au niveau du

rendement de l’entreprise, nous supposons qu’un accroissement du rendement est probable,
lequel est conditionné par une bonne politique de la gestion des ressources humaines, ce qui
facilitera d’assurer une desserte considérée en énergie électrique, et permettra à l’Etat
congolais de bénéficier des recettes supplémentaire provenant de l’imposition sur le chiffre
d’affaire et la taxe provinciale,
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4. OBJET DE LA RECHERCHE

En ce qui concerne ce travail, nous disons que la croissance d’une entreprise qu’elle soit
grande, moyenne ou petite ainsi que son rendement est largement fonction de la manière dont
l’employeur ou le manager administre les ressources humaines. L’apport de la fonction des
ressources humaines permettra une gestion efficiente de cette dernière qui conduira non
seulement à un rendement en terme économique mais aussi permettra à l’organisation de
réaliser à la fois les objectifs globaux et partiels assignés ; mieux gérer la ressource
« homme » est donc la clé de toute réussite organisationnelle.

Etant donné que la société nationale d’électricité, la SNEL/Lubumbashi en sigle, c’est

une entreprise qui est à la recherche de l’atteinte de son objectif principal poursuivi, qui celui
« assurer la grande desserte en énergie électrique fiable, sûre de moindre cout à toute la
population congolaise et lushoise en particulier ».

De ce fait, l’entreprise doit gérer d’une façon rationnelle ses ressources humaines afin
que ces dernières arrivent à bien assumer leur entière responsabilité.

Le Manager, de son côté doit organiser cette fonction car elle est une source la plus
productive et un facteur dominant de production à tout moment et à tout lieu en vue
d’atteindre un rendement attendu.

5. METHODOLOGI DE LA RECHERCHE

A. METHODES

Par méthode, on entend « une démarche organisée et rationnelle de l’esprit pour arriver
à un certain résultat »2.

La méthode est aussi définie comme « une voie, une démarche intellectuelle que le
chercheur emprunte en vue de son objet d’étude »3

Tout au long de nos recherches, nous aurons à faire recours à deux méthodes
notamment : la méthode des homologies structurales et la méthode dialectique.

2
Larousse, 2008, p.512
3
B.KALUNGA B. KALUNGA, pratique du management des entreprises éd. Du CREDA 2007.
B.KALUNGA, cours de séminaire II L2 GRH UNILU 2010-2011
MAWAZO, 2008, p.56
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A.1 METHODE DES HOMOLOGIES STRUCTURALES

Cette méthode groupe la transformation que Lévi-Strauss s’est employé à dévoiler dans
toute son œuvre anthropologique. Elle permet la comparaison des choses d’une même nature
dans un système et recherche un caractère de ce qui est semblable.

Cette méthode, nous permettra de voir comment les ressources humaines ont été gérées,
administrées, recrutées, formées, ainsi que son concours sur le rendement à la « SNEL ».

A.2. LA METHODE DIALECTIQUE

Elle est une méthode de discussion, de raisonnement, de questionnement et

d’interprétation. Elle s’enracine dans la pratique ordinaire du dialogue entre deux
interlocuteurs ayant des idées différentes et cherchant à se convaincre mutuellement.

Avec cette méthode, nous cherchons à expliquer les causes qui sont à la base de la
gestion de fonction des ressources humaines à la SNEL et chercher à proposer de meilleures
solutions pour l’amélioration de cette fonction.

B. TEHNIQUES

La technique est l’ensemble de procédés et des moyens employés pour obtenir un

résultat déterminé, elle est un outil pratique mis à la disposition des chercheurs pour récoltés
les données et dans une certaine mesure traiter les informations nécessaires à l’élaboration
d’un travail scientifique (KABENGELE DIBWE 2000-2001)
C’est un instrument qui nous servira au dépouillement, à la collecte ainsi qu’à
l’interprétation des données, pour atteindre notre objectif, nous utiliserons également deux
techniques entre autre : l’analyse documentaire et l’interview structurée.

B.1. L’ANALYSE DOCUMENTAIRE

Par définition, une analyse documentaire est une opération qui consiste à identifier
d’une façon intellectuelle les informations contenues dans un document ou un ensemble de
documents et à les exprimer sans interprétation ni critique, sous une forme concise et précise
telle qu’un résultat d’indexation, un résumé, un extrait.
Il s’agit d’observé les faits qui ont déjà été observés et consignés par d’autres
chercheurs, elle procède par la consultation des sources documentaires, des ouvrages
scientifiques multiples ainsi que des données statistiques ; cette analyse nous permettra de
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faire recours à certains documents tels que divers livres, publications, scientifiques et rapport
mensuel de la SNEL/Lubumbashi qui est notre champs d’investigation, ce qui veut dire que
notre étude sera basé sur des documents écrits.

B.2. INTERVIEW STRUCTUREE

L’interview est une conversation suivie avec une ou plusieurs personnes dans le but de
là où interroger sur ses ou leurs actes (idées, projets) afin d’en publier ou diffusion le contenu.
Elle a pour but d’organiser un rapport de communication verbale entre deux personnes,
l’enquêteur et l’enquêté concernant un objet (M. BURGER 1968)

6. CHOIX ET INTERET DU SUJET

Le choix et intérêt de ce sujet n’est pas un fait de hasard, il est justifié par les raisons
suivantes : le plan personnel, social et scientifique.

A. SUR LE PLAN PERSONNEL

Cette investigation sera pour nous une occasion qui nous permettra en lumière toutes les
connaissances acquises durant notre cursus de formation académique d’avoir expliqué un
phénomène social.

B. SUR LE PLAN SOCIAL

Ce travail permettra de faire comprendre à la population congolaise et particulièrement

à la clientèle de la société nationale d’électricité la SNEL/Lubumbashi en sigle. Comment
cette dernière assure une desserte en énergie électrique par le biais de son personnel.

C. SUR LE PLAN SCIENTIFIQUE

Nous pensons que ce travail est un élément de plus dans la construction du monde
scientifique où toute personne ne pourrait trouver des informations assez claires, et permettra
aux dirigeants des institutions tant privée que publique, d’améliorer les stratégies et mettre en
place des bons mécanismes de gestion des ressources humaines en vue d’obtenir un
rendement positif.
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7. DELIMITATION DU TRAVAIL

Cette étude est clairement limitée comme :

7.1. DANS LE TEMPS

Nos investigations se limitent à la période allant de 2016-2018.

7.2. DANS L’ESPACE

Nous effectuerons une étude détaillée sur l’apport de fonction de gestion des ressources
humaines sur le rendement en période de récession à la société nationale d’électricité
SNEL/Lubumbashi en sigle.

8. PLAN SOMMAIRE COMMENTE

Hormis l’introduction générale et la conclusion générale notre travail se subdivise en trois

chapitres :

 Au premier chapitre il sera question de voir le cadre conceptuel et la présentation

du champ empirique c’est-à-dire la définition des concepts clés sur les généralités
de la gestion des ressources humaines en donnant ses fonctions managériales et
opératoires d’une entreprise afin présenter le champ d’investigation qui n’est autre
que la société nationale d’électricité SNEL/Lubumbashi.
 Au deuxième chapitre nous allons présenter la revue de littérature : il s’agira
d’exploiter intelligiblement ici les travaux antérieurs similaires à notre recherche.
 Au troisième chapitre : cadre empirique et discussion de résultats : ce dernier
tournera autour du traitement de résultats l’apport de la fonction de gestion des
ressources humaines sur le rendement en période de récession au sein de la
SNEL/Lubumbashi.
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CHAPITRE I. CADRE CONCEPTUEL ET PRESENTATION DU

CHAMP EMPIRIQUE

Dans le souci de faciliter une compréhension aisé et clair à nos lecteurs, nous avons
trouvé utiles de bien vouloir concentrer ce premier chapitre à la définition de certains
concepts de base sur la fonction GRH ainsi qu’à la présentation de notre champ
d’investigation qui est la SNEL/Lubumbashi.

I.1. GENERALITES SUR LES CONCEPTS DE BASE DE GRH

La littérature sur la Gestion des ressources humaines est vaste. L’on ne saura aborder
tous les éléments liés à cette matière si complexe.

Cependant, il nous a semblé bon de parler dans cette section de certains éléments
essentiels ayant traits aux questions générales de la gestion des ressources humaines, ceci en
vue d’essayer à situer les agents et les fonctionnaires affectés à la Société Nationale
d’Electricité la SNEL/Lubumbashi en sigle par rapport aux normes universelles établies en
matière de gestion des ressources humaines.

En dehors des aspects traditionnels d’administration du personnel, la fonction gestion de

ressources humaines couvre un champ large : politique d’emploi, de rémunération, de
formation, de gestion de carrière, de formation personnelle, … (CHALUBIN CHI, cours de
gestion des ressources humaines, G3 SCA, ISP/BUKAVU, inédit 2008-2009) ; tels sont les
principaux aspects qui seront développés dans les points qui suivent.

Dans le souci de permettre à nos lecteurs une compréhension aisée de notre thème il
serait utile d’éclaircir certains concepts de base constituant l’essentiel de notre sujet de
recherche ; il s’agit notamment des termes : gestion, ressources, l’expression « ressources
humaines », l’entreprise, rendement et récession.

I.1.1. GESTION

Selon le dictionnaire électronique « encarta disco 2010 », le terme « gestion » est défini
comme une discipline qui étudie l’organisation et le fonctionnement des unités économiques.

Selon FRANKLIN S.G. la gestion est une activité qui ordonne les efforts en combinant
les éléments et les informations en relations significatives. Ces relations permettent à leur
tour de résoudre des problèmes et d’atteindre les objectifs.
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Selon J.M. ALBERTIN, la gestion est la science des décisions stratégiques et tactiques
de l’entreprise conformément aux lois directrices qui sont considérées comme leaders.

I.1.2. RESSOURCES

Selon le dictionnaire universel édition spéciale RDC4, le terme ressources au singulier

est défini comme un moyen employé pour se tirer d’embarras et au pluriel elle définit comme
l’ensemble des moyens pécuniaires, produits naturels, biens, moyens matériels dont dispose
un pays.

I.1.3. RESSOURCES HUMAINES

Selon Larousse petit Robert, la ressource humaine est l’ensemble du personnel

d’entreprise. On peut donc parler des ressources humaines lorsqu’il est question d’évoquer la
participation et l’apport de l’homme dans la réalisation des objectifs de l’entreprise. C’est le
personnel administratif et technique qui aide l’entreprise à atteindre son objectif. L’entreprise
est à la foi le centre des décisions économiques et de la vie sociale. L’homme constitue alors
un levier de commande de la gestion de l’entreprise en ce sens qu’il est la ressource d’une
production. La satisfaction de l’ensemble du personnel d’une entreprise est extrême
importante pour le bon fonctionnement de la firme sociale et économique.

L’on comprend ici que les ressources humaines sont les moyens humains dont dispose
l’entreprise pour assurer la production, la vente et l’administration des affaires (AHMED
SELEM, 1986, P 90).

I.1.4. L’ENTREPRISE

Il n’existe pas de définition universelle de l’entreprise. Elle dépend de l’approche que

l’on choisit. Il existe trois types d’approche5 :

 Approche économique ;
 Approche sociologique ;
 Approche systématique.

I.1.4.1. Approche économique

4
Dictionnaire universel édition spéciale RDC, 2011 p1086
5
A.COHEN et M.MBANGALA le fondement des gestions, éd. ULG 2007, p.9
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Selon cette approche, l’entreprise est une entité de production des biens et services
destinés aux marchés de consommation (grand public) et aux marchés de biens de production
(les autres entreprises).

I.1.4.2. Approche sociologique

Selon cette approche, l’entreprise est composée des trois acteurs principaux : apporteurs
de capitaux, dirigeants, salariés. Ces trois ont des objectifs et des stratégies individuelles
différentes.

En effet, en ce qui concerne les apporteurs des capitaux, leur logique purement
financière, ils recherchent avant tout la rentabilité de leurs placements, leurs buts est de
garantir leurs gains et si possible les augmenter.

En ce qui concerne les dirigeants, ils ont comme logique de maximiser de performances
de l’entreprise, évaluées par la rentabilité économique des capitaux, leur but est de garantir
leurs places et élargir leurs pouvoirs.

En ce qui concerne les salariés, leur logique est l’épanouissement et la sécurité de

l’emploi. Ils ont pour but de garantir leurs emplois, si possible en réalisant un travail
intéressant dans des bonnes conditions matérielles et psychologiques. Leur source de pouvoir
est le savoir-faire.

I.1.4.3. Approche systématique (entreprise entant que système)

Qu’est-ce qu’un système ? Un système peut être défini comme un ensemble composé
d’élément en interaction permanent, organisé et ouvert sur son environnement auquel il doit
s’adapter en permanence pour sa survie. L’entreprise entant que système est considérée
comme un ensemble organisé composé de différentes fonctions, services, individus en
permanente interaction ayant tous des objectifs pouvant être contradictoires.

Entant que système, l’entreprise est ouverte sur son environnement externe, source des
menaces à appréhender mais aussi opportunités à subir. L’entreprise doit s’y adapter en
permanence pour sa survie et son développement. Les composants de l’environnement sont
très diversifiés : technologie, culture, juridique, économie, politique, écologique, concurrence,
etc.

Il faut noter qu’il existe plusieurs types d’entreprises et chacun de ces types est classé
selon de nombreux critères, d’où nous avons :

o Classification par secteur économique,

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o Classification par taille et impact économique,

o Classification par branche et secteur d’activité (selon INSEE)
o Classification par statut juridique…

Dans le cadre de cette recherche, la SNEL est classée selon sa branche et secteur
d’activité car elle est une entreprise publique.

Entreprise publique: est une entreprise sur laquelle l’Etat peut exercer directement ou
indirectement une influence dominante du fait de la priorité ou de la participation financière,
en disposant soit de la majorité du capital, soit de la majorité des voix attachées aux parts
émises. (INSEE)

I.1.5. RENDEMENT

Selon le dictionnaire universel édition spéciale RDC le rendement est défini comme
étant une production supplémentaire due à l’augmentation de la taille d’une activité.

I.1.6. RECESSION

La récession est le ralentissement de l’activité économique d’une entreprise ou d’un

pays.(dictionnaire universel édition spéciale).

I.2. PRESENTATION DU CHAMP EMPIRIQUE

I.2.1.SITUATION GEOGRAPHIQUE

Le siège social de la Société Nationale d’Electricité est situé au numéro 2381 de

l’avenue de la justice à Kinshasa/Gombe.

Au niveau de la province du Haut-Katanga est située aux numéros 5 et 6 de l’avenue

Luvungu dans la commune de Kapemba au quartier industriel.

I.2.2.HISTORIQUE

La société nationale d’électricité, « SNEL » en sigle est un établissement de droit

publique à caractère industriel et commercial crée par l’ordonnance loi N°73/003 du 16 mai
1970. A l’origine, l’entreprise n’avait essentiellement qu’un rôle de maitre d’ouvrage pour les
travaux de 1ère étape de l’aménagement hydro électronique du site INGA.

En effet, soucieux de répondre aux besoins électrique du pouvoir publique par

l’ordonnance présidentielle n°67-391 du 23 Septembre 1967, institue le comité de contrôle
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technique et financer pour les travaux d’INGA, lequel comité de contrôle technique et
financier sera remplacé en 1970 par la SNEL, ce n’est qu’à la suite de la mise en service, de la
centrale d’INGA le 24 Novembre 1972 que l’objet social de la SNEL sera complète.

SNEL devenait producteur, transporteur et distributeur d’énergie électrique à l’instar

d’une autre société d’état REGIDESO et des sociétés commerciales privées préexistantes
ayant le même objet social soit :

 COMETRICK
 Force de l’Est
 Force du Bas-Congo
 Sogelec
 Cogelin
 Sogefor (société générale Zaïroise de force hydro-électrique)

A la même année, le gouvernement mis en marche le processus d’absorption

progressive de ces sociétés privées par la SNEL.

L’issue de ce processus se traduit par l’instauration d’une situation de monopole au

profit de la SNEL confortée à la suite par la loi N°74/012 du 14 Juillet 1974 portant reprise
par SNEL des droit, obligation, activités des anciennes sociétés privée d’électricité.

Toutefois, la reprise totale, par la SNEL, des activités électriques de la REGIDESO

ainsi que ses centrales n’interviendra qu’en 1979. A travers cette loi, l’Etat avait traduit sa
volonté de s’assurer le contrôle direct de la production, du transport et de la distribution de
l’énergie électrique, ressource stratégique en matière de développement économique et social
du pays.

Dès lors, la SNEL contrôle en réalité toutes les grandes centrales hydroélectriques et
thermiques du pays. Seuls quelques micros et minis centraux hydroélectriques du secteur
minier et des petites centrales thermiques intégrées aux installations d’entreprises isolées
continuent à relever du secteur privé.

En 1994, le sous-secteur de l’électricité a été ouvert aux privés pour la construction et

l’exploitation des centrales hydroélectriques et des réseaux associés à des fins commerciales.
L’année 2003 est marquée par le début du processus de réforme institutionnelle dans tous les
secteurs d’activités publiques dont celui de l’énergie.
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A l’heure actuelle, le service public de l’électricité est confié à la SNEL érigée sous
forme de la société d’Etat, régie par la loi-cadre sur les entreprises publiques et l’ordonnance
n°78/196 du 5 mai 1978 approuvant ses statuts, sous la tutelle technique du Ministère ayant
l’énergie dans ses attributions : la tutelle administrative et financière assurée par le Ministère
du Portefeuille.

I.2.3. OBJET SOCIAL

De par sa création sur le plan administratif et la définition de ses statuts par les pouvoirs
publics, il incombait à la nouvelle société de s’assumer en matérialisant ses structures
fonctionnelles et ses activités sur le terrain. Pour ce faire, partant des anciennes sociétés
productrices et distributrices d’énergie et des cultures différentes, il a fallu :

 Traduire dans les faits une véritable société d’électricité à l’échelon national et
international ;
 Définir son développement à court, moyen et long termes en rapport avec les
objectifs généraux lui assignés par l’Etat : produire, transporter et distribuer
l’électricité au moindre cout.

Accomplissement au mieux ces deux objectifs, la SNEL poursuivit sa mission de maitre

d’œuvre pour les travaux d’aménagement du site d’INGA dont la première phase, Inga
I(351MW), officiellement démarrée le 1er janvier 1968, fut inaugurée le 24 novembre 1972.
La deuxième phase, Inga II (1.424MW), a vu ses installations entrer en service en 1982.
Cette période des grands travaux a été couronnée par la construction de la ligne 177 ; 500KV
CC Inga-Kolwezi (1.774Km), la plus longue au monde. Entrée en service industriel en 1983,
cette ligne était initialement destinée à l’approvisionnement en énergie électrique des mines et
usines du Katanga, au Sud du pays. Aujourd’hui, elle permet la desserte de quelques pays
d’Afrique Australe (Zambie, Zimbabwe et Afrique du Sud).

I.2.4. FONCTIONNEMENT

Ayant le but et le souci d’atteindre ses objectifs organisationnels, la SNEL se subdivise

en cinq filières ou secteurs d’activités sous régimes des quels elle est gérée. Il s’agit de la
production, du transport, de la distribution, de la gestion et de l’administration.
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Elle a une structure d’administration qui découle de la loi n°78/002 du 6 janvier 1978
portant disposition générale applicable aux entreprises publiques ; cette structure est
composée des deux organes dont : le conseil d’administration et le comité de gestion.

A. CONSEIL D’ADMINISTRATION

Le conseil d’administration a pour rôle de définir les directives ainsi que la politique
générale de l’entreprise en matière de gestion. Il est composé de 4 membres internes et 3
membres externes.

B. LE COMITE DE GESTION

Le comité de gestion est chargé d’allouer la gestion de la société. Il est composé de :

 L’administrateur délégué général (ADG)

 L’administrateur délégué général adjoint (ADGA)
 L’administrateur délégué général financier (ADF)
 L’administrateur délégué général financier adjoint (ADFA)
 Le président de la direction syndicale (PDS).
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I.2.5. ORGANIGRAMME DE LA SNEL

Conseil
d’administration

Secrétariat
général

Département des études et

standards

Planification de développement
Analyse économique et financière
Recherche de financement externe

Administrateur directeur
financier

Département des
Département des Département des Département des
approvisionnement
distributions finances RH
s

Direction de
Département de Département de
l’équipemen
production et transport distribution de Kinshasa
t

Exploitation
Travaux
Finance et administration
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CHAPITRE II : REVUE DE LITTERATURE

La revue de littérature est une étape qui permet au chercheur de consulter d’autres
ouvrages qui cadre à la thématique de son sujet de recherche. Nous ne pouvons pas nous
prétendre connaitre tout car comme disait le professeur M’BAYO LAKI je cite « nous ne
sommes que des nains aux épaules des géants ». Ainsi, dans le cadre de cette étude, nous
avons eu à consulter un certains nombres d’ouvrages lesquels nous ont permis de mettre au
clair et donner une compréhension aisé.

II.1. ANALYSES THEORIQUES

II.1.1. GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Au regard des définitions conceptuelles précitées, la gestion des ressources humaines se

définie de plusieurs façon selon les auteurs : pour J.M. LEGALL, la gestion des ressources
humaines est une fonction de l’entreprise visant à obtenir une adéquation efficace et
maintenue dans le temps entre salarié et les emplois en termes d’effectifs et de qualification
(J.M. LEGALL, 2003 P.5)6.

Pour LOIC CADIN, la gestion des ressources humaines se veut aussi comme une
discipline des sciences sociales consistant à créer et à mobiliser des savoirs variés utiles aux
auteurs et nécessaires pour appréhender, comprendre, négocier et tenter de résoudre les
problèmes liés à la régulation du travail dans les organisations ( LOIC CADIN, 2003 P.9).

Selon NGAY ABEN, la gestion des ressources humaines consiste à s’acquérir des
hommes qu’il faut à la place qu’il faut et les amenés à donner le meilleur d’eux-mêmes pour
l’entreprise et que cette dernière soit un milieu de satisfaction pour ces hommes (NGAY
EBEN 2009 ; P.12)7.

Pour B. MARTORY, CROZET, la gestion des ressources humaines est définie sous
deux aspects : pratiquement gérer le personnel c’est opérer des choix qui peuvent être à long
terme ou en court terme. A long terme c’est effectuer des choix stratégiques ; en d’autres
termes définir des options qui engagent l’organisation à long terme au niveau de la direction
générale ou de la direction des ressources humaines. Tandis qu’en court terme c’est opérer des
choix tactiques définis ou déterminés en conformité avec les orientations stratégiques.

6
Stratégie managériale et GRH, J. M. Le GALL 2003, p5
7
Généralités sur la GRH, NGAY EBEN, 2009, p12
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A la conciliation de ces définitions, la gestion des ressources humaines a pour objectif

de mobiliser et de développer la ressource humaine (homme) pour une plus grande efficacité
et efficience en soutient de la stratégie d’une organisation (association, entreprise,
administration publique, etc.). C’est une activité essentiellement fonctionnelle de l’entreprise,
de nature transversale (horizontale) par opposition une activité hiérarchique (verticale).

En simplifiant, elle se divise en deux grandes branches :

 D’un côté l’administration des ressources humaines qui est une activité plus
verticale ;
 De l’autre côté le développement des ressources humaines qui est de plus en plus
souvent participer avec les managers opérationnels.

A. LES GRANDES MISSIONS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES

Trois approches permettront d’aborder les ressources humaines de manière plus au

moins systématique :

1. AU FUR ET EN MESURE DU CYCLE DE VIE DU CONTRAT DE TRAVAIL

Le plus fréquemment rencontrer réside dans l’approche de la gestion des ressources

humaines au fur et en mesure de grandes phases du cycle de vie du contrat de travail, ceci
permet d’aborder la relation de l’organisation avec son collaborateur du recrutement a son
départ de l’entreprise (retraite, licenciement, démission). Elle doit nécessairement être les
relations sociales et syndicales, les systèmes d’information, le contrôle de gestion sociale des
ressources…

2. L’APPROCHE DE DAVE ULRCH

DAVE ULRICH, dans son livre human ressource champions‘‘thenext Agenda for
adding value and delvingresults’’ (1999)8 établissait les quatre rôles clés que doit tenir une
direction des ressources humaines :

 Administration et infrastructure

8
DAVE ULRICH, dans son livre human ressource champions. ‘‘thenext Agenda for adding value and
delvingresults’’ (1999)
 P a g e | 17

La ressource humaine doit agir de façon exemplaire pour une amélioration permanente
de l’efficience des processus gérés ; en ce point, elle doit contribuer à la baisse de coûts
internes de l’entreprise.

 La motivation des employés

La direction des ressources humaines doit valoriser le principal actif dont elle est à la
charge, à travers la motivation des salariés. La ressource humaine doit être un acteur clé du
lien entre motivation et création de valeur, un peu à la façon dont mobil northamerica avait
modélisé le lien entre le moral des employés et l’augmentation de la rentabilité dans les
années 1990.

 Changement de culture

La ressource humaine a un rôle à jouer pour transformer l’organisation, sa culture, son

mode de fonctionnement, la façon cohérente avec la stratégie.

 Ressource humaine stratégique

La ressource humaine doit apporter une expertise des partenaires stratégiques à la

direction générale, en étant force de proposition sur les principales politiques des ressources
humaines : recrutement, compétence, rémunération… qui permettent le déploiement et
l’amélioration de la stratégie.

3. APPROCHE DE François STANKEWICZ ET François GUEZE

Cette troisième approche est développée par François STANKEWICZ (universitaire) et

François GUEZE (professionnel de ressources humaines), dans leur ouvrage « manager R.H.
des concepts pour agir » (2007).9 Ils disent selon eux que les ressources humaines ont quatre
missions essentielles qui sont :

1° CONSTRUIRE L’ORGANISATION

Ce que l’on appelle le « marché du travail » sur lequel se détermine les salaires et ne
ressemble pas à un marché boursier. Son fonctionnement est en partie ‘‘interne’’ à l’entreprise
et dépend des procédures et de l’architecture (division verticale et horizontale du travail)
construite par le manager.

2° MOBILISER L’ORGANISATION

9
Manager R.H. des concepts pour agir » (2007
 P a g e | 18

Il ne suffit pas que les salariés possèdent les compétences requises mais aussi il faut
qu’ils veillent à les utiliser. Cette volonté sera fonction de ce que leur offrira l’entreprise : une
rémunération, des conditions de travail, des perspectives d’évolution autant d’aspects qu’il
appartient au manager de ressources humaines de mettre en forme.

3° DOTER L’ORGANISATION DES COMPETENCES RECQUISES

Les compétences d’aujourd’hui seront ainsi obsolètes demain. Le recrutement, la

formation, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences sont autant de moyens
utilisables pour réaliser la transformation nécessaire de qualifications.

4° REGULER L’ORGANISATION

Le dysfonctionnement constitue le mode normale de fonctionnement des organisations

que le manager doit cependant maitriser pour éviter que leur expression ne menace la survie
de l’entreprise. Il doit aussi en contrôler les effets externes sur le système social, c’est-à-dire
assumer ce que l’on considère être la « responsabilité sociale » de l’entreprise.

Pour ce qui nous concerne, la fonction des ressources humaines possède cinq rôles à
savoir :

 Attirer vers l’organisation le nombre suffisant d’employés possédant des habilités

requises et de l’expérience ;
 Conserver les agents en favorisant la promotion interne ;
 Former de façon permanente son personnel ;
 Motiver et satisfaire le personnel par la rémunération tant financière que
psychologique ;
 Amener l’organisation à une plus grande efficacité.

B. DOMAINES DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

La gestion des ressources humaines couvre à son sein de nombreux domaines qui
interviennent à tous les stades de la vie des collaborateurs. Mais nous retiendront ici cinq
domaines essentiels notamment :
 P a g e | 19

1. La rémunération du personnel

C’est la contrepartie du travail effectué par le salarié. Elle permet de motiver le

personnel, de le fidéliser…la tache de la gestion des ressourceshumaines est de veiller à
utiliser cet outil pour répondre aux attentes des salariés tout en préservant l’équilibre financier
de l’entreprise.

2. La communication

C’est un facteur déterminant de motivation et de mobilisation du personnel. Elle

contribue à la création d’un bon climat social qui repose sur le dialogue et la participation de
tous les partenaires sociaux.

3. La formation

C’est l’ensemble des actions mise en place par l’entreprise qui ont pour objectif
d’améliorer et de mettre à jour les qualifications du personnel.

4. Les relations sociales

L’entreprise est considérée comme un acteur social qui doit mobiliser ce grâce au
dialogue social, à la communication, à la dynamique du groupe,

5. La motivation

C’est l’ensemble des actions qui incitent le salarié à s’investir dans son travail.Ce
domaine contribue à la mobilisation de l’homme autours des objectifs de l’entreprise tout en
lui préservant son épanouissement et sa satisfaction.

Ces missions sont bien entendu prise en charge par le Directeur des ressources
humaines en collaboration avec les autres Directeurs et les Managers de terrain dans une
logique d’objectifs fixé par l’entreprise (l’association ou l’administration).

Partant des enquêtes réalisées en 1998 par l’association nationale de Directeurs des
ressources humaines, (association professionnelle française : l’ANDRH) sur la fonction
personnelle et l’administration des ressources humaines identifient :
 P a g e | 20

C. ADMINISTRATION DU PERSONEEL

La gestion administrative du personnel est un domaine relativement vaste. C’est sous

cet aspect que la fonction commence à exister et à être perçu dans l’entreprise. Cette fonction
traite diverses problématiques chacune indispensable à la vie de l’entreprise. Elle couvre
notamment :

 Respect et survie de la législation (code du travail, convention collective, lois et

règlementations en vigueur) ;
 La gestion des contrats de travail ;
 Le calcul et la gestion des salaires et cotisations ;
 La gestion des absences (congés payés, RTT, arrêts…)
 Etudes et analyses comme le cout de l’absentéisme, le coût de la maladie, l’impact
d’une modification de la législation.

Il convient de noter que gérer un personnel, demande une grande discipline et une
attention particulière quant aux constantes évolutions de l’environnement dans lequel évolue
l’entreprise (réforme d’une loi, changement de la politique interne à l’entreprise,…) en plus
de ces différentes contraintes, il faut noter que la gestion administrative du personnel s’occupe
à minimiser les couts tout en trouvant le meilleur équilibre au niveau des effectifs.

D. LA GESTION AU SENS LARGE

Elle est une expression qui recouvre trois domaines :

o L’acquisition des ressources humaines : par la gestion de l’emploi, programme de

recrutement, plan des carrières et des promotions, l’analyse des postes et
l’évaluation des personnes ;
o La gestion des rémunérations : par l’analyse et l’évaluation des postes, grille des
salaires, politique de rémunération, intéressement et participation ;
o La gestion de formation : par la détection des besoins, élaboration de plan de
formation, la mise en œuvre des actions de formation et l’évaluation de résultat.
 P a g e | 21

E. LA COMMUNICATION, L’INFORMATION ET LES CONDITIONS DU

TRAVAIL

a. La communication et l’information

Comme des nombreuses activités au sein de l’entreprise, la communication interne est

bien souvent la responsabilité des plusieurs entités. Outil de management à part entière, la
communication interne se planifie et se gère pour atteindre les résultats escomptés.

Ainsi, la question qui se pose, si la communication interne fait l’objet d’une stratégie de
la part des entreprises, quel est le rôle ou les taches des ressources humaines ?

La communication vise à atteindre plusieurs objectifs ; elle peut être utilisée pour
informer les collaborateurs quant au résultat de l’entreprise, pour faire part de changement en
interne, pour expliquer des nouvelles orientations.

Elle peut également visée à fédérer les salariés autour d’un projet d’entreprise commun.
Quel que soit son objectif, la communication interne porte, avec le message qu’elle transmet
les valeurs de l’entreprise, rapprochant l’ensemble des acteurs et permettant aux différents
échelons hiérarchique de communiquer entre eux.

Les taches de la direction des ressources humaines à cette matière sont :

 La définition des publications publiques et la conception des messages ;

 La gestion de moyen de communication, de journal d’entreprise, audiovisuelle,
affichage, réunion systématique.

b. L’amélioration des conditions de travail

L’amélioration des conditions de travail est un moyen qui contribue à la performance de

l’entreprise ; les Directeurs des ressources humaines doivent avoir la maitrise des aspects
ergonomiques :

 Maitrise des coûts et pertes de performance liée aux accidents du travail (AT) et
maladie professionnelles (MP) ;
 Amélioration de la qualité de vie au travail (QVT) et prévention des risques
psychosociaux (RPS) ;
 Intégration dans la politique des responsabilités sociétales de l’entreprise (RSE) ;
 P a g e | 22

 Prévention de la pénibilité au travail ;

 Maintien dans l’emploi des salariés en situation de handicap.

II.1.2. LES COMPOSANTES FONCTIONNELLES DE LA GESTION DES

RESSOURCES HUMAINES

A. CADRE ORGANIQUE

Il est un ensemble des opérations d’emplois et le nombre des personnes qui vont
occuper ces emplois (B. KALUNGA 2011)

B. STRUCTURE ORGANIQUE

Elle est qu’une représentation schématique des postes dans une entreprise
communément appelé l’organigramme.

C.EVALUATION DES EMPLOIS

Comme le note jean-pierrot une évaluation conduit à l’homme de comprendre ses

capacités et ses aptitudes pour répondre à ses objectifs et compétences en vue de fournir un
rendement attendu (J. PIERROT 2001)

Elle revient au manager, de procéder à l’évaluation des emplois afin de les catégoriser et
de les rémunérer d’une façon équitable et juste.

C.1. LA CLASSIFICATION DES EMPLOIS

D’une façon générale, la principale tâche de la direction des ressources humaines est de
classifier les emplois. Elle revêt plusieurs avantages :

 Redistribuer le salaire des agents d’une façon juste et équitable,

 Catégoriser les agents,
 Faciliter la tenue et la gestion des plans de carrières.

C.2. LES ETAPES DE L’EVALUATION DES EMPLOIS

Chaque évaluation suppose que ses emplois ont été évalués, et toute évaluation suppose
une analyse des emplois c’est-à-dire leurs décompositions en partie, en vue de déterminer les
 P a g e | 23

qualités de ceux qui doivent les occuper. L’évaluation des emplois suppose donc que soient
préalablement exécutés :

a) Le recensement des emplois

C’est une opération qui consiste en une collecte des informations organique et
fonctionnelle en vue de connaitre le nombre d’emplois qu’une entreprise, une direction, une
division, un service peut avoir ; il peut se faire à l’aide de certains outils tels que l’interview,
l’observation, le questionnement.

b) La description des emplois

La description consiste à présenter certains renseignements pertinents concernant un

emploi, elle se déroule en quatre étapes notamment l’identification de l’emploi, la définition
de l’emploi, la description des taches, les dimensions des taches.

1. L’indentification de l’emploi

o Le titre de l’emploi,
o Le nom du service ou de l’atelier,
o Le nombre de personnes qui l’exercent,
o Le nombre de l’entreprise et le numéro/code de cet emploi.

2. La définition de l’emploi

Décrit en quelque lignes les principales tâches à accomplir et prévoit également

l’autorité et la dépendance hiérarchique de l’emploi.

3. Les dimensions des emplois

Donner les dimensions des emplois c’est approfondir la description des taches en
définissant les rapports de l’emploi donné vis-à-vis des autres emplois ainsi que les
responsabilités et le pouvoir de celui qui doit l’occuper.

4. La description des taches

Elle consiste à dresser la liste des taches à exécuter par l’agent de manière détaillée et
chronologique. Elle définit ainsi le quoi faire, le pourquoi faire et le comment faire.

c) La spécification de l’emploi
 P a g e | 24

Elle vient compléter la description de l’emploi de le sens où elle précise les exigences
de celles-ci ; ces exigences peuvent être physiques ou éducationnelles, et recourt ainsi à trois
types de facteurs :

 Les facteurs instructionnels (niveau d’étude),

 Les facteurs d’expériences (directe ou indirecte),
 Les facteurs personnels.

d) La qualification des emplois

Qualifier un emploi, c’est lui donner une valeur par rapport à d’autres, cette
qualification est définit par l’exécution de cadre ou cadre de direction.

e) Le classement

Le classement est le regroupement des différents emplois en classe ayant la même

qualification et la même spécification.

En R.D.C, la classification générale des emplois comptes 8 classes dont :

 Le manœuvre (ordinaire et lourd) ;

 Le manœuvre spécialisé ;
 Les travailleurs semi qualifiés avec trois catégories ;
 Les travailleurs qualifiés avec deux catégories ;
 Les travailleurs traitement qualifiés ;
 Les agents de maitrise ;
 Les cadres de collaboration ;
 Les cadres de direction.

D. LE RENDEMENT

Le rendement est une tâche importante dans le choix des agents dotés des capacités
intellectuelles et autres stabilités nécessaires à la réalisation efficiente des objectifs. Il est
composé de :

a. L’appel d’offre ;
b. La réception de candidature ;
c. L’analyse de candidature ;
d. La sélection :
 P a g e | 25

 Les tests psychotechniques ;

 Les tests professionnels (test par écrit sur la spécialité du candidat)
e. La signature du contrat :
 A durée déterminée ;
 A durée indéterminée ;
 A tache.

E. LA GESTION DE CARRIERE

Le plan de carrière est un cursus professionnel qui retrace la promotion de l’agent en

fonction de ses appréciations. La gestion de carrière s’effectue par l’appréciation semestrielle.

F. LA BARAMISATION ET LE CALACUL DE SALAIRE

C’est une fonction capitale dans la prospérité de l’organisation, la politique salariale

relève de la haute stratégie d’une entreprise. Tout manager devra donc fixer la baramisation
salariale de son personnel en se fondant sur trois éléments directeurs :

 L’échelle mobile liée au cout de vie ayant pour finalité l’établissement de la

convenabilité salariale ;
 L’échelle mobile liée aux possibilités financières de l’entreprise ;
 La politique salariale en vigueur dans le pays notamment : le SMIG (salaire
minimum interprofessionnel garanti).

Le manager doit calculer ainsi l’IPR (impôt sur la rémunération qui est actuellement de
3.6%) et la taxe CNSS (qui est de 12.5% dont l’agent paie 1/3 et l’employeur complète le
reste soit 2/3).

G. LA GESTION DE LA DISCIPLINE AU TRAVAIL

Chaque travailleur dans une entreprise a le devoir d’obtempérer à la réglementation qui

régit cette dernière dans le cas contraire trois échelles des sanctions sont prévues :

 La réprimande, blâme écrit ;

 La mise à pied (qui va de 1 à 15 jours avec privation de salaire) ;
 Le licenciement avec ou sans prévis.
 P a g e | 26

H. LA GESTION DE RELATIN SYNDICALE

Dans chaque organisation, nombreux sont en effet les conflits individuels ou collectifs
qui peuvent apparaitre (heurts de personnalités entre travailleurs, entre travailleurs et
employeurs mais aussi divergence de conceptions), ces conflits ont d’importante répercussion
sur la vie de l’entreprise, cela revient au gestionnaire des ressources humaines de gérerces
relations collectives du travail qui ont généralement définies comme étant celles qui
s’établissent entre employeur ou syndicat d’employeurs et les syndicats des travailleurs dans
le but de réglementer les rapports et les conditions de travail pour qu’il y ai pas conflits.

I. LA GESTION DES OBLIGATIONS CONTRACTUELLES, REGLEMENTAIRES

ET LEGALES DU TRAVAIL

Il est question ici de la gestion de contrat du travail, convention collective, et règlement

de l’entreprise.

J. PLANIFICATION ET FORMATION DU PERSONNEL

Selon Jean PIRE définit la formation comme étant une action qui, par la transmission de
contenus de pensée, de principes e jugement et des modes d’actions nouveaux, provoquant
une transformation profonde de la structure psychologique et sociale des individus. (J.pire
1961)

Cela nous ramène à voir le différent types de formation dont on retiendra quelques-unes
notamment :

i. Formation stricto sensu

Est une formation qui s’efforce à développer les compétences et qui s’adresse au
personnel qui vient d’être engagé, muté ou permis.

ii. Le perfectionnement

Est celle qui concerne l’amélioration des compétences et s’adresse à une personne déjà
en place.

iii. Le recyclage
 P a g e | 27

Le recyclage est l’ensemble des actions didactiques visant pendant toute la durée de la
vie professionnelle au maintien et à l’adaptation de la formation de base pour en faciliter les
nécessaires mutations.

Il est à noter que la formation du personnel à généralement 5 étapes qui sont :

o La récolte de besoins en formation,

o L’analyse de besoins en formation,
o La conception du module,
o La formation,
o L’évaluation de formation

En ce qui concerne la SNEL, elle a un centre de formation au Congo-Centrale à

SANGA, presque inactif parce que les agents n’y sont pas presque recommandés.

II.1.3. LA COMPOSANTE STRUCTURELLE DE LA GESTION DES RESSOURCES

HUMAINES

Dans chaque direction de la GRH doit être strictement représentée de la manière suivante :

1) La gestion du personnel : Est celle qui s’étend de la définition du cadre

organisationnel jusqu’à la gestion de carrières ;
2) L’administration du personnel: Elle part de la baramisation salariale jusqu’à la
gestion des obligations contractuelles, réglementaire et légales du travail ;
3) La gestion sociale : Elle s’occupe de la vie sociale des agents (logement, l’eau,
électricité, etc.)
4) La gestion médicale : s’occupe de soins médicaux des agents et travailleurs ;
5) La formation du personnel : elle s’occupe de trois formes de formations des
agents que nous avons évoqués ci-haut.

II.1.4. LES FONCTIONS MANAGERIALES D’UNE ENTREPRISE

Les fonctions managériales sont celles qui permet au bon déroulement des activités au
sein de l’entreprise ; dont on peut citer quelques-unes fonctions fondamentales notamment la
planification, l’organisation, la direction et le contrôle.
 P a g e | 28

II.1.4.1. LA PLANIFICATION

La planification est une fonction qui consiste à définir le but, les objectifs et les activités
à entreprendre. C’est où l’on définit les moyens à utiliser, les modes opératoires et les indices
de contrôles.

Dans une entreprise, le but est immatériel (la raison d’être, la finalité) tandis que les
objectifs sont matériels (les étapes intermédiaires qui nous amènent au but) ; il faudra
souligner qu’un bon objectif doit avoir 4 éléments : un résultat, un verbe d’action, un acteur
et une échéance.

II.1.4.2. L’ORGANISATION

C’est une fonction qui permet d’agencer et hiérarchiser les opérations emplois, affecter
les compétences et distribuer les outils.

II.1.4.3. LA DIRECTION

La direction est une fonction qui permet de conduire les hommes vers la réalisation des
objectifs de l’entreprise. Elle est la tâche, la plus difficile du fait que l’homme est dynamique
ce qui nous pousses à évoquer trois approches :

1) L’approche classique (MAIER ET KURT LEWIN)

Qui stipule que pour gérer l’homme, il faut avoir un style soit autocratique,
démocratique ou laissez faire.

2) L’approche situationnelle (BLAKE et MOUTON)

Le fondement de cette approche est que le style de la direction de tout manager, doit
dépendre de la situation qu’il priorise.

3) L’approche de contingence (HERSY et Blanchard, Vroom et Yettonyago)

Pour Hers et Blanchard, la direction des hommes doit tenir compte de certains
paramètres qui sont :

 La maturité technique,
 La maturité psychologique.
 P a g e | 29

En plus utiliser le style suivant :

 Directif,
 Persuasif,
 Participatif,
 Délégationnel

Style directif Style Délégationnel

Style persuasif Style participatif

Ce qui se résume comme suit :

Maturité psychologique

Maturité technique

Selon VROOM et YETTON de la même approche, le style de direction doit nécessairement

dépendre de la situation ; le meilleur style de direction n’existe pas, mais le meilleur est celui
qui sait faire la symbiose entre les objectifs organisationnels et les aspirations des
travailleurs, c’est-à-dire en toute circonstance il faut que l’ouvrier trouve son intérêt.

II.1.4.4. LE CONTROLE

Le contrôle consiste à comparer les prévisions aux réalisations ; il est permanent c’est-à-
dire il s’effectue avant, pendant et après la réalisation d travail.

II.1.5. LES FONCTIONS OPERATOIRES D’UNE ENTREPRISE

II.1.5.1 LA FONCTION GRH

La fonction GRH est, celle comme nous l’avions évoqué ci-haut une fonction qui
s’occupe à la charge de la gestion de l’homme à la fois comme être singulier, personnel et un
être pluriel, une ressource.

Cette fonction s’avère être la plus difficile et la plus ardue pour un manager car elle
constitue le point de départ et le moteur de toute entreprise dans l’atteinte et la réalisation de
son objet social.
 P a g e | 30

II.1.5.2. LA FONCTION COMMERCIALE

Dans beaucoup d’entreprise, la fonction commerciale est mise sous la supervision de la

fonction financière, a une mission totale différente. Elle est principalement chargée :

 Du marketing et de la vente ;
 De la gestion des stocks et des approvisionnements ;
 De la gestion des achats ;
 De a gestion des imports et exports.

II.2. DISCUSSIONS EMPIRIQUES

Pour démontrer davantage l’orientation de notre sujet, nous ne sommes pas les premiers
à traiter ce sujet. Il convient de reconnaitre les mérites des travaux antérieurs proches du
nôtre, dans ce sens, tout travail scientifique apparait comme un complément ou un
dépassement par rapport au précèdent. Cela est d’autant plus vrai qu’il a déjà été prouvé que
la science avance non seulement par les découvertes mais aussi par les recherches. Nous nous
sommes donc référés à quelques travaux dans le but d’enrichir nos connaissances et aussi ne
pas rejeter ce qui a été dit en vue de faire une ligne de démarcation. Il y a cependant certains
points de ressemblance entre ces travaux déjà traités, à savoir :

 KYUNGU KALENGA ; dans son travail de fin de cycle en 2005 intitulé « la

fonction des gestions de ressources et son impact sur la productivité dans une
entreprise publique. Cas de la SNEL/KAMINA, il a longuement parlé de la
fonction de gestion des ressources humaines que nous abordons aussi ».
 MWIMPE KAYEMBE ; dans son mémoire de licence en 2009 intitulé « la gestion
des ressources humaines et la performance d’une entrepris », il a parlé de la gestion
des ressources humaines comme moteur par lequel passe la performance.
 MALOBA MUKALAY ; dans son mémoire de licence en management option
gestion des ressources humaines, met l’accent sur l’apport de la fonction gestion
des ressources humaines sur le rendement en période de guerre cas de la
SNEL/GOMA, nous le joignons avec notre objet dans le cadre du rendement et
l’apport de la fonction de gestion de ressources humaines.
 KABULO MAKONGA ; dans son mémoire de licence en management, option
gestion de ressources humaines, met en relation la politique de recrutement et le
rendement à la SNEL/LUBUMBASHI, nous joignons le mémoire avec le nôtre
 P a g e | 31

dans le cadre du rendement d’une entreprise en période de récession, nous

contribuons plus au débat scientifique.
 P a g e | 32

CHAPITRE III CADRE EMPIRIQUE ET DISCUSSION DE RESULTAS

Comme nous l’avions dit dès l’introduction dans nos différentes hypothèses, il est
arrivé le moment pour nous de pouvoir présenter les différents résultats qui
sanctionnent notre étude durant les trois années à savoir 2016,2017 et 2018 que nous
avons eu à traiter au sein de la direction de la SNEL/Lubumbashi pour afin apporter une
contribution sur la fonction gestion des ressources humaines pendant la période de
baisse d’activité économique.

III.1. PRODUCTION VENDUE DURANT LA PERIODE SOUS ETUDE

Evolution de la consommation en KWh 2016

Catégorie Production vendue Point d’énergie

Basse tension 335.155.422 CVS
KAMPE MBA/ RUASHI
CVS CARREFOUR
CVS MWEPU
Moyenne tension 496.575.914
CVS
KAMALONDO/KENYA
CVS KATUBA
Haute tension 1.484.438.772 GCL/HT/DPT
TOTAL 2.316.170.108

Source : Rapport technique annuel SNEL/DP

Evolution de la consommation en KWh en 2017

Catégorie Production vendue Point d’énergie

Basse tension 334.389.048 CVS
KAPEMBA/ RUASHI
CVS CARREFOUR
Moyenne tension 168.314.940 CVS MWEPU
KAMALONDO/KENYA
CVS KATUBA
Haute tension 807.562.796 GCL/HT/DPK
TOTAL 1.310.266.784

Source : rapport technique annuel SNEL/DPK

 P a g e | 33

Evolution de la consommation en KWh 2018

Catégorie Production vendue Point d’énergie

Basse tension 157.099.104
CVS
KAMPEMBA/RUASHI
CVS CARREFOUR
Moyenne tension 821.183.478
CVS
KAMALONDO/KENYA
CVS KATUBA
Haute tension 2.051.957.634 GCL/HT/DPK
TOTAL 3.030.240.216

Source : rapport technique annuel SNEL/DPK

III.2. ANALYSE DES DONNEES

1. COMMENTAIRE

Dans les différents tableaux ci-haut, nous avons présenté les évolutions de la production
vendue en KWh groupé en trois catégories d’abonnés : basse ; moyenne et haute tension.

En 2016, la SNEL a vendu ou distribué 335.155.442KWh de basse tension pour les

centres de ventes et services KAMPEMBA/RUASHI, CARREFOUR, MWEPU Soit
496.575.914 KWh de moyenne tension et 1.484.438.772 KWh pour la haute tension.

Une diminution s’est poursuivie en 2017 où elle atteint 334.389.048 pour les basses
tensions, 168.314.940 KWh pour les moyennes tensions et 807.562.796 pour les hautes
tensions justifier par la crise financière qui avait frappé la province.

L’année 2018 révèle une augmentation par rapport à 2017 en ce qui concerne la haute
tension soit 2.051.957.634 KWh, une augmentation aussi de 821.183.478 KWh, pour les
moyennes tensions, afin les basses tensions ont enregistré une baisse d’environ 157.099.104
KWh.

L’observation faite sur base de l’évolution de la production vendue révèle que les
besoins en électricité senti par la population de Lubumbashi, n’évolue pas pour les deux
dernières années suite au manque des suivis des agents SNEL (raccordement frauduleux).
 P a g e | 34

2. CATEGORIES DES CLIENTS

La catégorie des clients de la SNEL, est réalisée sur base de volume de consommation
électrique et de l’emploi qui en en fait. C’est ainsi qu’on distingue sept catégories suivantes :

a. LES CLIENTS SOCIAUX : sont des clients dont leur consommation mensuelle
varie entre 1 et 350 KWh, il se trouve dans le code tarifaire 33 (BT) ;
b. LES CLIENTS ORDINAIRES : sont ceux dont la consommation mensuelle
dépasse 350 KWh, ils se trouvent dans le code tarifaire 34 appelé tarif domestique ;
c. LES CLIENTS COMMERCIAUX : sont ceux exercent des activités commerciales,
ils sont classé dans le code 36 ;
d. LES CLIENTS FORCES MOTRICES : sont ceux qui utilisent les machines, les
moteurs, les ateliers tels que moulin, poste à souder, compresseur, garage, ils se
trouvent dans le code 36 ;
e. LES CLIENTS SOCIETAIRES : ceux qui ont une dénomination sociétaire et leur
consommation se calculent en tenant compte de la constante, en effet pour trouver
la consommation du mois, pour une consommation de 200 KWh. Nous allons
multiplier 200 par 3 suivant le code sociétaire. Ainsi nous obtenons 600KWh sur
base de la constante 3 ;
f. LES CLIENTS MOYENNES TENSIONS : sont ceux dont leur fonctionnement
dans des usines nécessite de disposer d’une cabine électrique d’une capacité qui
varie entre 6500 Volts et 1500 Volts ;
g. LES CLIENTS HAUTES TENSIONS : dont la capacité des cabines électriques
dépasses 3000 KWh.

Toutes ces sept catégories sont groupées en trois catégories qui sont :

 Les clients bas tension (BT) de la catégorie 1 à 5

 Les clients moyens tension (MT) catégorie 6
 Les clients hauts tension (HT) qui dépendra directement du gestionnaire clientèle
haute tension direction provinciale du Katanga (GCL/DPK).

La tarification de l’énergie électrique à la SNEL est établie, en prenant en compte le

critère social et le critère économique. Elle voudra d’u e part fournir l’électricité aux revenus
de la population congolaise et d’autre part couvrir ses dépenses en maximisant ses recettes et
son profit.
 P a g e | 35

III.2.1. LE RENDEMENT

Cependant, dans le milieu de travail, les employeurs exigent aux employés de fournir un
rendement meilleur qui fera pour l’entreprise un pas de l’avant.

III.2.2. LES FACTEURS DU RENDEMENT

Les facteurs des rendements sont multiples, mais nous en épinglons les facteurs
économiques et psychosociaux.

A. FACTEURS ECONOMIQUES

Chaque entreprise pour optimiser sa production doit ipso facto organiser les processus
de celle-ci, elle doit ensuite savoir que l’octroi d’une rémunération adéquate au travailleur est
une préoccupation majeure dans la mesure où elle lui permettrait de maximiser sa force du
travail afin d’amener l’organisation à l’état d’efficacité et d’efficience, raison pour laquelle
nous stigmatisons que l’organisation du processus de production et l’octroi d’une
rémunération conséquente font partie des facteurs économiques.

Au demeurant, nous ne pouvons-nous limiter seulement à l’organisation de processus de

production ainsi qu’à l’octroi d’une rémunération adéquate comme facteur de rendement mais
nous pouvons aussi y ajouter l’organisation du travail, cas de la rationalisation du travail
permet à l’organisation de maximiser la production.

B. FACTEURS PSYCHO-SOCIAUX

A dehors des facteurs économiques, il y a aussi des facteurs psycho-sociaux qui

peuvent mobiliser les travailleurs à un accroissement de leur rendement.

Il est à noter qu’un travailleur bien rémunéré ou bien motivé sur le plan financier, ne
constitue pas nécessairement une solution définitive pour une meilleure évolution de
l’entreprise car celui-ci doit être également motivé sur le plan psychosocial c’est-à-dire qu’il
doit jouir de beaucoup de considération et exercer son travail dans un climat serein.

III.2.3. MESURE DU RENDEMENT DE TRAVAIL DE LA SNEL

FOURRATIER (1978)10 pour sa part affirme que la productivité et le rendement se

mesure donc sous forme d’une fracture dont le numérateur exprime la qualité physique ou en

10
FOURRATIER, productivité du travail, PUF, 1978, p. 8.
 P a g e | 36

valeur de production étudiée, (en poids, en nature, en nombre, en unité monétaire) quant au
dénominateur, il représente les facteurs qui ont été nécessaire pour obtenir cette production.
Dans le cas sous examen le dénominateur va représenter les effectifs des travailleurs qui ont
été utilisés, d’où nous aurons à déterminer l’indice partiel physique. Le résultat de ce calcul
sera une approche de l’efficacité de l’appareil productif.

De ce fait, le rendement du travail est la quantité des biens ou valeurs produites par
l’homme dans un laps de temps. D’où l’indice partiel physique que mesure le rendement à la
SNEL se calculera de la manière ci-après :

output x ° venduesenKWH
Ipp = =
input effectifdespersonnels

Connaissant les nombres des travailleurs œuvrantà la SNEL présenté dans le tableau ci-
après :

Tableau n°4 : Evolution de l’effectif des agents + journaliers / SNEL

Année 2016 2017 2018

Agents + journaliers 1295 1281 1296

Source : sur base de données recueillies au service du personnel SNEL / DPK

Nous pouvons facilement calculer l’IPP qui présente le rendement à la SNEL en

recourant au tableau n° 1, 2, 3.

production en KWh
Avec l’IPP = ¿
effectif des travailleurs

Nous aurons :

2.316 .170 .108 KWh

IPP2016 ¿ = 1.788.548.348 KWh / Agents
1295 Agents+ journaliers

1.310 .266 .784 KWh

IPP2017 ¿ = 1.022.846, 826 KWh / Agents
1.281 Agents+ journaliers

3030240216 KWh
IPP2018 ¿ = 2338148, 315 KWh / Agents
1296 Agents+ journaliers

Ce qui se résume comme suite :

Tableau n°5 Evolution du rendement physique en KWh / Agents

Année 2016 2017 2018

 P a g e | 37

IPP 1 788 548, 346 1 022 846, 826 2 338 148, 315

Source : élaboré par nous-mêmes sur base des données du tableau 1, 2, 3 et 4.

INTERPRETATION DU TABLEAU N°5

Le tableau ci-dessus présente le rendement du facteur travail utilisé dans le processus de

production de la SNEL.

Le rendement a connu une diminution au cours de l’année 2017 par rapport à 2016 et
2018. Il est passé de 1 788 548, 346 KWh par travailleur pour 2016 et 2 338 148, 315 KWh
par travailleur pour 2018 à 1 022 846, 826 KWh par travailleur en 2017.

Il est à signaler que cette diminution au cours de l’année 2017 se justifie par les
différents panes de la basse tension caractériser par les pluies, ce qui n’a pas permis aux
travailleurs de maximiser leur rendement ; mais aussi aux clients d’honorer leur engagement.

GRAPHIQUE N°1

Object 6

Source : Direction technique de la SNEL

 P a g e | 38

INTERPRETATION GRAPHIQUE N°1

Au regard de ce graphique, nous constatons que la période de récession est marquée par
les années 2017 et 2018 dont il est question même dans notre travail et en voici les éléments :

Evénements majeurs

Pour l’année 2017 :

 Deux pannes majeures au cours du mois de mars, avril et mai sur le réseau
Kampemba/Ruashi (quartier industriel), suivi de trois grandes perturbations sur la
sous-station industrielle.
 Deux grandes indisponibilités dues respectivement à un câble 12KV alimentant le
transformateur de la sous-station Katuba 2.
 Quatre grandes indisponibilités sur le réseau MT 24 KV causées par le câble 24KV
et une boite de jonction brulés à deux reprises dans la cabine centrale
Kenya/Kamalondo.
 La distribution en MT a connu une perturbation importante du 28 janvier au 02
février causée par une pluie ce qui occasionna une rupture d’un conducteur de
phase sur la ligne HT Lubumbashi-Likasi.

Pour l’année 2018

Connaissant que les recettes de la SNEL ont généralement comme source de provenance
les clients moyennes tensions et haute tension, premier événement majeur, la crise financière
due par les préparatifs des élections législatives et présidentielles, qui avait obligé les grands
clientsde la SNEL (les entreprises minières qui avait fermée) à ne pas honorer leurs factures.

 Court-circuit à 4 reprises sur jeu de barres 12KV cabine industrielle causé par la
pluie ;
 Cinq fois défauts sur le feeder 12KV départ Golf ;
 Une fois court-circuit sur le jeu de barres 12KV dans la salle des disjoncteurs au
poste à baisser HT industriel et de cimetière ;
 Arrêtde la cabine MT départ KISANGA et KATUBA ;
 Arrêt PA (poste à baisser) de cimetière desservant les entreprises CHEMAF, usine
MANOAH, Congo investissement SOTRAFER…
 P a g e | 39

III.3. RECETTES REALISEES DURANT LA PERIODE SOUS-ETUDE

Tableau n°6 Evolution de recettes en FC et en USD (taux de 1600)

Consommatio Facturations Recettes

Année catégorie n
En KWh FC USD FC USD
BT 335 155 422 4 552 449 357 2 845 280,84 919 594 894 574 746,80
MT 496 575 914 7 754 273 312 4 846 420,82 3 269 502 812 2 043 439,258

2016 HT 1 484 438 772 15 566 613 492 9 729 133,431 6 740 343 642 4 212 714,776
TOTAL 2 316 170 108 27 273 336 576 17 045 835,36 10 929 441 348 6 830 900,838
BT 334 389 048 5 663 450 359 3 539 656,474 1 450 214 251 906 383, 9069
MT 168 314 940 6 760 180 152 4 225 112,595 2 157 712 602 1 348 570,376

2017 HT 807 562 796 15 566 613 492 9 729 133,431 4 220 157 207 2 637 598,254
TOTAL 1 310 266 784 28 190 244 004 17 618 902,5 7 828 084 060 4 892 552,538
BT 157 099 104 1 312 663 905 820 414,9406 959 512 605 599 695,3781
MT 821 183 478 8 758 245 950 547 390,3438 7 458 242 959 4 661 401,849

2018 HT 2 051 957 634 17 135 631 450 10 709 769,66 13 240 670 460 8 275 418,85
TOTAL 3 030 240 216 28 406 541 305 17 754 088,31 21 658 426 024 13 536 516,26

Source : élaboré sur base des rapports GCL/DPK SNEL.

INTERPRETATION

Dans ce tableau, nous avons présenté les recettes réalisées annuellement par les
ressources humaines de la SNEL en Franc Congolais et Dollars Américains et qui constitue
les recettes en énergie électrique.

 En 2016, avec 2 316 170 108 KWh facturé au prix de 27 273 336 576 FC soit
17 045 835,36 USD la SNEL n’a réalisé que 10 929 441 348 FC soit 6 830 900,838
USD.
 En 2017, avec 1 310 266 784 KWh facturé au prix de 28 190 244 004 FC soit
17 618 902,5 USD la SNEL n’a réalisé que 7 828 084 060 FC soit 4 892 552,538
USD
 En 2018, avec 3 030 240 216 KWh facturé au prix de 28 406 541 305 FC soit
17 754 088,26 USD, la SNEL n’a réalisé que 21 658 426 024 FC soit
13 536 516,26 USD.
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Nous constatons qu’il y a eu baisse au cours de l’année 2017, ce qui se justifie par une
crise financière et une mauvaise gestion de ressources humaines.

Ainsi, nous présentons graphiquement, le rendement de l’activité de ressources

humaines par rapport au chiffre d’affaire réalisé comme l’indique le tableau n°6.

GRAPHIQUE N°2

Object 8

Source : Rapport technique annuel/ service contrôle technique (SCT/DPK)

INTERPRETATION DU GRAPHIQUE N°2

Au regard de ce graphique, nous constatons que le chiffre d’affaire réalisé par les
ressources humaines de la SNEL durant notre période sous-études était en accroissement en
2016 et en 2018 et décroissement en 2017.

En effet, nous remarquons que si le chiffre d’affaire était en décroissance en 2017 c’est
puise que la distribution de l’énergie à cette même année était en récession. Mais à l’année
2016 et 2018, où le chiffre d’affaire était en expansion alors que la distribution même de
l’énergie à cette année était en récession, nous dirons par ce fait que ce chiffre d’affaire était
constitué par beaucoup de recettes autres qu’énergie.
 P a g e | 41

Comme nous l’avons dit ci-haut, voyons dans les pages suivantes le non atteinte de
l’objectif principal par la SNEL justifié par des pannes ou événements qui se sont survenu,
entrainent ainsi l’indisponibilité du courant électrique dans la province du Katanga en
générale et dans la ville de Lubumbashi en particulier. Elle recourt en dehors de ses agents à
la main d’œuvre journalière parfois non formée.

Cependant, nous voyons à titre d’exemple est motivé un agent à cette période, il reçoit
pour cela une prime appelée « collation » à l’intérieur du réseau et les frais de mission ; si
c’est en dehors du réseau calculé en fonction de zones de distance.

C’est sous cette impulsion qu’ils ont par bouclage la ligne électrique autre fois annulé
suite à l’insuffisance du matériel adapté.

En réalité, les ressources humaines fournissent un travail louable et utile. C’est ainsi que
nous disons que l’apport de cette fonction contribue efficacement au rendement de la SNEL
en période de récession. Dans le cas contraire, l’entreprise ne serait plus à mesure de
distribuer l’énergie électrique à sa clientèle, avec toutes les conséquences que cela entraine
dans la vie sociale de la population de la province du Katanga en général et de la ville de
Lubumbashi en particulier.
 P a g e | 42

SUGGESTIONS ET RECOMMANDATIONS

Après avoir démontré le rendement réalisé par la SNEL malgré la vétusté des
machines, le vieillissement du réseau électrique, manque d’appareillage moderne adéquat,
cela est un facteur dû aux ressources humaines en période de récession.

C’est ainsi, que nous suggérons à la SNEL :

 D’apporter un encouragement à son personnel en vue de développer leur

connaissance et leur compétence pour le promouvoir ;
 De lire à priori les ambitions de ses travailleurs, afin de détecter leurs
comportements avant que ce dernier ne soit d’application ;
 Plus particulièrement au gestionnaire des réseaux d’établir un programme précis à
la veille, qui sera exécuté par les agents et faire le suivi de ce programme puisque
les agents du service technique trainent les pieds pour dépanner les clients et au
gestionnaire des abonnés, d’informer les clients du moment auquel le prélèvement
des index aura lieu par un communiqué à la télévision tout comme à la radio.
 Au gouvernement, de renouveler les équipements et matériels en remplacement de
ceux qui sont vétustés puis d’accélérer le processus de réforme des entreprises
publiques dont la SNEL fait partis.
 P a g e | 43

CONCLUSION GENERALE

Arrivé au terme de cette étude dont le sujet est intitulé « l’apport de la gestion des
ressources humaines sur le rendement en période de récession dans une entreprise » (cas de la
SNEL/centre de Lubumbashi), l’un des sujets qui s’inscrit dans le domaine d’actualité
moderne face à la concurrence des entreprises sur la maximisation des recettes ou profit à la
sphère économique du marché national qu’international, nous nous sommes intéressé de
donner une contribution de ce problème théorique et pratique.

Hormis l’introduction et la conclusion, notre travail a été structuré en trois chapitres

lesquels nous ont permis de mener à bon port cette étude notamment :

1) Cadre conceptuel et de recherche et qui est subdivisé en deux grandes sections la

première s’agit de la définition des concepts de base de la GRH et la seconde s’agit
de la présentation du champ d’investigation ou de notre casuistique SNEL.
2) La revue de littérature et qui à son tour est subdivisé à deux sections notamment le
cadre théorique ou l’approche ainsi que la discussion empirique.
3) Le résultat de l’étude, qui part de la présentation des données et de leurs analyses.

Ainsi, pour mener cette étude, il a été soulevé une problématique que nous avons tâché
de répondre.

Pour rappel, nous nous sommes posé une question, un questionnement et une
interrogation dont :

 Pourquoi la SNEL n’atteint pas son objectif principal pendant la période de

ralentissement ?
 N’est-il pas question de la mauvaise pratique de la fonction gestion des ressources
humaines ?
 Que peut-être la répercussion de cette gestion sur l’accroissement de rendement ?

Etant donné que notre travail se veut une contribution et non une résolution d’un
problème théorique ou pratique, il a été question de proposer comme hypothèses :

1. A la question :
o Manque de planification et formation du personnel ;
o La non maitrise de prolifération des maisons d’habitations suite à l’insuffisance du
personnel ;
 P a g e | 44

o Une mauvaise de carrière ;

o Manque de recrutement…
2. A ce qui concerne notre questionnement qu’il nous soit permis de dire que la
mauvaise pratique de fonction gestion des ressources humaines a la société
nationale d’électricité la « SNEL/LUBUMBASHI » en sigle est à la base de toutes
les raisons évoquées ci-haut.
3. Enfin quant à l’interrogation qui est celle de savoir la répercussion au niveau du
rendement de l’entreprise, nous supposons qu’un accroissement du rendement est
probable, lequel est conditionné par une bonne politique de la gestion des
ressources humaines, ce qui facilitera d’assurer une desserte considérée en énergie
électrique, et permettra à l’Etat congolais de bénéficier des recettes supplémentaire
provenant de l’imposition sur le chiffre d’affaire et la taxe provinciale.

Cependant, nous avons conclu que les ressources humaines de la SNEL fournissent des
services louables et utiles en livrant du courant électrique à la population malgré les
difficultés précitées. C’est grâce à cette fonction qu’elle fournit le rendement attendu.
 P a g e | 45

BIBLIOGRAPHIE SELECTIVE

I. OUVRAGES

1. J.PIRROT, évaluation comme solution et moyen dans une organisation

professionnelle, revue science et vie, Nairobi, Kenya, 3ème collection 2001 p84
1. B. KALUNGA, pratique du management des entreprises, éd. Du creda 2007.
2. B. KALUNGA, méthode des recherches et analyse en science sociale, p.13.
3. Jean Pire, la formation dans les entreprises industrielles et commerciales, clap liège,
1961.
4. DRUNCKER P. la pratique de la gestion des entreprises, éd. Des organisations paris
1972.
5. A.COHEN et M. MBANGALA, le fondement de gestion financière, éd. ULG 2007.
6. MAYO E. the human problem an industrial civilisashine, MC MILLAN, New York
1933.

II. REVUES ET ARTICLES

1. FOURRATIER, productivité du travail, PUF, 1978.

2. Jean Pirot évolution comme solution et moyen dans une organisation professionnelle,
revue science et vie, Nairobi, Kenya 3ème collection 2002.
3. Morrice Diverger, sociologie politique PUF paris 1968.
4. Code d’instruction des travailleurs de la SNEL 2002.
5. Rapport GCL/DPK/SNEL 2016-2018.
6. Rapport technique annuelle SNEL/DPK 2016-2018
7. Rapport administratif SAD/DPK/SNEL.

III. DICTIONNAIRES

1. Jean Marie Albertin et AHMET SILEM, lexique de gestion 6ème éd. Dalloz 2003.
2. Alain Charles Martinet et AHMET SILEM, lexique de gestion 6ème éd. Dalloz 2004.
3. Larousse dictionnaire usuel, librairie Larousse, paris 1987.

IV. COURS

1. B.KALUNGA, cours séminaire II L2 GRH UNILU 2010-2011.

 P a g e | 46

2. SEM MBIMBI Pascal, cours de méthodes de recherche en sciences économiques G2.

Eco. UNILU 2018-2019.
3. M’BAYO LAKI M, cours d’initiation à la recherche scientifique, G1 Eco. UNILU
20117-2018.
 P a g e | 47

TABLE DES MATIERES

0. INTRODUCTION..................................................................................................................1
1. CONTEXE DE L’ETUDE......................................................................................................1
2. PROBLEMATIQUE...............................................................................................................1
3. HYPOTHESES DU TRAVAIL..............................................................................................2
4. OBJET DE LA RECHERCHE...............................................................................................3
5. METHODOLOGI DE LA RECHERCHE..............................................................................3
A. METHODES......................................................................................................................3
A.1 METHODE DES HOMOLOGIES STRUCTURALES...............................................4
A.2. LA METHODE DIALECTIQUE................................................................................4
B. TEHNIQUES......................................................................................................................4
B.1. L’ANALYSE DOCUMENTAIRE..............................................................................4
B.2. INTERVIEW STRUCTUREE.....................................................................................5
6. CHOIX ET INTERET DU SUJET.........................................................................................5
A. SUR LE PLAN PERSONNEL...........................................................................................5
B. SUR LE PLAN SOCIAL....................................................................................................5
C. SUR LE PLAN SCIENTIFIQUE.......................................................................................5
7. DELIMITATION DU TRAVAIL..........................................................................................6
7.1. DANS LE TEMPS...........................................................................................................6
7.2. DANS L’ESPACE...........................................................................................................6
8. PLAN SOMMAIRE COMMENTE........................................................................................6
CHAPITRE I. CADRE CONCEPTUEL ET PRESENTATION DU CHAMP EMPIRIQUE...7
I.1. GENERALITES SUR LES CONCEPTS DE BASE DE GRH........................................7
I.1.1. GESTION...................................................................................................................7
I.1.2. RESSOURCES...........................................................................................................8
I.1.3. RESSOURCES HUMAINES....................................................................................8
I.1.4. L’ENTREPRISE........................................................................................................8
I.2. PRESENTATION DU CHAMP EMPIRIQUE..............................................................10
I.2.1.SITUATION GEOGRAPHIQUE.............................................................................10
I.2.2.HISTORIQUE...........................................................................................................10
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I.2.3. OBJET SOCIAL.....................................................................................................12

I.2.4. FONCTIONNEMENT.............................................................................................12
I.2.5. ORGANIGRAMME DE LA SNEL.........................................................................14
CHAPITRE II : REVUE DE LITTERATURE........................................................................15
II.1. ANALYSES THEORIQUES........................................................................................15
II.1.1. GESTION DES RESSOURCES HUMAINES......................................................15
II.1.2. LES COMPOSANTES FONCTIONNELLES DE LA GESTION DES
RESSOURCES HUMAINES............................................................................................22
II.1.3. LA COMPOSANTE STRUCTURELLE DE LA GESTION DES RESSOURCES
HUMAINES......................................................................................................................27
II.1.4. LES FONCTIONS MANAGERIALES D’UNE ENTREPRISE...........................27
II.1.5. LES FONCTIONS OPERATOIRES D’UNE ENTREPRISE................................29
II.2. DISCUSSIONS EMPIRIQUES....................................................................................30
CHAPITRE III CADRE EMPIRIQUE ET DISCUSSION DE RESULTAS...........................32
III.1. PRODUCTION VENDUE DURANT LA PERIODE SOUS ETUDE.......................32
III.2. ANALYSE DES DONNEES.......................................................................................33
1. COMMENTAIRE.........................................................................................................33
2. CATEGORIES DES CLIENTS....................................................................................34
III.2.1. LE RENDEMENT.................................................................................................35
III.2.2. LES FACTEURS DU RENDEMENT..................................................................35
III.2.3. MESURE DU RENDEMENT DE TRAVAIL DE LA SNEL..............................36
III.3. RECETTES REALISEES DURANT LA PERIODE SOUS-ETUDE.......................39
SUGGESTIONS ET RECOMMANDATIONS.......................................................................42
CONCLUSION GENERALE...................................................................................................43
BIBLIOGRAPHIE SELECTIVE..............................................................................................45
I. OUVRAGES......................................................................................................................45
II. REVUES ET ARTICLES.................................................................................................45
III. DICTIONNAIRES..........................................................................................................45
IV. COURS...........................................................................................................................45
TABLE DES MATIERES........................................................................................................47