PARTIE I : la stratégie

1. Définition de la stratégie en entreprise :

a) Quelle est la particularité de la stratégie en entreprise? ‫خصوصية‬
 La stratégie en entreprise se donne comme objectif de formaliser et conceptualiser les conditions d’acquisition et de
maintien d’un avantage concurrentiel (AC). ‫الميزة التنافسية‬
b) Pourquoi une stratégie en entreprise? ‫الهدف‬
 Elle se propose d’accompagner les décideurs au moyen d’outils prescriptifs et/ou explicatifs.
 Elle doit permettre au dirigeant de réaliser le moins mauvais choix ou scénario possible, lors de toute prise de décision.
c) Définitions de la stratégie d’entreprise :
i. Selon Chandler (1962) : c’est la détermination des buts et des objectifs à long terme, l’adoption des politiques et
l’allocation des ressources pour atteindre ces buts et objectifs. ‫تحقيق االهداف‬
ii. Selon Thiétart (1990) : la stratégie est l’ensemble des décisions et des actions relatives au choix des moyens et
des ressources en vue d’atteindre un objectif », il existe 7 éléments pour déterminer une stratégie:
 La mission: Que savons-nous faire? Que voulons-nous faire? Quelle est notre affaire ?
 Le champ de bataille: Quels sont nos produits-marchés?
 La synergie
 Les moyens : Personnels, matériels, Finance
 La tactique: innovation, pénétration, expansion, diversification.
 Les priorités: Que faire en premier lieu?
 La préparation à l’imprévu: Que se passe-t-il au cas où?
iii. Selon Stratégor (2013): «c’est choisir les domaines d’activité dans lesquels l’entreprise entend être présente et
allouer les ressources de façon à ce qu’elle s’y maintienne et s’y développe».
iv. Selon Porter (1986/2003): «La stratégie de l’entreprise est l’art de construire des avantages concurrentiels (AC)
durablement défendables». pour lui, une stratégie doit permettre à l’entreprise de construire, garder et développer un
avantage concurrentiel lui permettant de faire face à la concurrence. Elle doit répondre à 3 questions :
 Quel est mon métier?
 Comment se développer?
 Quel est mon avantage concurrentiel (AC)?
 Avantage de coût : produire un produit ou fournir un service à un coût inférieur à celui des concurrents.
 Avantage de l’offre: différencier un produit en ajoutant des fonctionnalités très appréciées des clients
 Avantage de créneau ou niche : servir un segment précis du marché mieux que quiconque.
d) Définition de la Stratégie Industrielle :
 C’est l’ensemble des décisions qui structurent et organisent le système industriel et logistique de manière à atteindre les
objectifs qui découlent de la stratégie générale de l’organisation.
2. Concepts clés liés à la stratégie :
a) Mission stratégique: les raison d’existence de l'entreprise et les grands buts que l'organisation souhaite atteindre.
b) Vision ou intention stratégique: représente l’état futur souhaité pour l’organisation, ce que l’on veut qu’elle devienne.
c) But: correspond à l'orientation poursuivie par l'entreprise en cohérence avec la mission.
d) Objectif: est une quantification des buts fixés par l'entreprise, un but concret, un résultat chiffré que l’entreprise désire
atteindre, les objectifs doivent :
 Être présentés sous une forme quantitative non ambiguë. ‫شكل كمي‬
 Être suffisamment clairs pour être acceptés et compris par ceux qui les utiliseront. ‫واضحة‬
 Doivent pouvoir s’adresser à toutes les cellules d’activité. ‫عامة على جميع وحدات النشاط‬
 Doivent permettre des comparaisons dans le temps. ‫قابلة للمقارنة‬
e) Capacité stratégique : l'ensemble des ressources et des compétences qui distinguent l'entreprise de ses concurrents.
f) La tactique : les opérations stratégiques à court et moyen terme.
3. Caractéristiques de l’activité stratégique : ‫خصائص‬
 La stratégie est un choix d’orientation de la longue durée pour l’ensemble de l’entreprise. ‫توجيه طويل االمد‬
 La stratégie concerne les relations de l’entreprise avec son environnement pour se positionner par rapport aux
concurrents. ‫العالقات مع المحيط‬
 Les décisions stratégiques émanent de la direction générale. ‫صادرة عن االدارة العامة‬
4. Les composantes de la stratégie ‫المكونات‬
 La stratégie déduite de l’environnement (‫)المستنبطة من المحيط‬: consiste à élaborer la stratégie en identifiant les
opportunités résultant des forces externes qui s’exercent sur l’organisation et en adaptant les ressources dont elle
dispose de manière à en tirer avantage.
 La stratégie construite à partir des ressources et compétences (‫)المبنية على الموارد و الكفاءات‬: consiste à s’appuyer sur les
ressources et les compétences de l’organisation afin de développer AC qui permet d’exploiter de nouvelles opportunités.
  La stratégie planifiée ou délibérée )‫(المخطط لها‬: les actions de l’entreprise vont dans le sens des actions futures prévues
par les dirigeants.
 La stratégie émergente (‫)المستعجلة و غير المخطط لها‬: les actions proviennent suite à des changements provenant de
l’environnement et dont la prévision n’est pas possible.
5. Les niveaux des décisions stratégiques
 Toute entreprise est appelée à prendre 2 types de décisions :
 Décisions stratégiques : élaborée par la Haute Direction, qui correspondent largement à ce que l’on appelle la
«politique générale».
 Décisions opérationnelles : élaborée au niveau des divisions opérationnelles de produits et de marchés.

PARTIE II : le Diagnostic et l’analyse stratégique

1. Le diagnostic stratégique ‫التشخيص االستراتيجي‬

 Le diagnostic stratégique permet d’avoir les informations nécessaires concernant :
 les caractéristiques du macro- environnement et microenvironnement ‫المحيط العام و الخاص‬
 les caractéristiques de l’entreprise elle-même. ‫الشركة‬
 Le diagnostic stratégique repose sur deux approches complémentaires :
 le diagnostic interne ‫تشخيص داخلي‬
 le diagnostic externe ‫تشخيص خارجي‬
a) Le diagnostic interne :
 Le diagnostic interne consiste à définir le potentiel de l’entreprise : la force, la faiblesse, les atouts…
 Elle doit permettre de mettre en évidence : le savoir-faire, le métier, les compétences de l’entreprise.
b) Le diagnostic externe :
 Le diagnostic externe consiste à analyser l’environnement de l’entreprise et détecter les opportunités de développement
et les menaces qui peuvent remettre en cause la stratégie actuelle. ‫الفرص و التهديدات‬
2. L’analyse industrielle (Michael Porter)
 L’analyse industrielle repose sur la notion de secteur pour obtenir au sein du secteur un avantage concurrentiel
défendable et durable tout en agissant sur les forces caractéristiques du secteur.
 le secteur (‫)القطاع‬: est constitué par l’ensemble des entreprises fabriquant des biens ou services fortement substituables.
C’est l’ensemble des entreprises qui ont la même activité principale. ‫مجموعة من الشركات دات نشاط موحد‬
 Selon Porter, la structure du secteur a une influence forte sur les règles de la concurrence et sur les stratégies des
entreprises.
 Porter fait donc deux hypothèses principales:
 L'état de la concurrence sur un secteur dépend de 5 forces fondamentales. ‫ قوى اساسية‬5 ‫الحالة التنافسية تعتمد على‬
 l’intensité de ces forces est augmenté alors la rentabilité potentielle de l’activité est faible. ‫الربح ينخفض مع شدة هده القوى‬
a) Le modèle de 5 (+1) forces de Porter : outil de diagnostic externe :
L’analyse des 5(+1) forces de Porter permet les entreprises de présenter et s’implanter dans le secteur

1Le pouvoir de négociation des fournisseurs : forte si :
- Les fournisseurs sont plus concentrés que les clients.
- Le produit du fournisseur est un moyen de production.
- Le secteur n’est pas un client important de fournisseur.
- Les pouvoirs publics les protègent.
:‫ هذه القوة قوية إذا‬:‫القدرة التفاوضية للموردين‬
.‫ الموردون أكثر تركيزا من العمالء‬-
‫ يعتبر منتج المورد وسيلة أساسية لإلنتاج في قطاع أعمال العميل‬-
.‫وخاصة عندما يكون غير قابل للتخزين‬
‫ القطاع ليس زبونا رئيسيا للموردين‬-
.‫ تحميهم السلطات العامة‬-
3La menace des produits de substitution : ‫المنتجات البديلة‬
Elle est présente quand il existe sur le marché des
produits remplissant les mêmes fonctions par des
technologies différentes.
Elle est d'autant plus forte que les substituts ont un bon
rapport prix/qualité.
L’innovation est souvent de nature à renforcer ou
diminuer cette menace.
5L’intensité concurrentielle dépond : ‫الشدة التنافسية تعتمد‬
- La taille de l‘entreprise ‫حجم الشركة‬
- La croissance du marché ‫نمو السوق‬
- La différenciation des produits ‫تمايز المنتوجات‬
- La concentration ‫ التركيز‬et L’innovation ‫االبتكار‬
- Diversité des concurrents ‫تنوع المنافسة‬
2Le pouvoir de négociation des clients est forte si:
- Les coûts de transfert sont négligeables;
- Les produits achetés sont normalisés ou différenciés
- Le client dispose d’une information complète
- Les pouvoirs publics protègent les clients.
:‫تكون القدرة التفاوضية للعمالء قوية إذا‬
.‫•تكاليف التحويل ال تذكر‬
‫•المنتجات موحدة أو متمايزة‬
‫•العميل لديه معلومات كاملة‬
.‫•السلطات العامة تحمي العمالء‬
4La menace des nouveaux entrants :‫تهديد الدخالء‬
Par L’existence de barrière à l’entrée :‫حاجز المرور‬
- Economies d’échelle
- Ticket d’entrée dans l’industrie
- Accès à des technologies et des canaux de distribution
- Différenciation des produits
Et par Le comportement des firmes établies : ‫سلوك الشركات‬
- Politique d’innovation ‫االبتكار‬
- Productivité ‫ اإلنتاجية‬et Capacité de riposte ‫قدرة االستجابة‬
+1Contrainte réglementaire des pouvoirs publics forte si :
- L’absence d’aides financières (subventions, facilités,…)
- L’entrée sur un marché est soumise à Agrément ou
Licence
- Le nombre d’entreprise est régulé ou limité.
- L’interdiction totale d’une composante d’un produit
b) La chaine de valeur de Porter : outil du diagnostic interne :
 Cette chaine aide à analyser les activités spécifiques par lesquelles les sociétés peuvent créer de la valeur et dégager un
AC, l’objectif de la chaine est :
 Identifier les activités qui apportent plus de valeurs ou qui possèdent un avantage compétitif.
 Savoir celles qui n'apportent rien, voire induit des coûts.
 Ces activités sont divisées de deux grandes catégories :
 Les activités principales ou primaire : acheter, produire, commercialiser.
 Les activités de soutien : Des activités indispensables pour l’acquisition des facteurs de produc/on et la coordination
des activités.

i.
Les activités principales :

Logistique interne : activités d’approvisionnement et de stockage des matières et fournitures

Production : transformation en produits finis

Logistique externe : stockage et distribution physique des produits finis

Commercialisation et vente : es activités commerciales liées à connaitre le client et à l’inciter à acheter

Services : les activités qui augmentent la valeur du produit.
ii.
Les activités de soutien :

Infrastructure : inclut la direction générale, la gestion de la planification, le financement, la comptabilité, les affaires
publiques, la gestion de la qualité
 Gestion des ressources humaines : les activités liées au recrutement, la formation, la conservation et la
rémunération des employés
 Développement technologique : maitrise de la technologie pour aider les activités de la chaine de valeur
 Approvisionnement : Activités d’approvisionnement et de stockage des matières et fournitures.
3. La démarche stratégique est comme suivante :
 Expliquer les buts
 Analyser la situation
 Déterminer les objectifs
 Définir les actions
 Mettre en œuvre la stratégie
 Contrôler les résultats

PARTIE III : Les principaux choix stratégiques :

1. Les stratégies génériques : ‫االستراتيجيات العامة‬

a) La stratégie de la domination par les coûts : ‫استراتيجية السيطرة على التكلفة‬
 Une stratégie qui oriente l’entreprise vers la minimisation des coûts.
 L’entreprise investit en production de masse. ‫االنتاج الضخم‬
i. Les voies de la stratégie de la domination par les coûts : ‫طرق السيطرة على التكلفة‬
 L’effet d’expérience: La baisse constante du cout unitaire du produit à chaque doublement des volumes produits.
 Les économies d’échelles: Réduction du coût unitaire de production lors de l’augmentation de l’échelle de production
(quantités produites) grâce à la répartition des coûts fixes sur un plus grand nombre d’unité.
 L’Effet d'apprentissage: Il s’agit de réduire les coûts garce à la :
  La meilleure connaissance du secteur et savoir les forces et les faiblesses de l’E/S.
 La meilleure utilisation des technologies et des ressources
 Les meilleures mobilisations des ressources humaines et de processus de production.
 L’effet de taille : Il permet à l’entreprise de renforcer son pouvoir de négociation vis-à-vis de ses fournisseurs, surtout
grâce à un approvisionnement à des conditions favorables.
 L’innovation : Il s’agit surtout de l’amélioration des procédés de production (standardisation et simplification) et le
remplacement progressif de la main d’œuvre par l’automatisation.
ii. Les risques de la stratégie de la domination par les coûts : ‫مخاطر السيطرة على التكلفة‬
 Une saturation des marchés guerre des prix ‫حرب االسعار‬
 Perte de la capacité d'innovation technologique du fait de la recherche de la simplification du travail ‫فقدان القدرة على االبتكار‬
 Perte de l'avantage concurrentiel du fait de l’insuffisance de l'écoute du marché ‫فقدان الميزة التنافسية‬
 Exposition au pouvoir de négociation des distributeurs
iii. Exemple de la stratégie de la domination par les coûts :
 Les restaurants McDonald’s à l’origine ont adopté une stratégie générique basée essentiellement sur la domination au
niveau des coûts. (self-service)
b) La stratégie de la différenciation ‫استراتيجية التمايز‬
 Elle consiste à proposer au consommateur une offre dont le caractère unique est reconnu et valorisé par ce dernier
(exemple : produits de luxe).
 Elle crée une offre unique rendant la concurrence et la substitution très difficile
 La source de différenciation génère un surcoût que l'entreprise peut répercuter ou non sur le prix final.
i. Logiques de la différenciation
 Sophistication avec surprix: ‫الرقي بتكلفة‬
 L'entreprise décide de répercuter le coût de la différenciation sur le prix final.
 L’entreprise occupe un segment de marché étroit et évite la concurrence. ‫تجنب المنافسة‬
 Elle engendre des efforts de la part de l’entreprise en termes de R&D, fabrication, Marketing, etc.
 Sophistication sans surprix: ‫الرقي بدون تكلفة‬
 L'entreprise décide de répercuter le coût de la différencia5on sur le prix final.
 L’entreprise doit supporter les couts supplémentaires et les absorber.
 Elle gagne en termes de volume de produits vendus.
ii. Les facteurs de différenciation : ‫عوامل التمايز‬
 Différenciation par le produit : Ce sont les caractéristiques mêmes du produit qui vont lui conférer un caractère
différent (forme, fonctionnalités, fiabilité, longévité, design, etc.).
 Différenciation par le service : Ce sont les services associés au produit qui lui confèrent un caractère différent (service
après-vente, formation, conseil, réparation etc.)
 Différenciation par l'image : C'est l'image associée au produit qui lui confère un caractère unique (image de luxe,
réputation, etc.).
 Différenciation par le personnel : C’est l'attitude du personnel de contact et la compétence des salariés (serviabilité,
compétence, communication)
iii. Les risques des stratégies de différenciation
 Imitation par des concurrents à bas coûts et contrefaçons. ‫التقليد التزوير‬
 Surcoût trop important et diminution de la rentabilité. ‫التكلفة الباهظة‬
 Concurrence des entreprises adoptant des stratégies de focalisation.
 Les stratégies de différenciation consistent à proposer un produit différent de celui des concurrents principaux.
iv. Exemple de stratégie de différenciation :
 Audi et Lexus sont des constructeurs premium qui se distinguent par une meilleure qualité de produits et de services par
rapport aux constructeurs généralistes. Ils appliquent donc une stratégie de différenciation.
c) La stratégie de la concentration ‫استراتيجية التركيز‬
 Appelée aussi stratégie de niche ou stratégie de focalisation. ‫المتخصصة او التركيز‬
 L’entreprise se concentre sur un segment du marché où sa rentabilité sera plus forte que celle de ses concurrents
présents sur l'ensemble des segments.
i. Stratégie de concentration fondée sur des coûts réduits: ‫على اساس انخفاض التكلفة‬
 Consiste à chercher un avantage en ayant les coûts les plus bas sur le segment cible (exemples : microordinateurs
compatibles)
ii. Stratégie de concentration fondée sur la différenciation: ‫على اساس التمايز‬
 consiste à se différencier sur le segment cible (exemple : vêtements de grande taille).
iii. Les conditions de la stratégie de concentration :
 Le produit ou le service proposé doit avoir des caractéristiques spécifiques.
 Le segment de vente doit être suffisamment réduit afin de ne pas attirer de nombreux concurrents.
 L’entreprise doit développer un savoir-faire spécifique, afin de proposer des produits et services différents de ceux
proposés dans le marché de masse.
iv. Les avantages d’une stratégie de concentration :
 Recentrage sur ce que l’entreprise sait faire.
 Réduction des couts due à une concentration des gammes.
 l’entreprise peut contrôler un segment entier avec un budget limité, ce qui serait difficile dans un marché de masse.
v. Les inconvénients d’une stratégie de concentration :
 Forte dépendance d’un seul segment, s’il va mal c’est toute l’entreprise qui y perd.
 Si le segment est trop convoiter par d’autres concurrents.
 vi. Exemple d’une stratégie de concentration :
 Les constructeurs automobiles Bugatti, Rolls, Royce, ou Ferrari. Bien qu’ils se différencient par les segments de vent
dans lesquels ils sont présents (voiture de sport, voiture de luxe…etc.), ils adoptent quasiment la même stratégie de
vente.
d) Les stratégies hybrides : ‫االستراتيجيات الهجينة‬
 Elle combine la stratégie de la diminution de coût et la différenciation.
 Elle est préférable quand on cherche à pénétrer un marché sur lequel beaucoup de concurrents sont déjà positionnés.
 L'objectif est alors de prendre des parts de marché rapidement.
 Les stratégies hybrides reposent sur un double avantage concurrentiel : de coûts et de différenciation.
 Du fait de la pression concurrentielle et du progrès technologique, toute stratégie tend à évoluer vers une stratégie
hybride, c'est-à-dire vers un accroissement de la valeur et une baisse des prix !
2. Les stratégies globales : ‫العالمية‬
a) La stratégie de spécialisation : ‫التخصص‬
 C’est la stratégie par laquelle une entreprise limite son activité à des produits fondés sur une technologie unique.
L’entreprise concentre tous ses efforts sur un domaine d’activité particulier.
 Elle cherche à atteindre le meilleur niveau de compétence possible et d’en faire un avantage concurrentiel décisif.
 L’entreprise spécialisée est donc celle qui concentre son activité et ses ressources sur un métier défini comme un
ensemble homogène de compétences.
 Elle est présente sur un seul domaine d’activité stratégique, et va dans ce domaine, choisir une des trois stratégies
génériques présentées précédemment (domination par les coûts, différenciation, concentration).
i. Les raisons d’adoption de la stratégie de spécialisation
 Lorsque l’entreprise dispose de moyens financiers, humains, productifs limités (PME, entreprises récentes).
 Volonté de l’entreprise de développer un savoir-faire technique et commercial pour faire face aux attaques de la
concurrence;
 La recherche de sécurité d’un métier solide
 La recherche d’une taille suffisante dans une optique de croissance (c’est un tremplin au développement).
ii. Les avantages :
 Évite la dispersion des ressources.
 Assure un développement maîtrisable autour d’un métier.
 Stimule les effets de l’expérience avec un avantage du cout.
iii. Les inconvénients :
 Risque de miser sur une activité en déclin.
 Engendre une culture de fermeture
 Limite la flexibilité stratégique.
b) La stratégie de diversification ‫استراتيجية التنويع‬
 La diversification est la décision d'une entreprise d'entrer dans un nouveau domaine d'activité.
 Une entreprise diversifiée est présente dans au moins deux domaines d'activité stratégiques sans lien particuliers entre
eux.
i. Les conditions :
 Un changement de métier(s) ou une distanciation avec l'ancien métier.
 D’acquérir de nouvelles compétences.
 Une durée plus longue d'apprentissage.
 Une augmentation des risques.
ii. Les formes :
 Horizontale: consiste à écouler des produits nouveaux ayant éventuellement un lien technologique entre eux mais ayant
surtout un lien commercial puisque la clientèle est la même.
 Verticale: se caractérise par une intégration des activités en amont ou en aval.
 Concentrique: elle est multiforme :
 Fabriquer des produits ou des services pour des clients différents/ou identiques.
 Des produits différents pour des clients différents.
iii. Les pivots : ‫المحاور‬
 Pivot technologique : maîtrise d'une technologie clé, détention d'un brevet,
 Pivot commercial : maîtrise d'un réseau de distribution, image de marque,
 Pivot compétence : maîtrise d'un savoir-faire spécifique et non imitable.
iv. Les avantages :
 Développement de nouvelles compétences.
 Acquisition et maîtrise de nouvelles technologiques.
 Création de richesse par synergie.
 Répartition des risques.
 Plus grande flexibilité stratégique.
v. Les inconvénients :
 Ampleur des investissements
 Dispersion des ressources et compétences.
 Perte d’identité
 Risque d’échec de la nouvelle activité
 Complexification de l'organisation.
3. Les différentes stratégies de croissance : ‫استراتيجية النمو‬
a) La croissance interne ‫النمو الداخلي‬
 La croissance interne est l'utilisation de ressources et compétences développées en interne pour accroître la taille
des opérations existantes ou élargir le champ couvert par l'entreprise.
 Il s’agit d’un processus endogène qui s'obtient par le développement des capacités propres de l'organisation.
 La croissance interne résulte des seuls efforts de la firme sans qu'elle s'associe ou qu'elle se regroupe avec d’autres
firmes.
i. Les moyens de génération de la croissance interne :
 Le développement logistique par l'achat de nouvelles machines ou par l'extension des locaux.
 Le développement de l'offre par l'extension d'une gamme de produits ou par un travail de R&D pour sortir un
nouveau produit.
 Le développement des marchés par la vente à l'étranger, par exemple, ou sur d'autres supports comme Internet.
 Le développement des compétences par l'embauche de nouveaux salariés ou la forma/on.
 La croissance interne repose en grande partie sur les capacités d'innovation des entreprises.
ii. Les intérêts de la croissance interne
 Mode de croissance réalisé à 100% par l’entreprise elle-même.
 Elle récupère l’intégralité des bénéfices.
 Absence de coûts de coordination
 Maîtrise du temps et de l'espace de développement.
iii. Les difficultés de la croissance interne
 Nécessité d’avoir déjà un certain niveau de performance pour réinvestir les excédents.
 Mode de développement plus lent et plus coûteux.
 Mode de développement limité dans les marchés à forte croissance et à croissance rapide.
iv. Les formes de la croissance interne :
1. La stratégie de l’intégration verticale : elle consiste pour l’entreprise à prendre place verticalement soit vers
l’amont du domaine d’activité stratégique actuel, soit vers l’aval. ‫استراتيجية التكامل العمودي‬
 Les avantages de l’intégration verticale :
 Minimisation des coûts de transaction.
 Diversification des activités.
 Accroissement du pouvoir sur le marché.
 Diminution des risques.
 Découvertes des marchés plus rentables.
 Les inconvénients de la croissance interne :
 Frein au développement de métier de base.
 En cas de récession, l’effet de levier sur les résultats peut compromettre la survie de l’entreprise.
 Destruction de la culture de l’entreprise.
 Besoins d’investissement très lourds.
2. La stratégie d'internationalisation : Il s’agit d’une stratégie d'extension d'une entreprise au-delà de son marché
national. Plusieurs motifs conditionnent cette stratégie:
 La diversification de marché.
 Les entraves au commerce national.
 Les accès aux matières premières.
 Les écarts des couts de facteur de travail.
 Les phases de l'internationalisation :

Stratégie
Exportation ‫التصدير‬
Implantation au loin
Internationalisation d’activités
‫العالمية‬
Multinationalisation ‫تعدد الجنسيات‬
Globalisation/Mondialisation
‫العولمة‬
Caractéristiques
Soit une décision mûrie ou réactive à une demande.
Bureau commercial ou Piggy back
Unité de production (acquisition ou joint-venture)
Création d’unités décentralisées (filiales
ou sociétés à part entière)
Délocalisation des centres de décision.
Marché mondial. Recherche d’avantages de localisation
offerts par les différents territoires internationaux.

 Les avantages de l'internationalisation :

 Découverte des nouveaux débouchés.
 Prolongation de cycle de vie du produit sur différents marchés.
 Diminution des couts de production.
 Économie de couts (d’échelle, d’apprentissage)
 Les inconvénients de l'internationalisation :
 Augmentation de risques politiques, économiques et financiers
 Obligation d’adaptation des produits et leurs stratégies aux différents marchés.
 Difficulté de gestion et complexité organisationnelle.
 Augmentation de couts de marketing.
b) La croissance externe : ‫النمو الخارجي‬
 Le processus de croissance externe implique une relation entre plusieurs entreprises et entraine un transfert d’actifs
existants d’un acteur vers un autre.
i. Intérêts de la croissance externe :
 Rapidité de mise en place.
 Synergies de coûts.
 Réduction des coûts
 Amélioration de la position concurrentielle.
 Motivations financières
ii. Les formes de la croissance externe :
 La fusion ‫ االندماج‬: C’est l’opération par laquelle deux ou plusieurs entreprises (A, B) partagent leurs actifs pour créer
une nouvelle entreprise C.
 L’acquisition ‫ االستحواذ‬: Elle pour conséquence de faire disparaitre la société absorbée. Ainsi, une seule société
subsiste et reçoit à titre d’apport les actifs de l’autre société.
 Apport partiel d’actif ‫ المساهمة الجزئية في االصول‬: Une société A apporté à une société B (nouvelle ou existante) une
partie homogène de ses actifs en échange de titres nouveaux de cette dernière.
4. Les stratégies de désengagement : ‫استراتيجية الغاء االرتباط‬
 Dans le cas si aucune de ces stratégies n’est tenable.
 Apple aussi la stratégie de retrait (ou dégagement ou désinvestissement stratégique)
 C’est une manœuvre qui consiste à arrêter l’exploitation d’un Domaine d’activité stratégique, dans le but d’affecter
les ressources dégagées à de meilleurs emplois.
a. Les raisons du retrait ‫االسباب‬
 Rentabilité insuffisante du Domaine d’activité stratégique
 Réaménagement du portefeuille d’activités, lorsque certains Domaines d’activité stratégique se situent dans des
zones d’abandon
 Nécessité de réalimenter la trésorerie
 Désir de se recentrer sur le métier de la firme
b. Les Manières de réalisation : ‫الطرق‬
 L’abandon ‫االنسحاب‬: Cette stratégie consiste à sortir d’un Domaine d’activité stratégique, on cesse la production et la
vente d’un produit jusqu’alors exploité, et le cas échéant, on cède à un repreneur.
 L’externalisation ‫االستعانة بمصادر خارجية‬: L’entreprise conserve l’exploitation du Domaine d’activité stratégique en
continuant à concevoir et/ou à assembler les composants et/ou à vendre les produits. On confie à une ou plusieurs
firmes partenaires certaines tâches. Cette stratégie suppose une réorganisation de l’entreprise.
i. Les avantages et les inconvénients :

La stratégie Les avantages Les inconvénients

Réhabilitation du métier de l’entreprise.
ABANDON Concentration des gammes, donc réduction
des coûts.
Large ouverture sur l’environnement,
Concentration sur les savoir-faire
EXTERNALISATION fondamentaux de l’entreprise,
Augmente la rentabilité des investissements,
Flexibilité accrue.
Perte de chiffre d'affaires,
Coûts de sortie élevés,
Détérioration de l’image de la firme.
Problèmes de sécurité des approvisionnements, de
confidentialité, de défaut de qualité.
Perte d’avantages stratégiques possibles.
Coûts de coordination & de négociation élevés.

ii. Les diverses modalités d’externalisation ‫طرق االستعانة بمصادر خارجية‬

 La sous-traitance : C’est quand une entreprise confie à son partenaire une tâche définie avec précision.
 La cotraitance : C’est quand l’entreprise est un partenaire extérieur réalisent en commun une activité précise.
 La commission : L’entreprise confie à des partenaires externes une ou plusieurs fonctions (affacturage, gestion
de la paye…) en les rémunérant par une commission.
 La franchise ‫االمتياز التجاري‬: C’est un système de commercialisation fondé sur une collaboration interentreprises.
On parle de franchiseur et franchisé. ‫التعاون بين االعمال التجارية‬
 Le franchiseur ‫المانح‬: c’est l’entreprise qui donne à une autre entreprise le droit d’exploiter une activité en
conformité avec une enseigne ou une marque.
 Le franchisé ‫ الممنوح له‬: c’est l’entreprise qui exploite le savoir-faire, la marque du franchiseur. Cette
exploitation doit être faite dans le respect des normes, des méthodes commerciales, des procédés
techniques, etc. prévues dans le contrat de franchise.
 La licence ‫الترخيص‬: Il s’agit d’un contrat par lequel le titulaire d'une marque confère à une entreprise tierce et
indépendante le droit de l’utiliser en contrepartie soit du versement d’une somme forfaitaire soit de redevances
proportionnelles.
5. Les stratégies de développement en partenariat ‫التنمية بشراكة‬
a. Les raisons des partenariats ‫دوافع الشراكة‬
 L’efficience économique : un partenariat doit diminuer le coût d’une activité en dessous du niveau atteint par
solution dispersée. ‫الكفاءة االقتصادية‬
 La concurrence : le partenariat augmente les compétences pour faire face aux difficultés nouvelles. ‫المنافسة‬
 La globalisation-mondialisation : l’extension des marchés => exigences de mobilité, de flexibilité, de rapidité.
b. Les types de la stratégie de développement en partenariat :
i. La stratégie d’alliance entre deux entreprises non concurrentes.
 Les joint-ventures de multinationalisation dans lesquelles s’établit un partenariat entre une firme locale et une
multinationale.
 Les partenariats verticaux: des entreprises présentes à deux stades d’une filière s’allient.
 Des accords intersectoriels.
ii. La stratégie d’alliance entre deux entreprises concurrentes :
 Alliance de Co-intégration: les entreprises s’allient pour fabriquer un produit qui intégrera ensuite le processus de
chacune.
 Alliance de pseudo-concentration: les entreprises fabriquent et commercialisent un produit qui devient commun.
 Alliances complémentaires : une entreprise commercialise un produit qui a été fabriqué par son allié.
 L’alliance (‫ )التحالف‬: Un groupe d’organisations autonomes coopérant volontairement ensemble à partir d’objectifs
partagés en commun afin de profiter des avantages de la complémentarité et de l’interdépendance des partenaires en
matière de compétences distinctives, de ressources humaines, financières, technologiques et informationnelles, en
vue d’offrir avec efficacité et efficience des services avec une valeur ajoutée.
c. Caractéristiques des alliances stratégiques
 La mise en commun ou l’échange de ressources au sens large
 Ressources mises en commun peuvent être similaires ou différentes;
 Les partenaires sont interdépendants concernant les activités communes, et sont autonomes quant à leurs activités qui
sont en dehors de celles relatives à l’alliance
 Les associés ont des intérêts communs dans l’alliance
 En principe il y a égalité dans la décision entre les alliés