REPUBLIQUE DE COTE D’IVOIRE

Union-Discipline-Travail

MINISTÈRE DE L’ENSEIGNEMENT SUPÉRIEUR MINISTÈRE DE L’ECONOMIE ET DES

ET DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE FINANCES

En vue de l’obtention du Diplôme de Technicien Supérieur en Commerce et

Administration des Entreprises option Assurance
SUJET:
CONTRIBUTION A l’AMELIORATION DES VENTES DES
PRODUITS DE MICRO-ASSURANCE : CAS DU RESEAU
PARTICULIER DE SUNU ASSURANCE VIE

PRESENTE PAR :
N’DATIEN KATINAN AHMED IVAN
ENCADREUR PEDAGOGIQUE MAITRE DE STAGE

M. Landry LOBA
Professeur. Noufou COULIBALY
Gestionnaire Senior souscriptions
Enseignant-chercheur à l’ESA (INP-HB) Marchés particuliers

© JUIN 2023
 SOMMAIRE

SOMMAIRE ................................................................................................................................... I
DEDICACE.................................................................................................................................... II
AVANT PROPOS ........................................................................................................................ III
REMERCIEMENTS ................................................................................................................... IV
LISTE DES ILLUSTRATIONS .................................................................................................. V
LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS ............................................................................. VI
RESUME ..................................................................................................................................... VII
ABSTRACT ............................................................................................................................... VIII
INTRODUCTION ......................................................................................................................... 1
PREMIERE PARTIE : REVUE DE LITTERATURE .............................................................. 4
1.1. APPROCHE CONCEPTUELLE ................................................................................... 5
1.2. SYNTHESE DE QUELQUES ETUDES ET TRAVAUX PORTANT UR LA
COMMERCIALISATION DES PRODUITS DE MICRO-SSURANCE ............................. 7
1.3. PRESENTATION DE SUNU ASSURANCE VIE CI ................................................ 10
DEUXIEME PARTIE : HYPOTHESES ET METHODOLOGIE.......................................... 17
2.1. HYPOTHESES .................................................................................................................. 18
2.2. METHODOLOGIE .......................................................................................................... 18
TROISIEME PARTIE : PRESENTATION DES RESULTATS ........................................ 31
3.1. DESCRIPTION DU PROCESSUS DE VENTE DES PRODUITS DE MICRO-
ASSURANCE DE SUNU ASSURANCES VIE CI .................................................................... 32
3.2. DIAGNOSTIC INTERNE ET EXTERNE DE LA COMPAGNIE ...................... 35
3.3. ANALYSE DE L’EFFICACITÉ DE LA FORCE DE VENTE ............................. 41
3.4. PROPOSITION D’UN NOUVEAU MODELE DE VENTE ..................................... 58
CONCLUSION ............................................................................................................................. 72
BIBLIOGRAPHIE ....................................................................................................................... 74
WEBOGRAPHIE ......................................................................................................................... 76
ANNEXES ..................................................................................................................................... 77
TABLE DES MATIERES ........................................................................................................... 80

I
 DEDICACE

A MA FAMILLE

II
 AVANT PROPOS
Etablissement Public à caractère administratif (EPA) sous la tutelle du Ministère de
l’Enseignement Supérieure et de la Recherche Scientifique, l’Institut National Polytechnique est
une institution unique dans la Sous-région ouest- africaine. Créé par décret 96-678 du 04 septembre
1996, l’INP-HB est chargé de la formation initiale, du recyclage et du perfectionnement de
techniciens supérieurs, d’ingénieurs des techniques et de conception dans les domaines du
commerce, de l’administration, de l’industrie, de l’agronomie, du génie civil, des mines, de la
géologie et aujourd’hui, du pétrole et de l’énergie.

Tous ces objectifs sont atteints grâce aux neuf (9) écoles que regroupe l’INP -HB à savoir :

- L’Ecole Supérieure d’Agronomie (ESA);

- L’Ecole de Formation Continue et de Perfectionnement des Cadres (EFCPC) ;

- l’Ecole Doctorale Polytechnique (EDP);

- L’Ecole Supérieure des Mines et de Géologie (ESMG) ;

- L’Ecole Supérieure des Travaux Publics (ESTP) ;

- L’Ecole Préparatoire (EP) ;

- L’Ecole Supérieure d’Industrie (ESI);

- L’Ecole Supérieure du Pétrole et de l’Energie (ESPE) ;

- L’Ecole Supérieure de Commerce et Administration des Entreprises (ESCAE) à laquelle

nous appartenons.

Au sein de l’ESCAE, se trouve une filière dénommée Commerce et Administration des Entreprises
(CAE) qui délivre une formation en trois (3) ans à des techniciens supérieurs dans les spécialités
suivantes : Gestion-Commerce, Logistique et Economie des Transports et Assurance, option dans
laquelle nous suivons notre formation.

Dans l’optique de mettre en pratique nos acquis théoriques et préparer notre intégration dans le
monde professionnel, la fin de notre formation est sanctionnée par la rédaction d’un mémoire suite
à un stage effectué en entreprise. C’est dans ce cadre que nous avons effectué un stage à SUNU
ASSURANCES VIE, précisément à la direction marché des particuliers, où il nous a été proposé
de réfléchir sur le sujet suivant : « CONTRIBUTION A L’AMELIORATION DES VENTES
DES PRODUITS DE MICRO-ASSURANCE ; CAS DU RESEAU PARTICULIER DE
SUNU ASSURANCE VIE »

III
 REMERCIEMENTS
Avant d’entrer dans le vif du sujet, nous ne pouvons commencer sans pour autant faire
mention du Tout-Puissant et témoigner notre profonde reconnaissance et notre sincère gratitude à
tous ceux et celles qui, de près ou de loin, ont contribué à l’élaboration de ce document.
Nos remerciements vont à l’endroit de :
- Monsieur Moussa Kader DIABY, Directeur Général de L’Institut National Polytechnique
Félix Houphouët Boigny, qui œuvre pour le bien-être de ses étudiants ainsi que du
personnel de l’institut ;

- Monsieur BAKAYOKO Losseyni, Directeur de l’ESCAE, ainsi qu’à tout son personnel
administratif et technique proche ;

- L’ensemble du corps professoral de l’INP-HB et de l’ESCAE en particulier pour la

formation et l’encadrement dont nous avons bénéficié ;

- Professeur Noufou COULIBALY, enseignant-chercheur au département Gestion

Commerce et Economie Appliquée (GCEA), notre encadreur pédagogique, qui nous a
apporté de précieux conseils et son assistance pour la rédaction du présent document ;

- Monsieur Landry LOBA, notre maître de stage pour sa disponibilité et son aide lors de notre
stage.

- Tout le personnel de SUNU ASSURANCE VIE CI pour toute l’aide et les précieux conseils
qu’ils nous ont apporté

- Notre Aîné Kades LACCOTE pour nous avoir donné l’occasion d’effectuer notre stage au
sein de la compagnie.

- Monsieur COULIBALY Amadou pour nous avoir hébergé et soutenu durant notre stage

- Nos promotionnaires ASSAMOI Emmanuel, CAMARA Raphael, COULIBALY Moise,

KOUAKOU Joseph, KONÉ Yaya, KOUAMÉ Thomas, N’ZAPAOZO Sarah, TIA Samson
et à la grande Famille Assurance et CAE.

IV
 LISTE DES ILLUSTRATIONS

Liste des graphiques

Graphique 1 : Répartition de l’échantillon selon le sexe ............................................................. 42
Graphique 2 : Répartition des enquêtés par tranche d’âge ........................................................... 42
Graphique 3 : Répartition des sondés selon la catégorie socioprofessionnelle ............................ 42
Graphique 4 : Répartition des sondés selon qu’ils connaissent ou non SUNU ASSURANCE ... 43
Graphique 5 : Répartition des sondés selon le moyen de découverte de la compagnie ........ 43
Graphique 6 : Répartition des sondés ayant entendu parlé de la micro-assurance ................. 44
Graphique 7 : Avis des sondés sur les critères susceptibles de les pousser à choisir un produit
d’assurance ..................................................................................................................................... 44
Graphique 8 : Répartition des sondés ayant déjà souscrit à un contrat de micro-assurance chez
SUNU ASSURANCE VIE............................................................................................................. 45
Graphique 9 : Répartition de la note des sondés ayant déjà souscrit aux produits de micro-
assurance ........................................................................................................................................ 45
Graphique 10 : Répartition de l’avis des sondés sur la non-souscription des produits de micro-
assurance de SUNU ASSURANCE VIE ....................................................................................... 46
Graphique 11 : Répartition des sondés ayant déjà eu un contact avec les commerciaux............. 46
Graphique 12 : Répartition de l’évaluation selon les sondés ....................................................... 46
Graphique 13 : Répartition de la qualité de l’information selon les enquêtés ....................... 47
Graphique 14 : Note des enquêtés sur la qualité de service de la compagnie .............................. 47
Graphique 15: Evolution du chiffre d'affaire du compte parrainé Famille de SUNU
ASSURANCE VIE ....................................................................................................................... 49
Graphique 16 : Evolution du chiffre d’affaire du Produit DCE ............................................... 52
Graphique 17 : Diagramme de Pareto .......................................................................................... 57

Liste des tableaux

Tableau N°1 : Prime à payer et capital garanti DCE ................................................................................. 15
Tableau N°2 : Prime à payer et capital garanti DCE ................................................................................. 15
Tableau N°3 : Outils et types de données .................................................................................................. 27
Tableau N°4 : Evolution du chiffre d’affaire du compte parrainé Famille de ADVANS et FIDRA ......... 49
Tableau N°5 : Evolution du chiffre d’affaire du DCE de ADVANS et FIDRA ........................................ 52
Tableau N°6 : Poids des facteurs sur la baisse des ventes ......................................................................... 56
Tableau N°7 : Moyen de contrôle des actions............................................................................................ 70

V
 LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS
Autorité de Régulation et de Contrôle des
ARCA
Assurances
BIT Bureau International du Travail
CAE Commerce et Administration des Entreprises
CI Côte d’Ivoire
CIMA Conférence Interafricaine des Marchés
d’Assurances
CPGE Classes Préparatoires aux Grandes Écoles
CRM Customer Relationship Management
DCE Décès Emprunteur
DUT Diplôme Universitaire Technique
EDP Ecole Doctorale Polytechnique
EFCPC Ecole de Formation Continue et de
Perfectionnement des Cadres
ENSTP Ecole Nationale Supérieur des Travaux Publiques
ESA Ecole Supérieure d’Agronomie
ESCAE Ecole Supérieure de Commerce et
d’Administration des Entreprises
ESI Ecole Supérieure d’Industrie
ESMG Ecole Supérieure des Mines et de Géologie
FANAF Fédération des sociétés d'assurances de droit
national africaines
FIDRA Fonds International pour le Développement de la
Retraite Active
IAB Institut Agricole de Bouaké
IARD Incendie Accident et Risques Divers
IMF Institution de Micro Finance
ONG Organisation Non-Gouvernementale
PESTEL Politique, Economique, Social, Technologique,
Environnemental, Légal
SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats

VI
 RESUME
Au cours de ces derniers années, SUNU ASSURANCE VIE CI a connu une baisse
significative de ses ventes sur l’ensemble de ces produits de micro-assurance due à de
nombreuses difficultés internes et externes. Ainsi, l’objectif de cette étude est d’identifier les
facteurs qui contribueront à la croissance des ventes des produits de micro-assurance afin
d’augmenter le chiffre d’affaires de la compagnie et lui permettre de faire face à la
concurrence. Pour ce faire, nous avons procédé d’abord à une description du processus de
vente de la compagnie à partir des entretiens semi directifs et de l’analyse documentaire afin de
mieux comprendre sa stratégie de vente actuelle. Ensuite nous avons effectué un diagnostic
interne et externe de la compagnie grâce à la matrice SWOT, PESTEL et les 5 Forces de
PORTER pour comprendre l’environnement interne et externe dans lequel évolue l’entreprise.
Enfin, nous avons analysé l’efficacité de la force de vente à partir des enquêtes de satisfaction,
du diagramme d’ISHIKAWA et de PARETO. A l’issue de cette démarche, nous avons identifié
des difficultés telles que : la concurrence accrue sur le marché avec des géants comme NSIA,
ALLIANZ et SANLAM, une faible motivation de la force de vente, une perception négative de
l’assurance par la population et des outils de communication moins performants. Au vu des
résultats obtenus suite à notre démarche, nous avons suggéré à l’entreprise une politique mix
marketing axée sur les besoins des clients actuels, qui répondra également aux attentes des clients
potentiels et qui lui permettra de se démarquer de la concurrence.

Mots clés : Assurance vie, Marché particuliers, Micro-assurance, ventes

VII
 ABSTRACT
.

Over the last few years, SUNU ASSURANCE VIE CI has experienced a significant drop in
sales of all its micro insurance products due to a number of internal and external difficulties.
The objective of this study is therefore to identify the factors that will contribute to the growth
of sales of micro insurance products in order to increase the company's turnover and enable it
to face up to the competition. To do this, we first described the company's sales process using
semi-structured interviews and a literature review to gain a better understanding of its current
sales strategy. We then carried out an internal and external diagnosis of the company using
the SWOT, PESTEL and PORTER's 5 Forces matrix to understand the internal and external
environment in which the company operates. Finally, we analysed the effectiveness of the
sales force using satisfaction surveys and the ISHIKAWA and PARETO diagrams. At the end
of this process, we identified difficulties such as: increased competition on the market from
giants such as NSIA, ALLIANZ and SANLAM, low motivation of the sales force, negative
perception of insurance by the public and less effective communication tools. In the light of
the results obtained from our study, we suggested a marketing mix policy to the company,
based on the needs of current customers, which would also meet the expectations of potential
customers and enable it to stand out from the competition.

Key words: Life insurance, Individual market, Micro insurance, sales

VIII
 INTRODUCTION
Contexte
L'assurance est un système de protection financière qui permet de se prémunir contre
les risques liés à la vie quotidienne. Elle a connu un développement important au fil des
siècles, et notamment depuis la révolution industrielle, qui a entraîné une augmentation des
risques et des incertitudes dans la vie des individus. L'histoire de l'assurance remonte à
l'Antiquité, où les commerçants maritimes avaient l'habitude de se prêter mutuellement des
sommes d'argent pour se protéger contre les risques de pertes de marchandises en mer. Au fil
du temps, ce système a évolué pour donner naissance à l'assurance moderne.

L'assurance se décline en deux catégories que sont : l'assurance vie qui couvre les risques qui
porte atteinte à la vie de l’individu et l'assurance IARD 1(Incendie, Accident et Risques Divers)
qui a pour but de protéger le patrimoine de l’individu. Cette dernière catégorie regroupe
l’assurance santé, l'assurance automobile, l'assurance habitation, l'assurance responsabilité
civile, etc. Chacune de ces catégories vise à protéger les individus ou les biens contre des
risques spécifiques. L'apport de l'assurance dans la société est donc important, car ell e permet
de réduire les conséquences financières des aléas de la vie et contribue ainsi à la stabilité
financière des ménages.

Problématique

Cependant, l’inclusion de l'assurance dans la société rencontre des difficultés, tels que l'accès
limité à l'assurance pour les populations les plus vulnérables, la complexité des produits
d'assurance, la méfiance à l'égard des compagnies d'assurance, etc. C'est dans ce contexte que
la micro-assurance a vu le jour, en proposant des produits d'assurance adaptés aux besoins et
aux capacités financières des populations à faibles revenus.

En Côte d'Ivoire, l'Etat a pris conscience de l'importance de la micro-assurance pour les

populations les plus vulnérables, et a encouragé son développement à travers diverses

1
L'assurance IARD est une forme d'assurance qui couvre les risques liés aux Incendies, Aux accidents, aux
Risques Divers (responsabilité civile, bris de machine, pertes d'exploitatio n, etc.) et aux Dommages causés par
les éléments extérieurs tels que les catastrophes naturelles ou les vols.

1
initiatives, notamment la création d'un cadre réglementaire adapté et l'appui aux compagnies
d'assurance proposant des produits de micro-assurance. Selon les données de la Fédération des
sociétés d'assurances de droit national africaines (FANAF) 2, le marché de l'assurance en Côte
d'Ivoire a connu une croissance de 15% en 2019, avec une contribution de la micro -assurance
à hauteur de 5,5% du chiffre d'affaires total des compagnies d'assurance .

Compte tenu de la contribution de la micro-assurance au secteur de l’assurance, plusieurs compagnies

ivoiriennes y compris SUNU ASSURANCE VIE ont décidé de s’orienter de plus en plus vers cette
nouvelle niche en proposant des produits adaptés aux besoins des populations à faibles revenus.
Cependant, la commercialisation de ces produits reste un défi pour la compagnie car elle est
confrontée à des concurrents de taille tels que : NSIA, ALLIANZ et SANLAM avec qui elle
se partage le marché et qui proposent pratiquement les mêmes offres qu’elle. Cette
concurrence accrue sur le marché diminue les marges bénéficiaires de l’entreprise et l’expose
à des risques de concurrence déloyale.

Dans ce contexte, la contribution à l'amélioration des ventes des produits de micro -

assurance de SUNU ASSURANCE VIE représente un enjeu majeur pour la compagnie.
Ainsi, cette étude se propose d'analyser la question suivante :

Comment améliorer les ventes des produits de micro-assurance de SUNU ASSURANCE VIE sur
le marché particulier en Côte d'Ivoire ?

Pour répondre à cette question, cette étude s'articulera autour de trois questions spécifiques :

- Quels sont les freins à l'achat de produits de micro-assurance par les populations à faibles
revenus sur le marché particulier en Côte d'Ivoire ?
- Quelles sont les spécificités de la stratégie de vente de produits de micro-assurance de
SUNU ASSURANCE VIE sur le marché particulier en Côte d'Ivoire ?
- Quels sont les leviers à activer pour améliorer les ventes de produits de micro-assurance
sur le marché particulier en Côte d'Ivoire ?

2
La Fédération des Sociétés d’Assurances de Droit National Africaines (FANAF) est une association
professionnelle qui s’est fixée comme objectif majeur de favoriser la création de sociétés d’assurances purement
locales avec des capitaux entièrement ou partiellement africains. Son siège social est implanté à Dakar, au
Sénégal et compte en son sein plus de 203 sociétés membres en 2022.
https://fanaf.org/index.php/about/

2
 Objectif de l’étude

L’objectif général de cette étude est de contribuer à l’amélioration de la politique commerciale

des produits de micro-assurance de SUNU ASSURANCE VIE en vue d’augmenter ses ventes

Ainsi, de façon spécifique il s’agira pour nous de :

- Analyser les caractéristiques de la micro-assurance et son état en Côte d'Ivoire pour

comprendre son potentiel et ses limites.
Étudier la stratégie de vente de produits de micro-assurance de SUNU ASSURANCE VIE
sur le marché particulier en Côte d'Ivoire pour comprendre les spécificités de l'approche de
l'entreprise.
- Identifier les freins à l'achat de produits de micro-assurance par les populations à faibles
revenus sur le marché particulier en Côte d'Ivoire pour comprendre les obstacles à
surmonter.
- Formuler des recommandations pour SUNU ASSURANCE VIE afin de renforcer sa
stratégie de vente de produits de micro-assurance sur le marché particulier en Côte d'Ivoire
pour répondre aux besoins des populations à faibles revenus.

Plan du mémoire

Notre travail s’articule autour de trois grandes parties. La première partie concerne la revue de
littérature qui permettra de faire le contour des généralités afférant à notre sujet et de le situer dans
son contexte général. Dans la seconde partie, il sera question d’exposer les hypothèses et la
méthodologie utilisée pour atteindre nos objectifs. La troisième partie quant à lui aura pour intérêt
de présenter nos résultats et de les discuter.

3
 PREMIERE PARTIE :
REVUE DE LITTERATURE

4
 Dans cette partie, nous présenterons le cadre conceptuel de notre étude et nous ferons la
synthèse de quelques études abordées sur la vente des produits de micro-assurance.

1.1. APPROCHE CONCEPTUELLE

Afin d’éviter toutes les ambiguïtés et confusions que pourrait porter les concepts contenus
dans notre thème : « contribution à l’amélioration des ventes des produits de micro-assurance : cas
du réseau particulier de SUNU ASSURANCE VIE CI. », nous nous devons de les clarifier. Cette
action est surtout pour éclairer la lanterne d’éventuels profanes en la matière afin que tout lecteur
soit sur la même zone d’ondes que nous. Nous avons à cet effet relevé les concepts suivants :

1.1.1. La vente

La vente joue un rôle essentiel dans les activités commerciales en tant que processus de
persuasion et de transaction visant à inciter les autres à s'engager dans une transact ion
d'échange. Selon Philip Kotler. (1967), la vente englobe toutes les activités, qu'elles soient
personnelles ou impersonnelles, menées par une personne ou un groupe pour persuader les
autres de conclure une transaction. Il existe différents types de vente, chacun avec ses propres
caractéristiques spécifiques. La vente en face-à-face est un type courant où le vendeur interagit
directement avec l'acheteur. Brian Tracy. (1985), explore les techniques de vente en face-à-
face, mettant en évidence l'importance de la communication efficace et de la confiance
mutuelle entre le vendeur et l'acheteur. La vente en ligne est une autre forme de vente qui a
connu une croissance exponentielle avec l'avènement internet. Rob Stokes. (2010) examine
les stratégies et les tactiques spécifiques à la vente en ligne, notamment l'utilisation des médias
sociaux, du référencement et des campagnes publicitaires en ligne.

En ce qui concerne les techniques de vente traditionnelles, une approche couramment utilisée est le
modèle AIDA (Attention, Intérêt, Désir, Action). Ce modèle, introduit pour la première fois par John
E. Kennedy. (1904) vise à capter l'attention de l'acheteur, à susciter son intérêt, à éveiller le désir pour
le produit ou le service, puis à l'inciter à passer à l'action. Cependant, avec l'évolution du paysage
commercial, de nouvelles stratégies de vente ont émergé, mettant l'accent sur la création de
valeur ajoutée et l'expérience client. Tom Reilly. (1992) met en évidence l'importance de
comprendre les besoins du client et de présenter des solutions qui apportent une valeur
significative, dépassant ainsi les attentes de l'acheteur. En outre, l'expérience client est

5
devenue un aspect essentiel de la vente moderne. Joseph Pine II et James. H. Gilmore (1998),
proposent que les entreprises se concentrent sur la création d'expériences mémorables pour les
clients, allant au-delà de la simple fourniture de produits ou services.

1.1.2. La micro-assurance

La micro-assurance est une forme d'assurance qui vise à offrir une protection financière
abordable aux populations à faible revenu dans les pays en développement. Elle joue un rôle
essentiel dans les activités commerciales en offrant une sécurité financière face aux risques
liés à la santé, aux accidents, aux biens et aux moyens de subsistance. Selon Churchill (2006),
la micro-assurance consiste en une protection financière spécifiquement conçue pour les
populations à faible revenu, atténuant ainsi l'impact des événements imprévus et réduisant leur
vulnérabilité économique. Elle permet aux individus et aux communautés de faire face aux
risques, favorisant ainsi la réduction de la pauvreté et le développement économique local .
Différents modèles de micro-assurance ont été proposés pour répondre aux besoins spécifiques
de ces populations. Le modèle de mutualisation communautaire, souligné par Roth et McCord
(2007), repose sur le partage des risques entre les membres d'une communauté. Il favorise la
solidarité et permet une couverture abordable pour les individus à faible revenu. Le modèle
de partenariat public-privé, évoqué par Jensen et Miller (2007), implique la collaboration entre
les gouvernements, les assureurs et les organisations de la société civile pour offrir une
protection financière adéquate. La micro-assurance offre de nombreux avantages, notamment
l'amélioration de l'accès aux soins de santé et la réduction des dépenses de santé des ménages
(Dercon et al., 2006). Elle contribue également à la résilience des communautés face aux chocs
économiques et favorise la stabilité financière des ménages à faible revenu (Churchill, 2006).

Cependant, la mise en place de programmes de micro-assurance est confrontée à des défis

importants. Parmi ceux-ci, on trouve l'accès limité aux services financiers de base, la
complexité des produits d'assurance adaptés aux populations à faible revenu et la nécessité
d'une réglementation adéquate pour protéger les consommateurs (Brewer et al., 2004). Les
problèmes de viabilité financière et de gestion des risques sont également des défis m ajeurs
(Cull et al., 2009).

La section à venir, portera sur des études de cas liées à la commercialisation des produits de
micro-assurance

6
 1.2. SYNTHESE DE QUELQUES ETUDES ET TRAVAUX
PORTANT SUR LA COMMERCIALISATION DES PRODUITS
DE MICRO-SSURANCE

Dans l’optique de fournir une compréhension approfondie des forces motrices et des
contraintes externes qui influencent le secteur de l'assurance, afin d'aider les entreprises à
prendre des décisions éclairées en matière de commercialisation de leurs produits , Lewis et
al. (2015). Ont mené une étude auprès de plusieurs compagnies d’assurance afin examiner les
impacts des facteurs politiques, économiques, sociaux, technologiques, environnementaux et
légaux sur la commercialisation des produits d'assurance. Les résultats ont montré que chaque
dimension de la matrice PESTEL avait une influence significative sur la stratégie de
commercialisation des compagnies d'assurance. Par exemple, du point de vue politique, les
auteurs ont examiné les réglementations gouvernementales en matière d'assurance, telles que les
exigences de solvabilité et les réglementations de protection des consommateurs. Ils ont également
pris en compte les facteurs économiques, tels que les taux d'intérêt, l'inflation et la santé
économique globale du pays, qui peuvent affecter la demande d'assurance. Du côté social, l'étude
a abordé des aspects que sont : les changements démographiques, les attitudes des consommateurs
envers l'assurance et l'évolution des modes de vie. Les facteurs technologiques, tels que les
avancées dans la communication et la numérisation, ont également été pris en compte pour évaluer
leur impact sur la distribution et la commercialisation des produits d’assurance. De plus, l'analyse
a porté sur les facteurs environnementaux, notamment les catastrophes naturelles et les
changements climatiques, qui peuvent avoir des répercussions sur les risques assurables et la
tarification des polices. Enfin, les facteurs légaux, tels que les lois sur la protection des données et
la conformité réglementaire, ont été pris en considération pour évaluer les contraintes et les
opportunités dans la commercialisation des produits d'assurance.

Smith et al. (2018), ont quant à eux menés une étude auprès de plusieurs compagnies
d'assurance et examiner les cinq forces clés qui influencent la compétitivité de l'industrie de
l'assurance. Ces forces comprennent la menace des nouveaux entrants, le pouvoir de négociation
des fournisseurs, le pouvoir de négociation des clients, la menace des produits de substitution et
l'intensité de la concurrence entre les acteurs du marché. Les auteurs ont analysé comment chaque
force impacte la commercialisation des produits d'assurance. Par exemple, en évaluant la

7
menace des nouveaux entrants, ils ont examiné les barrières à l'entrée dans le secteur de
l'assurance, telles que les exigences de capital élevées et les réglementations strictes, qui
peuvent influencer la dynamique concurrentielle et la capacité des entreprises à
commercialiser leurs produits. En ce qui concerne le pouvoir de négociation des fournisseurs
et des clients, l'étude a analysé comment les relations entre les assureurs et les fournisseurs de
services (tels que les réseaux de distribution, les prestataires médicaux, etc.) ainsi que les
préférences et les comportements des clients peuvent influencer la commercialisation des
produits d'assurance. De plus, les auteurs ont étudié la menace des produits de substitution, en
examinant les alternatives aux produits d'assurance traditionnels, telles que l'auto -assurance,
et les solutions numériques, qui peuvent impacter la demande et la commercialisation des
produits d'assurance. Enfin, l'étude a analysé l'intensité de la concurrence entre les acteurs du
marché de l'assurance, en évaluant les stratégies concurrentielles, la part de marché des
entreprises et l'impact de la consolidation du secteur sur la commercialisation des produits .

Pour identifier et analyser les causes sous-jacentes des problèmes et des défis rencontrés
dans le processus de commercialisation des produits d'assurance, Johnson et al. (2016) ont
utilisés le diagramme d'Ishikawa afin de visualiser les différentes catégories de causes (telles
que les facteurs humains, les facteurs techniques, les facteurs organisationnels, etc.) qui
peuvent influencer la performance de la commercialisation. En utilisant cet outil, les
chercheurs ont pu identifier les causes profondes des problèmes, tels que des lacunes dans les
compétences des agents d'assurance, des problèmes de communication entre les départements,
des processus inefficaces, ou des défauts dans les stratégies de tarification ou de distribution.
Ensuite, les auteurs ont utilisé le diagramme de Pareto pour hiérarchiser les causes identifiées
en fonction de leur impact sur la performance de la commercialisation. Le diagramme de
Pareto a permis de visualiser graphiquement les causes les plus fréquentes ou les plus
importantes, ce qui permet de se concentrer sur les causes clés qui ont le plus d'impact sur la
commercialisation des produits d'assurance. Ces outils ont permis à l'entreprise étudiée
d'identifier les domaines spécifiques qui nécessitaient une amélioration dans le processus de
commercialisation. En se concentrant sur les causes les plus importantes et en mettant en place
des actions correctives ciblées, l'entreprise a pu améliorer son efficacité et sa performance
dans la commercialisation des produits d'assurance .

8
 Dans le but d’améliorer la vente des produits d’assurance-vie destinés aux particuliers,
KONAN-WAIDHET CORALIE a mené une réflexion sur le thème suivant « L’APPORT DE LA
DIGITALISATION A L’AMELIORATION DES VENTES DES PRODUITS
D’ASSURANCE DESTINES AUX PARTICULIERS : CAS D’ALLIANZ COTE D’IVOIRE
ASSURANCES VIE » L’objectif recherché a été de comprendre de façon concrète le processus
de vente des produits destinés aux particuliers et d’y apporter des solutions pour l’amélioration des
ventes par la digitalisation du processus.

Pour mener à bien cette étude, elle a opté pour les outils de collecte et de traitement de données
que sont l’enquête, le guide d’entretien et le logiciel Google Forms. Ensuite, en ce qui concerne les
outils d’analyse, son choix s’est porté sur une analyse SWOT en vue de déterminer les forces,
faiblesses, opportunités et menaces de la vente des produits destinés aux particuliers ainsi que la
digitalisation des canaux de vente au sein de la structure d’accueil.
L’enquête menée, sur les clients et les prospects, a montré que la compagnie Allianz Côte d’Ivoire
Assurances Vie à une notoriété quasi inexistante et que la population interrogée peut être qualifiée
de population digitale du fait des outils digitaux utilisés par cette dernière. Aussi certains clients
ont émis des plaintes quant à la gestion des prestations. Des suggestions d’ordre général et
spécifique ont été apportées concernant respectivement l’amélioration de l’image de marque de la
compagnie sur les canaux digitaux par le référencement et la mise en valeur des produits de la
compagnie par l’utilisation de nouveaux outils de communication

Dans la même logique AGBESSI MICHELLE à travailler sur le sujet suivant :<<
ELABORATION DE STRATEGIES D’AMELIORATION DE LA POLITIQUE
COMMERCIALE D’UN PRODUIT D’ASSURANCE-VIE : CAS DE PERFORMA DE LA
LOYALE VIE » l’objectif de cette étude était de contribuer à l’amélioration de la politique
commerciale du produit PERFORMA pour développer ses ventes. Pour ce faire, elle a d’abord,
effectué une analyse des ventes de l’entreprise et de la politique de commercialisation actuelle du
produit PERFORMA afin d’en déceler les forces et les faiblesses. Ensuite, elle réalisé une enquête
auprès de 100 clients potentiels via un questionnaire pour connaître les avis, habitudes et attentes
de l’échantillon enquêté au sujet de l’assurance-vie. Enfin, les données de l’enquête ont contribué
à faire une analyse de Pareto pour déterminer les facteurs importants à l’origine des décisions de
souscription à des contrats d’assurance-vie. Ses analyses ont révélé que 78% des enquêtés

9
connaissent l’assurance-vie et la trouvent très importante, mais ces derniers sont peu enclins à y
adhérer pour cause de méfiance envers les assureurs. Aussi, la majorité de la population enquêtée
ne connaît pas le produit PERFORMA (soit 77%), et l’analyse Pareto a révélé qu’elle est
susceptible à 81,86% de souscrire à un produit d’assurance-vie avantageux, de bonne réputation et
accessible à leur bourse. Au vu de ces résultats, issus de l’enquête et de l’analyse interne de
l’entreprise, elle a fait diverses suggestions à la compagnie axées d’une part, sur l’amélioration de
la performance commerciale de son personnel et d’autre part, sur la distribution et la
communication auprès des clients. Ces outils ont permis à l'entreprise étudiée d'identifier les
domaines spécifiques qui nécessitaient une amélioration dans le processus de
commercialisation. En se concentrant sur les causes les plus importantes et en mettant en place
des actions correctives ciblées, l'entreprise a pu améliorer son efficacité et sa performance
dans la commercialisation des produits d'assurance.

Après les études de cas sur notre sujet, nous passons à présent à la présentation de SUNU
ASSURANCE VIE CI

1.3. PRESENTATION DE SUNU ASSURANCE VIE CI

L’objet de cette partie est de faire une présentation générale de l’entreprise SUNU
ASSURANCE VIE en mettant l’accent sur le fonctionnement de la direction marché des
particuliers qui représente notre département d’accueil et qui a un lien direct avec notre sujet étudié.
Ainsi donc cette section sera subdivisée en deux grands points. Le premier point consiste à
présenter SUNU ASSURANCE VIE en mettant en exergue les informations qui la caractérise. Le
deuxième présente les produits de micro-assurance de l’entreprise.
1.3.1. Présentation de la structure d’accueil

Dans cette partie, nous présenterons l’entreprise, son organisation et ses produits

 Historique et mission

Le 1er Janvier 1985, le groupe, le groupe UAP international crée « L’UNION AFRICAINE
VIE ». Suite à la fusion des groupes UAP et AXA en 1997. L’UNION AFRICAINE VIE change
de dénomination le 15 octobre 1998, pour devenir AXA –VIE Côte d’Ivoire.

10
En 2005, le groupe AXA ayant décidé de recentrer ses activités sur l’assurance non vie, ses filiales
vie ont alors été cédées au groupe SUNU dont les promoteurs et dirigeants sont odes anciens
responsables d’UAP.

A cet effet, AXA-VIE Côte d’Ivoire deviendra le 10 Octobre 2005, « Union des Assurances de
Côte d’Ivoire –Vie » en abrégé UA-Vie.

En 2015, le groupe SUNU décide d’avoir une seule identité visuelle pour l’ensemble de ses filiales :
SUNU Assurances. Ainsi, toutes les filiales du groupe deviendront SUNU Assurances. En
Novembre 2015, ses deux filiales, LMAI Vie et UA-Vie fusionnent pour devenir SUNU
Assurances Vie côte d’Ivoire, leader dans son domaine en Côte d’Ivoire et dans la zone CIMA avec
un chiffre d’affaires de 63 414 000 000 au 31 Décembre 2022.

Le Groupe SUNU Compte à présent plus de 25 filiales et sociétés affiliées et est présent dans 15
pays d’Afrique.

SUNU Assurances Vie Côte d’Ivoire s’engage à :

- Mettre à la portée de tous des protections en assurance grâce à des solutions authentiques ;
- Offrir aux femmes et aux hommes qui font SUNU Assurances Vie Côte d’Ivoire des
opportunités de développement grâce à un environnement propice à la performance

Le Groupe SUNU accompagne les populations, les entreprises et les gouvernements

dans leur développement et dans la réalisation de leurs projets, suivant ses quatre valeurs :

- Le Client est au centre de tout

- Le Respect et la Valorisation des femmes et des hommes qui font le Groupe SUNU
- L'agilité et l'Innovation pour sans cesse oser, changer et se renouveler
- La performance et la culture du Résultat pour créer durablement de la valeur.

SUNU Assurances ambitionne d’être la société d’assurances vie, leader en Afrique francophone et
de référence sur tout le continent, qui donne à ses clients d’aujourd’hui et de demain des solutions
pour une vie meilleure.

11
 1.3.2. Organisation
 La structure organisationnelle de l’entreprise

Pour la mise en œuvre de ses missions et services, SUNU Assurance Vie CI a opté pour
une structure hiérarchique qui repose sur le principe d’unicité de commandement dans le travail
selon lequel, chaque collaborateur ne dépend que d’un seul supérieur hiérarchique.

Pour ce faire elle est composée de’ la Direction générale, la direction planification, budget et
pilotage, la direction ressource humaine et communication, le département santé, la direction
comptabilité et finance, la direction Administrative et juridique, la direction Etudes et Actuariat, la
Direction marché des particuliers, la direction marché des entreprises et partenaires

 La Direction marché des particuliers

Cette direction a pour mission d’exécuter des prospections auprès des personnes physiques en
leur offrant des offres d’assurance adaptées à leurs besoins. Elle se rapproche également des canaux
alternatifs Elle est divise en trois compartiments que sont :

- Le département commercial réseau particuliers : représente la force de vente des produits

commercialisés par SUNU ASSURANCE VIE. Il regroupe l’ensemble des inspecteurs
commerciaux, des chefs d’unité et des agents commerciaux ;

- Le département commercial canaux alternatifs : ce département représente l’ensemble des

canaux autres que la force de vente et qui ont pour mission de convertir les prospects en
clients, il est composé des courtiers, des agents généraux et des apporteurs d’affaires qui
sont plus dirigés vers les PME

- La direction des opérations : qui s’occupe de la saisie de nouvelles affaires, de l’édition

des conditions particulières ainsi que des polices d’assurance ;

12
Figure 2 : Organigramme de SUNU ASSURANCE VIE

Direction
Générale

Service contrôle Direction des

permanent et Projets
conformité . Transverseaux

Direction
Planification, Budget Département
Capital humain
et Pilotage
Département
Gestion
Département santé
Financière et
Placements

Assistante de
Direction Service Support IT

Direction Direction Direction Etude Direction Marché Direction Marché

Comptabilité et Administrative et Actuariat des Particuliers des entreprises et
Finance et Juridique partenaires
Département
compta Service Département Département
Juridique et Service Inventaire Commercial Réseau Commercial
technique
Rappro et Fiscal Parrticuliers corporate et
contrôle courtage
Département Service Produits Département Département
Comptabilité Service Moyens Commercial Canaux
et tarification Commercial
Générale Généraux alternatifs Bancassurance

Service Service Direction des Direction des

Service Archives Réassurance et
Trésorerie et courriers Opérations Opérations
Capital
13
Source : Direction des Ressources Humaines de SUNU ASSURANCE VIE
 1.3.3. Les produits de micro assurance de la compagnie
1.3.3.1.Les produits Advans
 Soutra Famille

Objet ; Permettre aux clients ADVANS de bénéficier d’une assurance décès pour lui-même et
pour les membres de sa famille. Afin de se mettre lui-même et aussi sa famille à l’abri des charges
financières liées au décès d’un membre de la famille

Cible : Client ADVANS

Limite d’âge : De 18 à 64 ans Adultes

De 12 à 24 ans Enfants

Assuré : Client ADVANS : Assuré principal

Conjoint + 4 enfants : Assurés associés

Bénéficiaire : Décès Assuré Associé : Assuré principal

Décès Assuré Principal : Désigné par le client

Prime : 12 000 FCFA Annuel

Frais d’adhésion :1000 FCFA payable une fois à la souscription

Capital : 500 000 FCFA

Durée : 1 an renouvelable tacitement

 Le DCE (Décès Emprunteur)

Objet du contrat : Garantir le paiement du montant restant dû du prêt contracté auprès de

ADVANS par toute personne titulaire d’un compte à ADVANS.

Cible : Client ADVANS

Limite d’âge : De 18 à 64 ans

Bénéficiaire : Client ADVANS

14
Tableau N°1 : Prime à payer et capital garanti DCE
Type de DCE Durée Prime Périodicité Assiette
Découverts <= 24 Mois 1.85 % Annuelle
Prêts perso 1 à 6 Mois 0.43% Annuelle Montant du prêt
Prêts classic 1 à 36 Mois 0.35% Annuelle
Prêts 37 à 48 Mois 1.25% Unique
immobiliers
Source : Entreprise

1.3.3.2. Les produits FIDRA

 Obsèques couples

Objet : Permettre aux clients FIDRA, de bénéficier d’une assurance décès pour lui-même ou pour
lui et sa conjointe. Afin de mettre sa famille à l’abri des charges financières liées au décès.

Cible : Clients FIDRA

Prime : 1 600 F CFA Mensuelle

Durée : 1 an renouvelable tacitement

Limites d’âge : de 18 à 74 ans (Assuré Principal et Associé)

Bénéficiaire : Décès Assuré Associé : Assuré Principal

Décès Assuré Principal : Désigné par le client

 Le DCE (Décès Emprunteur)

Objet du contrat : Garantir le paiement du montant restant dû du prêt contracté auprès de FIDRA
par toute personne titulaire d’un compte à FIDRA.

Cible : Client FIDRA

Limite d’âge : De 18 à 64 ans

Bénéficiaire : Client FIDRA

15
Tableau N°2 : Prime à payer et capital garanti DCE

Type de DCE Durée Prime Périodicité Assiette

Découverts <= 24 Mois 1.85 % Annuelle
Prêts perso 1 à 6 Mois 0.43% Annuelle Montant du prêt
Prêts classic 1 à 36 Mois 0.35% Annuelle
Prêts 37 à 48 Mois 1.25% Unique
immobiliers
Source : Entreprise

Conclusion partielle

Dans cette première partie, nous pouvons retenir que la vente joue un rôle essentiel dans
les activités commerciales en tant que processus de persuasion et de transaction visant à inciter
les autres à s'engager dans une transaction d'échange. Elle comprend deux principales formes
que sont : la vente en face to face et la vente en ligne. La micro-assurance quant à elle
représente un moyen de protection pour les personnes à faible revenu qui n’ont pas les moyens
d’intégrer le système d’assurance normal. Au fil des années plusieurs auteurs se sont penchés
sur la vente des produits d’assurance et de micro-assurance afin de comprendre les difficultés
auxquelles les compagnies étaient confrontées lors de la commercialisation de leurs produits .
C’est le cas de Lewis et al. (2015) qui se sont servir de la matrice PESTEL lors d’une étude
afin d’examiner les facteurs externes qui pourraient avoir une influence significative sur la
commercialisation des produits d’assurance. De même Smith et al. (2018), ont quant à eux
menés une étude auprès de plusieurs compagnies d'assurance afin d’examiner les cinq forces clés
qui influencent la compétitivité de l'industrie de l'assurance. Quant à Johnson et al. (2016), eux
se sont servir de la du diagramme d’Ishikawa et de Pareto, pour identifier et analyser les causes
sous-jacentes des problèmes et des défis rencontrés dans le processus de commercialisation
des produits d'assurance. Nous retenons également dans cette première partie que SUNU
ASSURANCE VIE CI évolue selon une structure organisationnelle hiérarchique composée de
plusieurs directions dont la direction des marchés particuliers qui se charge de la
commercialisation des produits de micro-assurance auprès des particuliers et qui leurs offrent
des produits adaptés à leurs besoins.

L’appréhension de notre cadre d’étude ainsi faite nous passons à la présentation d es

hypothèses et à la méthodologie de notre étude

16
DEUXIEME PARTIE :
HYPOTHESES ET
METHODOLOGIE

17
 Dans cette partie nous présenterons d’abord les hypothèses et la méthode d’étude, qui nous
permettra, d’apporter des solutions aux problèmes posés. Ensuite, nous présenterons les outils
utilisés ainsi que les données dont nous aurons besoin pour notre étude. Enfin, nous définirons la
zone d’étude avant d’énoncer les limites de celle-ci.

2.1. HYPOTHESES

Les ventes de produits de micro-assurance sont faibles sur le marché particulier. A partir
de cette problématique, nous allons poser deux hypothèses.

- Hypothèse 1 : la concurrence accrue et l'offre de produits similaires réduisent l'attrait

de la compagnie d'assurance.

- Hypothèses 2 : la perception négative de l'assurance associée à un manque de

compréhension des garanties disponibles réduit l'intérêt des clients potentiels.
2.2. METHODOLOGIE
2.2.1. Méthode

Pour mener à bien cette étude, nous avons opté pour une démarche qui comprend quatre
étapes : la description du processus de vente de la compagnie, le diagnostic interne et externe, la
mesure de l’efficacité de la force de vente et la proposition d’un nouveau modèle de vente.

2.2.1.1. La description du processus de vente de la compagnie

Pour comprendre le processus de vente de SUNU ASSURANCE VIE pour les produits de
micro-assurance destinés au marché particulier, Nous réaliserons des entretiens avec les acteurs
impliqués (agents commerciaux, responsables de ventes), observerons les différentes étapes de la
vente et analyserons la documentation commerciale et les supports de vente utilisés. Cette
démarche nous permettra d’identifier les forces et les faiblesses du processus de vente actuel, ainsi
que les axes d'amélioration possibles.

18
 2.2.1.2. Le diagnostic interne et externe de la compagnie

Le diagnostic interne et externe est une étape cruciale pour l'analyse des performances
commerciales de SUNU ASSURANCE VIE sur le marché de la micro-assurance destinée aux
particuliers. Cette démarche inclut une étude de marché qui nous permettra de recueillir des
informations sur le marché particulier de l’assurance vie, l'analyse des forces et faiblesses
internes de la compagnie nous permettra d'identifier les points forts et les points faibles de la,
tandis que l'analyse des opportunités et menaces externes nous permettra de comprendre les
évolutions qui pourraient influencer les résultats de la compagnie.

2.2.1.3. L’analyse de l’efficacité de la force de vente

La mesure de l'efficacité de la force de vente de SUNU ASSURANCE VIE est une étape
importante pour comprendre comment les agents commerciaux peuvent vendre plus de
produits d'assurance à un marché de particuliers. Pour cela, nous analyserons la performance
des agents commerciaux en mesurant le volume de ventes et le taux de conversion, en évaluant
la qualité de la formation et des outils mis à disposition des agents, et en identifiant les facteurs
qui influencent leur motivation et leur satisfaction.

2.2.1.4. Proposition d’un nouveau modèle de vente

La proposition d'un nouveau modèle de vente chez SUNU ASSURANCE VIE comprend
plusieurs étapes. Tout d'abord, nous analyserons les besoins et attentes des clients potentiels
du marché particulier visé. Ensuite, nous identifierons les leviers d'action pour améliorer la
performance commerciale. Enfin, il s'agira pour nous de proposer un nouveau modèle de vente
qui répond aux spécificités du marché ciblé.

2.2.2. Outils d’analyse

Différents outils d’analyse peuvent être utilisés dans le cadre de cette étude. Cette section en fait la
présentation.

19
 2.2.2.1. La description du processus de vente

Les outils utilisés pour la description du processus de vente incluent des entretiens
semi-directifs, des observations et une analyse documentaire.

 Les entretiens semi-directifs

Les entretiens semi-directifs sont des entrevues structurées avec les différents acteurs
impliqués dans le processus de vente. Ces entrevues permettent de recueillir des informations
sur les différents rôles et responsabilités de chaque acteur, ainsi que sur les étapes clés du
processus de vente. Les questions posées peuvent être préparées à l'avance pour garantir une
certaine cohérence et une comparaison entre les différents entretiens.

 L’observation

L'observation est une technique d'observation directe des différentes étapes du

processus de vente. Elle nous permettra d’observer les interactions entre les agents
commerciaux et les clients, noter les différentes étapes de la vente, identifier les obstacles
potentiels au processus de vente, et identifier les interactions qui peuvent influencer
positivement ou négativement la vente.

 L’analyse documentaire

L'analyse documentaire implique la collecte et l'analyse de documents commerciaux et

de supports de vente utilisés pendant le processus de vente. Ces documents peuvent inclure
des devis, des propositions commerciales, des présentations, des brochures commer ciales, des
fiches produites, des guides de vente, etc. L'analyse de ces documents nous permettra de
comprendre comment les produits sont présentés aux clients, quelles informations sont
communiquées et de quelle manière, et d'identifier les forces et les faiblesses de ces supports
de vente.

En combinant ces différents outils, il est possible de comprendre le processus de vente dans
son ensemble, d'identifier les forces et les faiblesses du processus actuel, de formuler des
recommandations pour améliorer le processus de vente et d'adapter les supports de vente aux
besoins des clients potentiels du marché ciblé.

20
La présentation des outils du processus de vente terminé, nous allons dans la section suivante,
aborder ceux qui seront utilisés lors du diagnostic de la compagnie

2.2.2.2. Le diagnostic interne et externe de la compagnie

Les outils utilisés pour effectuer le diagnostic interne et externe de la compagnie sont :
l’analyse SWOT, l’analyse PESTEL et les 5 forces de Porter

 L’analyse SWOT

L'analyse SWOT est un outil très utilisé en entreprise pour réaliser une analyse de la
situation de l'entreprise à un instant T. SWOT signifie Strengths, Weaknesses, Opportunities, and
Threats, soit Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces en français.

L'analyse SWOT est basée sur la construction d'une matrice à 4 cases qui permet de synthétiser les
résultats de l'analyse. Dans chaque case, on retrouve les éléments suivants :

- Forces (Strengths)

Elles désignent les avantages internes que possède l'entreprise et qui lui permettent d'être
performante sur le marché.

- Faiblesses (Weaknesses)

Ce sont les désavantages internes qui limitent la performance de l'entreprise sur le marché.

- Opportunités (Opportunities)

Ce sont les éléments externes qui peuvent être exploités par l'entreprise pour améliorer sa
performance.

- Menaces (Threats)

Elles représentent les éléments externes qui peuvent avoir un impact négatif sur la performance de
l'entreprise.

 L’analyse PESTEL

L'analyse PESTEL est un outil d'analyse de l'environnement externe d'une entreprise.

Elle permet d'identifier les facteurs politiques, économiques, socioculturels, technologiques,

21
environnementaux et juridiques qui peuvent avoir une incidence sur les activités de
l'entreprise.

Voici une description plus détaillée de chaque élément de l'analyse PESTEL :

- Politique

Les facteurs politiques incluent les lois, les règlements et les politiques gouvernementales
qui peuvent affecter l'entreprise.

- Économique

Les facteurs économiques incluent les tendances économiques et les conditions de marché
qui peuvent affecter l'entreprise.

- Socioculturel

Les facteurs socioculturels incluent les tendances et les préférences culturelles, les modes de
vie et les changements démographiques qui peuvent affecter l'entreprise.

- Technologique

Les facteurs technologiques incluent les développements technologiques qui peuvent affecter
l'entreprise.

- Environnemental :

Les facteurs environnementaux incluent les changements environnementaux tels que le

changement climatique et les réglementations environnementales qui peuvent affecter
l'entreprise.

- Légal : Les facteurs juridiques incluent les lois et les réglementations qui peuvent
affecter l'entreprise.
 Les 5 Forces de Porter

Les 5 forces de Porter est un outil d'analyse stratégique développé par Michael Porter qui
permet d'analyser l'environnement concurrentiel d'une entreprise et d'identifier les forces qui ont
un impact sur sa rentabilité. Ces forces sont les suivantes :

22
 - La concurrence directe

Cette force mesure l'intensité de la concurrence entre les entreprises du même secteur d'activité.
Plus il y a d'entreprises concurrentes sur le marché, plus la concurrence est intense.

- La menace de nouveaux entrants

Cette force mesure la facilité avec laquelle de nouvelles entreprises peuvent entrer sur le
marché. Si les barrières à l'entrée sont faibles, il y aura une forte menace de nouveaux entrants.

- La menace de produits de substitution

Cette force mesure la possibilité pour les clients d'utiliser des produits ou services alternatifs à
ceux proposés par l'entreprise. Si les produits de substitution sont nombreux et offrent un meilleur
rapport qualité-prix, cela peut réduire la demande pour les produits de l'entreprise.

- Le pouvoir de négociation des fournisseurs

Cette force mesure la capacité des fournisseurs à influencer les prix et les conditions de vente
de l'entreprise. Si les fournisseurs sont peu nombreux et dominants, ils peuvent exercer un pouvoir
de négociation important.

- Le pouvoir de négociation des clients

Cette force mesure la capacité des clients à influencer les prix et les conditions de vente de
l'entreprise. Si les clients sont peu nombreux et dominants, ils peuvent exercer un pouvoir de
négociation important.

En combinant ces cinq forces, une entreprise peut comprendre l'environnement concurrentiel dans
lequel elle opère, les menaces qui pèsent sur sa rentabilité, et les opportunités à saisir pour maintenir
sa position sur le marché.

A présent, nous passons à la présentation des outils permettant de mesurer l’efficacité de la force
de vente

2.2.2.3. La mesure de l’efficacité de la force de vente

Les outils utilisés pour mesurer l'efficacité de la force de vente sont les suivants :

23
 - Indicateurs de performance commerciale :

Il s'agit de données quantitatives utilisées pour mesurer la performance des agents

commerciaux. Ces indicateurs peuvent inclure le volume des ventes, le taux de conversion, le
chiffre d'affaires réalisé, le nombre de nouveaux clients acquis, le nombre de rendez-vous pris, etc.
Ils permettent d'avoir une vision objective de la performance des agents commerciaux.

- Enquêtes de satisfaction :

Les enquêtes de satisfaction permettent de mesurer la satisfaction des clients à l'égard de la

force de vente. Elles permettent d'identifier les points forts et les points faibles de la force de vente
et de mettre en place des actions pour améliorer la satisfaction des clients.

- Entretiens individuels :

Les entretiens individuels avec les agents commerciaux permettent de comprendre leur point
de vue sur leur propre performance et les raisons qui expliquent leurs résultats. Ils permettent
également d'identifier les facteurs de motivation et de satisfaction des agents commerciaux.

En combinant ces outils, il est possible d'avoir une vision globale de la performance de la force de
vente et de mettre en place des actions pour l'améliorer.

Après la présentation des outils de description du processus de vente, de diagnostic et de mesure

de l’efficacité de la force de vente, la section suivante présente ceux de la dernière étape de notre
méthode d’étude.

- Le diagramme d’Ishikawa

Le diagramme d'Ishikawa, également connu sous le nom de diagramme de causes et effets ou

diagramme en arête de poisson, est un outil utilisé pour visualiser les causes potentielles d'un
problème ou d'une situation donnée. Il a été développé par le statisticien japonais Kaoru
Ishikawa dans les années 1960. Le diagramme d'Ishikawa est composé d'une colonne centrale
qui représente le problème à résoudre ou l'effet indésirable à analyser. À partir de cette
colonne, des branches horizontales sont tracées, représentant différentes catégories de causes
possibles. Ces catégories, également appelées "les 5 M" (Main d'œuvre, Matériel, Méthodes,
Milieu et Matières.

24
  Main-d’œuvre :
Cette catégorie concerne les personnes impliquées dans un processus ou une activité donnée. Cela
inclut les compétences, les connaissances, l'expérience, la formation et la motivation du personnel.

 Matériel :
Cette catégorie décrit les ressources matérielles utilisées dans un processus ou une activité. Cela
peut inclure des équipements, des outils, des matières premières, des produits finis, des fournitures,
etc.

 Méthodes :
Cette catégorie concerne les méthodes, les procédures et les processus utilisés pour réaliser une
tâche ou atteindre un objectif. Cela peut inclure des méthodes de travail, des techniques, des
approches, des stratégies, des politiques et des normes.

 Milieu :
Cette catégorie est relative à l'environnement dans lequel une activité ou un processus se déroule.
Cela peut inclure des facteurs tels que la culture organisationnelle, les conditions de travail, le
climat social, les politiques de l'entreprise, les contraintes externes, etc.
 Matières :

Cette catégorie se réfère aux matériaux ou ressources utilisés dans un processus ou une activité
donnée. Il englobe les matières premières, les produits finis, les composants, les fournitures,
les équipements, etc.

- Le diagramme de Pareto
Le diagramme de Pareto, également connu sous le nom de courbe de Pareto, est un outil
graphique utilisé pour identifier et hiérarchiser les problèmes ou les causes d'un problème en
fonction de leur importance relative. Il tire son nom de Vilfredo Pareto, un économiste italien,
qui a observé que la majorité des résultats étaient causés par une minorité de causes.

Le principe du diagramme de Pareto repose sur le concept de la règle de Pareto, également connue
sous le nom de "principe des 80/20". Selon ce principe, environ 80 % des effets sont souvent causés
par environ 20 % des causes.

Le diagramme de Pareto vise à visualiser cette relation en hiérarchisant les problèmes ou les causes
en fonction de leur importance relative. En identifiant et en se concentrant sur les causes les plus

25
significatives, on peut obtenir des améliorations substantielles tout en utilisant de manière efficace
les ressources disponibles.

Le principe de base du diagramme de Pareto peut être résumé comme suit :

- Identification des problèmes ou des causes :

Les problèmes ou les causes sont identifiés et recueillis en utilisant des données pertinentes et
en se basant sur des critères spécifiques.
- Classement et tri des données :
Les problèmes ou les causes sont classés par ordre décroissant d'importance, en se basant sur
des mesures telles que la fréquence, l'impact, la gravité ou l'importance.
- Construction du diagramme :
Le diagramme de Pareto est créé en représentant graphiquement les problèmes ou les causes
sur l'axe des x, dans l'ordre décroissant de leur importance. L'axe des y représente le pourcentage
cumulé ou la fréquence cumulée.
- Analyse et priorisation :
Le diagramme de Pareto permet d'identifier les problèmes ou les causes les plus significatifs,
qui contribuent le plus aux résultats indésirables. Cela permet de déterminer les priorités pour
l'action et de se concentrer sur les domaines les plus impactant.
L’utilisation du diagramme de Pareto dans l'amélioration des ventes nous permettra de
concentrer nos efforts sur les problèmes les plus importants, prendre des décisions éclairées
et obtenir des résultats tangibles. Cela permettra également d’optimiser les performances de
vente, d'augmenter les revenus et d'améliorer la satisfaction des clients.

2.2.2.4. Proposition d’un nouveau modèle de vente

Pour la proposition d’un nouveau modèle, nous nous baserons sur les différents résultats
obtenus après les analyses ci-dessus et sur les résultats de recherche afin d’apporter des actions
correctives et atteindre les objectifs fixés.

26
 2.2.3. Données
2.2.3.1. Nature des données

Pour notre étude, nous avons eu recours à plusieurs types de données indispensables. Notons
que les données utilisées sont de natures qualitatives et/ou quantitatives.

Les données qualitatives sont des données auxquelles on ne peut attribuer une valeur. Toute donnée
qui ne peut être qualifiée de quantitative est par défaut une donnée qualitative.

Il s’agira pour nous de donner la nature des données dont ont besoin les différents outils utilisés
dans notre méthodologie.
Le tableau ci-après récapitule les outils et les types de données requis.

Tableau N°3 : Outils et types de données

Outils Nature des données
Entretiens semi-directifs Qualitative
Observations Qualitative
Analyse documentaire Qualitative et Quantitative
Analyse SWOT Qualitative
Analyse PESTEL Qualitative
Les 5 forces de PORTER Qualitative
Indicateurs de performance commerciale Quantitative
Entretiens de satisfaction Qualitative
Entretien individuel Qualitative
Diagramme d’Ishikawa Qualitative
Diagramme de Pareto Quantitative
Source : Etudiant

La section suivante présente notre échantillon d’étude

2.2.3.2. Echantillon

Un échantillon est un sous-ensemble sélectionné d'une population statistique plus large.

Dans le cadre d'une enquête ou d'une étude, l'échantillon représente un groupe de personnes,
d'objets, d'événements ou de mesures choisis pour être représentatifs de la population cible
dans le but d'obtenir des informations sur cette population. Le calcul de l’échantillon peut se
faire selon plusieurs techniques notamment procéder par formules scientifiques et statistiques, par
taux de sondage, par choix raisonné.

27
Pour notre étude, nous avons opté pour la méthode d’échantillonnage par choix raisonné avec un
total de soixante (60) personnes à interroger. Elle se constitue de l'ensemble des clients ou des
prospects de SUNU ASSURANCE VIE COTE D'IVOIRE, qui sont concernés par les produits
de micro assurance de la compagnie sur le marché particulier.

2.2.3.3. Outils de collecte de données

Les outils de collecte de données sont divers et variés. Il s’agit entre autres de :

- L’observation directe :
Lors de notre stage, nous avons été amenés à interagir avec l’ensemble des acteurs de SUNU
ASSURANCES VIE CI. Cela nous a permis d’observer, de comprendre les actions qui s’y
déroulaient et d’avoir des données pour notre étude. Cette observation directe nous a permis de
comprendre les préférences et les habitudes d’achat des clients dans les différents points de vente
de la compagnie
- L’entretien :

Il nous a permis de recueillir les avis, les expériences, les points de vue du personnel de la
compagnie sur la vente des produits de micro-assurance de SUNU ASSURANCE VIE CI. Au cours
de cet entretien, nous leur avons poser des questions ouvertes pour qu'ils puissent s'exprimer
librement et donner des informations pertinentes sur les obstacles, les réussites, les pratiques
courantes et les suggestions pour améliorer les ventes des produits de micro assurance.

L'objectif est de recueillir des données qualitatives qui complèteront les données quantitatives
collectées par d'autres moyens tels que le questionnaire et l'observation.

Lors des entretiens, nous avons utilisé un bloc note pour la collecte des données.

- Le questionnaire :

Selon le dictionnaire le Grand Robert, le questionnaire se définit comme étant une « série de
questions méthodiquement posées en vue d’une enquête, d’un examen ; écrit, imprimé, sur lequel
une telle série de questions est inscrite ». En effet, le questionnaire est le support de collecte de
données. C’est également un instrument de recherche qui permet de recueillir des données et de les
stocker. Il incorpore souvent en plus des questions à poser, des plages et possibilités de réponses.

28
C’est donc un instrument extrêmement flexible du fait de la variété des questions pouvant être
posées.

Aujourd’hui avec l’avènement d’Internet, nous découvrons un nouveau mode d’administration :

l’auto administration du questionnaire en ligne grâce à Google et son service Google Forms par
lequel nous créons des formulaires en ligne que l’on peut partager grâce à un lien. Google Forms
se charge par la suite de collecter et de synthétiser les données.

Dans le cadre de notre étude, nous avons utilisé le service Google forms pour créer nos formulaires
en ligne que nous avons envoyé à notre échantillon par mail et sur les réseaux sociaux.

Notre questionnaire comprend des questions fermées à choix multiple, des questions fermées à
choix unique, des questions à échelle de Likert et des questions ouvertes.

2.2.3.4. Outils de traitement des données

Un outil de traitement de données est un logiciel ou une méthode utilisée pour organiser,
analyser et interpréter les données collectées dans une étude de recherche ou une enquête. Les
outils de traitement de données peuvent être qualitatifs ou quantitatifs en fonction de la nature
des données, et ils permettent de faciliter la prise de décision en fournissant des informations
précieuses pour répondre aux questions de recherche. Il s’agit de ;

- Les analyses statistiques :

Ils consisteront en une analyse quantitative des données collectées à travers les enquêtes
de satisfaction et les indicateurs de performance commerciale. Ces analyses permettront de
mesurer l'efficacité des ventes actuelles de la compagnie et d'identifier les opportunités
d'amélioration.

- Les logiciels :

Pour les besoins de notre étude, notamment pour le traitement des informations recueillies,
nous avons eu recourt à deux logiciels à savoir :

- Le logiciel Word pour la mise en forme et la correction des données de textes telles que les
réponses aux enquêtes de satisfaction

29
 - Le logiciel Excel pour la création de tableaux de données, l'analyse de données
quantitatives, la création de graphiques et la visualisation de données .
2.2.4. La zone d’étude

Une zone d'étude est un territoire géographique ou un cadre spatial défini où une
recherche ou une enquête est menée. Elle peut être de différentes tailles et formes, selon les
objectifs de l'étude et les caractéristiques de la population cible. Dans le cadre d'une étude de
marché ou d'une enquête sociologique, la zone d'étude peut être un quartier, une ville, une
région ou même un pays entier. Elle permet de délimiter clairement le terrain d e recherche et
de sélectionner l'échantillon à étudier. Notre étude s’est déroulée principalement dans la ville
d’Abidjan.

2.2.5. Les limites de l’étude

Les limites d'une étude se réfèrent aux aspects qui restreignent la portée de l'étude et
qui pourraient affecter la validité et la fiabilité de ses résultats.

La contrainte la plus importante est en relation avec le temps jugé insuffisant du fait des
responsabilités et engagements professionnels auxquels nous étions tenues. La seconde difficulté
se situe au niveau de la réticence et la difficulté des clients ou des prospects à répondre aux
questionnaires, ce qui a eu un impact sur la qualité des données collectées.

Conclusion partielle

Dans le souci mener à bien notre étude, nous avons opté pour une méthode à quatre (04)
étapes : la description du processus de vente, le diagnostic de la compagnie, la mesure de
l’efficacité de la force de vente et la proposition d’un nouveau modèle de ventes. Ces phases ont
nécessité l’utilisation des outils d’analyse, de collecte et de traitement de données dont la méthode
d’observation, les entretiens, l’analyse documentaire, l’analyse SWOT, PESTEL, les 5 forces de
PORTER, le diagramme d’ISHIKAWA et de PARETO, les indicateurs de performance, les
enquêtes de satisfaction et Google Forms. Notre étude s’est déroulée principalement dans la zone
d’Abidjan. Cependant notre travail s’est heurté à la contrainte de temps, à la réticence et la difficulté
des prospects à répondre aux questionnaires.
Dans le chapitre suivant nous présenterons les résultats de notre étude.

30
TROISIEME PARTIE :
PRESENTATION DES
RESULTATS

31
 Dans cette dernière partie, il s’agira pour nous, dans un premier temps, de décrire le
processus de vente des produits de micro-assurance de SUNU ASSURANCE VIE. Dans un
second temps, nous passerons au diagnostic interne et externe de la structure afin de ressortir ses
forces et faiblesses ainsi que les opportunités et menaces auxquelles elle fait face. Pour terminer
nous proposerons un nouveau modèle de vente dans l’optique d’aider l’entreprise à atteindre ses
objectifs.
3.1. DESCRIPTION DU PROCESSUS DE VENTE DES PRODUITS DE
MICRO-ASSURANCE DE SUNU ASSURANCES VIE CI

SUNU ASSURANCE VIE Côte d'Ivoire utilise un modèle de distribution de ses produits
de micro-assurance axé sur un partenariat avec des agents. Ce modèle se compose de deux
phases : la phase de conception et la phase de distribution .

3.1.1. La phase de conception

La phase de conception est la première phase du processus de vente des produits. Elle
se divise en trois étapes :

 L’idée

Elle est la première étape de la phase de conception, et elle consiste à générer une idée
pour un nouveau produit de micro-assurance. Cette idée provient de l’équipe commercial de
la compagnie qui la soumet en retour au département marketing.

 L’étude de marché

L’étude de marché est une étape cruciale pour assurer la réussite de la conception du
nouveau produit de micro-assurance. Le département marketing de SUNU ASSURANCE VIE
réalise une analyse approfondie du marché pour évaluer la demande pour le produit proposé,
étudier les concurrents existants et déterminer les caractéristiques de la cible visée.

Cette étude de marché permet également de déterminer le positionnement du produit par rapport
aux autres produits sur le marché et de proposer un prix attractif. Les résultats de l'étude de marché
sont ensuite utilisés pour orienter la conception du produit et pour adapter les caractéristiques du
produit en fonction des besoins identifiés.

Une fois cette étude de marché terminée, le département actuariat entre en jeu. Ce départ ement
est chargé de déterminer les risques liés au produit proposé et de définir les tarifs en

32
conséquence. Les deux départements collaborent ensuite pour créer le produit final. Ce produit
est ensuite proposé aux partenaires, et si nécessaire, réadapté en fonction de la cible.

 L’Adaptation

Une fois que le produit est créé, il est proposé aux partenaires pour qu'ils puissent
l'évaluer. Si nécessaire, le produit peut être réadapté pour répondre aux beso ins de la cible du
partenaire.

3.1.2. La phase de distribution

La phase de distribution est la deuxième phase du processus de vente des produits de

micro-assurance. Elle se divise en plusieurs étapes :

 Formation de la force de vente

La formation de la force de vente est une étape cruciale pour assurer le succès de la
distribution des produits de micro-assurance de SUNU ASSURANCE VIE. La compagnie se
charge de la formation de la force de vente. Cette formation est assurée par des professionnels de
SUNU ASSURANCE VIE, qui transmettent aux commerciaux des partenaires les connaissances
nécessaires sur les produits de micro-assurance, les techniques de vente, et les différentes étapes
du processus de vente. La formation est généralement dispensée sous forme de sessions théoriques
et pratiques, avec des mises en situation pour permettre aux commerciaux de mieux appréhender
les enjeux de la vente de produits de micro-assurance.

 La vente

Dans le cadre de la vente de produits de micro-assurance en partenariat avec des institutions

de microfinance (IMF), la force de vente des IMF joue un rôle crucial. Cette force de vente est
composée de personnes formées et spécialement recrutées pour vendre les produits de micro-
assurance aux clients de l'IMF.
La première étape du processus de vente consiste en la prise de contact avec les clients
potentiels. Dans ce cadre, les membres de la force de vente établissent un premier contact avec les
clients lors de visites de terrain ou par téléphone. Cette étape est fondamentale car elle permet de
susciter l'intérêt des clients et de leur présenter les produits de micro-assurance proposés.

33
 Une fois le contact établi, la force de vente présente les produits de micro-assurance aux
clients potentiels. Pour cela, elle dispose d'argumentaires de vente qui mettent en avant les
avantages de chaque produit proposé. Ces argumentaires sont conçus de manière à être clairs,
concis et convaincants pour les clients potentiels.
La troisième étape consiste à conclure la vente. Dans cette étape, la force de vente répond
aux questions des clients et leur fournit toutes les informations nécessaires pour leur permettre de
prendre une décision éclairée. La force de vente s'assure également que les clients ont bien compris
les termes et conditions de l'offre avant de leur demander de signer le Bulletin Individuel
d’Adhésion (BIA) qui sera envoyé à SUNU ASSURANCE VIE qui se chargera de l’élaboration
de la police d’assurance.
Enfin, une fois la vente conclue, la force de vente enregistre la vente dans le système d'information
de l'IMF. Cette étape est essentielle pour permettre un suivi efficace des ventes et des clients.
 La Communication

La communication est un élément clé pour atteindre les clients potentiels. SUNU
ASSURANCE VIE fait commercialiser ses produits par les Institutions de Microfinance
(IMF). Ces institutions disposent de leurs propres outils de communication. Pour Ces
Institutions de Microfinance, la communication se fait en physique, par appel téléphonique
par le biais des gestionnaires crédit et en agence par des spots télévisés et des flyers.

 Le suivi des ventes

Cette étape de suivi de la vente des produits de micro-assurance en partenariat avec des
IMF est d'une importance capitale pour maintenir la satisfaction des clients et garantir leur fidélité.
Cette étape est assurée conjointement par SUNU ASSURANCE VIE et les IMF partenaires.
La gestion des polices d'assurance est l'une des principales tâches de cette étape. Elle
consiste à vérifier et à maintenir à jour les informations relatives à la souscription des polices
d'assurance. Cette tâche est effectuée par SUNU ASSURANCE VIE en collaboration avec les IMF
partenaires, qui fournissent les informations nécessaires sur les clients et les produits souscrits.
La gestion des réclamations et des remboursements est également une tâche importante de
cette phase. Elle consiste à traiter les réclamations des clients en cas de sinistre et à leur fournir les
indemnisations correspondantes. Cette tâche est également gérée conjointement par SUNU
ASSURANCE VIE et les IMF partenaires, qui sont en charge de collecter les réclamations des

34
clients et de les transmettre à la compagnie d'assurance. Cette dernière est ensuite chargée de les
traiter et de procéder aux remboursements.
En outre, la communication est un élément essentiel de cette phase. Elle permet de
maintenir un lien de confiance avec les clients et de répondre à leurs questions et préoccupations.
Les IMF partenaires sont en charge de la communication avec les clients, mais ils peuvent être
assistés par SUNU ASSURANCE VIE en cas de besoin.
NB : Pour avoir accès au produit, il faut être client des différentes microfinances en partenariat
avec la compagnie.

Après description du processus de vente des produits de micro-assurance de SUNU

ASSURANCE VIE CI en partenariat avec les institutions de microfinance on peut retenir que
le processus de vente de SUNU ASSURANCE VIE comporte deux principales phases que
sont la phase de conception et de distribution. La phase de conception qui consiste à mettre en
place une idée, effectuer une étude de marché pour comprendre les besoins des clients et
adapter une offre en fonction de leurs besoins. Quant à la phase de distribution, elle comprend
la formation des commerciaux sur les différentes offres, sur les stratégies de vente à adopter,
sur les moyens de communication utilisés pour atteindre la cible et sur le suivi des ventes.

Nous passons maintenant au diagnostic interne et externe de la compagnie.

3.2. DIAGNOSTIC INTERNE ET EXTERNE DE LA COMPAGNIE

Le diagnostic interne nous permettra d'analyser les forces et les faiblesses de

l'entreprise, tandis que le diagnostic externe quant à lui nous permettra d'analyser les
opportunités et les menaces de l'environnement externe.

3.2.1. Le Diagnostic interne

Pour notre diagnostic interne, nous utiliserons la matrice SWOT afin de faire ressortir les
forces, les faiblesses, les opportunités et menaces auxquelles l’entreprise fait face.

35
  L’analyse SWOT
- Les Forces (S)

Les forces de SUNU ASSURANCE VIE sont :

- La compagnie bénéficie d'une bonne réputation sur le marché et est considérée comme
une entreprise fiable et de confiance ;
- Elle est l'un des leaders du marché de l'assurance vie en Côte d'Ivoire, avec une part de
marché de 28 % en 2022 ;
- Elle propose une gamme de produits d'assurance vie diversifiée pour répondre aux
différents besoins de sa clientèle ;
- La compagnie dispose d'une équipe d'experts en assurance vie dotés d'une grande
expérience et d'un haut niveau de qualification, lui permettant d'offrir des produits de
qualité à ses clients ;
- La compagnie a une expertise reconnue dans le domaine de la micro-assurance, qui est
une niche en pleine croissance sur le marché ;
- Elle possède un large réseau de distribution et de vente, comprenant des agents
d'assurance, des courtiers et des partenaires commerciaux ;
- La compagnie a mis en place une stratégie de croissance ambitieuse, notamment en
investissant dans de nouveaux canaux de distribution et en élargissant sa présence à
l'international ;
- Elle a établi des partenariats avec des institutions financières locales de premier plan, ce
qui renforce sa position sur le marché et lui permet de proposer des produits et services
innovants à sa clientèle ;
- Elle possède une forte expertise dans la gestion de l’assurance vie ;
- La compagnie possède un site Web et une page Facebook qui compte environ 24 000
followers ;

- Les faiblesses (w)

Les faiblesses de SUNU ASSURANCE VIE CI sont :

- Elle est confrontée à une concurrence accrue sur le marché de l'assurance vie en Côte
d'Ivoire ;

36
 - La complexité de certains produits d'assurance rend la compréhension et la souscription
difficile pour certains clients ;
- Le taux de sinistralité est relativement élevé sur certains segments de marché, ce qui
peut avoir un impact négatif sur la rentabilité de la compagnie ;
- La majorité des clients de SUNU ASSURANCE VIE CI se concentrent dans les zones
urbaines, laissant un potentiel de croissance inexploité dans les zones rurales ;
- Elle dispose d’une force de vente peu impliquée ;
- Une faible communication sur les produits destinés aux particuliers ;
- Les Coûts élevés de fonctionnement en raison de la taille de l'entreprise ;
- Les populations sont réticentes en ce qui concerne l’assurance vie ;
- Les opportunités

En termes d’opportunités au sein de l’environnement nous pouvons citer :

- Le marché de l'assurance vie en Côte d'Ivoire est en constante croissance, offrant ainsi
de nouvelles opportunités de développement pour SUNU ASSURANCE VIE CI ;
- La compagnie peut innover en proposant de nouveaux produits et services pour
répondre aux besoins émergents de sa clientèle, notamment dans le domaine de la
micro-assurance ;
- La demande de produits de micro-assurance est en augmentation, avec une clientèle
cible importante constituée de personnes à faible revenu et de petites entreprises ;
- Les changements démographiques, notamment le vieillissement de la population, offre
des opportunités pour SUNU ASSURANCE VIE CI de proposer des produits
d'assurance vie adaptés aux besoins des personnes âgées ;
- La transformation digitale offre des opportunités pour SUNU ASSURANCE VIE CI
d'élargir son portefeuille de produits, de réduire les coûts opérationnels et d'améliorer
l'expérience client ;
- La défiscalisation de l’assurance vie (pas d’impôts sur les revenus d’assurances) ;
- Les menaces
Au niveau des menaces nous avons :
- Le marché de l'assurance vie en Côte d'Ivoire est très concurrentiel, avec de
nombreuses compagnies d'assurance établies dans le pays, ainsi que des acteurs

37
 internationaux qui cherchent à entrer sur le marché. Cela peut entraîner une pression
sur les prix et la qualité des produits proposés ;
- Le marché de l'assurance en Côte d'Ivoire est soumis à une réglementation stricte qui
peut changer à tout moment. Les modifications de la réglementation peuvent avoir un
impact sur les produits, les prix et les marges de la compagnie ;
- La Côte d'Ivoire est un pays en développement qui a connu des périodes d'instabilité
politique et économique par le passé. Tout événement politique ou économique majeur
pourrait avoir un impact sur le marché de l'assurance en général, et sur SUNU
ASSURANCE VIE en particulier ;
- Avec la numérisation croissante des opérations, la compagnie est exposée aux
cyberattaques qui peuvent causer des pertes financières et porter atteinte à sa
réputation.

L’analyse interne vient de nous donner un aperçu sur les forces et faiblesses de la compagnie
ainsi que les opportunités du marché qui s’offre à la compagnie, sans oublier également les
difficultés qu’elle est susceptible de rencontrer dans la commercialisation de ses produits de
micro-assurance.

3.2.2. Le diagnostic externe

Le diagnostic externe a pour but de permettre à l'entreprise d’avoir une vision plus
complète de son environnement externe et mieux comprendre les opportunités et les menaces
qui se présentent à elle. Pour effectuer notre diagnostic interne, nous utiliserons
principalement deux outils que sont : la matrice PESTEL et les 5 forces de PORTER

 L’analyse PESTEL

Comme défini dans notre méthodologie de recherche, nous avons analysé l’environnement
macroéconomique du secteur de l’assurance vie afin de connaître les facteurs positifs ou négatifs
qui agissent sur lui. Les résultats de notre analyse sont présentés ci-dessous :
- Politique : Depuis plusieurs années maintenant, l’environnement politique de la Côte
d’Ivoire est relativement stable. Le climat dans le pays est favorable pour les affaires et le
développement de l’assurance vie. De plus, la décision des politiques de défiscaliser les
produits d’assurance vie aide à son développement ;

38
- Economique : En 2022, dans le contexte de la crise mondiale, l'économie ivoirienne a
enregistré une croissance du PIB (Produit Intérieur Brut) el estimée à 6,7 %, en baisse
par rapport aux 7 % de 2021. Cette Croissance du PIB peut augmenter la demande de
produits d'assurance, notamment de micro-assurance. En effet, avec une croissance
économique plus forte, les ménages peuvent être plus disposés à dépenser de l'argent
pour se protéger contre les risques et les incertitudes, ce qui peut être bénéfique pour
le secteur de l'assurance en Côte d'Ivoire. De plus, la croissance économiq ue peut
également entraîner une augmentation de l'investissement dans l'économie, ce qui peut
créer des emplois et augmenter la taille du marché de l'assurance.
L’inflation a atteint en moyenne 5,2 % en 2022, la plus élevée de la décennie, en raison de
la hausse des prix des denrées alimentaires, des transports et de l'énergie ce qui peut
affecter négativement le pouvoir d'achat des consommateurs et réduire leur capacité à
payer des primes d'assurance plus élevées.

- Socio-culturel : la population ivoirienne est estimée à un peu plus de 29 millions

d’habitants avec une espérance de vie à la naissance de 57 ans. Les ivoiriens vivent un peu
plus longtemps et ont donc besoin de se constituer un capital de sécurité.
La population ivoirienne est jeune, avec une forte proportion de la population en
dessous de 30 ans, ce qui peut créer une demande pour des produits d'assurance adaptés
aux jeunes.
Le niveau d'éducation et de sensibilisation de la population en matière d'assurance reste
relativement faible, ce qui limite le potentiel de croissance du marché.
La perception et l'acceptation de l'assurance-vie varient selon les cultures et les
communautés en Côte d'Ivoire.
Les changements démographiques, notamment le vieillissement de la population,
offrent des opportunités pour les compagnies d'assurance de proposer des produits
d'assurance vie adaptés aux besoins des personnes âgées
- Technologique : L'innovation technologique est en pleine expansion en Côte d'Ivoire,
avec une forte adoption de la téléphonie mobile et d'internet. Cela peut offrir des
opportunités pour les compagnies d'assurance de proposer des services en ligne et de
développer des produits d'assurance adaptés aux nouvelles technologies.

39
 - Environnemental : Il n’y a quasiment pas de facteurs écologiques ou environnementaux
qui influent sur le secteur de l’assurance vie en CI.
- Légal : Il n’existe pas de lois qui entravent le développement de l’assurance vie et la
micro assurance vie. Le code CIMA lui dédie même son livre VII pour l’encadrer et
légiférer sur tous ses aspects, cela participe à son développement.
 Les 5 forces de PORTER

L'analyse des 5 forces de Porter nous permettra d'identifier les forces concurrentielles qui
influencent les ventes des produits de micro-assurance chez SUNU ASSURANCE VIE CI.

- La concurrence au sein du marché de l'assurance : Il y a une forte concurrence dans le

marché de l'assurance vie en Côte d'Ivoire, en particulier dans le domaine de la micro-
assurance. Les concurrents directs de SUNU ASSURANCE VIE CI sont plusieurs
compagnies d'assurance telles que NSIA Assurance qui occupe une part de marché de
19%, ALLIANZ Assurance qui occupe une part de 15% et SANLAM Assurance 13%,
etc. Il y a également la présence de concurrents indirects tels que les institutions de
microfinance qui offrent également des services d'assurance à leurs clients.
- Le pouvoir de négociation des fournisseurs : Les fournisseurs clés pour les compagnies
d'assurance sont les réassureurs et les prestataires de services. Dans le cas de SUNU
ASSURANCE VIE CI, la compagnie dépend des réassureurs pour couvrir les risques et les
sinistres. Cependant, le pouvoir de négociation des réassureurs est limité car ils sont en
concurrence les uns avec les autres pour obtenir des contrats de réassurance.
- Le pouvoir de négociation des clients : Les clients ont un certain pouvoir de négociation
dans le marché de l'assurance en Côte d'Ivoire. Les clients peuvent facilement comparer les
produits et les services proposés par les différentes compagnies d'assurance et choisir la
meilleure offre. En outre, les clients peuvent facilement changer de compagnie d'assurance
si leurs besoins ne sont pas satisfaits.
- La menace des nouveaux entrants : Le marché de l'assurance en Côte d'Ivoire est assez
réglementé et il y a des barrières à l'entrée telles que les exigences en capital minimum et
les exigences en matière de conformité réglementaire. Cela rend difficile pour les nouveaux
entrants d'entrer dans le marché. Toutefois, il y a toujours une menace potentielle d'entrée
de nouveaux acteurs sur le marché.

40
 - La menace des produits de substitution : Les produits d'assurance ont peu de
substituts directs, mais les clients peuvent choisir d'autres produits financiers tels que
les comptes d'épargne ou les investissements en bourse plutôt que d'acheter une
assurance. Les institutions de microfinance peuvent également offrir des produits
similaires tels que les comptes d'épargne ou les prêts qui incluent une assurance pour
les clients.

Après avoir effectué le diagnostic interne et externe de la compagnie, nous avons pu

relever un ensemble de difficultés auxquelles l’entreprise était confrontée tant au niveau
interne et externe. Au niveau interne, elle fait face à un taux de sinistralité élevé, une force de
vente moins impliquée dans la commercialisation des produits de micro-assurance et à des
coûts de fonctionnement élevés en raison de la taille de l’entreprises. Au niveau externe, le
principal problème est la réticence de la population qui a une perception négative du secteur
de l’assurance et la concurrence des acteurs tels que NSIA qui a une part de marché de 20%,
Allianz 15% et SANLAM 13%.
3.3. ANALYSE DE L’EFFICACITÉ DE LA FORCE DE VENTE

Dans cette rubrique il sera question pour nous de présenter les résultats de notre
enquête de satisfaction auprès de notre population cible estimée à 60 personnes afin de
comprendre leurs attentes vis-à-vis des produits de micro-assurance et sur la qualité de service
de la compagnie.

Nous procéderons également à l’évaluation de la performance de la force de vente concernant

la vente des produits de micro-assurance.

3.3.1. Enquête de satisfaction

Cette enquête a été réalisée dans l’optique de mieux connaître les besoins des clients actuels
et potentiels de la compagnie concernant les produits de micro-assurance et de proposer un nouveau
modèle de vente en fonction de leurs attentes et de celles de l’entreprise.

En outre l’enquête a eu pour but spécifique d’en savoir plus sur leurs niveaux de
connaissance de la micro-assurance ainsi que sur les produits de micro-assurance, sur les facteurs
qui les motivent à acheter un produit de micro-assurance, sur la qualité des produits et services de

41
micro-assurance de SUNU ASSURANCE VIE et sur la performance des commerciaux de la
compagnie.

 Caractéristiques sociodémographiques des enquêtés

Cette section traite de l’identification des enquêtés afin de connaître leurs statuts
sociodémographiques selon les différentes variables à savoir le sexe, l’âge et la catégorie
socioprofessionnelle

 Identification des sondés selon le sexe et l’âge

Graphique 1 : Répartition de l’échantillon selon le sexe

Le graphique indique que la population interrogée comporte 46,7% de femmes et 53,3% d’hommes

Graphique 2 : Répartition des enquêtés par tranche d’âge

Ce graphique nous indique 41,7% des enquêtés ont un âge compris entre 18 et 30 ans, 31,7% ont
un âge compris entre 31 et 50 ans et 26,7% entre 51 et 70 ans

Graphique 3 : Répartition des sondés selon la catégorie socioprofessionnelle

42
Parmi la population étudiée, 36,2% sont des étudiants, 15,5% sont des retraités, 12.1% sont des
employés et des commerçants et chefs d’entreprise, 8,6% sont des cadres et 5.2% sont des ouvriers,
des agriculteurs, pêcheurs et éleveurs.

 Connaissance des enquêtés au sujet de la compagnie et des produits de micro-

assurance
 Connaissance de SUNU ASSURANCE VIE

Graphique 4 : Répartition des sondés selon qu’ils connaissent ou non SUNU ASSURANCE

Ce graphique nous révèle que l’entreprise SUNU ASSURANCE VIE est connue 86% de nos
enquêtés. Il n’y a que 24% de l’échantillon qui ont affirmé ne pas connaître la structure. La
compagnie est relativement bien connue parmi les participants à l'enquête. La majorité des
enquêtés sont familiers avec elle.

 Moyen de découverte de la compagnie

Graphique 5 : Répartition des sondés selon le moyen de découverte de la compagnie

Les différents moyens par lesquels notre cible a découvert SUNU ASSURANCE VIE CI sont :
41.2% par la bouche à oreille, 37.7% par la publicité, 19,6% par recommandation d’un ami ou
d’un membre de la famille et 2% à l’école.

43
  Connaissance de la micro-assurance

Graphique 6 : Répartition des sondés ayant entendu parlé de la micro-assurance

Le graphique révèle que 63,8% des enquêtes n’ont jamais entendu parler de la micro-assurance et
seulement 36.2% ont déjà entendu parler de la micro-assurance. Ces résultats nous expliquent que
la micro-assurance est méconnue de la majorité des enquêtés.

 Les critères prioritaires dans le choix d’un produit d’assurance

Graphique 7 : Avis des sondés sur les critères susceptibles de les pousser à choisir un produit
d’assurance

Le graphique révèle que les principaux facteurs susceptibles d’amener les enquêtés à choisir un
produit d’assurance sont : la qualité de couverture avec un taux de 37.3%, le montant des primes
et la réputation de la compagnie avec un taux de 25.4% et la simplicité de souscription avec un
taux de 11.9%. Ces résultats suggèrent que les enquêtés accordent une grande importance à la
qualité de couverture, au montant des primes et à la réputation de la com pagnie lorsqu'ils
choisissent un produit d'assurance.

44
  Souscription à un produit de micro-assurance

Graphique 8 : Répartition des sondés ayant déjà souscrit à un contrat de micro-assurance chez
SUNU ASSURANCE VIE

Le graphique montre que seulement 48% des enquêtés ont déjà souscrit à un produit de micro-
assurance de micro-assurance de SUNU ASSURANCE VIE contre 52% qui n’ont jamais souscrit
un contrat chez SUNU ASSURANCE VIE. Ces résultats du graphique indiquent un niveau
modéré de souscription au produit de micro-assurance de SUNU ASSURANCE VIE CI.

 Evaluation de la qualité des produits de micro-assurance de SUNU ASSURANCE

VIE

Graphique 9 : Répartition de la note des sondés ayant déjà souscrit aux produits de micro-
assurance

Le graphique révèle que 50% des enquêtés qui ont déjà souscrit au produit de micro- assurance de la
compagnie lui ont attribué une note de 7 qui indique une satisfaction élevée, 33.3% lui ont attribué une
note de 5 qui indique un niveau de satisfaction neutre, 8.3% lui ont attribué une note de 8 qui indique un
niveau de satisfaction élevée, également 8.3% lui ont attribué une note de 6 qui implique un niveau de
satisfaction modéré. Ces résultats suggèrent une satisfaction globale relativement élevée avec
les produits de micro-assurance de SUNU ASSURANCE VIE CI,

45
  Raisons de la non-souscription aux produits de micro-assurance

Graphique 10 : Répartition de l’avis des sondés sur la non-souscription des produits de micro-
assurance de SUNU ASSURANCE VIE

Le graphique révèle que 61.5% des enquêtés manque d’informations sur les produits, 23.1%
manque de confiance envers l’entreprise, 7.7% ne sont pas intéressés pas les produits et trouvent
les produits trop chers.
 La force de vente de la compagnie
 Contact des enquêtés avec les commerciaux

Graphique 11 : Répartition des sondés ayant déjà eu un contact avec les commerciaux

Le graphique montre que 60,3% des enquêtés ont déjà eu un contact avec les commerciaux de la
compagnie contre 39,7% qui n’ont jamais eu de contact avec les commerciaux. Ces résultats
indiquent que les commerciaux de la compagnie sont actifs.

 Evaluation de l’expérience avec les commerciaux

Graphique 12 : Répartition de l’évaluation selon les sondés

46
Le graphique révèle que 43.6% trouvent l’expérience positive, 25,6% la trouve moyenne, 28,2%
la trouve négative et 2,6% la trouve très positive. Ces résultats indiquent que l'expérience globale
est mitigée, avec des aspects positifs, des aspects négatifs et des opinions plus neutres.

 Evaluation de la qualité d’information fournit par les commerciaux

Graphique 13 : Répartition de la qualité de l’information selon les enquêtés

Ce graphique indique 44 ,7% affiche une satisfaction moyenne face à la qualité des informations
des commerciaux sur les produits de la compagnie, 28.9% sont satisfaite des informations des
commerciaux sur les produits ,23.7% sont insatisfaite et 2,6% sont satisfaite. Ces résultats décrit la
satisfaction et l'appréciation des enquêtés quant à la qualité des informations fourn ies par les
commerciaux de SUNU ASSURANCE VIE CI sur les produits de la compagnie avec une part
importante d'enquêtés exprimant une satisfaction moyenne et des opinions variées .
 Evaluation de la qualité de service de SUNU ASSURANCE VIE
Graphique 14 : Note des enquêtés sur la qualité de service de la compagnie

Le graphique révèle que 34,8% ont attribué une note de 7 à la qualité de service de la compagnie
qui un niveau de satisfaction élevée, 17,4% ont attribué une note 8 qui implique aussi un niveau de
satisfaction élevée, 13.3% ont attribué une note de 6 et 5 qui implique une satisfaction neutre, 8,7%

47
qui ont attribué une note 4 qui implique une faible satisfaction , également 8,7% qui ont attribué
une note 9 qui implique une satisfaction élevée et 4.3% qui ont attribué une note de 3 qui implique
une satisfaction faible. Ces résultats montrent une diversité de niveaux de satisfaction envers la
qualité de service de SUNU ASSURANCE VIE CI, allant de satisfaction élevée à neutre ou
faible,

Après notre enquête de satisfaction qui nous a donné une vue globale sur l’attente de la cible
concernant les produits d’assurance et la qualité de services de la compagnie, nous passons à
présent à l’analyse de la performance de la force de vente de la compagnie.

3.3.2. Analyse de la performance de la force de vente

Dans le cadre de notre étude, l'analyse de la performance commerciale de la force de vente
nous permettra d'évaluer l'efficacité de la stratégie de vente actuelle et de déterminer les actions à
mettre en place pour améliorer les résultats de vente de la compagnie. Elle nous permettra
également d'identifier les forces et les faiblesses de l'équipe de vente, ainsi que les opportunités et
les menaces du marché, pour pouvoir proposer des solutions adaptées à la situation. De plus, cette
analyse nous permettra d'avoir une vue d'ensemble sur les résultats de vente des deux produits de
micro-assurance (Compte parrainé Famille et DCE) commercialisés par les partenaires de la
compagnie (ADVANS et FIDRA), ce qui nous permettra de déterminer les actions à mettre en
place pour améliorer les ventes de ces produits.
Pour mesurer l’efficacité des partenaires sur la commercialisation des différents produits nous
allons analyser le chiffre d’affaires des deux produits commercialisés par les partenaires sur une
période de 5 ans c’est-à-dire de 2018 à 2022.
 Analyse comparative du chiffre d'affaires des produits de micro-assurance
Le chiffre d'affaires (CA) est un indicateur financier qui représente le montant total des
ventes réalisées par une entreprise sur une période donnée. Il correspond donc à la somme des
produits ou services vendus multipliés par leur prix de vente unitaire. Dans le domaine de
l'assurance vie, le chiffre d'affaires peut être défini comme la somme des primes d 'assurance
collectées par une compagnie d'assurance sur une période donnée. Il s'agit donc du montant
total des cotisations versées par les assurés pour couvrir les risques auxquels ils sont exposés.
Dans le cadre de notre étude, l'analyse du chiffre d'affaires est donc pertinente, car elle
permettra de comprendre la performance commerciale de la compagnie, ainsi que celle de ses
partenaires IMF. En utilisant les données de chiffre d'affaires des différents produits et

48
partenaires sur une période donnée, nous pourrons évaluer leur évolution, leur contribution
respective à la croissance du chiffre d'affaires global et identifier les facteurs qui ont influencé
ces résultats.
 Analyse de l’évolution du chiffre d’affaire du produit compte parrainé
Famille
Pour comparer la performance des deux partenaires sur le produit nous allons déterminer
le taux de croissance du chiffre d’affaire de chaque partenaire sur la période des 5 ans afin de
déterminer s'il y a des différences significatives dans leur capacité à vendre ce produit. Cette
comparaison nous aidera à identifier les forces et les faiblesses de chaque partenaire et à
déterminer les stratégies à adopter pour améliorer les ventes de ce produit.
Le taux de croissance du chiffre d’affaire est obtenu par la formule suivante :

Taux de croissance du CA année N = ((CA année N – CA année N-1) / CA année N-1) x 100

Tableau N°4 : Evolution du chiffre d’affaire du compte parrainé Famille de ADVANS et FIDRA
Année Chiffre d’affaire Chiffre d’affaire Taux de Taux de
compte parrainé compte parrainé croissance croissance
ADVANS FIDRA compte parrainé compte parrainé
ADVANS (%) FIDRA (%)
2018 118 429 849 173 411 550

2019 149 065 795 233 537 850 25,87 34,67

2020 108 718 516 272 724 800 -27,07 16,78

2020 115 799 084 299 596 050 6,51 9,85

2022 129 622 323 317 965 500 11,94 6,13

Source : Entreprise

49
Graphique 15: Evolution du chiffre d'affaire du compte parrainé Famille de SUNU
ASSURANCE VIE
350 000 000

300 000 000

250 000 000

200 000 000

150 000 000

100 000 000

50 000 000

0
2018 2019 2020 2021 2022
Année

Compte parrainé ADVANS Compte parrainé FIDRA

 Analyse et interprétation de l’évolution du chiffre d’affaire du

compte parrainé de ADVANS
En examinant le graphique d’évolution du chiffre d’affaire généré par le partenaire
ADVANS sur le produit compte parrainé, on constate une forte croissance de 25,87 % en 2018
et 2019 qui est dû au fait que les commerciaux de SUNU ASSURANCE VIE représentaient la
principale force de vente du partenaire. La présence des commerciaux au sein des agences du
partenaire a eu effet sur les ventes du partenaire car ceux-ci ont bénéficié d’une formation de
qualité et ont acquis de l’expérience au fil des années ce qui leur permet d’être plus efficace.

Cependant en 2020 on note une baisse importante de 27,07% engendré par la pandémie de
COVID-19 qui a bouleversé l’économie et qui a eu un impact considérable sur le secteur de
l’assurance.

En 2021, la tendance est inversée avec une légère augmentation de 6,51% marqué par la
reprise des activités après la période de COVID-19 et par le lancement de challenge visant à
booster la performance de la force de vente. Le partenaire a également mis en place une
politique de renouvellement des contrats d’assurance des clients en leur incitant à
l’investissement afin de rencontrer moins de difficulté lors du renouvellement de leurs

50
contrats. Cette politique de renouvellement a pris du temps avant d’apporter ses fruits car en
2021, elle a affiché un taux de 15%.

En 2022, on relève une croissance de 11,94% qui s’explique par la multiplication des
challenges et par l’augmentation du taux de renouvellement qui passe de 15 à 95%

 Analyse et interprétation de l’évolution du chiffre d’affaire du

compte parrainé de FIDRA

Les taux de croissance du compte parrainé FIDRA, indique une forte croissance de 34,67
% en 2018 et en 2019 grâce à la communication déployée pour atteindre une plus grande cible.
Cependant on note une croissance plus modérée de 16,78 % en 2020 dû à la pandémie de
COVID-19 qui a entraîné un ralentissement des activités.

En 2021 on remarque encore une croissance plus faible de 9,85 % qui s’explique par la reprise
des activités après la période de COVID-19, mais aussi par une absence de stratégie
commerciale visant à promouvoir les produits suite à la période post COVID-19 et à un taux
de sinistralité élevée car l’offre est souscrite en majorité par les personnes âges. On remarque
la présence de concurrent sur le marché comme ALLIANZ qui propose pratiquement la même
offre.

En 2022 on souligne une croissance de seulement 6,13 % qui est toujours dû à l’absence de
mise en place d’une stratégie commerciale visant à augmenter le chiffre d’affaires, d’un taux
de sinistralité élevée et de la présence d’autres concurrents sur le marché.

 Le taux de croissance moyen pour le produit compte parrainé

Le taux de croissance moyen représente la croissance annuelle moyenne d'un indicateu r

sur une période donnée. Il est calculé en prenant en compte le taux de croissance de chaque
année de la période étudiée, puis en divisant la somme de ces taux par le nombre d'années.

La formule du taux de croissance moyen est : (Taux de croissance de l'année N / N) + (Taux de

croissance de l'année N-1 / N) + ... + (Taux de croissance de l'année N-k / N) Où N est le nombre
d'années prises en compte pour le calcul du taux moyen de croissance et k est le nombre d'années
antérieures à l'année N incluses dans le calcul. Ensuite, le résultat obtenu est divisé par le nombre
total d'années prises en compte pour obtenir le taux de croissance moyen.

51
Le taux moyen de croissance du compte parrainé famille ADVANS est de 4,31 %, ce qui
indique une croissance relativement lente des ventes de ce produit. D'autre part, le taux moyen
de croissance du compte parrainé famille FIDRA est de 16,86 %, ce qui indique une croissance
plus rapide des ventes de ce produit.

 Analyse de l’évolution du chiffre d’affaire du produit DCE

Tableau N°5 : Evolution du chiffre d’affaire du DCE de ADVANS et FIDRA
Année Chiffre Chiffre Taux de Taux de
d’affaire DCE d’affaire DCE croissance croissance
ADVANS FIDRA DCE ADVANS DCE FIDRA
(%) (%)
2018 215 792 322 283 241 063

2019 272 253 621 338 641 558 26,16 19,56

2020 333 959 368 193 973 465 22,66 -42,72

2020 405 949 119 380 565 589 21,56 96,19

2022 428 176 862 11,89 12,51

454 209 934

Source : Etudiant sur la base de données reçue de l’entreprise

Graphique 16 : Evolution du chiffre d’affaire du Produit DCE

500 000 000

450 000 000
400 000 000
350 000 000
300 000 000
250 000 000
200 000 000
150 000 000
100 000 000
50 000 000
0
2018 2019 2020 2021 2022
Année

DCE ADVANS DCE FIDRA

52
  Analyse et interprétation de l’évolution du chiffre d’affaires du produit DCE de
ADVANS
En 2018 et2019, le taux de croissance des ventes était de 26,16% qui se justifie par des
difficultés de gestion interne chez le partenaire, réhabilitation de la politique de prêt et mise
en place d’action commerciale pour inciter les clients ç prendre plus de prêt.

L’année 2020 est marquée par la crise de COVID-19 qui aura une incidence sur le chiffre
d’affaires de la compagnie. Cette période est également marquée par la modification des
garanties de bases au niveau des prêts qui a impacté la vente du DCE. Au cours de cette année
le taux de croissance était de 22,66%

En 2021, on observe un taux de croissance de 21.56% qui s’explique par la lente reprise des
activités dû à la période du COVID-19. Ce faible taux s’explique aussi par le fait que
l’entreprise avait entamé une nouvelle politique d’extension qui avait pour but de créer
plusieurs agences sur le territoire national. Cette nouvelle politique a exigé le déboursement
de somme colossale pour la communication, les locaux et la main d’œuvre.

En 2022, on remarque un faible taux de croissance de 11,89% qui s’expriment par le faible
résultat de la nouvelle stratégie d’extension de l’activité qui n’avait pas encore donné ces
fruits.

 Analyse et interprétation de l’évolution du chiffre d’affaires du produit DCE de

FIDRA
En examinant les taux de croissance du produit DCE pour FIDRA, on peut observer une
forte croissance de 19,56 % de 2018 à 2019, qui s’expliquent par des partenariats signés avec
des institutions d’assistance aux personnes retraités qui représentent la principale cible de la
compagnie. Cette période est également marquée par un taux élevé de renouvellement des
prêts.

En 2020, on note une chute importante du taux de croissance 42,72 % d û à la période de

COVID-19 qui a entraîné un arrêt d’octroi de prêt par le partenaire à sa cible.

53
En 2021, on observe un taux de croissance fulgurant de 96,19% qui s’explique par la repri se
des activités suite à la période de COVID-19 et à la création de nouvelle gamme de prêt
destinée à la cible.

En 2022, on observe un taux relativement bas de 12,51% qui se justifie par l’absence
d’engouement au niveau de certaines gammes lancées par le partenaire.

 Le taux de croissance moyen pour le produit DCE

Le taux moyen de croissance du DCE de ADVANS est de 20.57% et celui de FIDRA
21,39% indiquent tous deux une augmentation des ventes au fil des années, avec une
croissance plus rapide pour FIDRA.

3.3.3. Identification et hiérarchisation des causes à l’origine de la baisse des ventes

des produits de Micro-assurance de SUNU ASSURANCE

Pour l’identification et la hiérarchisation des causes à l’origine de la faible croissance des

ventes des produits de micro-assurance de SUNU ASSURANCE VIE, nous avons décidé de
procéder à l’élaboration d’un diagramme d’Ishikawa et de Pareto afin de mieux nous concentrer
sur les problèmes les plus importants et de formuler des recommandations appropriées pour
améliorer les performances de vente de la compagnie.

3.3.3.1. L’analyse d’Ishikawa

L'analyse d'Ishikawa sur la baisse des ventes met en évidence plusieurs causes possibles. En
examinant les 5M (Méthode, Matière, Matériel, Milieu et Main-d'œuvre), nous avons identifié
les causes suivantes :

 Méthode:
- Difficultés à comprendre les termes de l'offre pour les clients potentiels
 Main d’œuvre
- Manque de formation théorique et de compétences des agents de vente
- Manque de formation continue sur les nouveaux produits et les techniques de vente
- Manque de communication sur les avantages et la valeur ajoutée des produits
 Matière:
- Lenteur dans la création des polices

54
 - Documentation complexe pour les clients
 Materiel:
- Dysfonctionnement récurrent du logiciel métier de la compagnie
- Absence d'outils de communication numérique
 Milieu:
- Multiplicité des acteurs et des offres sur le marché
- Perception négative de l'assurance dans certains segments de marché

Figure N°1 : Diagramme d’Ishikawa

Main d’œuvre Matière
Méthode

Faible Lente création

Incompréhension implication des polices
de l’offre
Baisse des ventes
Dysfonctionnement du Perception négative
logiciel métier de l’assurance
Faible communication La concurrence

Matériel Milieu
Source : Etudiant
c
Après l’analyse des causes ayant un impact considérable sur la vente des produits de micro-
assurance, nous passons à présent à la hiérarchisation des causes.

3.3.3.2. Analyse de Pareto des facteurs influençant la vente des produits de micro-
assurance
Dans le souci de savoir quel facteur influence le plus la vente des produits de micro-
assurance, nous avons décidé de mener une enquête auprès des responsables de la force de vente.
Nous leurs avons demandé d’attribuer une note à chaque cause identifier à partir du diagramme
d’Ishikawa allant de 1 à 10.

55
  Tableau d’analyse des facteurs influençant la vente des produits de
micro-assurance
Nous présentons, dans l’ordre décroissant, la récurrence de chaque facteur c’est-à-dire le nombre de
fois qu’il apparaît dans l’ensemble des réponses des enquêtés, le pourcentage d’apparition de chaque
facteur et le pourcentage cumulé à travers le tableau suivant :

Tableau N°6 : Poids des facteurs sur la baisse des ventes

Facteurs influençant Récurrence Pourcentage Pourcentage cumulé
la baisse des ventes
La force de vente 8 26% 26%
Perception de 7 20% 46%
l'assurance
La concurrence 6 17% 63%
Communication 6 14% 77%
L'offre 3 9% 86%
Logiciel métier 3 9% 94%
création des polices 2 6% 100%
Total 35 100%
Source : Etudiant
Le tableau montre que le manque de qualification de la force de vente est à l’origine de 26% de la
baisse des ventes de produit de micro-assurance de la compagnie, la perception négative de
l’assurance est à la base de 20% de la baisse des ventes des produits de micro-assurance, la
concurrence contribue à 17% de la baisse des ventes des produits de micro-assurance, la
communication contribue à hauteur de 14%, l’incompréhension de l’offre et le dysfonctionnement
du logiciel métier contribue à 9% et pour terminer la lenteur dans la création des polices contribue
à 6% de la baisse des ventes des produits de micro-assurance.

56
  Le diagramme de Pareto
Le diagramme de Pareto, illustré par le graphique 11, donne une représentation graphique des
données du tableau d’analyse précédent. Il est composé de deux axes :
- l’axe des abscisses représente les causes (les facteurs qui influencent la souscription) ;
9 120%

8 - l’axe des ordonnées représente leur importance en nombre et en pourcentage cumulé.

Graphique N°17 : Diagramme de Pareto 100%
7

6 80%

5
60%
4

3 40%

2
20%
1

0 0%
La force de Perception de La concurrence Communication L'offre Logiciel métier création des
vente l'assurance polices

Récurrence Pourcentage cumulé

Il ressort du diagramme de Pareto que :
- 4 facteurs sur 7 sont à l’origine de 77% de la baisse des ventes des produits de micro-
assurance, il s’agit de la force de vente, de l’image négative de l’assurance, de la
concurrence et de la communication.
- 3 facteurs sur 7 sont à l’origine de 23% de la baisse des ventes des produits de micro-
assurance, il s’agit de l’offre, du logiciel métier et de la création des polices.
-
Après une enquête de satisfaction pour mesurer l’efficacité de la force de vente auprès des
clients actuels et potentiels de la compagnie, nous remarquons que 28.2% trouvent
l’expérience avec les commerciaux négatifs et 44 ,7% affiche une satisfaction moyenne et 23.7%
sont insatisfaite face à la qualité des informations des commerciaux sur les produits de la
compagnie. Après cette enquête de satisfaction l’analyse des ventes des deux partenaires que sont
ADVANS et FIDRA a révélé que les deux partenaires ont connu une baisse importante des ventes
au cours de l’année 2020 suite à la pandémie de COVID-19 qui a impacté fortement l’économie
ivoirienne. Après avoir identifié et hiérarchiser l’ensemble des causes susceptibles d’être à l’origine
de la baisse des ventes, nous avons pu repérer quatre principales causes qui auraient un impact
négatif sur les ventes de la compagnie. Il s’agit entre autre de la concurrence, l’absence de

57
motivation de la force de vente, la perception négative de l’assurance et une stratégie de
communication peu efficace. Ces causes sont à l’origine de 77% de la baisse des ventes.

Après avoir identifié les facteurs étant à l’origine de la baisse des ventes des produits de micro-
assurance de la compagnie, nous passons à présent à la présentation d’un nouveau modèle de vente
qui sera adapté aux besoins des clients actuels et potentiels.

3.4. PROPOSITION D’UN NOUVEAU MODELE DE VENTE

Il sera question de faire des suggestions pour améliorer les ventes des produits de
micro-assurance de la compagnie dans le but de l’aider à atteindre pleinement ses objectifs
sur le marché de la micro-assurance. Cela se fera à travers un nouveau modèle qui retrace les
objectifs commerciaux, précise les cibles, le positionnement, la proposition de valeur et met
en place une stratégie de mix marketing de qualité

3.4.1. Objectifs commerciaux

Dans le cadre de notre étude, nous avons établi des objectifs commerciaux SMART
afin de guider nos efforts et de mesurer notre progression. Ces objectifs sont spécifiques,
mesurables, atteignables, Réaliste et limités dans le temps. Nous présentons ci -dessous le
tableau récapitulatif de ces objectifs, comprenant leur description, la méthode de mesure
associée et leur formulation SMART correspondante.

58
Tableau N°7 : Tableau présentant les objectifs commerciaux à atteindre
Objectif Commercial Description Méthode de Mesure Objectif SMART

Augmentation des ventes Augmenter le volume

- Chiffre d'affaires, Augmenter le chiffre
- Nombre de polices
global de ventes des d'affaires de 25% d'ici la
vendues,
produits de micro- - Primes collectées fin de l'année en cours
assurance de la
compagnie
Cibler et attirer de Nombre de nouveaux Augmenter le nombre de
clients acquis,
nouveaux clients pour la nouveaux clients de 20%
Acquisition de nouveaux -Taux de conversion des
clients compagnie d'ici la fin de l'année en
prospects en clients
cours
Augmenter la part de
Augmenter la part de
- Part de marché
marché de la compagnie marché de 40% dans les
globale,
Pénétration du marché dans les segments ou les
- Part de portefeuille chez segments ciblés d'ici la
régions spécifiques où se
les clients
situent les partenaires fin de l'année en cours.
Atteindre un taux de
satisfaction client de 90%
Garantir la satisfaction et Enquêtes de satisfaction
et augmenter le taux de
Amélioration de la la fidélité des clients en client - Evaluations de
satisfaction client offrant un service de la qualité du service recommandation de 30%.
haute qualité. Taux de recommandation
d'ici la fin de l'année en
cours
Augmenter le taux de
-Taux de conversion des conversion des prospects
Améliorer l'efficacité et
Optimisation des prospects, de 30% et améliorer la
l'efficience du processus
processus de vente - Productivité des agents
de vente de la compagnie. productivité des agents de
de vente
vente de 50%
Source : Etudiant
3.4.2. Cible
Notre cible pour l’élaboration d’un nouveau modèle de vente sera composée des
travailleurs informels, des jeunes professionnels, des familles à faible revenu et des personnes
âgées.

59
La décision de choisir spécifiquement cette cible repose sur plusieurs facteurs stratégiques :

 Potentiel de Marché:

Ces segments de population représentent une part significative de la population ivoirienne.

Les travailleurs informels, les jeunes professionnels, les familles à faible revenu et les
personnes âgées sont des groupes démographiques importants qui ont des besoins spécifiques
en matière de protection et d'assurance.

 Besoins non satisfaits :

Ces segments de population sont souvent sous-assurés ou non assurés en raison de

contraintes financières ou d'un accès limité aux produits d'assurance traditionnels. En se
concentrant sur ces segments, la compagnie d'assurance peut répondre à un besoin réel du
marché en offrant des produits et des services adaptés à leurs besoins et à leurs capacités
financières.

 Croissance économique :

Les travailleurs informels et les jeunes professionnels représentent des segments en

croissance dans l'économie ivoirienne. En leur offrant des produits d'assuran ce abordables et
adaptés à leurs besoins, la compagnie d'assurance peut se positionner pour bénéficier de leur
croissance économique future et devenir un partenaire de confiance pour leur sécurité
financière.

 Responsabilité sociale :

En ciblant les familles à faible revenu et les personnes âgées, la compagnie d'assurance
démontre son engagement envers la responsabilité sociale en fournissant des solutions d'assurance
qui contribuent à la protection financière et au bien-être de ces groupes vulnérables.

 Caractéristiques de la cible

Chaque segment du marché à ses caractéristiques spécifiques que sont :

 Segment des travailleurs informels:

- Groupe de personnes travaillant dans le secteur informel, souvent sans emploi formel ou
sans protection sociale.

60
 - Revenus variables et irréguliers.
- Besoin de solutions financières abordables pour protéger leur famille en cas de décès.
 Segment des jeunes professionnels:
- Jeunes actifs sur le marché du travail, souvent employés dans des secteurs formels.
- Revenus stables, mais peuvent être limités au début de leur carrière.
- Recherche de produits d'assurance vie qui offrent à la fois une protection financière et la
possibilité de constituer une épargne à long terme.
 Segment des familles à faible revenu :
- Ménages à faible revenu, souvent avec des membres dépendants.
- Revenus limités et budgets serrés.
- Besoin d'une assurance vie abordable pour garantir la sécurité financière de leur famille en
cas de décès d'un soutien de famille.
Segment des personnes âgées:
 Personnes âgées, retraitées ou proches de la retraite.
- Revenus fixes ou limités après la cessation d'activité.
- Préoccupations concernant les frais d'obsèques et laisser un héritage pour leurs proches.
3.4.3. Proposition de valeur

Dans le cadre de notre nouvelle stratégie de vente des produits d'assurance, nous avons
élaboré des propositions de valeur spécifiques pour chaque segment de marché, visant à répondre
aux besoins et aux attentes uniques de nos clients potentiels.

Notre proposition pour chaque cible est la suivante :

 Segment des jeunes professionnels:

- Assurance vie combinant protection et opportunités d'épargne à long terme
- Primes abordables adaptées aux revenus limités des jeunes professionnels
- Possibilité de constituer une épargne pour atteindre les objectifs financiers futurs
 Segment des travailleurs informels:
- Couverture d'assurance décès abordable et facilement accessible
- Primes flexibles adaptées aux revenus irréguliers
- Protection financière pour la famille en cas de décès
 Segment des familles à faible revenu :

61
 - Assurance vie essentielle et abordable pour garantir la sécurité financière de la famille
- Primes compétitives correspondant au budget des familles à faible revenu
- Protection financière en cas de décès, assurant la stabilité et le bien-être de la famille
 Segment des personnes âgées :
- Assurance obsèques abordable et adaptée aux besoins spécifiques des personnes âgées
- Couverture spécifique pour les frais d'obsèques, soulageant les préoccupations financières
- Planification de l'héritage de manière responsable pour laisser un héritage aux proches
3.4.4. Positionnement
L'objectif du positionnement dans notre étude est de créer une perception claire et
distinctive de notre offre d'assurance vie par rapport à celle de nos concurrents sur le marché.
Nous cherchons à communiquer les avantages et les caractéristiques uniques de nos produits
aux segments cibles afin de les attirer, de les engager et de les convaincre de choisir SUNU
ASSURANCE Vie.
Tableau N°8 : Tableau de positionnement selon la cible
Cible principale Positionnement
Travailleurs informels SUNU ASSURANCE VIE, le choix numéro un pour
une assurance adaptée aux travailleurs
informels
Jeunes actifs sur le marché du travail SUNU ASSURANCE VIE, le partenaire financier
idéal pour les jeunes professionnels qui veulent
assurer leur avenir et leur épargne
Ménages à faible revenu avec des membres SUNU ASSURANCE VIE, la solution d'assurance
dépendants vie adaptée aux familles à faible revenu,
offrant une protection financière à un prix
abordable
Personnes âgées SUNU ASSURANCE VIE, l'assurance obsèques
de confiance pour les personnes âgées,
garantissant des funérailles dignes et la
tranquillité d'esprit pour leurs proches
Source : Etudiant
3.4.5. Elaboration d’une stratégie mix marketing

Nous présenterons le mix marketing élaboré pour notre étude, comprenant les aspects clés
tels que le produit, le prix, la distribution, la promotion, le personnel et la preuve physique qui
contribueront à la réussite de notre stratégie de vente des produits de micro-assurance sur le
marché de l’assurance vie. La théorie du mix marketing, est un concept largement utilisé dans
le domaine du marketing pour décrire les différents éléments que les entreprises doivent
prendre en compte pour commercialiser efficacement leurs produits ou servic es. Le concept a

62
été développé pour la première fois par Jerome McCarthy dans les années 1960 et a depuis été
largement adopté par les professionnels du marketing.

 Le produit
Les différents produits de micro-assurances seront spécifiquement conçus pour les
différents segments de marché, offrant des solutions personnalisées et abordables qui
répondent aux besoins spécifiques des travailleurs informels, des jeunes professionnels, des
familles à faible revenu et des personnes âgées.

 Segment des travailleurs informels:

- Produit : Assurance vie à primes flexibles adaptées aux revenus variables des travailleurs
informels. Ce produit offrira une protection financière en cas de décès, avec des options de
couverture ajustables en fonction des besoins et des capacités financières de chaque
individu.
- Fonctionnalités : Possibilité de modifier les montants de prime en fonction des revenus
mensuels fluctuants, garantie de versement d'un capital décès en cas de décès prématuré,
assistance et conseils financiers personnalisés pour aider les travailleurs informels à
planifier leur avenir financier.
 Segment des jeunes professionnels:
- Produit : Assurance vie avec options d'épargne et de protection pour les jeunes
professionnels. Ce produit procurera une protection financière en cas de décès et permettra
aux souscripteurs de constituer une épargne à long terme pour leurs projets futurs.
- Fonctionnalités : Possibilité de choisir un montant de prime fixe ou progressive en fonction
de l'évolution de la carrière, allocation d'une partie des primes à des investissements à long
terme pour constituer une épargne, accès à des outils et ressources en ligne pour suivre et
gérer l'épargne.
 Segment des familles à faible revenu :
- Produit : Assurance vie abordable et essentielle pour garantir la sécurité financière des
familles à faible revenu en cas de décès. Il offrira une protection financière pour les
membres de la famille et les personnes à charge, avec des primes adaptées au budget limité
des familles.

63
 - Fonctionnalités : Option de prime mensuelle abordable, garantie de versement d'un capital
décès pour soutenir la famille en cas de décès de l'assuré, assistance pour l'organisation des
funérailles et conseils financiers en cas de besoin.
-
 Segment des personnes âgées:
- Produit : Assurance obsèques pour les personnes âgées, couvrant les frais funéraires et
offrant une tranquillité d'esprit concernant leur héritage.
- Fonctionnalités : Option de prime unique ou mensuelle pour couvrir les frais funéraires,
garantie d'une prestation décès pour faciliter les arrangements funéraires, assistance et
soutien aux proches en cas de décès.
 Le prix
L'objectif de notre politique de tarification est de rendre nos produits d'assurance
accessibles à tous les segments cibles, en proposant des prix compétitifs et des options de
paiement flexibles qui répondent à leurs besoins et capacités financières.

 Segment des travailleurs informels:

- Politique de tarification : Proposer des primes d'assurance vie abordables, calculées en
fonction des revenus variables des travailleurs informels. Offrir des options de paiement
flexibles, notamment des primes mensuelles ajustables en fonction des fluctuations de
revenus. Mettre en place des réductions spéciales pour encourager l'adhésion, telles que des
rabais pour les paiements annuels.
 Segment des jeunes professionnels:
- Politique de tarification : Établir des primes compétitives pour l'assurance vie, en tenant
compte des revenus limités des jeunes professionnels. Proposer des tarifs attractifs pour les
primo-adhérents et offrir des réductions spéciales pour les jeunes professionnels en début
de carrière. Mettre en avant les avantages à long terme de l'assurance vie en termes
d'épargne et de protection financière.
 Segment des familles à faible revenu :
- Politique de tarification : Définir des primes abordables pour répondre aux contraintes
budgétaires des familles à faible revenu. Proposer des options de paiement mensuel avec
des montants adaptés aux budgets restreints. Mettre en place des réductions spéciales pour

64
 les familles, notamment des réductions pour les membres de la même famille ou les polices
d'assurance multiples.
 Segment des personnes âgées :
- Politique de tarification : Offrir des primes compétitives pour l'assurance obsèques, en
tenant compte des revenus fixes ou limités des personnes âgées. Proposer des options de
paiement flexibles, y compris des primes uniques pour ceux qui préfèrent un paiement
anticipé. Mettre en place des réductions spéciales pour les personnes âgées, telles que des
avantages pour une souscription précoce ou une durée de contrat plus longue.
 La distribution (La place)

Afin d'assurer une distribution optimale de ses produits de micro-assurance, elle

doit mettre en place une stratégie de distribution solide et adaptée, visant à atteindre
son public cible de manière efficace et à offrir une accessibilité maximale à ses
solutions d'assurance. Pour ce faire, elle doit s’étendre vers d’autres canaux de
distribution que sont :

- Distribution directe : Compte tenu de la diversité des segments de marché, la distribution

directe peut être une approche efficace pour atteindre les clients. La compagnie peut utiliser
sa propre équipe de vente pour établir des contacts directs avec les travailleurs informels,
les jeunes professionnels, les familles à faible revenu et les personnes âgées. Cela lui
permettra d'établir une relation de confiance avec ses clients potentiels et de fournir des
conseils personnalisés pour répondre à leurs besoins spécifiques.
- Partenariats stratégiques : la compagnie peut également envisager de conclure des
partenariats avec des organisations qui ont déjà accès à son public cible. Par exemple, elle
peut collaborer avec des organisations syndicales, des associations professionnelles, des
institutions financières ou des organismes de bienfaisance qui travaillent directement avec
les travailleurs informels, les jeunes professionnels, les familles à faible revenu et les
personnes âgées. Cela lui permettra de bénéficier de leur réseau et de leur crédibilité pour
atteindre plus efficacement son public cible.
- Canaux en ligne : En parallèle la compagnie doit explorer les canaux en ligne pour
toucher une audience plus large et faciliter les interactions avec ses clients. Elle peut

65
 mettre en place des campagnes de marketing digital ciblées pour augmenter sa visibilité
en ligne et générer des prospects qualifiés.
 Réseaux sociaux :
- Maintenir une présence active sur les principales plateformes de médias sociaux telles que
Facebook, Twitter, LinkedIn et Instagram.
- Publier régulièrement du contenu pertinent, engageant et informatif pour susciter l'intérêt
du public cible.
- Utiliser des visuels attrayants, poser des questions pour encourager les commentaires et
partagez des témoignages ou des succès stories de clients satisfaits.
- Répondre rapidement et de manière personnalisée aux commentaires, aux messages et aux
questions des utilisateurs pour montrer qu’elle se soucie de leur expérience.
 Webinaires et sessions en direct
- Organiser des webinaires ou des sessions en direct pour présenter et discuter des avantages
de l'assurance vie ;
- Choisir des sujets pertinents et attrayants pour son public cible ;
- Réserver du temps pour répondre aux questions et aux préoccupations en temps réel, en
créant une interaction directe avec les participants ;
 Campagnes par email :
- Utiliser une plateforme d'email marketing pour envoyer des campagnes ciblées à la liste de
contact ;
- Segmenter l’audience en fonction de critères tels que l'âge, la profession ou les intérêts, et
personnalisez le contenu en conséquence ;
- Utiliser des appels à l'action clairs pour encourager les destinataires à prendre des mesures,
que ce soit pour demander un devis, planifier un appel ou souscrire à une assurance vie ;

 La promotion
Dans le cadre de la nouvelle stratégie de vente, l’entreprise doit élaborer une approche
de promotion dynamique et efficace pour attirer l'attention de son public cible et susciter leur
intérêt envers les produits de micro-assurance. Cette promotion se fera à travers un ensemble
de moyen que sont :

66
  Les médias locaux :
- Contacter les médias tels que les journaux, les stations de radio et les chaînes de télévision
locales pour promouvoir les différents produits.
- Participer à des émissions de radio ou de télévision pour faire la promotion de la compagnie
 Les réseaux sociaux
- Identifier les réseaux sociaux populaires en Côte d'Ivoire, tels que WhatsApp, Instagram et
Facebook, et les utiliser pour promouvoir les produits.
- Créer du contenu en français ou en langues locales,
- Partager des extraits pertinents des clients satisfait par les offre de la compagnie
- Identifiez des influenceurs ayant un impact sur les réseaux sociaux pour faire la promotion
des produits et la marque de la compagnie.
 Evénements locaux :
- Participer à des événements locaux tels que des salons, des foires commerciales ou des
conférences.
- Utiliser ces occasions pour présenter les offres de la compagnie
- Sensibiliser la population sur les bienfaits de l’assurance
 Partenariats avec des entreprises locales :
- Collaborer avec des entreprises locales pour organiser des promotions croisées ou des offres
spéciales. Cela permettra d'atteindre de nouveaux publics et de bénéficier de la crédibilité
des entreprises locales partenaires.
 Le personnel
Pour ce qui est du personnel l’entreprise doit mettre en place un ensemble d’actions
comme :

 Définir une stratégie de vente claire :

- La compagnie doit commencer par définir une stratégie de vente claire et précise en
fonction des objectifs commerciaux.
- Identifier les segments de marché cibles, les produits à promouvoir et les canaux de vente
à utiliser.
- La stratégie de vente doit être alignée sur la proposition de valeur de la compagnie et mettre
en évidence les avantages uniques des produits de micro-assurance.

67
  Recruter et former une équipe compétente :
- Recruter des professionnels de la vente compétents et motivés, qui ont une bonne
connaissance de l'industrie de l'assurance et des compétences en communication et en
persuasion ;
- Leur fournir une formation approfondie sur les produits de micro-assurance, les techniques
de vente, la gestion des objections et la relation client ;
- Mettre en place un système de récompenses attractif pour reconnaître les performances
exceptionnelles des commerciaux. Cela peut inclure des bonus, des primes, des cadeaux
ou des voyages ;
- Organiser régulièrement des formations pour améliorer les compétences de vente de la
force de vente en investissant dans des programmes de développement professionnel
qui aidera les vendeurs à améliorer leurs connaissances et leurs compétences en vente ;
 Équiper la force de vente :
- Fournir à l’équipe de vente les outils nécessaires pour réussir. Cela peut inclure des supports
marketing tels que des brochures, des présentations, des dépliants et des vidéos de produits.
- S’assurer que les représentants commerciaux ont un accès facile aux informations sur les
produits, les tarifs et les procédures de souscription.
- Ils devraient également disposer d'outils de suivi des ventes et de reporting pour évaluer
leurs performances.
 Développer des relations clients durables :
- Encouragez l’équipe de vente à développer des relations durables avec les clients. Ils
doivent être à l'écoute des besoins des clients, répondre à leurs questions et préoccupations,
et les conseiller sur les produits de micro-assurance qui correspondent le mieux à leurs
besoins. Une approche axée sur le service client et la satisfaction contribuera à fidéliser les
clients et à générer des recommandations positives.
 Mesurer et ajuster les performances :
- Mettre en place des indicateurs clés de performance (KPI) pour suivre les résultats de
l’équipe de vente.
- Mesurer des paramètres tels que le nombre de leads générés, le taux de conversion, le chiffre
d'affaires par représentant, etc. Utilisez ces données pour évaluer les performances

68
 individuelles et collectives, identifier les points forts et les points faibles, et apporter les
ajustements nécessaires à la stratégie de vente.
 Encourager la collaboration et le partage des meilleures pratiques :
- Favoriser la collaboration et le partage des meilleures pratiques au sein de l’équipe de vente.
- Organiser des réunions régulières pour échanger des expériences, des astuces et des
réussites. Cela permettra d'améliorer les compétences de l'ensemble de l'équipe et de
renforcer l'esprit d'équipe.
 Le processus

Dans le cadre de l'élaboration d'une nouvelle stratégie de vente pour les produits de micro-
assurance, il est essentiel de mettre en place un processus de souscription efficace et transparent :

- Commencer par sensibiliser les clients potentiels aux avantages et aux caractéristiques des
produits de micro-assurance.
- Recueillir ensuite les informations nécessaires pour évaluer leur admissibilité et leurs
besoins en assurance.
- Évaluer les risques associés à chaque demande de souscription en utilisant des critères de
sélection appropriés.
- Sur la base de cette évaluation, présenter une proposition d'assurance adaptée aux besoins
spécifiques du client.
- Une fois que le client est satisfait de la proposition, obtenir son accord formel pour la
souscription et facilitez le processus de paiement.
- Émettre la police d'assurance avec toutes les informations pertinentes et fournir un suivi et
un service client de qualité tout au long de la relation.

 La preuve physique

Pour renforcer la confiance des clients et démontrer la valeur des produits de micro-assurance,
il est essentiel de maintenir et d'améliorer les éléments de preuve physique dont l’entreprise dispose
déjà. Il s’agira entre autre de :

- Évaluer régulièrement les locaux, le matériel de marketing et de

- D’adopter de nouvelles idées et technologies pour innover la preuve physique, en intégrant
des éléments interactifs ou numériques, par exemple.

69
 - S’assurer également que le personnel est bien formé et informé sur les produits de micro-
assurance, les témoignages de clients et les certifications. Ils doivent être capables de
communiquer efficacement avec les clients et de répondre à leurs questions de manière
professionnelle.
- Collecter régulièrement de nouveaux témoignages et success stories de clients satisfaits afin
de mettre à jour le matériel de marketing et de communication.
- Mettre en place des mécanismes de suivi de la satisfaction client pour recueillir les
commentaires et suggestions. Cela aidera la compagnie à identifier les domaines
d'amélioration potentiels et à apporter les ajustements nécessaires.
3.3.5. Suivi du processus de vente
Dans le cadre du suivi de l’ensemble des actions de notre nouvelle stratégie, nous
mettrons en place des mesures de contrôle et d'évaluation pour assurer son efficacité et son
adaptation aux besoins du marché
Tableau N°9 : Moyen de contrôle des actions
Moyens de contrôle Indicateurs de performance
Suivi des ventes Chiffre d'affaires global, Chiffre d'affaires par
produit, Chiffre d'affaires par canal de vente
Analyse des taux de conversion Taux de conversion des prospects en clients,
Taux de conversion des visites en ventes
Évaluation de la satisfaction client Taux de satisfaction client, Taux de rétention
client
Suivi des actions marketing Chiffre d'affaires global, Chiffre d'affaires par
produit, Chiffre d'affaires par canal de vente
Évaluation des performances de l'équipe de Nombre de ventes par commercial, Taux de
vente réalisation des objectifs de vente, Temps moyen
de réponse aux demandes clients
Analyse de la concurrence Part de marché par rapport à la concurrence,
Positionnement par rapport aux concurrents,
Évolution des actions marketing des
concurrents
Source : Etudiant
Conclusion partielle
Après description du processus de vente des produits de micro-assurance de SUNU
ASSURANCE VIE CI en partenariat avec les institutions de microfinance on peut retenir que
le processus de vente de SUNU ASSURANCE VIE comporte deux principales phases que
sont la phase de conception et de distribution . A partir du diagnostic interne et externe de la
compagnie, nous avons pu relever un ensemble de difficultés auxquelles l’entreprise était confrontée

70
tant au niveau interne et externe. Au niveau interne, elle fait face à un taux de sinistralité élevé, une
force de vente moins impliquée dans la commercialisation des produits de micro -assurance et à des
coûts de fonctionnement élevés en raison de la taille de l’entreprises. Au niveau externe, le principal
problème est la réticence de la population qui a une perception négative du secteur de l’assurance
et la concurrence des acteurs tels que NSIA qui a une part de marché de 20%, Allianz 15% et SANLAM
13%. Notre enquête de satisfaction pour mesurer l’efficacité de la force de vente auprès des
clients actuels et potentiels de la compagnie, nous a permis de constater que 28.2% trouvaient
l’expérience avec les commerciaux négatifs et 44 ,7% affiche une satisfaction moyenne et 23.7%
sont insatisfaite face à la qualité des informations des commerciaux sur les produits de la
compagnie. Après avoir identifié et hiérarchiser l’ensemble des causes susceptibles d’être à
l’origine de la baisse des ventes, nous avons pu repérer quatre principales causes qui auraient un
impact négatif sur les ventes de la compagnie. Il s’agit entre autre de la concurrence, l’absence de
motivation de la force de vente, la perception négative de l’assurance et une stratégie de
communication peu efficace. Ces causes sont à l’origine de 77% de la baisse des ventes. Pour aider
l’entreprise à croître le volume de ses ventes, nous avons proposé un modèle de vente axé sur des
objectifs commerciaux SMART, sur l’exploitation d’un nouveau segment de marché composé des
travailleurs informels, des jeunes professionnels, des personnes âgées et des ménages à faible
revenu et sur la mise en place d’une stratégie mix marketing qui lui permettra de toucher un plus
grand nombre de cible à travers une politique de promotion axée sur les médias locaux, les réseaux
sociaux, des évènements locaux et des partenariats stratégique avec les entreprises locales.

71
 CONCLUSION
Au terme de notre analyse, il ressort que SUNU ASSURANCE VIE fait face à une baisse
des ventes de ses produits de micro-assurance sur le marché des particuliers. Le but de notre étude
était de contribuer à l’amélioration des ventes des produits de micro-assurance de la compagnie en
identifiant les facteurs susceptibles d’augmenter ses ventes. Pour ce faire nous avons commencé
par élaborer une revue de littérature sur notre sujet afin d’avoir plus d’informations. Cette revue de
littérature était divisée en en trois phases. Dans la première phase nous avons défini les termes clés
de notre sujet que sont : la vente et la micro-assurance. Ensuite nous avons examiné quelques études
de cas sur la vente des produits d’assurance et de micro-assurance afin d’identifier les stratégies et
outils utilisés par les auteurs pour la commercialisation des produits d’assurance. Enfin, nous avons
présenté la compagnie SUNU ASSURANCE VIE CI et procéder à la présentation de notre
département d’accueil qui est la direction marchée des particuliers qui se charge de la vente et de
la souscription des produits de micro-assurance. Pour ce qui est du cadre méthodologique de notre
étude, nous avons formulé deux hypothèses H1 et H2 pour essayer de répondre à notre
problématique. A la fin de cette étude nos deux hypothèses ont été confirmées car la faiblesse des
ventes est due à la concurrence accrue sur le marché et à la perception négative de l’assurance.
Notre méthode d’étude comportait 4 phases dont : La description du processus de vente, le
diagnostic interne et externe de la compagnie, l’analyse de l’efficacité de la force de vente et la
proposition d’un nouveau modèle. La description du processus de vente s’est faite à partir des
entretiens semi-directifs, l’analyse documentaire et l’observation directe. Le processus de vente de
la compagnie comprend deux phases qui sont la phase de conception qui consisté à faire une étude
de marché pour identifier les besoins des clients et la phase de distribution qui regroupe tout ce qui
est formation de la force de vente, la promotion et le suivi des ventes. Le diagnostic interne et
externe à partir de la matrice SWOT, PESTEL et les 5 forces de PORTER stipulent que l’entreprise
fait face à des difficultés internes telles qu’un taux de sinistralité élevé, une force de vente moins
impliquée dans la vente, une concurrence accrue sur le marché qui l’expose à la concurrence
déloyale et une perception négative de l’assurance par les populations. L’analyse de l’efficacité de
la force de vente montre que 44,7% des clients trouvent moyen l’expérience avec la force de vente
et 28,2% trouvent l’expérience négative. A côté de cela, nous avons élaboré une analyse
d’ISHIKAWA et de PARETO afin d’identifier les autres facteurs qui pourraient être à l’origine de

72
la baisse des ventes. Ces analyses nous ont montré que la faible implication de la force de vente, la
concurrence, la perception négative de l’assurance sont à l’origine de 77% de la baisse des ventes.

A la lumière des différentes analyses faites, nous avons recommandé à l’entreprise un

nouveau modèle de vente axée sur des stratégies commerciaux SMART visant à accroitre son
chiffre d’affaire, à cibler et attirer de nouveaux clients, à augmenter la satisfaction client et à
faire face à la concurrence. Nous avons également proposé de s’orienter vers d’autres
segments tels que : les travailleurs informels, les jeunes professionnels, les personnes âgées
et les ménages à faible revenu. Pour terminer nous lui avons proposé de mettre en place une
stratégie mix marketing axée principalement sur la promotion à partir des évènements
locaux, des médias locaux, des réseaux sociaux et des partenariats stratégiques avec des
entreprises locales. Pour le suivi des actions nous avons mis en place des moyens tels que le
suivi des ventes, l’analyse du taux de conversion, l’évaluation de la performance de l’équipe
commerciale et l’analyse de la concurrence. En mettant en œuvre ces recommandations,
SUNU ASSURANCE VIE CI pourra renforcer sa position sur le marché de la micro-assurance
et atteindre ses objectifs de croissance et de rentabilité à long terme.

73
 BIBLIOGRAPHIE
Ouvrages

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rebranding d’une marque : cas de ZECI. Mémoire de fin de cycle pour l’obtention du DUT en

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75 pages

75
 WEBOGRAPHIE

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ligne], URL : https://www.atlas-mag.net/article/la-micro-assurance
- Origine et évolution de la micro-assurance (page consulté le 22 Mars 2023 à 21h37mn),
[en ligne], URL : https://www.galea-associes.eu/2013/12/micro-assurance-origines-et-
evolutions-en-cours/
- Les caractéristiques de la micro-assurance (page consulté le 22 Mars 2023 à 23h13mn),
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- Historique et produits de micro-assurance de SUNU ASSURANCE (page consulté le 03
Avril 2023 à 22h45mn), [en ligne], URL : https://cotedivoire.vie.sunu-group.com/home
- Les outils d’analyse pour faire une étude de marché (page consulté le 13Avril à 20h33mn),
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- Les outils de collecte et de traitement des données (page consulté le 15 Avril 2023 à
15h15mn), [en ligne], URL : https://www.jotform.com/fr/data-collection-methods/
- Elaboration d’une stratégie commerciale (page consulté, le 27 Avril 2023 à 22h50mn), [en
ligne], URL : https://www.salesforce.com/fr/resources/articles/how-to-develop-a-
business-strategy/
- Les 7P du marketing mix (page consulté, le 03 Mai à 23h00mn), [en ligne], URL ;
https://www.leblogdudirigeant.com/mix-marketing-explication-et-mise-en-place/
- Les moyens de suivi d’une stratégie commerciale (page consulté, le 15 Mai 2023 à
01h24mn), [en ligne], URL ; https://www.salesforce.com/

76
 ANNEXES

ANNEXE1 : Prospectus des produits ADVANS

77
ANNEXE 2 : Enquête de satisfaction

78
ANNEXE 3 : Le logiciel métier de la compagnie

79
 TABLE DES MATIERES

SOMMAIRE ................................................................................................................................... I
DEDICACE.................................................................................................................................... II
AVANT PROPOS ........................................................................................................................ III
REMERCIEMENTS ................................................................................................................... IV
LISTE DES ILLUSTRATIONS .................................................................................................. V
LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS ............................................................................. VI
RESUME ..................................................................................................................................... VII
ABSTRACT ............................................................................................................................... VIII
INTRODUCTION ......................................................................................................................... 1
PREMIERE PARTIE : REVUE DE LITTERATURE .............................................................. 4
1.1. APPROCHE CONCEPTUELLE ................................................................................... 5
1.1.1. La vente ..................................................................................................................... 5
1.1.2. La micro-assurance .................................................................................................. 6
1.2. SYNTHESE DE QUELQUES ETUDES ET TRAVAUX PORTANT UR LA
COMMERCIALISATION DES PRODUITS DE MICRO-SSURANCE ............................. 7
1.3. PRESENTATION DE SUNU ASSURANCE VIE CI ................................................ 10
1.3.1. Présentation de la structure d’accueil .................................................................. 10
1.3.2. Organisation ........................................................................................................... 12
1.3.3. Les produits de micro assurance de la compagnie .................................................. 14
Tableau N°2 : Prime à payer et capital garanti DCE .................................................................... 15
DEUXIEME PARTIE : HYPOTHESES ET METHODOLOGIE.......................................... 17
2.1. HYPOTHESES .................................................................................................................. 18
2.2. METHODOLOGIE .......................................................................................................... 18
2.2.1. Méthode .......................................................................................................................... 18
2.2.1.1. La description du processus de vente de la compagnie ............................................... 18
2.2.1.2. Le diagnostic interne et externe de la compagnie ....................................................... 19
2.2.1.3. L’analyse de l’efficacité de la force de vente ............................................................... 19
2.2.1.4. Proposition d’un nouveau modèle de vente .............................................................. 19
2.2.2. Outils d’analyse ............................................................................................................ 19
2.2.2.1. La description du processus de vente ....................................................................... 20
2.2.2.2. Le diagnostic interne et externe de la compagnie.................................................... 21
80
2.2.2.3. La mesure de l’efficacité de la force de vente .............................................................. 23
2.2.2.4. Proposition d’un nouveau modèle de vente ................................................................. 26
2.2.3. Données ........................................................................................................................... 27
2.2.3.1. Nature des données ...................................................................................................... 27
2.2.3.2. Echantillon............................................................................................................ 27
2.2.3.3. Outils de collecte de données ............................................................................. 28
2.2.3.4. Outils de traitement des données .......................................................................... 29
2.2.4. La zone d’étude....................................................................................................... 30
2.2.5. Les limites de l’étude ............................................................................................ 30
TROISIEME PARTIE : PRESENTATION DES RESULTATS ........................................ 31
3.1. DESCRIPTION DU PROCESSUS DE VENTE DES PRODUITS DE MICRO-
ASSURANCE DE SUNU ASSURANCES VIE CI .................................................................... 32
3.1.1. La phase de conception ........................................................................................ 32
3.1.2. La phase de distribution ...................................................................................... 33
3.2. DIAGNOSTIC INTERNE ET EXTERNE DE LA COMPAGNIE ...................... 35
3.2.1. Le Diagnostic interne............................................................................................ 35
3.2.2. Le diagnostic externe ............................................................................................ 38
3.3. ANALYSE DE L’EFFICACITÉ DE LA FORCE DE VENTE ............................. 41
3.3.1. Enquête de satisfaction ........................................................................................ 41
3.3.2. Analyse de la performance de la force de vente............................................... 48
3.3.3. Identification et hiérarchisation des causes à l’origine de la baisse des ventes
des produits de Micro-assurance de SUNU ASSURANCE ............................................... 54
3.3.3.1. L’analyse d’Ishikawa ............................................................................................ 54
3.3.3.2. Analyse de Pareto des facteurs influençant la vente des produits de micro-
assurance 55
3.4. PROPOSITION D’UN NOUVEAU MODELE DE VENTE ..................................... 58
3.4.1. Objectifs commerciaux......................................................................................... 58
3.4.2. Cible ........................................................................................................................ 59
3.4.3. Proposition de valeur ............................................................................................. 61
3.4.4. Positionnement ....................................................................................................... 62
3.4.5. Elaboration d’une stratégie mix marketing ......................................................... 62
3.3.5. Suivi du processus de vente ................................................................................... 70
CONCLUSION ............................................................................................................................. 72

81
BIBLIOGRAPHIE ....................................................................................................................... 74
WEBOGRAPHIE ......................................................................................................................... 76
ANNEXES ..................................................................................................................................... 77
TABLE DES MATIERES ........................................................................................................... 80

82