Gestion de

production
Présenté par Mustapha BOUACHOUCH
Pr. de Supply Chain Management & Operational
Introduction: La gestion de production
Définition

La production «est un processus

qui transforme des éléments
d’entrées (ressources) en éléments
de sorties (biens/services) pour
satisfaire les besoins des clients

Gestion de la production:
Ensemble d'activités de conception,
de planification et de contrôle des
flux (physiques et d’informations)
depuis l’acquisition des matières
premières jusqu’à la livraison du
produit fini.
❖ Conception : définition des
caractéristiques du système
productif et des produits.
❖ Planification; l’utilisation
projetée du système productif
afin de satisfaire la demande.
❖ Contrôle: évaluer l’adéquation
2
L’entreprise est un Système de
Production
Définitions de l’entreprise: absence d’une définition universelle
▪ Une entreprise est « un agent économique qui combine des matières premières, du matériel, des moyens
financiers et des ressources humaines dans le but de produire des biens et/ou des services »
▪ Une entreprise est un ensemble de moyens (matériels, personnel et financiers) organisés et destinés à
produire des biens et/ou des services qui seront vendus sur le marché pour réaliser des bénéfices…..

L’entreprise est un système de production (des biens et ou des services) reliant plusieurs fonctions
(marketing, GRH, logistique….) par des flux physiques et d’informations qui nécessitent d’être
fortement coordonnées pour un objectif commun : la satisfaction du client.

Flux
d’informations

Flux physiques et 3
Evolution de concept
« production »

1960 1970-8 1990

0

Fordisme Passage du fordisme Toyotisme

au toyotisme

Demande > Offre Demande = Offre Demande < Offre

potentielle

Producteur =Roi Client= Roi Production au plus juste

La quantité à produire Production sur Coopération entre

est déterminé prévisions producteur et client

Flux poussés Flux tirés Flux tendus

4
 1. Les années 60 : Production de masse
L’ environnement économique est marqué par la stabilité où la priorité était: la production. Il s’agit du
système de production de masse mieux connu sous le nom de fordisme.
Les entreprises cherchaient à réduire leurs coûts en agissant uniquement sur les volumes, grâce aux
économies d'échelle + à l'effet d'expérience.
La logique industrielle de l’entreprise consistait à « produire pour vendre» (le producteur est le roi). C’était
une logique où l’amont commandait l’aval. Il s’agit d’une organisation en flux poussé.

2. Les années 70-80 : Essoufflement de la production de masse

Le contexte du marché est marqué par un essoufflement de l’économie de masse et l’émergence de
l’économie de diversité : client diversifié
Les entreprises cherchaient à répondre aux évolutions du marché. Elles commencent à prendre en
considération la notion du besoin du «client»
La logique industrielle de l’entreprise consistait à « produire ce qui sera vendu» (le client est le roi). C’était
une logique où l’aval commandait l’amont. Il s’agit d’une organisation en flux tirés.

3. Les années 90: Production flexible

❖ L’environnement de cette période est marqué par l’apparition d’une économie de singularité = le
besoin de client est personnalisé et complexe: l’émergence du modèle de production flexible
(toyotisme).
❖ Dans un tel environnement, le processus de production doit s’adapter en permanence aux évolutions
de la demande.
❖ La logique industrielle de l’entreprise à consistait « produire ce qui est déjà vendu » (coopération entre
client et producteur). Ainsi, il faut produire seulement ce dont on a besoin quand on en a besoin (qualité-
5
Objectifs : Triptyques 3 E (Efficacité/ Efficience/ Effectivité) et CQD (Coût/Qualité/Délais)

Succès dans Succès dans

les moyens le les
chemins

Les succès dans

les moyens, le
chemin et les
objectifs

Succès
dans les
objectifs
 PLAN
Quoi et comment produire? : Produit /
système productif

Combien produire? : Capacité/ charge

Chapitre I: Conception d’un système de

production Où produire? : Localisation/
Aménagement

Organisation & méthodes ? :

Standardisation de travail

Méthode MRP

Chapitre II: La planification de la Méthodes d’ordonnancement :

Johnson - Johnson généralisé – Kuhn
Production
Méthode PERT
Chapitre I : Conception d’un système de production

La conception d’un SP doit répondre aux questions suivantes:

Section 1 Quoi et comment produire? : Choix du produit / système

productif

Combien produire? : Capacité/ charge

Section 2

Section 3 Où produire? : Localisation/ Aménagement

Section 4 Organisation & méthodes ? : Standardisation de travail

 Section 1 Quoi et comment produire?

a. Choix du: produit / système productif

1- Choix du produit: nait d’une idée pour répondre à un besoin. On peut distinguer 2 grands types de
produit à développer :

Produits sur spécifications : Ils répondent aux Produits standards : Ils sont conçus pour
besoins d’un client particulier. répondre aux besoins de l’ensemble des clients.
La conception: est facile, puisque le client y La conception: est complexe, il faut définir des
participe. biens qui vont satisfaire la majorité des clients.
La planification: est complexe puisqu’on ne La planification: est simplifiée et produire pour
peut produire que lorsqu’on a une commande. les stocks.

9
Sources d’idées : l’idée peut émerger soit de l’entreprise elle-même soit de
l’extérieur

LES SOURCES SECONDAIRES

- Les inventeurs,
- Les universitaires,
Les consultants,
Les agences de publicité,
Les cabinets d’étude
Les revues professionnelles…

10
Le développement de nouveaux produits doit tenir compte de deux groupes de facteurs:
✔ Les facteurs qui permettent de répondre aux attentes du consommateur cycle de commercialisation
✔ Et les facteurs qui tiennent compte des conditions de fabrication cycle de production

Après le développement, le produit passe généralement par quatre étapes : lancement, croissance, maturité
et déclin le cycle de vie d’un produit: 11
2- Le choix du système productif: peut être classé par processus de traitement ou par
procédé
Les systèmes de production / processus de traitement
Un processus est défini comme un ensemble d’activités corrélées (liées et interdépendantes) qui
transforme des éléments d’entrée en éléments de sortie
Une activité est un ensemble de tâches élémentaires réalisées par un individu ou un groupe qui mobilise
des moyens et permettant de fournir un produit ou un service
Une tâche est un ensemble de séquences d’opérations réalisées par un individu dont la réalisation
nécessite un certain nombre d’unités de temps (sa durée est très courte).
Une séquence est une suite d’opérations consécutives (ordonnées)

On peut distinguer plusieurs types de processus

Approvisionnement : Obtention des matières à partir de leur source naturelle
Production : - Raffinage : changement des propriétés physico-chimique
- Fabrication : transformation physique des matériaux
- Service : (consultation, médecine, traitement)
Distribution : Changement de localisation du produit 12
Les systèmes de production / procédé
Procédé = mode opératoire ou manière d’exercer une activité ou un processus. Les procédés existants sont
nombreux et variés ce qui rend difficile la classification mais on peut distinguer 3 types : (Classification
selon l’organisation de flux de production)

Production en continue (flow shop): les matières

premières sont consommées de manière continue et
les produits finis sortent à intervalle de temps régulier.
Ex : industries pétrochimiques, cimenteries,
fabrication de tôles…

Production en discontinu (job shop): les matières

premières sont consommées par lots, le flux des
produits est fonction de l’enchaînement des tâches à
effectuer et les produits finis sortent à des intervalles
de temps irréguliers
Production par projet : elle consiste à enchaîner
toutes les étapes conduisant à l’aboutissement du
projet, en minimisant les temps morts afin de livrer le
produit avec un délai minimal ou au moment convenu.
13
Ex : construction d’un barrage, fusées…
Exercice: Flux discontinu ou continu?
 Section 2 Combien produire?

1- Charge / Capacité

La capacité : mesure de le pouvoir d'une ressource à traiter un flux de production.

Exemples :
Capacité d’une entreprise : 8h/j ou 800 produits/heure
Capacité d’une agence immobilière : 22j/mois ou 100 dossiers / jour:
Capacité d’un professeur : 10 copies corrigées / heure …

Le concept de capacité résulte de :

• La durée de disponibilité de la ressource par période calendaire (la journée, la semaine, le mois...)
• Choix d'une unité de mesure qui permet d'additionner les débits de produits éventuellement différents,
étant entendu que si les produits sont assez semblables, une seule unité physique convient.

On peut distinguer deux types de capacités: la capacité théorique et la capacité réelle

La capacité théorique est celle que l'on peut faire au maximum par période de référence.
La capacité réelle correspond à ce que l'on peut réellement réaliser, c’est « la production optimale
réalisée compte tenu d’une combinaison de produits et des aléas»

La charge : La charge est la quantité de travail nécessaire qu’un SP doit fournir pour répondre à une
15
demande > elle dépend de planification de la demande
❖ Surcharge: si le taux de charge est supérieur à
100% . Le gestionnaire de la production doit
rétablir l'adéquation charge/capacité :
✔ répartir la charge sur d'autres postes en sous
charge,
✔ Utiliser des machines supplémentaires, les
heures supplémentaires
✔ Recourir à la sous-traitance,
✔ Négocier les délais avec les clients,
✔ Rattraper le retard sur les opérations
suivantes...
❖ Sous charge: si le taux de charge est inférieure à
100% 16
2- Les paramètres de calcul

a. Capacité du SP

Cr= Ct-A R1 … R3
Cr : Capacité réelle, Capacité pratique ou Temps
utile Ct
Al= Ct*Ta
Ct: Capacité théorique ou Temps d’ouverture Al
Cr= Ct* (1-Ta) Al: Aléas Cr
Ta: Taux d’Aléa
Tableau: Capacité
de SP

Aléas: Les aléas perturbent la fluidité des flux de production. Ils sont classifiés en 4 types:
❖ Arrêts planifiés (Pause, repas, réunions, maintenance, nettoyage)
❖ Perte de disponibilité ou Arrêts non planifiés : (problèmes, pannes, absence de ressource)
❖ Perte de performance ou écarts de la cadence : (perte de la cadence, micros-arrêts, défauts machines)
❖ Perte de qualité ou non qualité : (rebuts, retours, erreurs) 17
b. La charge de travail

La charge = Quantité de la commande x temps unitaire + Temps de changement de série

Ch = Q*Tn + Tr
✔ Temps de changement de série ou temps de réglage : Temps qui s'écoule entre la fin de la production
du dernier article d'une série et la production du premier bon article d'une nouvelle série
✔ Temps unitaire : temps nécessaire pour produire une seule unité

Commande n R1 … R3
Q
Tn
Q*Tn
Tr
Ch
La charge du 18
Lean Mangement, outil d’amélioration de rapport charge/capacité

On peut présenter le Lean par une maison symbolique de système de production de Toyota «TPS» qui est
schématisé sous forme d’une maison composée de 3 éléments : Toit- Piliers - Fondations

Flux Produits

SMED
SMED, méthode de réduction de Tn :
Expliquez la manière de changement des roues de la monoplace ?
 Le SMED (single-minute exchange of dies ou changement d'outils en quelques minutes) est une solution

qui vise à diminuer la durée du réglage et non pas le nombre de réglages. Il s’agit de la conversion de

réglages internes en externes.

❖ Les réglages internes ne peuvent être réalisés que lorsque la machine est arrêtée (monter ou démonter

l’outillage à la Machine).

❖ Les réglages externes sont faits lorsque la machine est en marche (transporter l’outillage à son lieu de

production).
Exempl e 1 : En appliquant la démarche SMED, comment changer un outillage A par B sur une machine

d’une façon à minimiser le temps de réglage ?

Réponse : Selon la méthode SMED il faut transporter le nouveau outillage B près de la machine puis de

faire sortir l'outillage A et placer l’outillage B sur la Machine et enfin ramener l'ancien outillage A au

magasin, et n’est pas l’inverse. C’est la conversion de réglage interne en externe temps d’attente
21
économisé, élimination des erreurs de réglage…
c. Indicateurs de mesure de rapport charge/capacité

On distingue 4 types d’indicateurs d’évaluation de la charge / capacité d’un SP :

❖ Taux de charge en % :

❖ Le taux d'utilisation (Taux de rendement global TRG) en % :

❖ L’efficacité de système : (Ef = TRS ou Taux de rendement Synthétique Si la

capacité théorique est réduite au Temps requis = Ct - arrêts planifiés) :

Ressource …. Ressource
1 n
Ch
Ct
Cr
Tc
Tu
Ef
Tableau de charge/capacité 22
 Le Taux de Rendement Synthétique (TRS) est un indicateur qui mesure
Pour aller plus loin l’occupation d’une ressource de production (machine, ligne, SP). Si TRS = 100% la
ressources est entièrement opérationnel, 0% la ressource n’ayant produit aucune pièce
bonne.
Calcul TRS par le ratio des temps
Le TRS est le rapport entre le temps utile (temps pendant lequel
on produit des pièces bonnes à la bonne cadence) et le temps
requis (temps organisationnel d’engagement des moyens).

Calcul TRS par les quantités

Le TRS peut se faire avec le rapport entre la quantité bonne
réalisée pendant le temps utile et la quantité théoriquement
réalisable pendant le temps requis.

Calcul TRS par les indicateurs de performance

Le TRS fournit un état de santé complet du moyen, de l’atelier et de
l’usine en mettant en relation les trois facteurs internes expliquant
les pertes : Qualité, Performance et Disponibilité.
Exercice
d’application
Un SP est composé de 3 Machines T1, T2 et T3 occupées successivement par 3 ouvriers O1, O2 et O3. Le
responsable SP a reçu 2 commandes PA et PB en troisième semaine de mois 9/2023:
Caractéristiques des commandes :
✔ L’atelier a reçu 2 commandes : Commande PA = 150 X produits et commande PB = 180 X produits
✔ Les Temps unitaires de la :
- Commande PA : 0,10h/X pour T1; 0,06h/X pour T2 et 0,12h/X pour T3
- Commande PB : 0,04h/X pour T1; 0,07h/X pour T2 et 0,04h/X pour T3
✔ Le temps de réglage / commande : 0,3h pour T1; 0,2h pour T2 et 0,45h pour T3
Caractéristiques de SP :
✔ Les horaires de l'entreprise sont 7h/j et 5j/semaine.
✔ Le nettoyage est divisé en deux types:
- Nettoyage normale de 4 jours : 15 min/j pour T1 et T2 et 20 min/j pour T3.
- Nettoyage approfondi chaque vendredi : 1h pour chaque Machine.
✔ O3 partage 25% de sa capacité sur une activité d’approvisionnement afin de couvrir l’absence d’un
logisticien O4
✔ Les défauts machines (30 min) et les erreurs (30 min) pour chaque machine par jour.

Unité de mesure= heurs et période calendaire= semaine

TAF:
1- Déterminer les types d’aléas existants ?
2- Calculer les indicateurs de charge/capacité pour chaque machine et pour le SP ? Interpréter les résultats?
3 - Pour améliorer le taux de charge de SP, le responsable a réduit le temps de réglage à 10 min pour chaque
machine (par la démarche SMED). Analyser l’impact de SMED sur le SP avec la présence de O4? 25
4 - Calculer : Taux de disponibilité, taux de performance, taux de qualité et le TRS de SP ?
 2. Charge/capacités/taux pour chaque machine

A- La charge : nombre d’heure nécessaire pour produire 150 X + 180

X
Charge = Q*Tn + Tr
Il existe des Tn spécifiques pour chaque commande d’abord, calculer la charge de chaque commande et
après la charge total
Commande T1 T2 T3 Commande PB T1 T2 T3
PA
Q 180 180 180
Q 150 150 150
Tn 0,04 0,07 0,04
Tn 0,1 0,06 0,12
Q*Tn 7,2 12,6 7,2
Q*Tn 15 9 18
Tr 0,3 0,2 0,45
Tr 0,3 0,2 0,45 7,5h 12,8h 7,65h
Ch PB
Ch PA 15,3h 9,2h 18,45
h
Ainsi la quantité de travail nécessaire, en heures, pour répondre aux
commandes PA et PB est :
T1 T2 T3
Ch PA 15,3 9,2 18,45
Ch PB 7,5 12,8 7,65
Ch 22,8h 22 h 26,10h
B- Capacités

Cr= Ct-Al
T1 T2 T3
Ct = ? Cr=? Al =
Ct 7h x 5 j = 35h/s 35h/s 35h/s
?

Aléas T1 T2 T3

Nettoyage N (15min*4j)/60min=1h (15min*4j)/60min=1h (20min*4j)/60min=1,33

h
Nettoyage A 1h 1h 1h
N + A= Arrêts planifiés = 2h = 2h = 2,33h
Arrêts non planifiés (perte de 0 0 35h*25% = 8,75h
disponibilité)
Perte de performance et de qualité 1h*5j = 5h 1h*5j = 5h 1h*5j = 5h
Total 7h/s 7h/s 16,08h/s

T1 T2 T3
Ct 35h 35h 35h
27
Al 7h 7h 16,08h
Cr 28h/s 28h/s 18,92h/s
C- Calcul des taux (Tc, Tu et Ef) pour chaque machine

T1 T2 T3

Ch 22,80h 22h 26,10h

Ct 35h/s 35h/s 35h/s

Cr 28h/s 28h/s 18,92h/s

Tc 81,43% 78,57% 137,97%

Tu 65,14% 62,86% 74,57%

Ef 80% 80% 54,05%

28
D. Calcul des charges/capacités/taux pour le
SP
T1 T2 T3 Total (atelier)
Ch 22,80 22 26,10 22,80+22+26,10 = 70,9h
Ct 35 35 35 35+35+35 = 105h/s
Cr 28 28 18,92 28+28+18,92 = 74,92h/
s
Tc 81,43% 78,57% 137,97% 70,9/74,92 =
94,63%
Tu 65,14% 62,86% 74,57% 70,9/105 =
67,52%
Interprétation Ef 80% 80% 54,05% 74,92/105 = 71,35%

❖ Tc de SP = 94,63% < 100% L'atelier est en sous charge en total

❖ Tc de T3= 137,97% > 100% La machine T3 est en surcharge (T3 a une faible cadence) T3 représente le
goulot d’étranglement de l’atelier.
Un goulot d'étranglement «ou ressource goulot» est un point qui limite la fluidité d'un flux dans le
système de production. Il présente le maillon dont la plus faible cadence dans ce flux.
29
3- L’Analyse de l’impact des solutions adoptés : Impact de SMED par la diminution de Tr
Avant le SMED Après le SMED

Commande PA T1 T2 T3 Commande T1 T2 T3
Q 150 150 150 PA

Tu 0,1 0,06 0,12 Q 150 150 150

Q*Tn 15 9 18 Tu 0,1 0,06 0,12

Tr 0,3 0,2 0,45 Q*Tu 15 9 18

Ch PA 15,3 9,2 18,45 Tr 0,16 0,16 0,16

Ch PA 15,16 9,16 18,16
Commande PB T1 T2 T3 Commande PB T1 T2 T3
Q 180 180 180 Q 180 180 180
Tn 0,0 0,07 0,04 Tu 0,0 0,07 0,04
4 4
Q*Tn 7,2 12,6 7,2 Q*Tu 7,2 12,6 7,2
Tr 0,3 0,2 0,45 Tr 0,1 0,16 0,16
Ch PB 7,5 12,8 7,65 6
T1 T2 T3 Ch PB T1 7,3T2 12,76 T3
7,36
6
Ch PA 15,3 9,2 18,45 Ch PA 15,16 9,16 18,16
Ch PB 7,5 12,8 7,65 Ch PB 7,36 12,76 7,36
30
Ch 22,8h 22 h 26,10h Ch 22,52 21,92 25,52h
 La présence de O4

Les nouveaux Al =?

Avant la présence de O4 Après la présence de O4

Aléas T1 T2 T3 Aléas T1 T2 T3
Arrêts planifiés 2h 2h 2,33h Arrêts planifiés 2h 2h 2,33h
Arrêts non 0 0 8,75h Arrêts non 0 0 0
planifiés planifiés
Perte de P et Q 5h 5h 5h Perte de P et Q 5h 5h 5h
Total 7h/s 7h/s 16,08h/s Total 7h/s 7h/s 16,08h/s

La nouvelle Cr=?

Avant la présence de O4 Après la présence de O4

T1 T2 T3 T1 T2 T3
Ct 35h 35h 35h Ct 35h 35h 35h
Al 7h 7h 16,08h Al 7h 7h 7,33h
Cr 28h/s 28h/s 18,92h/ Cr 28h/s 28h/s 27,67h/
Les nouveaux charges/capacités/taux ?

Avan
T1 T2 t T3 Total (atelier) ❖ Diminution de Tc de T3 et de SP
Ch 22,80 22 26,10 22,80+22+26,10= 70,9h ❖ Diminution de Tu des 3 machines et
Ct 35 35 35 35+35+35 = 105h/s de SP
Cr 28 28 18,92 28+28+18,92 = ❖ Amélioration de l’efficacité de SP
74,92h/s
par l’augmentation de Td de T3 et
Tc 81,43% 78,57% 137,97 70,9/74,92 =
% 94,63% de SP
Tu 65,14% 62,86% 74,57% 70,9/105 = ❖ Recrutement d’un nouveau logisticien
Aprè 67,52%
s Diminution des aléas de T3
Ef T1
80% T2
80% T3
54,05% Total (atelier)
74,92/105 =
Ch 22,52 21,92 25,52 71,35%
22,52+21,92+25,52= Augmentation de sa capacité réelle
69,96h Diminution de son Tc et de SP
Ct 35 35 35 35+35+35 = ❖ Diminution du temps de changement
105h/s
de série à 10 min=0,16h pour chaque
Cr 28 28 27,67 28+28+27,67 =
83,67h/s machine Diminution de la charge
Tc 80,42% 78,28 92,22% 69,96/83,67 = de chaque machine et de SP
4 - Taux de disponibilité, taux de performance, taux de qualité et le TRS
T1 T2 T3
Ct 35h/s 35h/s 35h/s

Aléas/ semaine T1 T2 T3 SP
Arrêts planifiés 2h 2h 2,33
h
Arrêts non 0 0 0
planifiés
Perte de 5/2 h 5/2 5/2 h
performance h
Indicateur Formule Total Perte de Qualité 5/2 h 5/2 5/2 h
Temps Ct h
d’ouverture
Temps requis Ct - Arrêts planifiés
TFB Temps requis- Arrêts non
planifiés
TFN TFB - Perte de performance
Temps utile TFN - Perte de Qualité
Td TFB/ Temps requis
 Section 3 Où produire?
Les antécédents de choix de la localisation
1- Localisation/ Aménagement d’un SP

a - La localisation : Le choix d’une

localisation doit suivre la stratégie
globale de l’entreprise. Ainsi, le
choix est influencé par un
ensemble des facteurs : (objectifs
et subjectifs)

Le choix de la localisation d’un SP sur le plan économique se base sur la comparaison entre
les Ct (Cv+ Cv) des localisations possibles. Il s’agit de choisir l’implantation dont le Ct est le
plus faible pour le volume de production envisagé.
b - L’aménagement est : l’emplacement des ressources de SP : services, ateliers, postes de travail, points de
stockage (entrepôts et plateformes) machines, les travailleurs… ». On peut distinguer 3 types principaux
d’aménagement : Aménagement- linéaire; Aménagement-processus et Aménagement fixe.

Aménagement linéaire « consiste à regrouper l’ensemble des

ressources d’une manière linéairement selon l’ordre séquentiel
des opérations de production». Exemple: fabrication des
voitures

Aménagement-processus «consiste à regrouper l’ensemble des

ressources qui servent à la même activités: les opérations de
même nature sont groupées au même endroit, les travailleurs
sont regroupés par spécialité ». Exemple: traitements des
patients dans un hôpital.

Aménagement stationnaire : «consiste à regrouper l’ensemble

des ressources autour du produit. Ce dernier demeure fixe: on
déplace les ressources de production au besoin». Exemple:
fabrication des avions

Le TAKT TIME est un moyen efficace pour aménager le SP et éviter la sur ou sous-production
36
2- Les paramètres de calcul

a. Choix de localisation: Méthode de seuil de

rentabilité (Sr)
Le Sr (ou chiffre d’affaires critique) est le chiffre d’affaires (CA) minimum que doit réaliser une
entreprise pour couvrir la totalité de ses charges (charges variables + charges fixes) ou coût total.

Le Sr est le point où l’entreprise ne réalise ni bénéfice ni perte Sr: π = 0:

π= Ca – Ct = 0 Ca = Ct. Sachant: Ca=Q*Pu et Ct= Q*Cvu + Cf

• Si Ca = Sr => résultat π = 0 => ni bénéfice ni perte

• Si Ca > Sr => résultat π > 0 => bénéfice
• Si Ca < Sr => résultat π < 0 => perte
37
Ex.
Soit trois villes potentiels pour la localisation d’un système de production de l’entreprise X :
✔ Fès
✔ Kenitra
✔ Tanger

Ces sites ont les structures des coûts suivantes:

Villes Couts variables/ Couts fixes/an

unité
Fès 75 150. 000
Kenitra 50 200.000
Tanger 25 400.000

TAF:
1.Trouver la localisation la plus économique pour un volume de ventes de 6000 par an?
2. Pour quel volume de production chaque site est-il le plus économique ? (volume de ventes est inconnu)
3. Quel bénéfice peut-on espérer si l’on choisit le site déterminé à la question 1 pour un prix de vente de
38
130 DHS?
1. Le site le plus économique:
Ct = Cv*Q + Cf
✔ Fès : Ct = 75 x 6000 + 150 000 = 600 000 DHS.
✔ Kenitra : Ct = 50 x 6000 +200 000 = 500 000 DHS.
✔ Tanger : Ct = 25 x 6000 + 400 000 = 550 000 DHS.
L’implantation la plus économique est à Kenitra .

2. Méthode graphique du Sr
Sur la base de graphique, on
constate:
Fès est plus rentable pour un
volume de production entre 0 et
2000 unités/an,
Kenitra est plus rentable pour
un volume de production entre
2000 et 8000 unités/an,
Tanger est plus rentable pour
un volume de production
3. Bénéfice attendu de Site de Kenitra : π = Ca – Ct = 6000 x 130 – 500 000 = 280 000/an à 8000 unités/an.39
supérieur
b. Choix d’aménagement : Equilibrage d’une chaîne de travail (Le TAKT
TIME)

Le tak-time est le rythme (cadence, tempo) qui permet de satisfaire la

La commande est-
demande des clients dans les délais.
elle complétée ou
non??? Takt time= Temps disponible par période /commande du client par
Sortie = période (nb d’unité consommé ou vendu)
Commande??
Exploitation de TAKT TIME

L’équilibrage d’une chaîne de travail fait généralement appel à 3 étapes:

❖ Dans le but de produire uniquement les quantités nécessaires, il convient de déterminer la quantité des
produits à fabriquer qui répondra exactement aux besoins des clients
❖ Calcul de TAKT TIME (TT) : Une fois cette quantité établie, il est primordiale de calculer le temps que l’on doit
accorder à la fabrication de chaque unité en respectant les exigences des clients en matière de délai et de
quantité
❖ Détermination du nombre des opérateurs (Nombre réel de poste: Nr)
❖ Equilibrage des tâches individuelles (Regroupement ou Multiplication) : en unités de temps
approximativement égales qui ne perturbe pas les relations de priorité
❖ Evaluation de l’efficacité d’équilibrage et la fluidité
Question: Combien des postes nécessaires pour avoir une chaine de travail équilibrée?

L’efficacité d’équilibrage : Nombre Théorique de postes /nombre réel de poste: Ef= Nt/Nr
Nombre réel de poste (Nr)

Nombre Théorique de postes (Nt) Nt: est le temps total opératoire / Takt Time: Nt = Tto / TT

Tto : est la somme des temps opératoires des postes de travail pour fabriquer une unité de production :
Tto= Ʃ To
TT : Takt time= Temps disponible par période /commande par période = Tdp/Cp
41
Exemple 1
Une entreprise reçoie une commande de 840 produits /jour. Le horaire de travail/j est de 7h/j.
1- calculer le Takt Time ?

Takt time = Temps disponible par période /commande du client par période = 7h/840= 7x60x60/840 =
30 secondes/unité
Le Takt Time indique que, pour répondre à la demande du client, la cadence de production doit être
équivalente à un produit toutes les 30 secondes. À partir de ce moment, l’entreprise défini un rythme de
production égal ou inférieur. En cas de fluctuation du volume de commandes, le Takt Time du produit doit
être ajusté afin de synchroniser la production avec la demande. On évite ainsi, un surstock due à une
surproduction (ou une rupture de stock due à l’incapacité de répondre aux besoins du client).
Exemple 2 :
1- Déterminer le nombre des postes (réel) ?
2- Equilibrer la chaine de production ?

Nr =Nombre Théorique de postes (Nt) arrondi au nombre supérieur

Nt = Tto / TT

Nt = (13+ 16+ 27+ 8+ 6+14) /30 = 84/30= 2,8 = 3 postes

2- Equilibrage

C
Exemple 3 : Cas de post Goulot
 Application 1 : cas d’équilibrage par regroupement (To<TT = cas de
sous-charge)

La figure ci-dessous donne le diagramme séquentiel d’un d’assemblage comportant les postes de A à
G dont les To sont exprimés en min.

• L’horaire de la chaine de travail : 7h/j

• La commande/jour : 600 unités/j
TAF:
1 - Déterminer le TT et le goulot d’étranglement ?
2 - Equilibrer la chaîne d’assemblage?
3 – Calculer l’efficacité de la chaine de travail ?

46
 Réponse
s:
1- La vitesse du flux des produit correspond à la vitesse de service la plus longe =0,62 min/p
2- TT = Tdp/Pp = 7*60min/600 = 420/600 = 0.70 min/p.
Le goulot d’étranglement (GE) correspond au service ayant un To> TT pas de GE
3- L’équilibrage de la chaîne de travail consiste à regrouper les postes de travail en unités de temps
approximatives en fonction de la Dc.
✔ To A = 0.62 min/p < TT regroupement de A au Poste 1
✔ To B + To C = 0.39+0.27= 0.66 min/p < TT; regroupement de B et C au Poste 2
✔ To D +To E = 0.14+0.56 = 0.70 min/p <TT; regroupement de D et E au Poste 3
✔ To F + To G = 0.35+0.28 = 0.63 min/p < TT; regroupement de F et G au Poste 4
Réduction de nombre de postes de travail de 7 à 4.

4-Ef: Ef= Nt/Nr=?

✔ Nt = Tto/TT= Ʃ To/ TT (0.62+0.39+0.27+0.14+0.56+0.35+0.28)/0.70= 2.61/0.70 = 3.73
✔ Nr=4 postes
47
✔ (Après équilibrage: Ef= 3.73/4= 93%)
Application 2: Cas d’équilibrage par multiplication (To> TT= cas de
surcharge)

Dans un système hospitalier, supposons que pour hospitaliser un patient, il faut passer par 5 services
dont les temps opératoires sont :
Service 1 – L’accueil 15 min/patient
Service 2 – Centre de diagnostic 12 min/patient
Service 3 – Plateau médicotechnique 25 min/patient
Service 4 – Cardio 20 min/patient
Service 5 - Prélèvement de sang 8 min/patient
- L’horaire de la chaine de travail : 24h/j
- La commande : prise en charge de 90 patients/j
TAF:
1- Déterminer le TT et le goulot d’étranglement ?
2- Equilibrer la chaîne de travail?
3 – Calculer l’efficacité de la chaine de travail ?
48
 Réponse
s:
1-La vitesse des flux des patients correspond à la vitesse de service la plus longe = 25min/p
2- TT= Tdp/Cp =24*60/90= 16 min/p
Le goulot d’étranglement (GE) correspond au To> TT Le GE existe au service 3 (25min/p > 16min/p) et au de
service 4 (20 min/p > 16min/p)
3- L’équilibrage de la chaîne de travail :
❖ La Ʃ des To (des services successives) est supérieure à la TT Impossible de regrouper la chaine
de travail en unités de temps approximativement égales
❖ Il y a des services avec un To > TT (Service 3 et 4) L’équilibrage de cette chaîne de travail
consiste à multiplier ces services (3 et 4)

4-Ef: Ef= Nt/Nr=?

✔ Nt = Tto/TT= Ʃ To/ TT= (15+12+12,5+12,5+10+10+8)/16=7
✔ Nr=7 postes
✔ Ef = 7/7 = 100% (pas de GE) 49
Cas d’équilibrage d’une Chaîne non linéaire (Contrainte de disponibilité)

1- Détermination des P(X) et de diagramme de SP

A(X) T(X) P(X) A(X) T(X) P(X)
… A …. A BDE
A B A B C
B C B C G
A D A D F
A E A E G
D F D F G
CEF G C E F G ….
 2- Regroupement (TT= 10min/u) : Méthode Heuristique (Shortest Procesessing Time
SPT)

POSTE 1 POSTE 2 POSTE 3

N.B :
❖ Choisir la tache dont le temps le plus court
❖ Barrer seulement les A(X) qui sont disponible (possibles) qui n’ont pas des contraintes de disponibilité
❖ Une tache est disponible lorsque ses taches antérieures sont déjà regroupés
Application 3:

❖ Le tableau suivant présente les A(X) T (X) P(X) D(X) A(X) T (X) P(X) D(X)
postes de A à G d’un SP dont les - A ? 12 - A B 12

D(X) sont exprimés en min. A B ? 6 A B C,D,E,F 6

❖ L’horaire de la chaine de travail : B C ? 6 B C G 6

B D ? 2 B D G 2
7h/j
B E ? 2 B E I 2
❖ Le Takt Time : 15min/u
B F ? 12 B F J 12
C,D G ? 7 C,D G H 7
G H ? 5 G H K 5
E I ? 1 E I J 1
I, F J ? 4 I, F J K 4
H, J K ? 6 H, J K L 6
K L ? 7 K L - 7

TAF:
1- Trouver la commande/ jour et le goulot d’étranglement ?
2- Tracer l’aménagement de SP ? Equilibrer la chaîne de travail ? Tracer le nouveau aménagement de SP ?
3 – Calculer l’efficacité de la chaine de travail ?
1- TT= Td/ Cp Cp = Cp/T T = 7h/15unités = 7 x 60/15 = 28

2- Diagramme de SP :
3 4
6 5
7

1 2
12 2
6
6 7 7
6
2 1

4
12
5
2- Regrouper la chaine de travail : Méthode Heuristique (Shortest Procesessing Time SPT)

A(X) T (X) P(X) D(X) A(X) NA(X) ND(X)

- A B 12 A 1 12
A B C,D,E,F 6 B, E, I, D 2 6+2+2+1 = 11
B C G 6 C, G 3 6+7=13
B D G 2 H 4 5
B E I 2 F 5 12
B F J 12 J, K 6 4+6 =10
C,D G H 7 L 7 7
G H K 5
E I J 1
I, F J K 4
H, J K L 6
K L - 7
1- Efficacité =Nt/Nr= (70/ 15)/7=
66,67%

Tmax =
 Méthode 2: Heuristique (méthode par classement d’importance de
Pour aller plus loin
position – Ranked positional weight method- RPW)

NA(X) A(X) D(X)

1 A 12
2 …. ….

Le temps
restant
 Pour aller plus loin Cycle Time vs Lead Time vs Takt Time

Eléments clés de la production, le Cycle Time, le Lead Time et le Takt Time sont les trois types de temps
très répandus au sein des industries. Maîtriser le temps offre plusieurs avantages. En effet, cela permet de :
✔ Respecter des délais de livraison
✔ La réduction des coûts et la gestion des stocks
✔ L’amélioration de la productivité et la réactivité
✔ L’amélioration de la satisfaction des clients
Ils sont des indicateurs qui permettent à toute industrie d’améliorer sa performance.
❖ Le cycle time permet de calculer le taux de production et le ratio de valeur ajoutée. Il est en mesure
d’être modifié le temps de production afin de répondre à la demande des clients. Cet indicateur permet
également de fournir des informations utiles afin d’ajuster le délai d’exécution.
❖ Lead Time: apporte un aperçu complet du processus de production. Il est utilisé généralement pour
améliorer non seulement le taux de production, mais également les taux de transformation
supplémentaires tels que la logistique de production et l’expédition.
❖ Pour le Takt Time: est souvent comparé au Cycle Time afin de comprendre l’état actuel des capacités
du système de production. C’est un moyen efficace pour éviter la sur ou la sous-production. Il est
également utilisé pour améliorer ou restructurer les délais de production.
 Section 4 Organisation & méthodes

L’organisation d’un SP fait intervenir trois composantes:

1-L’organisation structurelle: Départementalisation de la fonction production sur la base d’un certain nombre
de critères: Structures par produit, par fonction, par processus, par région, par client…
3-L’organisation humaine : Motivation du personnel, qualité de vie au travail...
2-L’organisation technique : Mesure du travail, automatisation, aménagement de l’espace….
Nous mettons l’accent sur la mesure de travail.

1- Standardisation de travail: Mesure de

travail
La mesure de travail sert à déterminer les éléments d’une tache donnée (séquences) par le calcul de son temps
d’exécution selon une norme de rendement : Temps standard d’exécution (TS).
Les standards de travail ou "standardised work" sont les séquences d'opérations à réaliser dans l'ordre pour
effecteur une tâche dans un temps donné après la suppression des tâches improductives. Deux notions
essentielles sont à retenir lorsqu’on parle de « standard de travail » :
o Une séquence d’opération (suite d’opérations consécutives)
o La durée de chaque opération 57
2- Les paramètres de
calcul
1-Analyse du travail à mesurer : l’opération à exécuter doit être située dans l’ensemble puis décomposée en
séquences pour lesquels, il importe de repérer soigneusement le début et la fin.
2-Choix de l’exécutant : pour obtenir des résultats représentatifs, il faut choisir un exécutant constant dans son
travail, qui a une valeur morale et professionnelle.
3-Mesure du temps d’exécution : Cette mesure peut se faire par le chronométrage.
4-Evaluation de l’allure: après avoir observer l’ensemble des exécutants, l’analyste peut juger selon son
expérience l’allure du travail de l’exécutant choisi par rapport aux autres exécutants.
5-Majoration du temps mesuré : elle vise à normaliser le temps chronométré ou mesuré d’après l’allure de
l’exécutant, elle vise également à accorder (à concéder) du temps pour la fatigue, pour les besoins personnels et
les délais inévitables= tolérance
6-Etablissement du temps standard : le temps standard est égal au temps normalisé augmenté des temps
concédés à la fatigue, aux besoins personnels et aux délais inévitables.
❖ Ts = Tn + Tc (Ts : Temps Standard); (Tc : Temps Concédé).
❖ Tn = Tm x α (Tn : Temps Normal ou d’exécution), (Tm : Temps Mesuré,
chronométré, observé, opératoire, moyen, de cycle) et (α : Facteur d’Allure,
taux de performance). Le temps normalisé régularise les variations entre les travailleurs
lents et les travailleurs rapides en corrigeant les différences perçues de cadences par le facteur
d’allure.
❖ Tc = Tn x β (β : Taux du temps alloué, majoration, taux de tolérance) temps
pour la fatigue, les besoins personnels et les délais inévitables
❖ Ts = Tn * (1 + β )
❖ Cycle Time (CT) = Ts / Np (Np: Nombre de temps (Ts) pour fabriquer
une unité. 58
❖ La cadence est la réciproque de CT. Cadence : Nombre d’unités qui
Evaluation de
l’allure

+100%

L’allure normale d’une

opération est de 100%

-100%

Exemple : un opérateur dotée d’une excellente habileté, d’un effort moyen, avec une bonne conditions
ambiantes et une homogénéité parfaite aura un différentiel de + 9,5 + 0 + 2 + 4 = 15,5 %, soit une allure globale
59 de
Ex 1: Une étude de temps menée dans un Système Hospitalier a montré que:
Le temps observé pour traiter 4 patient est de 20 min, l’allure de travail est 90% et les besoins du
personnel 30%
TAF: Calculer Ts, CT et la cadence?
Rép.
Ts = Tn + Tc= ?
Tn = Tm * α = 20 x 0.9 =18 min.
Tc = Tn * β = 18 x 0.3= 5,4 min
Ts = 18 + 5,4= 23,4 min=
CT=Ts/Np= 5,85s/patient

Ex.2 : Une activité dure 2,2 minutes et présente un temps normal de 2,53 min. Les tolérances sont de 10%.
TAF: Trouver le taux de performance du travailleur et le temps standard.

Rép.
▪ Tn = Tm x α α = Tn/ Tm = 2,53/2,2 = 115 % (Niveau de performance exceptionnel A1).
▪ Ts = Tn + Tc et Tc = Tn x β= 2.64 x 10% = 0,264
▪ Ts = 2.64 + 0,264 = 2.904 min.

Ex 3 : L e temps standard pour une opération est de 10 minutes. Cette opération contribue à la fabrication
de 2,5 produits. Calculer le CT?

CT= Ts / Np = 10 minutes/ 2,5 employés = 4 minutes. Donc un produit sortira à toutes les 4 minutes en
60
Ex.3:
La société X fabrique un produit A. Nous supposons que la chaine de production est linaire et comporte
10 opérations exprimés en min / unité:

✔ β = 15% Opération Tm α
✔ L’horaire de travail : 8h/j A 8 100%
✔ La commande/jour : 50 unités/j
B 3 105%
C 1 95%
D 5 90%
E 4 100%
F 3 85%
G 7 105%
H 6 100%
I 2 100%
J 5 95%
TAF:
1- Calculer : le Ts, CT, la cadence et TT?
2- Equilibrer la chaîne de travail ?
3 – Calculer l’efficacité de la chaine de travail et indice de fluidité ? 61
 Répons
es Opération Tm α Tm*α = Tn β Tn*β = Tn+Tc= CT= Ts / Np =
1- Ts et CT
Tc Ts Ts
(car Np = 1)
A 8 1 8 0,15 1,2 9,2 9,2
B 3 1,05 3,15 0,15 0,4725 3,62 3,62
C 1 0,95 0,95 0,15 0,1425 1,09 1,09
D 5 0,90 4,5 0,15 0,675 5,18 5,18
E 4 1 4 0,15 0,6 4,6 4,6
F 3 0,85 2,55 0,15 0,3825 2,93 2,93
G 7 1,05 7,35 0,15 1,1025 8,45 8,45
H 6 1 6 0,15 0,9 6,9 6,9
I 2 1 2 0,15 0,3 2,3 2,3
J 5 0,95 4,75 0,15 0,7125 5,46 5,46

- TT= Td/ Cp= 8 x 60/50= 9,6 min/

u

62
 TT= 9,6 min/u
Opération CT NCT
A 9,2 A= P1 (9,2)
B 3,62
C 1,09 B+ C = P2 (
4,71)
D 5,18 D= P3 (5,18)
E 4,6
F 2,93 E+F = P4 (7,53)

G 8,45 G = P 5 (8,45)
H 6,9
I 2,3 H + I = P6 (9,2)

J 5,46 J= P7 (5,46)

2- Tto = 49,73 min

Efficacité = Nt/Nr
Nr= 7
Nt =Tto/TT= 49,73/9,6=5,18
Efficacité = Nt/Nr= 5,18/7=74%
Exercice 4:

1- Démarrage 2- Arrêt du
du chronomètre
chronomètre

3 - Estimation par α
(115%)
15
4 - Majoration par β
pièces
(90%)
TAF: 5 - Ts (30 secondes)
1 - Calculer le temps d’Arrêt du chronomètre, le CT et la cadence de l’opération ?

Réponse :
❖ Tm =?
Ts=Tn+Tc = Tn + Tn x β = Tm x α + Tm x α x β = Tm (α+ α β) Tm=Ts/ (α+ α β) =Ts/ α (1+ β)= 30 / 1,15
(1,15+0,90) = 30/2,3575= 12, 73
❖ CT= Ts/nombre de produits = 30/15 = 2 secondes/ pièce
❖ La cadence est de (15x60)/30= 30 pièces /min
Chapitre II : La planification de la Production

Données
techniques de
gestion de la
production

Section 1 Méthode MRP

Méthodes d’ordonnancement : Méthode de Johnson -

Section 2 Méthode de Johnson généralisé - Méthode de Kuhn

Section 3 Méthode PERT 65

 Section 1 La méthode MRP

1- Définition

MRP : (Manufacturing Ressource Planning) ou Planifictaion

des ressources de la production: planification des ordres de
fabrication et d’approvisionnement. C’est une technique qui a
pour but de déterminer les besoins nets de production. Elle
détermine les quantités et les moments d’acquisition de produits
dépendant de la demande et nécessaires pour satisfaire les
exigences du programme directeur de production (PDP). Ce
dernier donne des indications transformées en besoins de
produits semi-finis et de composants en utilisant la
nomenclature
MRP : fournit( Éclatement des besoins).
les ordres de fabrication et celle
d’approvisionnements de tous les produits dans les périodes à
venir. Il vérifie en outre la cohérence des dates de livraison et
des dates de besoin, notamment si les besoins changent ou sont Logique du calcul des66
2- Les paramètres de
calcul
a- La nomenclature

La nomenclature est une représentation hiérarchique des besoins en composant ou sous-composant

nécessaire à la fabrication d’un produit. Autrement dit, elle présente la structure de produit en arbre ou
liste en détaillant les liens de dépendance entre les matières premières, les composants et les ensembles
qui forment un produit finit
Exemple: Réponses:

Le produit X est fabriqué selon la nomenclature suivante :

67
 Exercice 1:
La fabrication d’une chaise exige 5 types d’article:
✔ 1 siège
✔ 1 dossier composé de (1 planche+ 2 Barres)
✔ 4 pieds

TAF:
1-Tracer la nomenclature
2- Calculer le nombre de chaque article à produire
sachant que la quantité à produire de chaises est de 500

Répons
e
1-
Nomenclature
2- Nombre d’article à
produire:
La fabrication de 500 chaises exige les articles
suivants:
✔ 500 sièges
✔ 500 dossier (500 planche+ 1000 Barres) 68
Exercice 2
L’entreprise MST fabrique le produit K. Pour réaliser ce produit fini il faut assembler 2 sous-ensembles A et 1
sous-ensemble B.
✔ Le sous-ensemble A est fabriqué par 3 composants D et 0,5 de produits Z. D est fabriqué par 2 produits
H et 3 composants F.
✔ Le sous-ensemble B est fabriqué par 4 composants F et 1 produit P. Ce dernier est obtenu avec 2
produits M et 3 composants F.
1- Déterminez la nomenclature de la fabrication de produit fini K
2- Combien de composants F sont nécessaires pour produire 400 K ?
1. Nomenclature
de K
Niveau K
0
Niveau
A(2 B(1
1
) )
Niveau D(3) Z(0,5) F(4 P(1
2
) )
Niveau H(2 F(3 M(2 F(3
3 ) ) ) )
2- Le nombre des composants de F nécessaire pour produire une seule unité de
K= 3*3*2+ 3*1*1+4*1=18+3+4: K=25F
- Pour produire 400 K on a besoin de 10 000 F =400*25
b- Besoins nets
Le calcul des besoins nets (CBN) est déterminé dans un tableau appelé : Échéancier du calcul des
besoins ECB
Période 1 … 5
Besoins bruts …
Stratégie Tailles des Ordres Lancés Stock Initiale Stock de Sécurité Délai Taux de Rebut
de Lots (OL) (SI) (SI) d’Obtention (TR)
Production (TL) (D)
(SP)

Article… 1 …. n
Besoins bruts
Ordres Lancés
Stocks prévisionnel SI
Besoins Nets
Besoins Nets Corrigés
Ordres proposés ou Fin
prévus Début

Stocks prévisionnel = Stocks de début de période - Besoins bruts + Ordres de fabrication (Lancés
+proposés) 70
❖ Les besoins bruts (BB) : sont donnés par le PDP: sont transformés en besoins de produits semi-finis et
de composants en utilisant la nomenclature,
❖ La taille de lot : (TL) le nombre d’article par lot (il existe plusieurs méthodes de détermination de la
taille des lots)
❖ Les ordres lancés (OL), ordres de fabrication ou d’achat en cours.
❖ Les ordres proposés ou prévus (OP) sont des lancements prévisionnels en fabrication ou des
approvisionnements prévisionnels
❖ Le stock de départ (SD) : le stock initiale d’articles au moment du calcul.
❖ Le stock de sécurité (SS): il faut vérifier que le stock soit supérieur au stock de sécurité. Sinon il faut
déclencher un ordre proposé
❖ Le stock prévisionnel (SI): le stock attendu après les transactions réalisées au cours de la période
donnée. En effet, les ordres lancés et les ordres proposés (fin) alimentent le stock tandis que les besoins
bruts le font décroître.
❖ Le délai d’obtention (D): nombre de périodes pour obtention de l’article (semaine ou journée)
❖ Le taux de rebut (TR= rebut total/total des produits exécutés): est "le pourcentage de matériaux
envoyés à la production qui ne font jamais partie des produits finis;
Les principales méthodes de détermination des tailles
des lots

❖ Le modèle du lot-pour-lot (Lot for Lot).

✔ Taille OF = Besoin net = Ordres proposés: lancer la quantité exacte

❖ Le modèle du lot économique (E.O.Q - Economic order quantity):

✔ Taille OF = lot économique ou multiple du lot économique (x lot économique )

La formule de
Wilson

❖ Le modèle du lot supérieur à une quantité min (>=)

✔ Taille OF (si le besoin net est inférieur à la quantité min) = Quantité min
✔ Taille OF (si besoin net est supérieur à la quantité min) = Besoin net
Autres méthodes

❖ Modèle de période économique:

✔ Taille OF = somme des besoins nets sur période économique
❖ Le modèle de la quantité fixe (F.O.Q - Fixed order quantity): Il s’agit de déterminer une quantité fixe
de lot de commande sur la base de critères autres que ceux employés dans la formule de Wilson.
Diverses raisons peuvent être à l’origine de son utilisation :
✔ Exigence du fournisseur qui ne vend ses produits que par lot ;
✔ Contrainte des unités de transport (conteneur complet, camion complet…) ;
✔ Contraintes de stockage (Capacité limité) ;
✔ Décision stratégique (Contrat….).
Toutes les commandes seront basées sur cette quantité fixe ou sur un multiple de celle-ci.
❖ Le modèle des besoins périodiques fixes (F.R.P - Fixed period requirement)
❖ Le modèle du nombre de périodes fixe (P.O.Q - Period Order Quantity).
❖ Le modèle d’équilibrage des coûts de lancement et de possession (P.P.B - Part Period Balancing).
❖ La méthode de Silver et Meal.
❖ La méthode de Wagner et Whitin.
❖ Le modèle du coût unitaire optimal (L.U.C - Least unit cost)
❖ Le modèle du coût global minimum (L.T.C - Least total cost)
Exemple 1: cas de modèle du lot-pour-lot (Lot
for Lot)
Période 1 2 3 4 5
Besoins bruts 0 500 500 500 0

SP Tailles des Ordres Lancés Stock Initiale Stock de Sécurité Délai Taux de Rebut
Lots (OL) (SI) (SI) d’Obtention (TR)
(TL) (D)
Lot par Lot En fonction 500 en période 150 10 2 0%
des besoins 2
TAF: Etablir l’ECB?

Article… 1 2 3 4 5
Besoins bruts 0 500 500 500 0
Ordres Lancés 500
Stocks prévisionnel 150 150-0 150 150 -500 = - 350 < 10 – 500 = - 490 < SS 10 -0 =
= 150 > SS -500+500 SS (-490 + 500) =10 10=SS
= 150 > SS ( - 350 + 360) = 10
Besoins Nets 0 0 350 + 10 = 360 490 + 10 = 500 0
Ordres proposés Fin 360 500
Début 360 500
Exemple 2 : Le modèle du lot économique (E.O.Q - Economic
order quantity)
Les conditions de production de produit A sont présentées dans les tableaux suivants :

Période 1 2 3 4 5 6
Besoins bruts de A 40 30 15 3 4 2
5 0 5
SP Tailles des Lots Ordres Lancés Stock Initiale Stock de Sécurité Délai d’Obtention
(TL) (OL) (SI) (SI) (D)
EOQ x 20 20 en période 35 10 1
1et 2
TAF : Présenter l’Échéancier du Calcul des Besoins de produit A selon la méthode MRP ?

Article… 1 2 3 4 5 6
Besoins bruts 40 30 15 35 40 25
Ordres Lancés 20 20
Stocks 35 35 – 40 + 15- 30 + 20 = 5 < 25- 10- 35 = - 25< 15-40=-25< 15- 25= -10 <
prévisionnel 20 = 15> SS SS 15=SS SS SS SS
(5 + (1 x 20)) =25 = 10 (-25 + (2x 20)) (-25 + (2x (-10 + (1x 20))
= 15 20)) = 10
= 15
Besoins Nets 0 5 0 25+10= 35 25+10= 35 10+10 = 20
Ordres proposés Fin 1 x 20 = 20 2 x 20 = 40 2 x 20= 40 1 x 20= 20
Exemple 3 : Calcul de
Rebut
Afin de fabriquer 100 produits en bons états, il faut recycler 5
1- Calculer le TR?

Afin de fabriquer 100 produits en bons états, il faut recycler 5 Pour chaque 100 bons produits fabriqués,
il va y avoir 5 produits défectueux TR= rebut total/total des produits exécutés
Exemple 3 : cas de Rebut

Période 1 2 3 4 5
Besoins 150 180 140 200 210
bruts
SP Tailles des Ordres Lancés Stock Initiale Stock de Délai Taux de Rebut
Lots Sécurité d’Obtention
Lot par Lot En fonction 0 190 0 1 5%
TAF: Présenter des besoins du Calcul des Besoins de produit A selon la méthode MRP ?
l’Échéancier

Article… 1 2 3 4 5
Besoins bruts 150 180 140 200 210
Ordres Lancés
Stocks prévisionnel 190 190-150 40 -180 = - 140 0 - 140 = - 140 0 – 200 = - 200 0 -200 = -200
= 40 (-140 + 140) = 0 ( - 140 + 140) = 0 (-200+200) = 0 (-200+200) = 0
Besoins Nets 0 140 140 200 200
Besoins Nets Corrigés Combien faut- il Combien faut- il Combien faut- il Combien faut-
produire pour produire pour produire pour il produire
avoir 140 bons? avoir 140 bons? avoir 200 bons? pour avoir
140 x (1+5%) = 140 x (1+5%) = 200 x (1+5%) = 200 bons?
147 147 210 200 x (1+5%)
= 210
Ordres proposés Fin 140 140 200 200
Exercice
1
Période 1 2 3 4 5 6
Besoins bruts 150 240 140 200 210 210

SP Tailles des Ordres Lancés Stock Initiale Stock de Sécurité Délai Taux de Rebut
Lots (OL) (SI) (SI) d’Obtention (TR)
(TL) (D)
Lot par Lot 200 500 en période 10 2 0%
2

Article… 1 2 3 4 5
Besoins bruts 0 500 500 500 0
Ordres Lancés 500
Stocks 150 150 150 10 10 10
prévisionnel
Besoins Nets 0 0 360 500 0
Ordres proposés Fin 360 500
Début 360 500
Exercice 2

Pour fabriquer le produit fini R il faut 2 produits C. Ce dernier est obtenu de 0.5 composants N. Les
conditions de production sont présentées dans le tableau suivant :

Période 1 2 3 4 5 6
Besoins bruts
Période 100
1 150
2 150
3 200
4 250
5 300
6
Article bruts
Besoins SP Tailles des Ordres Lancés100 Stock Initiale
150 150Stock de 200 Délai
250d’Obtention
300
s Lots (OL) (SI) Sécurité (D)
Pièce SP Tailles des Ordres Lancés Stock Initiale Stock de Délai d’Obtention
(TL) (SI)
Lots (OL) (SI) Sécurité (D)
R EOQ x 250 - 300 60 1
(TL) (SI)
C EOQ x 500 500 en période 150 - 2
R EOQ x 250 - 300 60 1
1
C
TAF:NDéterminezEOQ x 500 500 en période 150 - 2
EOQ x 200 200 en période 300 - 1
1- La nomenclature de la fabrication de produit 1 fini R
2
2 - LesNÉchéanciers
EOQ du Calculx des
200 Besoins
200de
enR,
période
C et N selon 300
la méthode MRP ?- 1
3- Le Planning de besoins nets 2

1. Nomenclature
de R
2. Les Échéanciers de Calcul des Besoins de R, C et N

a. ECB de
R
Période 1 2 3 4 5 6
Besoins bruts 100 150 150 200 250 300

Article SP Tailles des Ordres Lancés Stock Initiale Stock de Délai d’Obtention
Lots (OL) (SI) Sécurité (D)
(TL) (SI)
R EOQ x 250 - 300 60 1

Article R 1 2 3 4 5 6
Besoins bruts 100 150 150 200 250 300
Ordres Lancés
Stocks 300 200> SS 300 150 200 200 150
prévisionnel
Besoins Nets 0 10 110 110 160

Ordres proposés Fin x 250 x 250 x 250 x 250

Début 250 250 250 250
b. Échéancier de Calcul des
Besoins de C
Période 1 2 3 4 5 6
Besoins bruts 250 x 2 250 x 250 x 2 250 x 2
2
Article SP Tailles des Ordres Lancés Stock Initiale Stock de Délai d’Obtention
Lots (OL) (SI) Sécurité (D)
(TL) (SI)
C EOQ x 500 500 en période 150 - 2
1
Article C 1 2 3 4 5 6
Besoins bruts 500 500 500 500
Ordres Lancés 500
Stocks 150 150 150 150 150 150 150
prévisionnel
Besoins Nets 0
Ordres proposés Fin 500 500 500
Début 500 500 500

81
c. ECB de
N
Période 1 2 3 4 5 6
Besoins bruts 500 x 0,5 500 x 0,5 500 x
0,5
Article SP Tailles des Ordres Lancés Stock Initiale Stock de Sécurité Délai d’Obtention
Lots (OL) (SI) (SI) (D)
(TL)
N EOQ x 200 200 en période 2 300 - 1
Article N 1 2 3 4 5 6
Besoins bruts 250 250 250
Ordres Lancés 200
Stocks prévisionnel 300 50 0 150 150 150 150
Besoins Nets

Ordres proposés Fin 2 x 200

Début 400

Période 1 2 3 4 5 6
3. Planning des besoins
nets R 250 250 250 250

C 500 500 500

N 400
Section 2 : L’ordonnancement

Le système de production intermittent est basé sur la production à la commande. Pour planifier les
activités, il ne suffit pas d’établir les quantités à fabriquer par période et pour chaque produit (le cas de la
méthode MRP). En effet, chaque commande est différente dans sa quantité, dans ses ressources de
fabrication et dans ses séquences. Ainsi la planification se fait par un ordonnancement des commandes :
Affecter les produits aux ressources. Nous présenterons trois algorithmes d’ordonnancements : Johnson,
Johnson généralisé et Kuhn
1- L'algorithme de
Johnson
L’Algorithme de Johnson s'applique sur toute processus séquentiel avec deux ressources. Afin de
déterminer l’ordre de production qui assure un temps total court, il faut suivre la logique suivante:
Faire
Trouver sur les deux ressources le temps opératoire minimum (Tom);
Si le Tom est trouvé sur la première ressource
Alors placer la pièce en début d'ordonnancement;
Sinon placer la pièce en fin d'ordonnancement;
Fin de si
Eliminer la pièce nouvellement ordonnancée;
Fin de faire 83
Exempl
e:
Considérons 5 produits P1, P2, P3, P4 et P5 qui vont passer successivement sur les machines R1 et
R2 afin d'être fabriquées. Le tableau des séquences s'écrit comme suit:

R1 R2
P1 5 3
P2 4 9
P3 8 2
P4 7 4
P5 6 10
Tableau des séquences
NB: Unité de mesure est l’heure
TAF:
1- Calculez le TP ?
2- Déterminer l’ordonnancement de fabrications des produits qui minimisera le TP ?
Calculez le nouveau TP ?
3- Quel est le temps d’inactivité (TIN) de chaque Machine ? 84
 Répons
e:
1- Le TP : Pour calculer la durée totale de fabrication des produits on doit représenter le tableau des séquences
ordonnancées en planning de GANTT. Ce dernier se représente dans un plan orthonormé dans lequel :
Les ressources sont représentés sur l’axe des ordonnées
Le temps est représenté sur l’axe des abscisses
Chaque phase d’OF est représentée par un segment de longueur proportionnelle à la durée.
………………………………

2- L’ordonnancement et le nouveau TP :
❖ L’ordonnancement de fabrications des produits qui minimisera le TP : on a seulement 2 ressources R1 et
R1, alors on appliquera l’algorithme de Johnson : P2-P5-P4-P1-P3

R1 R2
P2 4 9
P5 6 10
P4 7 4
P1 5 3
P3 8 2

Tableau des séquences

85
ordonnancées
❖ Le nouveau TP :

Diagramme de
TP = 32 qui correspond au tempsGANTT
fin de production de dernier produit (cas de produit P3)
3 - TIN de la Machine R1= 0
- TIN de la Machine R2= 4 h
4 - L’analyse????

N.B: La méthode de Johnson n’est pas une solution pertinente dans la mesure où les systèmes de
production ne comportent pas toujours deux postes Méthode de Johnson généralisé
86
2- L’Algorithme de Johnson
généralisé
L’Algorithme de Johnson généralisé peut s'appliquer sur tout processus séquentiel avec plus de deux
ressources même si tous les postes ne sont pas utilisés.
Afin de déterminer l’ordre de production qui assure un temps total court, il faut calculer K pour chaque
pièce Pm: par l'ordre croissant de K.
K=X/Y
✔ X= Tto - To de la dernière Ressource Rn
✔ Y=Tto - To de la première Ressource R1
✔ Tto = Σ To

R1 … Rn Tto X Y K=X/Y Ordre

P1 To de P1 … To de P1 Tto de Tto de P1 - To de Tto de P1 - To de
à R1 à Rn P1 P1 à Rn P1 à R1
… … … … …
Pm To de Pm … To de Pm Tto de Tto de Pm à R1 - Tto de Pm à R -
à R1 à Rn P1 To de Pm à Rn To de Pm à R1
Tableau de l’algorithme de Johnson 87
Exempl
e:
Soit un SP composé de 3 machines qui fabrique 4 produits séquentiellement. Les temps opératoires sont
exprimés en centièmes d'heures.
P1 P2
Machin M1 M2 M3 Machin M1 M2 M3
e e
To 2000 1700 600 To 3500 3900 3800

P3 P4
Machin M1 M2 M3 Machin M1 M2 M3
e e
To 200 1800 800 To 300 2500 400
TAF:
NB: Unité de mesure est l’h
1- Déterminer l’ordonnancement de fabrications des produits par les machines qui minimisera le TP ?
2- Calculez le TP le plus court?
3- Quel est le TIN de chaque Machine ?
4- Analysez l’impact de l’algorithme de Johnson généralisé sur le temps de production?
88
1- L’ordre de passage

a- Etablir le tableau des

séquences: M1 M2 M3
P1 20 17 6
P2 35 39 38
P3 2 18 8
P4 3 25 4
Tableau des séquences
b- Etablir l’ordre de (en h)
fabrication :
M1 M2 M3 Total X Y K=X/Y Ordr
e
P1 20 17 6 43 37 23 1,6 4
P2 35 39 38 112 74 77 0,961 2
P3 2 18 8 28 20 26 0,76 1
P4 3 25 4 32 28 29 0,965 3
Tableau de l’algorithme de Johnson
généralisé
L'ordre de passage est donc : P3 - P2 - 89
P4- P1
2- Le Temps de production des
produits

Etablir le tableau des séquences

ordonnancées:
L'ordre de passage est : P3 P2 P4 P1

M1 M2 M3
P3 2 18 8
P2 35 39 38
P4 3 25 4
P1 20 17 6

Tableau des séquences

ordonnancées
2 et 3 – tracer le tableau des séquences ordonnancées en planning de GANTT.

90
Exercice I:
Un système de production des soins (SPS) contient quatre médecins qui consultent cinq patients. Les temps des
consultations (Tc en ch) sont comme suites :
M1 M2 M3 M4
Patien Tc Patien Tc Patient Tc Patients Tc
ts ts s P1 100
P1 80 P1 60 P2 20 P3 60
P2 100 P2 220 P4 300 P4 100
P3 240 P3 140 P5 220
P4 160 P4 240
P5 20 P5 360
NB : Unité de calcule est l’h
Supposition I : Le Tc de SPS correspond au Tc de P4 et la duré de cycle = 200 ch
1- Déterminer : la Durée de cycle, le GE, la vitesse du flux des patients et l’équilibrage du SPS ?
Supposition II : Le SP est composé de 3 Patients (P1, P3, P5) + 2 Médecins (M1 et M2).
1- Déterminez l’ordonnancement des patients qui assure un temps des consultations plus court ?
2- Déterminez le temps des consultations et le Temps d’inactivité de chaque Médecin ?
3- Analysez l’impact de l’algorithme appliqué sur le TP ?
Supposition III : Les 4 Médecins passent par les 5 patients.
1- Déterminez l’ordonnancement des médecins qui assure un temps des consultations plus court ?
2- Déterminez le temps des consultations et le Temps d’attente des Patients ? 91
3- La Méthode de
Kuhn
La Méthode de Kuhn est une méthode d'optimisation combinatoire qui résout le problème d'affectation
des travaux aux ressources en se basant sur l’un des critères suivants: le coût, le temps, l’efficacité…
Le nombre de travaux doit correspondre au nombre de ressources. Cela permet aux ressources
d’effectuer le même travail mais avec un temps, un coût ou une efficacité différente.

Les étapes de la méthode de Kuhn:

1- Soustractions des petits éléments
✔ Soustraire à chaque ligne le plus petit élément de la ligne.
✔ Soustraire à chaque colonne le plus petit élément de la colonne.
2- Encadrement + Barrage des 0
✔ Encadrer les 0 des lignes
✔ Barrer tout 0 se trouvant sur la même ligne et colonne de 0 encadré
3- Marquage + Tracement des traits
✔ Marquer toute ligne ne contenant aucun 0 encadré (X1).
✔ Marquer toute colonne ayant un 0 barré sur une ligne marquée (X2).
✔ Marquer toute ligne ayant un 0 encadré dans une colonne marquée (X3).
✔ Tracer des traits sur toute ligne non marquée et sur toute colonne marquée.
4- Soustraction des petits éléments + Addition de petit élément
✔ Soustraire de toutes les cases le plus petit élément de la matrice partiel (X1+X2-X3)
✔ Ajouter cet élément à toutes les cases d’intersections des traits 92
 Exemple 1

Les To de fabrication des 5 produits (P) par les 5 machines (M) sont données par le tableau suivant :

M M M M M
1 2 3 4 5
P1 1 2 3 4 5
P2 1 4 2 5 3
P3 3 2 1 5 4
P4 1 2 3 5 4
P5 2 1 4 3 5

TAF: Calculer le temps de production minimum en utilisant

l’algorithme de Kuhn.
93
1- Soustraction des plus petits éléments des ligne et des colonnes.

a- Soustraire à chaque ligne le plus petit élément de

la ligne.
-
1
-
1
-
1
-
1
-
1
b- Soustraire à chaque colonne le plus petit élément de
la colonne.

- - - - -
94
2- Encadrement + Barrage : Détermination des 0 encadrés 0 barrés

a- Encadrer les 0 se trouvant sur lignes

b- Barrer tous les 0 se trouvant sur la même ligne et colonne que celui
sélectionné

95
4- Marquage : Lignes et colonne Marquées (X1, X2 et X3)

a- Marquer toutes les lignes sans 0 encadré: X1

b- Marquer toute colonne ayant un 0 barré 3- Marquer toute ligne ayant un 0 encadré sur
sur la ligne marquée: X2 la colonne marquée: X3

96
5- Tracement des traits : lignes non marquées + colonnes marquées

a- Tracer des traits sur les lignes non

marquées

b- Tracer des traits sur les colonnes

marquées

97
6- Etablissement de la nouvelle Matrice

a- Soustraire le petit élément des cases qui ne sont pas tracés par des traits
(X1+X3-X2)=1

-1

-1

b- Ajouter le petit élément (=1) au cases d’intersections des traits

0 0 1 0 1
1 3 1 2 0
3 1 0 2 1
0 0 1 1 0
2 0 3 0 2
98
7- Encadrement + Barrage : Détermination des 0 encadrés 0 barrés

0 0 1 0 1
Toutes les
1 3 1 2 0
lignes
3 1 0 2 1 contient
0 0 1 1 0 un 0
encadré
2 0 3 0 2

M1 M2 M3 M4 M5 L’affectation conduisant à un temps

minimum (Affectation optimale):
P1 1 2 3 4 5
- Affecter P1 à M1 : le temps = 1
P2 1 4 2 5 3 - Affecter P2 à M5 : le temps= 3
P3 3 2 1 5 4 - Affecter P3 à M3 : le temps = 1
- Affecter P4 à P2 : le temps = 2
P4 1 2 3 5 4
- Affecter P5 à M4 : le temps = 3
T5 2 1 4 3 5 - TP= 1+3+1+2+3=10

La Matrice 99
 Exemple 2

Les To de fabrication des 5 produits (P) aux 5 machines (M) sont données par le
tableau suivant:
M M M M M
1 2 3 4 5
P1 1 2 3 4 5
P2 4 1 2 5 3
P3 3 2 1 5 4
TAF: Calculer le temps de production
P4 5 2 3 1 4
minimum
P5 2 5 4 3 1
Réponse

M M M M M L’affectation conduisant à un temps

1 2 3 4 5 minimum (Affectation optimale):
P1 1 2 3 4 5 - Affecter P1 à M1 : le temps = 1
- Affecter P2 à M2 : le temps= 1
P2 4 1 2 5 3 - Affecter P3 à M3 : le temps = 1
P3 3 2 1 5 4 - Affecter P4 à M4 : le temps = 1
- Affecter P5 à M5 : le temps = 1
P4 5 2 3 1 4 - TP= 1+1+1+1+1=5 100
 Exercice 1

Trouvez l’affectation optimale conduisant à un coût minimum des 5 taches dans les 5 machines donnés par
le tableau suivant :

Machine Machine Machine Machine Machine

1 2 3 4 5

Tâche 1 15 40 5 20 20

Tâche 2 22 33 9 16 20

Tâche 3 40 6 28 0 26

Tâche 4 8 0 7 25 60

Tâche 5 10 10 60 15 5

Tableau : Les coûts des

101
affectations
 Section 3 : La méthode PERT

I- La méthode
PERT
PERT (Program Evaluation and Review Technic) est un outil visuel d'ordonnancement et de planification de
projet. Son but est d'organiser les tâches sous la forme d'un réseau afin de faciliter la gestion du projet.
Cette représentation graphique permet d'identifier les connexions entre les différentes tâches, les temps
d'exécution, les interdépendances.
Le diagramme possède un début et une fin, des étapes et des tâches. Ces dernières sont représentées par
des flèches encadrées par 2 étapes (ou nœuds). Chaque étape possède une date au plus tôt et une date au
plus tard.

102
Principe de la méthode PERT

La démarche méthodologique du PERT s’établit comme suite :

❖ 1- Etablissement de tableau PERT:

✔ Antériorités A(X)
✔ Tâches T(X)
✔ Postériorités P(X)
✔ Niveaux N(X)
✔ Les durées D(X)
❖ 2- Construction du réseau PERT
✔ Evènements initial et terminal
✔ Evènements intermédiaires
❖ 3- Détermination des dates
✔ Date au plus tôt
✔ Date au plus tard
❖ 4- Détermination du chemin critique
❖ 5- Détermination des marges:
✔ Marge totale
✔ Marge libre
✔ Marge certaine 103
Exemple
d’application
Le tableau suivant résume la réalisation d’un
produit Z:

T(X) A(X) D(X)

A …. 8
B A 5
C B 2
D A 1
E A 3
F D 4
G CEF 2

104
1- Etablissement de tableau PERT

a- Détermination des P(X)

A(X) T(X) P(X)

… A B DE
A B C
B C G
A D F
A E G
D F G
CEF G …

- La tâche qui n’a pas des antériorités constitue la tâche début

- La tâche qui n’a pas des postériorités constitue la tâche fin 105
b- Détermination des N(X)

A(X) T(X) P(X) N(X)

…. A BDE N1
A B C N2
B C G N3
A D F N2
A E G N2
D F G N3
C E F G …. N4

N1 : Il correspond aux tâches sans antériorités = A

N 2 : Barrer les T(X) de N1 dans A(X) = Barrer la tâche A dans A(X) les T(X) qui auront N2 sont = B,D,E
N 3 : Barrer les tâches de N2 dans A(X) = Barrer les tâches B,D,E dans A(X) les T(X) qui auront N3 sont
= C,F
Tableau de
PERT

A(X) T(X) P(X) N(X) D(X)

…. A BDE N1 8
A B C N2 5
B C G N3 2
A D F N2 1
A E G N2 3
D F G N3 4
CEF G …. N4 2

107
2- Construction du
réseau
a- Détermination de l’évènement initial et terminal : N1+N4

Évènement Évènements Evènement

initial intermédiaires terminal
N N N N
1 2 3 4
b- Détermination des évènements Intermédiaires: N2 puis
N3

1 2 5 6

4 108
6- Calcul des dates au plus tôt et au plus
tard

-La date au plus tôt : La date de début au plus tôt d’une opération est égale à la valeur maximum des
dates de fin au plus tôt de toutes les opérations qui l’enchaînent.
Notons que la date au plutôt de l’événement terminal donne la durée minimum de réalisation du projet.
Quand à la date au plus tôt de l’événement initial, elle est égale a zéro par convention.

109
La date au plus tard : La date de fin au plus tard d’une opération est égale à la valeur minimum des dates
de début au plus tard de toutes les opérations qu’elle enchaîne.
Pour déterminer l’ensemble des dates au plus tard, on effectuera un calcul semblable a celui des dates au
plus tôt, mais en remontant le graphe a partir de l’étape terminale.

110
 7- Détermination du chemin
critique
❖ Le chemin critique est la séquence d’opérations ayant la durée de production la plus longue.
❖ La marge totale de chaque tache critique = 0 (date au plus tôt=date au plus tard)
❖ Il est possible d’avoir plusieurs chemins critiques dans un même projet.
❖ Un chemin critique rejoint obligatoirement le début et la fin de fabrication.

Chemin critique: A-B-

C-G
Vérification:
8+5+2+2=17 Réseau 111
 8- Calcul des
marges

Les types des

marges
La marge totale C’est le retard maximum que l’on peut apporter au démarrage d’une opération sans
perturber la date de fin des travaux. MT = t’j – dij- ti

La marge libre C’est le retard maximum que
l’on peut apporter au démarrage d’une
opération sans perturber la date de
réalisation au plus tôt de l’événement suivant.
. ML= tj –dij- ti
La marge certaine : C’est le retard maximum que l’on
peut apporter au démarrage d’une opération sans
perturber la date de réalisation au plus tôt de
l’événement suivant bien que l’événement précèdent
n’ait été réalise qu’a sa date limite. MC= tj –dij-112
t’i
 T(X) MT(X) ML(X) MC(X)
A 8-8-0=0 8-8-0=0 8-8-0=0
B 13-5-8=0 13-5-8=0 13-5-8=0
C 15-2-13=0 15-2-13=0 15-2-13=0
D 11-1-8=2 9-1-8=0 9-1-8=0
Tâches Tâches
critiques E 15-3-8=4 15-3-8=4 15-3-8=4
non
F 15-4-9=2 15-4-9=2 15-4-11=0 critiques
G 17-2-15=0 17-2-15=0 17-2-15=0
✔ Pour les tâches critiques (A-B-C-G) on trouve: MT(X)=ML(X)=MC(X)=0
✔ Pour les tâches non critiques (A-B-C-G) on trouve: MC(X)⩽ML(X)⩽MT(X) 113
 EXERCICE

Une société de construction des bâtiments décide de construire un hôpital. L’analyse des tâches
élémentaires et de leurs interdépendances permet d’établir le tableau suivant :

A(X) T(X) D(X)

… A 4
… B 2
A C 5
A D 4
B E 5
C F 2
DE G 7
DE H 5
H I 3

TAF:
1- Calculer le temps de production?
2- Déterminer les marges des taches? 114
1- Le chemin
critique

Tableau de
PERT

115
Construction du Le chemin critique: A-D-
réseau H-I

N N N N
1 2 3 4
2- Les marges des T(X) MT(X) ML(X) MC(X)
taches A 4-4-0=0 4-4-0= 4-4-0=
B 3-2-0= 2-2-0= 2-2-0=
C 14-5-4= 9-5-4= 9-5-4=
D 8-4-4= 8-4-4= 8-4-4=
E 8-5-2= 8-5-2= 8-5-3=
F 16-2-9= 16-2-9= 16-2-14=
G 16-7-8= 16-7-8= 16-7-8=
H 13-5-8= 13-5-8= 13-5-8=
116
I 16-3-13= 16-3-13 16-3-13=
 II- Cas particuliers: Tâches fictives
Une tâche fictive est une tâche qui ne consomme ni de temps ni d’énergie, mais elle a un rôle important
pour une meilleure lecture de réseau PERT. Ainsi le réseau :
- Doit respecter les contraintes de succession
- Ne doit pas avoir des tâches parallèles

1- Respect des contraintes de

succession
T(X P(X)
)
D EF
B E
Cette représentation est fausse car elle introduit une contrainte qui n’existe pas : B avant E et F (alors que
B existe seulement avant E)

Il faut introduire
une tache fictive
V(0)

La tâche fictive s’attache à celle

qui a les 2 postériorités (E et F) : 117
2- Tâches parallèles

T(X) P(X)
C GH
G D
H D

Cette représentation est fausse car , en général, on ne peut avoir deux taches ayant les mêmes départs (cercle 1)
et les mêmes arrivés (cercle 2) car ils ont des durés de réalisation différentes

Il faut introduire une

tâche fictive V(0)

La tâche fictive s’attache à celle qui a la faible durée entre H et G: à la tâche H 118
 EXERCICES

Exercice 1: Cas de Respect des contraintes de

succession
La réalisation d’un produit se résument dans le tableau suivant:

A(X) T(X) D(X)

…. A 3
…. B 2
A C 4
A D 3
B D E 5
D F 4
C F G 2
TAF:
1- Construire le réseau PERT ?
2- Déterminer les dates au plus tôt et au plus tard?
4- Déterminer le chemin critique?
5- Déterminer les marges? 119
1- Tableau de
PERT

A(X) T(X) P(X) N(X) D(X)

…. A CD N1 3
…. B E N1 2
A C G N2 4
A D EF N2 3
B D E …. N3 5
D F G N3 4
C F G …. N4 2

120
Constructi
on du
réseau

N N
N N
3 4
1 2
Cette représentation est fausse car elle introduit une contrainte qui n’existe pas (B avant E et F) alors que B
existe seulement avant E. Ainsi, il faut introduire une tache fictive V(0). La tâche fictive s’attache à celle qui
a les 2 postériorités (E et F): à la tâche D
2- Déterminer les dates au plus tôt et au plus tard? ……
4- Déterminer le chemin critique? …………..

5- Calcul des
marges

T(X) MT(X) ML(X) MC(X)

A
B
C
D
E
F
G

122
Exercice 2: Cas des Tâches
parallèles

La réalisation d’un produit se résume dans le tableau suivant:

A(X) T(X) D(X)

….. A 2
….. B 5
A C 4
FGH D 1
B E 3
E F 2
C G 4
C H 2

TAF:
1- Construire le réseau PERT ?
2- Déterminer les dates au plus tôt et au plus tard?
4- Déterminer le chemin critique?
5- Déterminer les marges? 123
Tableau de
PERT

A(X) T(X) P(X) N(X) D(X)

….. A C N1 2
….. B E N1 5
A C GH N2 4
FGH D …. N4 1
B E F N2 3
E F D N3 2
C G D N3 4
C H D N3 2

124
 Construction du
réseau

N N N N
1 2 3 4
Cette représentation est fausse car , on ne peut pas avoir deux tâches ayant les mêmes départs et les mêmes
arrivés car ils ont des durés de réalisation différentes. Il faut introduire une tâche fictive V(0). Elle s’attache à la
tâche dont la faible durée : H (H2<G4)

125
2- Déterminer les dates au plus tôt et au plus tard? ……
4- Déterminer le chemin critique? …………..

5- Calcul des
marges

T(X) MT(X) ML(X) MC(X)

A
B
C
D
E
F
G
H

126
Exercices

127
 Exercice I

Un Système de production industriel (SPI) fabrique le produit X en 4 activités (A1, A2, A3 et A4).
✔ A1 : Comporte 3 postes. Chaque poste produit 20 X/h. Les ouvriers de cette activité consacrent 30 % de
leurs capacités au stockage.
✔ A2 : Comporte 2 postes. L’activité fabrique 2X/min. Le changement de série de chaque poste est 1h/j ;
✔ A3 : Il est possible de placer autant d'ouvriers que nécessaire pour constituer des postes de cette activité.
L’activité nécessite 15min/X. Le temps de réglage de l’activité est de 30min/j
✔ A4 : Comporte 4 postes. La fabrication est réalisée en 10 min/X. Les pauses sont 5h/7j.

L'horaire de travail est de 7h/j et 20j/mois

Le SPI a reçu 3 commandes au cours du mois 11/2021 : C1 = 160 X, C2=240 X et C3=200 X
TAF:
1- Tracer l’organigramme de SPI et calculer la capacité /charge/taux de SPI du mois 11/2021 ?
2- Pour améliorer la capacité de production, le responsable de SPI a procédé à l’application de : démarche SMED
(réduction du temps de réglage à 10min pour chaque heure) + recrutement des nouveaux logisticiens pour
accomplir les tâches de stockage+ sous-traitance de 40% de l’activité A4. Recalculer les charges/capacités/taux
128
 Exercice II

Trouvez l’affectation optimale conduisent à un coût minimum des 5 taches dans les 5 machines donnés
par le tableau suivant :

Machine Machine Machine Machine Machine

1 2 3 4 5

Tâche 1 15 40 5 20 20

Tâche 2 22 33 9 16 20

Tâche 3 40 6 28 0 26

Tâche 4 8 0 7 25 60

Tâche 5 10 10 60 15 5

Tableau : Les coûts des 129

 L’analyse de déroulement d’un projet permet d’établir le
Exercice III
tableau suivant :
Tâches Tâches Durées des TAF:
antérieures tâches 1- Tracez le réseau PERT et
(mois) déterminer le chemin critique et la
A E 4 date prévue de fin de projet
B J 6 N.B : Commencez par les 3
C …. 12 évènements initiaux suivants
D …. 14
E …. 8
F D 2
G F 10
H A, C, D 6
I H, K 8
J E 12
K
2- Calculer F (au plutôt et 2
les dates au plus) tard et les marges ?
4- Calculer le retard maximum que l’on peut apporter au démarrage de :
✔ La tache A sans perturber la date de fin du projet ? MT(X)
✔ La tache K sans perturber la date de réalisation au plus tôt de l’événement suivant ? ML(X)
✔ La tâche J sans perturber la date de réalisation au plus tôt de l’événement suivant sachant que
l’opération précédente a été réalisée à sa date limite ? MC(X)
5-Le responsable de la production est obligé de retarder de 2 mois (le début de K ou de D). quelle activité est-
130
il préférable de retarder ?